王品預計在二月底掛牌上市，這個兩岸的西餐第一品牌，在台營收連年創新高，但它在台灣的成功之道，在大陸還管用嗎？

撰文‧林讓均

王品集團創紀錄在台北孔廟舉行上市法說會，著唐裝的集團董事長戴勝益率領一級幹部說明未來發展，引起轟動！此舉也明示，在去年交出兩岸合併營收九十六億新 台幣成績單後，今年要突破百億元里程碑，主戰場將是十三億人的中國市場。

雖然，在台營收繳出連續兩年成長超過三成的好成績，但上市後將面對投資人不斷成長的要求，擁有十一個品牌的王品，在台灣卡滿一級商圈之後，現在必須轉往 二、三級商圈布局，甚至將重兵移往大陸搶灘頭堡。

其實王品部隊早在二○○三年就已在上海登陸，但是第一年成功後，迎面而來卻是殘酷的打擊，「說來也幸運，王品到大陸上海霞飛路開出第一家店，第一年就賺 錢！」王品大陸事業群總經理李森斌說。當時王品挾著台灣第一西餐品牌的名號，接連在上海等地開出王品、西堤與丰滑火鍋等品牌；但○七年之後陸續有「超級牛 扒」、「綠茵閣」等當地西餐業者低價搶市，火鍋事業也因定位不佳而碰壁，王品在大陸一度陷入低潮，連續四年掙扎在損益邊緣。

以「西化餐飲指數」為指標曾在台成功開創集團旗下「聚 北海道昆布鍋」品牌體系的李森斌笑說，他○八年到大陸最重要的任務就是「收店」：把丰滑火鍋一家家收起來。

「一開始太順利，我們幾乎是用鼻子在開店，聞到商機，錢就砸下去！但這個挫折之後，我們學到凡事要看科學數據！」他說，王品開始歸納經驗法則，先從評估城 市定位做起。例如他們不遵循官方定義，而以「人口數」、「可支配所得」、「個人平均ＧＤＰ」來劃分城市級數，所以「杭州」在官方定義屬於二級城市，卻因為 上述三個指標表現突出，而被王品集團歸類與上海同屬一級城市。

此外，王品還自創「西化餐飲指數」當作展店試金石：把該城市麥當勞、肯德基、必勝客、星巴克與哈根達斯等五個西方品牌的展店數加起來，與同級城市相比較， 由此測出一座城市的西餐接受度，找到優先開店的商圈。

顛覆過去的經驗，王品改採新策略展店，目前在大陸擁有「王品」、「西堤」兩個品牌的王品集團，已在大陸十五座城市展店，去年首度打進大西南的成都，今年規 畫再開拓七座城市。

為了衝高在大陸的知名度，王品集團每前進一座都市，都採用「母雞帶小雞」的品牌策略，也就是由旗艦「王品牛排」打頭陣，再引進其他品牌。一來因為大陸人只 認「王品」二字，再者大陸王品的平均客單價約人民幣三一○元，幾乎是西堤的三倍，因此「先開王品、利潤較高，才撐得住！」「在大陸吃西餐是尊榮的象徵，所 以他們偏愛到包房（包廂）裡吃，就算是在大眾區用餐，還得有太妃椅一般的高聳椅背，以隔出隱密感！」他表示，在大陸開店至少要一五○坪，其中三分之一是包 廂，餐館面積比台灣多出三成。

展店地點選在購物中心

大陸王品近三年開始執行「西瓜效應」策略，以壓低開店成本與風險，也就是捨去成本較高的「街邊店」，轉而在購物中心等大型賣場開店。「目前在大陸約有七成 的店，都是開在購物中心或大型賣場中。」王品華南區執行總監彭成翰表示，這也是因為大陸人由於交通不便，偏愛「一站式購足的服務」，而且當地稅法與管理法 規複雜，所以進駐購物中心，凡事讓「房東」統一解決，也省了許多麻煩事。

