http://www.21cbh.com/HTML/2011-7-14/zMMDcyXzM1MDYzMQ.html
http://www.yicai.com/news/2011/08/1038911.html
日 前有組織發表報告稱，包括耐克、阿迪達斯、李寧在內的諸多跨國與本土運動品牌產品包含「環境激素」壬基酚聚氧乙烯醚（NPE），這類激素可能導致性早熟，並在一定程度上會抑制雄性體徵的發育。
耐克、阿迪達斯昨日對《第一財經日報》記者給出書面回應，表示NPE含量並未超過行業標準，對人體不構成直接威脅。
壬基酚聚氧乙烯醚（NPEO或NPE）屬於一類名叫烷基酚聚氧乙烯醚(AP)和烷基酚(APEO)的化學物品，是用於工業洗滌和清潔產品洗滌劑中的 常用成分，也用於紡織、造紙、金屬加工、油漆和塗料、農藥等行業。由於在紡織品的洗滌和印染工序中會使用壬基酚聚氧乙烯醚，其細微殘留物會存留在新生產的 服裝和鞋類上。
阿迪達斯在聲明中稱：「有關組織昨天發佈的報告中所提到的檢測結果表明，我們的NPE濃度遠遠低於指標值，從而證明我們所實施的政策是有效的。所檢 測的大部分阿迪達斯產品並未檢測出NPE（9件檢測樣品中的5件均不含有NPE）。阿迪達斯一直嚴格堅持NPE濃度為100ppm的標準。」
捲入有毒物質漩渦的李寧公司有關人士對記者表示，中國目前沒有要求要檢測NPE指標，歐盟REACH標準規定的是每千克含有的NPE不得超過 1000毫克，被抽查的4件李寧產品NPE含量分別為680毫克/千克、9.8毫克/千克、7.1毫克/千克、2.8毫克/千克，均符合歐盟REACH標 準。
耐克公司在書面回覆中表示，根據有關組織的報告，在衣物中檢測出的NPEO水平「對穿著者尚無已知的直接健康的威脅」。但是「由於其潛在的對環境的影響，耐克集團已經將其列入最新的限制物品列表和生產限制物品表中」。
有批評者指出，目前中國包括服裝業在內，在影響消費者身體健康的一些領域，存在標準外嚴內松的情況，出口產品質量標準更高，而內銷產品有關質量要求較低甚至缺失。
http://blog.sina.com.cn/s/blog_6bdb8fda0102dwcw.html
如何規避李寧式錯誤？如何在國際市場與耐克等國際品牌短兵相接？
當安踏憑藉2011年上半年44.5億元營收超越李寧後，匹克集團董事長許景南陷入了深思。
許景南一度認為，李寧不僅是阻擊耐克、阿迪達斯的本土領導型企業，而且還是自己最值得研究的競爭對手。但現在看來，國內行業領導者易位是個常態。匹克會是新領導者安踏的競爭者嗎？
今年上半年，匹克的營業額和利潤分別同比上升了24.7%和32%，門店數淨增395間，達到7619間的規模。這家過去一直以籃球為立身之本的體育用品公司，正在向對手亮出自己行業細分者的「肌肉」。
比安踏更晚登陸資本市場的匹克，要挑戰前者剛剛拿到的市場地位，需要有更深遠的商略。然而，無論是國際還是國內體育品牌的競爭，已到短兵對接時期，任何一招不慎，都可能招致敗局。
許景南如何避免李寧式的錯誤？如何繼續堅守專業戰略？如何尋求未來對李寧、安踏的反超，甚至與耐克、阿迪達斯正面過招？
勞動力優勢只剩5年
《經理人》：包括體育用品行業在內的「中國製造」，目前最棘手的問題是高通脹帶來的成本壓力。匹克為什麼今年非但不控制規模，反而投資10億在山東菏澤興建第四個產業基地？
許景南：首先，投資山東菏澤是匹克在2009年香港上市前的既定計劃。其次，我們北上投資也是出於成本戰略考慮。為什麼？我們和其他沿海製造企業一樣，都 遇到高通脹帶來的成本壓力，這種壓力主要集中在原材料和勞動力兩大成本上。當務之急是需要解決勞動力問題。包括兩個方面，一是勞動力從哪裡來？二是勞動力 價格如何維系？
目前，沿海企業勞動力流轉頻繁和價格偏高，對於大部分轉型期的企業來說，要過這一關很難。怎麼辦？搬廠。搬到哪裡？一條路是北上，一條路是西部。最後我們選擇了山東菏澤。因為相比西部的勞動力急劇外流，山東菏澤不僅是人口大市，而且勞動力外流較少，更重要的是，當地的勞動力價格比廣東、福建要低500～1000元/月。
但北上山東菏澤只是匹克的權宜之計。這是匹克搭上的最後一班廉價勞動力班車。這趟班車的維繫時間也就在5年之內。之後，勞動力成本問題會再次擺在我們面前。到時，我們的唯一出路只能是將訂單外流到印尼、老撾這些東盟國家。
安踏替代李寧，或者誰再替代安踏，這些都不重要，關鍵是看我們這些本土體育用品企業產業模式是怎麼樣的？如果我們還是依靠自己投資、自己製造產品，永遠居 於產業鏈的最底層。我們現在的業績，主要是靠人口紅利，不是品牌價值來成就的。我們的產業模式應該是耐克和阿迪達斯的模式，就是告別製造，轉到品牌授權、 設計與服務等更高的產業鏈上，才能從本質上規避勞動力成本問題。
《經理人》：為什麼在這輪通脹中，不論是耐克、阿迪達斯，還是本土體育運動品牌，不僅沒有集體漲價，反而加大打折力度？是產能過剩，還是迫於市場競爭的選擇？
許景南：誰願意把自己辛苦生產出來的產品拿到市場上去打折？這是我們這個行業的困惑。不僅是現在，過去也存在，只是今年更甚。原因是什麼？一是政策環境變化，二是中外體育運動品牌的產業模式所致。
宏觀調控壓縮流動性後，消費者信心就會降低，他們會和廠家博弈，等商品跌價。廠家方面，始於2010年底的消費需求增加後，大多數廠家都在產能上進行擴充，導致在今年面臨去庫存化問題，最好的辦法就是降價。
在中國不設製造工廠的耐克、阿迪達斯為什麼也會加入打折行列？這是因為它們一方面需要繼續在不同消費層面上加大市場佔份額，另一方面它們有能力打價格戰， 因為擁有訂單權，它們不會顧及製造商的成本，這家不做就換另一家。這種持續的打折戰後，最受傷的一定是本土品牌。事實是，李寧、安踏、特步都出現了訂單放 緩。
匹克怎麼辦？我們的策略是「先增後緩」，將明年第二季度的訂單，由前一季度的增長20.2%降至增長9.5%。一方面是給經銷商減負，另一方面控制運營風險，由高速增長轉變成穩健增長，根據明年實際情況再定奪。
《經理人》：匹克上半年以22.6億元在籃球裝備細分市場上佔據第一，雖然業績排名上力壓中國動向，卻仍居安踏、李寧、361度、特步之後。這些前後夾攻者都屬於全體育用品品牌，匹克是否因此會改變行業細分者的品牌定位？
許景南：企業的資源總是有限的。李寧創業的時候目標很明確，就是做體操相關的產品，現在企業大了以後，覆蓋到幾乎全體育產品線上。問題是，每個項目的資源都有充分準備和實力嗎？
我們希望提到匹克就等同於籃球，提到籃球就想到匹克。實踐證明我們做到了。我們用了20多年的時間對生產、技術、營銷、品牌、國際化等等進行積累。我們的 成果是，不僅成為FIBA全球戰略合作夥伴，而且擁有15個NBA巨星代言人。但是我認為還不夠，因為有競爭者，這是我們繼續要把籃球概念發展下去的企業 動力。
另外，我們在國際化路線上打的就是籃球牌。如果我們放棄專業細分的定位，轉而成為全體育產品的製造，雖然可以加快速度，搶安踏、李寧的份額，但匹克也就放棄了前20年的家底，成為一個概念模糊的品牌。如果說排名，我在乎的是籃球裝備上的排名，我們的佔有率第一，達17%。
《經理人》：匹克的籃球化品牌發展，實施的是一種反向國際化戰略，就是先在美國投入營銷資源，而後在包括中國在內的全球市場進行行銷。現在看，這種全球化戰略有什麼得失？
許景南：先說「得」。匹克的國際化戰略是20年前就已定下來的，在這20年裡，我們做了充分的準備工作，包括品牌名稱由「豐登牌」改成「匹克」，構建國際化的管理體系。
2011年上半年，匹克的海外銷售額同比增長20.2%，佔到匹克總銷售收入的10.3%，這個成績與國內同行相比，是處於絕對優勢的。
再說「失」，由於匹克此前的精力主要在籃球，而全球籃球中心是在美國，因此我們把注意力用在NBA上，延緩了國內的品牌發展速度。但這種所謂的「失」反過 來又是一種「得」。正是我們在美國就「匹克」品牌的註冊，通過上訴、被駁回、再上訴等不懈努力，匹克才進入了NBA殿堂，並成為全球籃球裝備的核心品牌之 一。
回頭看一下本土體育品牌，雖然牆內香，卻牆外不香。李寧換標為什麼？就是為了在美國註冊後進行國際化，但反而在國內前途未卜。相比之下，我們第一步是做到牆外香，和本土品牌形成錯位的戰略。現在看來，我們裹挾NBA元素進取美國以外的市場，反而體現出一種戰略價值。
匹克未來到底能在美國市場上賺到多少錢，這不重要。因為匹克的目標是通過美國市場帶動全球，效益不是在美國市場能有多少回報，而是要產生輻射效應。換句話 說，如果沒有在美國市場的投資，中國市場每年的增長和盈利也許就難以保證；而如果沒有在NBA的品牌佈局，匹克的高端、專業的品牌形象也不會如此打入人 心。
謀求資本市場態度
《經理人》：匹克不僅品牌國際化，而且要資本國際化，因此匹克最終將上市放在香港，但2009年上市當日即跌破發行價。另外，今年中期財 報顯示，營業額和毛利潤分別較去年同期上升，但此後匹克股價還是持續下跌，市值蒸發逾23億港元。為什麼匹克不受香港資本市場熱捧？下一步應該怎麼辦？
許景南：我們的確可以選擇在本土上市，可能我們的股票會比香港表現更好，但是我們的戰略是品牌國際化，因此資本國際化就一定是我們必然的選擇。
我們遇到最大問題就是，籃球在香港不是群眾性項目，投資者對籃球缺乏瞭解，因此他們對於匹克的專業籃球戰略還有待認知。資本市場的冷遇與我們的業績正好相 反。我們的中期財報顯示，上半年毛利達到9億元人民幣，與去年同期相比增長32.0%，而且上半年還有1.3億元的現金進賬，目前匹克手裡的現金達到26 億元。我們的發展是良性的。
投資我們的紅杉資本、聯想投資、建銀國際三家PE，目前沒有計劃退出，仍然看好我們的成長性。因此，我們仍然期待資本市場的態度轉變。
今年我們給市場的利好消息是，要建立多個研發基地和生產基地，包括北京2000萬元的研發基地，將按計劃投資約人民幣8000萬元的福建和江西的兩個生產 基地，以及山東菏澤生產基地的10億元建設規劃。我相信，隨著這些工廠的建成投產，將提升我們在細分市場的實力，投資市場將開始關注匹克的作為。
《經理人》：匹克上市後，首先是將1308.5萬股股票授予400多名員工，這種把員工變成股東的方式，一改匹克的家族企業形象。那麼匹克內部如何處理家族企業與現代化企業管理之間的矛盾？
許景南：首先，目前的股權激勵只涉及到基層主管以上，不可能全員推動，公司希望激勵這些骨幹能更好地為企業發展貢獻智慧。
上市後，我們的管理定位是「資本家族化、管理市場化」。除家族成員持有股權外，在管理上放開。我現在正在思考的問題是，企業的管理目標、企業規模與每個發展階段如何匹配、企業的績效體系怎麼與組織結構與企業發展相匹配？也就是說，什麼樣的團隊結構才算最適合企業的結構？
過去匹克的內部模式是山頭式的，A部門的員工到B部門辦事情，得先找到B的主管，溝通成本太高。現在我們正在倡導建立一些項目小組，這些小組能夠使得「各自為政」、「相互割裂」的部門直接聯繫起來。
文 / 沈偉民
來源：《經理人》雜誌
在受庫存過高影響，內地體育用品品牌紛紛以打折方式清理庫存的時候，耐克耐不住成本增加的壓力，計劃將部分鞋子和衣服的價格上調5%~10%，甚至一款將推出的新款運動鞋預計售價更達約合人民幣2003元，令消費者直呼「太貴」。
運動品牌高庫存，成本壓力增加，終於讓一線品牌也頂不住了。媒體報導，耐克將把其鞋子和衣服的價格上調5%~10%。據悉，今年秋季耐克將推出迄今最昂貴 的運動鞋款第10代LeBron籃球鞋，預計售價315美元（約合人民幣2003元），而其第九代鞋款的零售價為250美元左右（約合人民幣1590 元）。
耐克毛利率連跌6季
不過，敢直接宣稱漲價的或許只有耐克一家。受庫存過高影響，內地體育用品品牌紛紛以打折方式清理庫存。記者在部分商圈走訪時發現，李寧、安踏、特步等體育 用品折扣基本都超過5折，而耐克、阿迪達斯只有部分換季貨品才有8折，或者新品兩件有8折。廣州友誼商店的相關負責人向記者表示，目前暫時未收到任何關於 耐克提價的通知。
有行業分析員表示，隨著耐克近兩年原材料和運輸成本不斷上升，為其利潤增長帶來壓力。最新財報顯示，耐克在截至5月31日的毛利潤率從44.3%降至 42.8%，這已經是連續第六個季度呈同比下降。而作為耐克第二大市場的大中國市場，銷售在該財季收入也出現下跌，包括鞋類、衣服、配件在內的產品銷售總 收入為6.67億美元，相比第三財季下降了3.89％。
摩根斯坦利的研究報告顯示，2012年第四財季，耐克的全球未來訂單增長情況從18％減速至12％，尤其在中國的訂單增長從20％大幅減至2％。但是作為 耐克直接對手的阿迪達斯，其2012年第二季度業績則非常喜人。阿迪達斯的公開數據顯示，阿迪達斯在大中華區銷售額為7.32億歐元，同比增長19％。阿 迪達斯預測全年淨利增長由此前的12％~17％調整至15％~17％。
消費者：2000元的球鞋太貴
儘管耐克發言人Mary Remuzzi對媒體強調，耐克不是在盲目地漲價；「我們總是在想方設法地利用新的創新和產品性能實現產品系列的提升。」不過此番價格上漲，消費者最終買 不買賬則值得商榷。三十出頭的程先生是一名專業的體育版編輯，但當他聽到一雙籃球鞋價格為2000元時，還是直呼「太貴」。「一般入門版的籃球鞋價格約為 700~800元左右，我瞭解到的巨星級別版本籃球鞋的發布價格最貴約為1700~1800元。」
行業：
近期市道未見好轉
今年零售市場的增速放緩，影響了體育用品行業清除庫存的速度。匹克、361度、安踏今年上半年淨利潤分別下滑43.3%、23%及17%，只有特步微微上漲0.3%。記者從其半年報中發現，其紛紛預計體育用品行業於本年內可能受挫，最快將於下半年才有轉機。
不僅利潤承壓，企業紛紛向分銷渠道給予更多的優惠。特步近日在港交所發佈公告稱，集團考慮到現時劇烈的競爭環境，須要有更靈活及吸引的定價策略，以將提供 予分銷商的批發折扣，從2012年建議零售價的60%，調整為62%。匹克首席執行官許志華表示，近期市道未見好轉，不過對行業的長遠發展仍抱樂觀態度， 這是由於中國農村地區的城市化、中國人民生活方式改變導致更多群眾參與體育活動等基本因素並無改變。大部分體育用品品牌均積極地清理過多的庫存，預計整個 行業的庫存調整仍需要一段時間才能完成。
耐克首席執行官Mark Parker將中國和北美看成是公司的兩大「故事」，但剛剛結束的2013財年，這是兩個完全不同的故事。
2013財年，耐克大中華地區收入同比下降5%；耐克北美地區的收入則增長了18%。實際上在耐克財報公佈的銷售區域中，只有大中華地區下滑，其他地區都在增長。
Parker在投資者會議中稱，耐克之所以會在中國市場上受挫，是因為中國經濟的整體增長速度有所放緩。但這樣的反差很難用中國目前正經歷的經濟放緩來解釋，耐克在同樣經濟不景氣的日本、西歐、東歐和中歐市場都實現了增長。而且主要競爭對手阿迪達斯去年中國市場銷售增長了15%。
中國市場基數太大也不能成為一個藉口。2013財年，耐克大中華區收入為24.5億美元，而北美區的收入達到103.8億美元。耐克首席財務官Don Blair警告大中華區的收入在接下來的半個財年還將會同比下滑。
不僅僅是2013財年。自從2008年北京奧運會以來，耐克一直處在一系列的麻煩之中。
庫存 這個2008年過度樂觀造成的問題到現在還是耐克最直接的麻煩。Blair稱中國區仍是公司庫存管理的焦點，正努力減少庫存。耐克為了嚴格管理流入中國市場的新產品數量，主動取消了訂單，減少了期貨數量。在目前的渠道中消化如此大的庫存，以及限制新品數量，無疑會影響銷售的增長。據說為清庫存，耐克今年要新開40至50家自營工廠店。
中國消費者需求 但庫存不是耐克在中國最核心的問題。耐克在中國的策略和全球一樣，都是依靠技術含量較高的新產品配以大規模的營銷，但中國消費者對耐克這種純運動性的產品策略需求不足。阿迪達斯最近兩年就是很明確的向時尚方面靠攏，取得了更好的市場效果。這種迎合中國消費者時尚需求的策略長期來看不一定對，但隨著中國消費者越來越挑剔以及需求變化越來越快，耐克針對中國消費者的這一變化缺乏針對性的策略。
投入 耐克在中國市場沒有足夠的投入去執行全球的策略。Susquehanna Financial Group分析師Christopher Svezia估算，中國區（佔總收入10%）為耐克貢獻了25%的稅前利潤，這甚至超過北美地區（佔總收入40%）貢獻的稅前利潤。這都能說明耐克在中國市場是以很低的成本在做事情。對於任何一個生意來說，這都是不可持續的模式。
就行業格局來說，已經在中國經營了30年的耐克仍然是體育用品市場無可爭議的領先者。也有足夠的資源對中國市場增加投入。Parker稱，在這個夏天將先後把耐克和喬丹品牌的代言人帶到中國推廣品牌，包括勒布朗·詹姆斯、科比·布萊恩特等明星。
隨著經濟環境、消費者需求以及競爭的變化，耐克和其他體育用品公司都需要去面對一個不同的局面，而不僅僅是增加投入。這一點耐克在北美市場其實做的非常好。比如為了迎合新一代的消費者，過去幾年雖然耐克的營銷總預算在上升，但耐克在美國電視台和印刷廣告上的支出已經下降了超過40%。另外，耐克Nike+的用戶也超過了1800萬人。
但在中國市場，耐克的這些改變才剛剛開始。作為足夠大的單一市場，中國值得耐克更加深入地瞭解消費者的需求，提供更加本地化的品牌體驗，而不僅是以全球通用的品牌策略來吸引消費者。中國是個好市場，以營銷之力、銷售技巧贏得市場相對容易。對於中國本土公司來說，缺乏產品創新是發展瓶頸，對於跨國公司來說，針對性地提升服務和創新也是迫切的問題。當渠道增長乏力的時候，產品創新則成為王道，商業就是這樣。
逢中國傳統端午節假期，耐克大中華區市場部的高層陸續來到上海。在外灘羅斯福公館，一家建於上世紀初期的密閉會所，一場會議正在召開。主持者是耐克大中華區市場副總裁司馬裴(Simon Pestridge)，討論的議題是「Move China」。為耐克中國區緊迫的變革定了基調。
如果問這家體育用品行業巨頭目前最糾結的問題在哪裡，答案是如何讓中國人運動起來。中國年輕一代喜歡時尚卻不運動，這太傷腦筋了。突然冒出來的競爭對手ZARA、H&M這些快時尚品牌，一夕之間成了中國商業地產物業的寵兒。
耐克大中華區負責直營店的副總裁Aaron Heiser在中國已經三年。他相信中國的零售業在2009年到2010年間發生了一次深度變革，國際品牌的洶湧而來和理念的灌輸，以及數字時代的變化，使得中國的消費轉型比其他國家都要快。如果只作為外國人，Aaron Heiser覺得這個市場太有意思了，可是他要參與到中國的生意中去，「必須要想在前，做在前，否則很快會被其他商家甩下去。」
現今，中國體育用品產業集體邁上了變革的生死線，包括耐克。2008年之後的一段時間，運動品牌是招商的爭奪對象，幾乎所有的運動品牌都在瘋狂開店。但從2011年開始，這種「品牌+批發」的擴張方式開始出現拐點，到2011年至少在市場層面已經飽和。業績表現從2011年下半年開始出現了下滑，至2012財年全行業業績一片慘淡。2012年，也是整個中國零售業極度寒冷的一年。
2013財年，耐克大中華地區收入同比下降5%，北美地區收入則增長了18%。在被公佈數據的銷售區域中，只有大中華地區出現下滑。
耐克很快地調整了策略。
Move China
耐克 CEO馬克·帕克(Mark Parker)在投資者會議中稱，耐克之所以會在中國市場上受挫，是因為中國經濟的整體增長速度有所放緩。耐克首席財務官Don Blair警告大中華區的收入在接下來的半個財年還將同比下滑。
大船掉頭難。耐克所創造出的歷史太過輝煌，6月11日在上海，記者問大中華區市場副總裁司馬裴，「保持做一個很酷的公司是不是很難?」司馬裴回答，「如果你堅持做自己的話就不難。做好自己該做的事情，消費者自然會回應。」
中國的年輕消費者，會回應嗎?他們曾經為耐克公司貢獻了大中華區連續數年的雙位數增長，但現在，他們給ZARA創造了中國零售業最高門店坪效。
耐克對中國消費者做了諸多的分類，其中一種有意思的分法是：10% Core athlete(核心運動者)他們熱愛運動同時積極參與運動;另外90% consumer on the edge(邊緣消費者)他們因各種原因不常運動，但如果給機會，他們也會喜歡去運動。對於前10%，他們需要的是更好的服務，讓他們運動得更好。而對於最大多數的90%，他們需要的是「激勵」，激勵他們更多地運動。
只有讓他們「動」起來，體育市場的需求才能繼續。一個嚴肅的話題是，在做調研的過程中，耐克公司發現了一份驚人的學術報告，數據顯示現在10歲的小朋友未來的壽命將同比減少5年，因為「不動」。這種情況不僅僅是在中國。
以讓青少年動起來為出發點，耐克公司將在中國掀起前所未有的浪潮。為扭轉中國市場態勢，巨大的投入被發放到大中華區。今年夏天，耐克將以上海、北京、廣州為核心向全國放射，選取社區附近的運動場所，打造成城市運動熱點地帶，把城市變成運動場，鼓勵青少年在晚上離開電視電腦去運動，讓他們喜歡上「晚上八點後出門運動」這個想法。
號召通過什麼方式傳播出去?社交網絡。司馬裴的一句常用語是，今天最好的品牌都明白一點：消費者講的故事比品牌自己講的故事要有力量得多。「科技創新」被是耐克視為融在血液裡的東西。為了保持「酷」公司地位，耐克早就投入了巨大精力和資金研發革命性運動科技，如Nike Air, Nike Free, Nike Flyknit等。2012年全面啟動的NIKE+平台，正是聚集目標消費群體的有利武器，被稱為「鞋子的社區」。
今天的消費品巨頭，都把消費者參與視為零售業變革的重點方向。5月30日，在北京三里屯，Aaron Heiser感慨說，當說到運動產品的參與感時，大家都會首先考慮到北美市場和歐洲市場，但是我們希望這種策略也可以同樣運用在中國市場。在北美，如果你有一雙籃球鞋，你可能會對它的高科技很痴迷，在這裡(北京)，我們也想談論科技，但是又希望消費者可以自發地對它產生興趣。
這比較難。要知道，這裡跑馬拉松的人口比例遠遠小於北美。所以在美國店舖裡運用的策略不適用於這裡。
細分品類
跑步愛好者王維佳曾經是專業運動員，2012年11月她加入了Nike Run Club Beijing，從此每週二前往三里屯集合。夏天跟她一起從三里屯耐克店出發的跑者有30-40人，冬天少一些。
這個run club已經組織了三年，這家店有意識地被打造成了一個跑步愛好者的聚集地。就是這家店，為耐克現在的變革提供了實驗基地。
經過24個月的時間尋找方向，6個月的時間設計裝修，三里屯耐克店被改造成為跑步體驗店，店內一切只與跑步相關。
這是個大膽的決定。有多少人會對一家跑步店感興趣?僅靠跑步愛好者能否支撐這家店的銷售?非跑步消費者是否會就此流失?更可怕的是，那是在商業鬧區三里屯，適合跑步嗎?
大中華區負責直營店的副總裁Aaron Heiser 曾經參與了這家店的選址。耐克大中華區資深傳播總監黃湘燕說，「他每次都從地圖上選擇一個地方，說我要這裡!」
Aaron Heiser 連忙擺手闢謠，「其實我們準備了24個月的時間，大部分品類店舖都會選在新地址，三里屯店是個例外，保留了原址重新裝修店面，原因在於，這裡已經被培育成跑步愛好者的聚集體。」
從這家跑步專業店起跑，聚集到一起的跑者們沿著優衣庫大樓，一路經過周生生等大型旗艦店，這一段路不長，卻是三里屯最繁華的區域，車水馬龍。王維佳覺得，這一段路人真的太多了，作為跑步用地也就剛達到及格線的樣子。所幸當右拐進入使館區，周圍逐漸安靜下來。
圍著使館區和三里屯Village外圍，王維佳每次跑步的路程是接近3公里。
在北京這樣交通不便的城市，想要消費者長期堅持對品牌活動保持忠誠是非常困難的事情。王維佳的住址和上班地點都在朝陽區四惠區域，每週二她來到三里屯需要從擁擠的地鐵1號線換乘10號線，如果是週末，她會選擇在家附近河邊跑步。
她喜歡這裡，不是因為這裡有適合跑步的環境。她喜歡這裡的兩個理由一是從澳洲回國後來到北京工作，起初她沒有朋友，在微博上看到了耐克的號召，從線上到線下，是nike run club的社交讓她開始有了交往的朋友。此外，相比普通門店，通過跑步專業店裡新增的儀器，她可以檢測出自己跑步時腳上的「問題」，教練會教你怎麼選擇更能保護你的腳的跑鞋。
這就是社交功能和專業細分化對精準消費者的吸引力。到今天，所有B2C的領先公司都把這兩項視為重點方向。耐克卻早在多年前就開始做準備。
現在是中國體育產業最差的時候，卻被Aaron Heiser 認為是「再好不過的時候」，他的理由是，當你想要提升一個品牌的時候，你需要一個火花，我相信這個(細分品類)就是火花。
北京第二個被選中的地方是中關村。與三里屯店同期，耐克在中關村開設了一家籃球品類店。中關村是大學集中的地方，有籃球愛好者群體。黃湘燕說，雖然現在也許他們不一定會進商場買運動產品，但是這會成為他們進入商場的一個動力。
被快時尚取代?
2007年8月北京奧運前一年，耐克在北京王府井開設了大型旗艦店。今年4月，有媒體報導稱，這家位於北京APM購物中心的耐克店舖在租約到期之後就會撤出，一家快時尚品牌(意指H&M)將入駐。
2008年之後的一段時間，運動品牌是招商的爭奪對象，幾乎所有的運動品牌都在瘋狂地開店。但從2011年開始，這種「品牌+批發」的擴張方式開始出現拐點，到2011年，至少在市場層面已經飽和。業績表現從2011年下半年開始出現了下滑，至2012年業績一片慘淡。
北京APM租務經理王彥丹在接受採訪時說，耐克也想續租，但是「我們不願意了」。這家香港新鴻基地產旗下的商場自從數年前確定年輕、時尚的定位之後，主動對招商的品牌做出了一系列調整。
相對應地，2002年，快時尚剛剛開始在中國萌芽，日本品牌Uniqlo率先搶灘上海。2006年，西班牙時尚大鱷ZARA於上海開設了中國第一家分店。一年後，瑞典快時尚品牌H&M緊跟而來。正是Zara在上海南京西路的這家中國首店，到同年年底春節時期，創下了單店單日銷售額80萬元的驚人業績，相當於80個同類中國服裝品牌日銷售額的總和。此後，快時尚品牌成為全國的商業地產項目的寵兒，迅速在全國擴張開來。
Aaron Heiser不想把快時尚品牌視為競爭對手。他說，市場上的錢就那麼多，當其他的零售業強勢進入這裡後，或許他們會搶佔一部分消費者的錢，「但我們的任務是專注做自己的事情，並不在同一個競爭平台裡面，耐克不會和他們打價格戰」。
同樣的問題，日本的優衣庫是這樣回答的，「就連蘋果也是我們的競爭者，因為消費者手頭就那麼些錢，不是麼?」
美國市場也曾經歷過這樣的時代。當時迅速崛起的快時尚品牌GAP打破了傳統市場，改變了市場的價格規律，甚至改變了整個美國百貨市場的格局。一些行業被從競爭中淘汰出局。「但是我想說的是，」Aaron Heiser說，「你回頭看，耐克仍在商場的中央，在最好的位置。」
大家理所當然認為奢侈品、快時尚是流行趨勢，黃湘燕說，耐克現在需要花很大力氣做的事情就是，讓消費者認為運動是生活裡一件很酷的事情。這在某種程度上意味著這個產業也許被看成一個流行的產業。
記者：王芳 閆威 王小丹 張藝凡 鮑兆
2012年，安踏全年營收76.2億元人民幣，超過李寧的67.4億元，第一次坐上了本土運動品牌的頭把交椅。今年上半年，安踏以33.7億元的成績再次保持對李寧的領先，繼續領跑行業。在中國體育用品市場過去3年的衰退期裡，安踏這個曾經的「小弟」完成了對「老大哥」李寧的彎道超車。
另一個頗具標誌性的事實是，截至今年11月21日，安踏的市值為280.97億港元，比李寧、特步、匹克、361度這四家同在香港上市的本土運動品牌市值的總和還要多16億港元。在香港媒體近日主辦的「2013年香港上市公司100強評選」中，安踏還入選了「綜合實力100強」以及「股息回報率10強」榜單。回覆「安踏」獲取更多文章
這樣的結果在許多一線城市的消費者看來，顯得有些不可思議，因為安踏從來就不是他們購買運動裝備時的首選。在他們眼中，以安踏為代表的晉江系運動品牌往往是一副「土豪」的形象——產品設計不夠「高端、大氣、上檔次」，但是卻財大氣粗地佔據了央視體育頻道廣告的半壁江山。
不過，安踏崛起所代表的，是與被外界廣為推崇的「耐克模式」截然不同的另一種流派。安踏用20年的時間積累下來一套充滿本土特色並且適合自身發展的「實用至上」方法論，並且，在這套方法論的指導下，逐步從偏安一隅的區域品牌成長為新的行業領袖。安踏崛起的背後，有著許多值得本土企業玩味和借鑑的東西。
399元的卡位
每年9、10月份，是各大運動品牌集中推廣籃球系列產品的時間。一方面，因為進入11月，新賽季的NBA常規賽就將打響，球迷們壓抑了5個月之久的熱情將被再次點燃;另一方面，運動鞋產品的消費主力軍學生群體將重返校園，新學年、新氣象，一雙新鞋自然必不可少。所以，沒有比這個時候更適合向消費者們推銷籃球鞋的了。
不過，今年的市場與往年相比有些不同，因為安踏的「攪局」。
9月4日，安踏在北京召開發布會，為旗下代言人、NBA球星凱文·加內特推出其個人專屬的第四代簽名籃球鞋——KG4。最大的亮點不在於產品本身，而是它的價格——399元。熟悉體育用品行業的人應該清楚，對於一款專業級別的籃球鞋，這是一個足以讓用戶尖叫的冰點價格，要知道，從KG1到KG3，之前的三代產品都被定在了699元的高端價位。而國外品牌的球星代言產品動輒也要上千元。
KG4發佈僅一個月後，安踏又在美國宣佈簽約新的籃球產品代言人，來自波士頓凱爾特人隊的當家球星拉簡·隆多，並且為其推出了首款簽名球籃球鞋RR1，產品價格再次定在了399元的低位;此外，安踏還將在12月簽約一位新的NBA球星，產品價格同樣會繼續保持在這一水平。
在國內外的一線運動品牌當中，敢把明星代言的旗艦產品賣成「白菜價」，安踏還是第一個。不過，雖然產品價格大幅下調，但是產品的性能和質量並未受到影響，因為安踏的代言球星們也是穿著同款的產品在場上比賽的。
為了更好地推廣自己的平價籃球鞋，安踏為這批399元的旗艦產品包裝了一個「國民球鞋」的概念並且在營銷上啟用了全新的「實力無價」理念，意在強調球鞋的高性價比，防止消費者誤認為低價等於低端。
一般情況下，行業內大品牌明星簽名產品的平均銷量每年在3～8萬雙左右，然而安踏的「國民球鞋」推出後，僅今年第3季度的銷量就超過5萬雙，第4季度的訂貨量亦有5萬雙，明年一季度的訂貨量更是遠超公司預期，安踏方面的目標是明年「國民球鞋」系列的銷量突破100萬雙。
做個類比的話，安踏眼下的打法與當年小米的做法異曲同工。3年前，小米通過1999元的高性價比手機橫掃市場，一舉在2000元價位段上站穩了腳跟。眼下，安踏則通過399元的籃球鞋，迅速擊敗同價位段的對手，鞏固了自己在中低價位市場的領導地位。
低價背後的「務實」邏輯
在體育用品行業，簽約明星運動員為其推出專屬運動鞋，是各大廠商的慣用手段，而球星代言的專屬簽名產品往往價格不菲。
為什麼這次安踏能夠將自己的旗艦產品價格降到如此低的程度?其實背後的基本邏輯並不複雜：通過降價提升銷量。
在外界看來，這是個簡單得不能再簡單的邏輯了，但是具體到體育用品行業，這樣的做法並非表面看到的那樣直白，它實際上是對行業規則的一次顛覆。
對於一線品牌來說，旗艦產品所承擔的最重要的使命是幫助品牌樹立高端和專業的形象，而並非是達到多大的銷量。因此，球星簽名球鞋的價格本身就不能太低，以國外品牌為例，球星簽名鞋的價格通常價格都在千元以上，而且往往比同品牌的非明星代言產品貴上20%左右。
過去3年，安踏也在遵循同樣的玩法。
然而，這麼做的結果卻是產品的銷量「慘淡」，前三代加內特代言的簽名球鞋，每代能夠突破一萬的銷量就已經很不錯了，安踏方面透露，前三代的KG籃球鞋，銷售總量不到10萬雙。
造成這種結果的原因在於，一方面，對於本土品牌的消費人群來說，相對高昂的價格將不少用戶拒之門外，另一方面，國際品牌的用戶出於消費習慣的原因，短時間內也很難突然轉向購買本土品牌的產品。所以，在很長一段時間裡，本土品牌的旗艦產品都處在一個非常尷尬的位置。
不過，雖然旗艦產品銷量不會很高，但是對於大部分運動品牌來說，這也並不是什麼大問題，以安踏為例，每年推出的籃球鞋產品大約在80～100款，單款產品的銷售情況並不足以左右籃球品類產品整體的銷售情況。拋開旗艦產品，剩下90%以上的產品才是盈利的真正主力。旗艦產品只要能夠幫助品牌賺到口碑就足夠了。
但是，這卻並不是安踏董事局主席、CEO丁世忠想要的結果，加內特代言的前三代產品的銷量讓他感到相當不滿。
在丁世忠的價值觀裡，一款產品如果不能從銷量上證明自己，那麼就是不折不扣的失敗。
在3年的試水過後，他開始重新反思安踏在籃球策略上的思路，並且得出了這樣的結論：「我們過去做的事情是很失敗的，為什麼請球星賣不到1萬雙球鞋?這是有問題的。」丁世忠在接受採訪時直言不諱地說，「任何品牌的投入是要跟收入形成正比，比如說阿迪達斯在歐洲投入走足球，它的足球投入和銷售是形成正比的，耐克投入籃球一定也是成正比的。投入跟銷售不成正比是不合理的。」
為了改變現狀，丁世忠決定轉換思路，從過去做出一雙高端的籃球鞋，變為怎麼才能把一款球星代言的籃球鞋賣出更多。「我要做真正的『國民球鞋』，讓更多的人真正買得起，我要讓100萬人穿著我的球鞋去打籃球，這個就是我們的戰略。」
在確立了新目標後，安踏開始著手對自己的籃球策略進行調整。第一步，就是要瞭解消費者的真實需求和產品使用習慣。
在第三方的調研公司為安踏所做的用戶消費習慣調研中，可以發現一些有趣的現象。
在學生群體中，不乏擁有國際品牌籃球鞋的人，但是他們中有相當部分的人只有在重要的場合，比如班級或者院系間的比賽時才會穿著這些國際品牌的產品，在平時私下打球時，他們通常會穿著本土品牌的產品。
「大家也知道，一雙國際品牌的著名運動員的簽名鞋基本上是在1200～1800人民幣之間，消費者當然也有人買，但大部分是買了以後他作為日常生活中的炫耀。當他有這樣一種心態的時候，基本上這雙鞋就很難在戶外籃球場出現，一般只在室內籃球場或者大街上出現。」安踏品牌總裁鄭捷分析說。
對於安踏來說，如果用戶不穿著自己的產品上場打球，那麼品牌的高端也就變得毫無意義。安踏並不想讓自己的產品成為被用戶束之高閣的「藏品」。「我們希望消費者在他負擔得起的狀態下，能夠用到我們的裝備去真正地參與籃球運動。」鄭捷這樣闡釋安踏新的籃球策略。
過去幾年，阻礙安踏籃球旗艦產品銷量的「罪魁禍首」就是價格，想要扭轉局勢，首先要在價格上做文章。於是就有了399元的系列產品。安踏想要向自己的用戶證明，一雙專業籃球鞋並不一定要像國外品牌賣到那樣高的價格，低價位的產品同樣也能做到這一點。
就在幾個月前，丁世忠率領安踏的高管們去美國考察，他發現即便是在耐克的大本營美國市場上，依舊有相對低價位的品牌能夠生存得很好，這更堅定了他調整安踏籃球策略玩法的決心。
仍有很多人擔心平價籃球鞋會影響安踏產品的毛利率，但是丁世忠卻並不在乎這一點。「安踏犧牲了一兩個SKU的毛利率，但是銷量上去了，企業也沒損失。」
「我是誰」和品牌的邊界
安踏能夠在過去10年裡迅速崛起，並且即便在行業衰退期裡依舊屹立不倒的根本原因在於，這家公司一直十分清楚自己是誰。
安踏的高層們在接受採訪時，對於品牌定位的描述出奇一致，安踏就是一個定位大眾的運動品牌。
「每個品牌想要活下去必須要做的事情就是知道自己是誰，貴的東西誰都會做，又好又便宜質量還不錯，這就不是所有人都會做的了。」安踏籃球品類負責人孫聚辰對記者表示。高性價比的產品，正是今天安踏的核心競爭力所在。
中國各地並不均衡的經濟發展水平決定了沒有任何一家運動品牌可以實現對市場的通吃。由於不同地區居民間收入水平存在較大差異，國際品牌或許可以在一線城市佔據主導地位，但是在二線城市以下的市場，就是另外一番光景了。
價格是一道天然的壁壘，對於國際品牌來說，一方面，輕資產的模式使他們並不直接掌握工廠資源，所以在供應鏈成本上會比安踏這樣的製造型企業要高。另一方面，出於對於品牌形象的維護，國際品牌的產品價格也會維持在一個相對高位，高收入人群顯然不願意同低收入人群穿著同樣的品牌。而這就為本土品牌留下了生存的空間和機會。
「說句實在的話，高端的籃球鞋我們目前沒辦法跟耐克競爭，我能做你的鞋，能做的跟你一模一樣，甚至比你還好，但消費者卻不認可。過去幾年，我們感覺請了明星，花了那麼多錢，請一個明星要幾百萬美元，一年賣的鞋還不夠付他的廣告費。」丁世忠坦言，「其實每一個企業都沒辦法照搬另一個企業的模式，如果搬了那就太簡單了，所以我們的模式，我們的定位，就是安踏自己的模式和定位。」
對於任何一家企業，想要弄清楚自己是誰，首先要搞明白自己的消費者是誰。
安踏的市場調研顯示，其主要用戶群體大致分為三類。
第一類是16～22歲的學生群體，這些也是安踏的消費主力。這些學生基本上家庭收入中等，有些是中等偏下，並不是很富裕，主要集中在二三四線城市;第2類是22～25歲、畢業不久的的年輕白領，收入不高，但是依舊有運動的習慣，這些群體主要在二三四線為多;第三類是藍領消費者，比如工廠的工人群體等等。
正是這些消費者支撐起了安踏這個品牌，安踏眼下所做的一切，都是針對這三類人群的。所以，即便安踏的消費人群與國際品牌消費人群間的重合度較低，但是安踏方面並不認為這是一個問題。丁世忠更是在採訪中直接表示，出於品牌和消費人群定位的不同，安踏並不在意放棄一些在目標人群之外的高端用戶。
當然，安踏也並非真的放棄了高端用戶，安踏旗下還擁有意大利休閒運動品牌Fila在中國的代理權，爭奪高端用戶的使命落在了這個洋牌子的身上。而安踏品牌本身則堅定不移的服務於「大眾消費者」。
「設計感不如國際品牌」是一線城市消費者對於安踏品牌最常見的認知，但是如果深入瞭解這家公司，就會發現，安踏其實相當的「表裡不一」。
這家公司的操盤手們並不像外界認知的那樣。作為安踏品牌總裁的鄭捷曾經是阿迪達斯旗下銳步品牌的中國區總經理，而安踏籃球產品線總負責人孫聚辰則出身耐克，在耐克工作了9年之久。在安踏位於廈門觀音山的運營中心裡，負責安踏品牌推廣的是一幫穿著打扮相當時尚的年輕潮人。
安踏並非做不出一線城市消費者眼中「高端、大氣、上檔次」的產品，問題的關鍵在於，為什麼要那麼做?如果現在的消費者滿意和認可自己的做法，那為什麼一定要改變呢?
丁世忠曾在多個場合公開表示，安踏的目標是要挑戰耐克和阿迪達斯。但是這並不意味著安踏要以耐克和阿迪達斯同樣的模式挑戰他們。
事實上，在現階段的中國市場，完全模仿國際品牌的玩法，未必就能取得很好的效果。2010年，李寧進行了激進的品牌重塑，背後的核心就是要向耐克看齊，但是結果卻是栽了大跟頭。
如果以耐克或者阿迪達斯的標準來要求安踏，你很有可能會得出這樣一個結論，那就是這應該是一家破綻百出的公司，但事實卻並非如此，即便在這樣一個並不景氣的市場大環境下，它的各項財務指標也遠遠優於大部分同行。
在丁世忠看來，無論外界對安踏的評論是褒是貶，回歸到商業的價值判斷體系裡，一切爭議都會迎刃而解。
「好與不好，要長時間地讓市場檢驗，用數據說話。我們做到了一個體育用品行業不可能做到的，甚至服裝服飾行業不可能做到的事情。上市6年我們募集了36億的資金。到現在為止，公司派息超過40億，誰能做到?第2個數據，上市以來，我們納稅超過44億，還有另外一個別的企業做不到的，我們現在還有50億的現金。所以好與不好，不是書上說好就好。」丁世忠自豪地說，這一串數據讓他顯得底氣十足。
對於安踏來說，只要中國的社會經濟結構不發生根本性的轉變，那麼它「實用至上」的方法論就會一直延續並且奏效下去。