李森斌估計，在大陸的餐飲市場，西式餐館占比約五％，只能算是「利基市場」，一座城市一個西餐品牌可能開不到十家店，因此想要達到「遍地開花」的展店規 模，就必須多品牌操作。在王品集團屬「開拓者」類型、現任石二鍋總經理的曹原彰，即將在今年帶領定價只約新台幣一九八元、模式為個人小火鍋的「石二鍋」西 進，這也將是王品集團在大陸的第三個品牌。

石二鍋的到位，將讓王品在大陸同時測試「高價位」、「中高價位」與「中低價位」三個價格帶，而有別於在台的主要獲利來自於「中高價位」，例如西堤、陶板 屋、聚等品牌。李森斌表示，大陸社會的Ｍ型化現象更明顯，預計「高價位」與「中低價位」才是獲利的主戰場。

為此，王品本來以單店為獲利單位，希望在大陸每店至少可以兩年回本（台灣約一年回本），不過石二鍋以大量展店為目標，評估至少二十店才能闖過獲利門檻。

王品在中國大展身手之際，投資人最關心的，還在於大陸王品獲利何時可認列回來？王品表示，已辦理股權合併，上市後半年內就會由台灣王品以三億元，從個人股 東手上買回大陸事業體的五一％股權，屆時王品也會是名副其實的「中概股」了！

王品集團

成立：1993年

董事長：戴勝益

資本額：上市後6.8億元目前店數：台灣174店、大陸44店

員工人數：兩岸約1萬人

闖王1號

在印尼、馬來西亞的高級商業區和購物廣場，我們不斷看到「Chatime」的搖搖杯飲料，一股台灣珍珠奶茶風潮正興起。這個在台北一杯賣四、五十元的飲料，這裡可以賣到七十元。當地的人們上班、逛街，手上都要拿上一杯Chatime，才算時尚。

這個搖搖杯商機，一年可以賣出上億杯，而抓住此商機的就是個台灣人。王耀輝，四十二歲的他，在台灣是「日出茶太」老闆，但在這裡，他的飲料品牌刻意以英文命名，形塑國際形象。

王耀輝描述東協商機，在吉隆坡，他一個月的營業額達四百多萬元，台北則僅一百五十萬，此地的消費力、市場規模都大於台灣，他的分店也從印尼、吉隆坡、馬尼拉，一路開到新加坡。

怎麼想到這裡打天下？其實，這是他人生的第二次冒險，最早他是科技新貴，年薪近三百萬元，趁著公司股價百元時，急流勇退。二○○三年，他和朋友合資，以三千六百萬元資本開創六角國際，在台灣成為餐飲新貴。二○○九年，他想更上一層樓，於是在上海一口氣開了三十多家直營店，追逐著「中國夢」，不料鎩羽而歸。

他發現，中國市場就像一個大漏斗，上寬下窄，進場容易，出場卻很難。例如，光是租店面，就是一場瘋狂炒作，常常是租到第五手的店面，而且前一手簽約，可能只是兩小時之前、第三手則是昨天，轉手之快，墊高了成本。再如，他開店一切照規矩走，稅金、員工薪水、保險照繳，但一家店每月賠人民幣一萬多元；反觀走灰色地帶的人，每個月可以賺人民幣一、兩萬元，因為「別人不繳稅，不用給任何津貼。」

美夢變成了惡夢，三年新台幣一億元成了泡影，他歎道，「大家都說大陸有十三億人口，但看得到，不一定吃得到。」

碰壁，才能成長，才學會務實的看市場。

經過虧錢教訓，王耀輝立即停損，開闢新戰場。他發現，菲傭、印勞的國度也可以是賺錢的天堂。二○○九年，機會來了，印尼五金賣場大王ACE Hardware上門，看上了王耀輝能做品牌、講食品安全衛生，以及用機械煮茶讓產品標準化、大量複製的能力。

雖然曾經戰敗，但人不怕失敗，只怕放棄。王耀輝相信，只要堅持往海外走，就能做出國際品牌。

於是，他破釜沉舟，決定轉進東協。進軍南洋跟中國不同，從自己直接開店變成輸出品牌、技術，這次，他賣原料、品牌與服務，市場則交由各地代理商負責，讓台商與當地業者都有錢賺。這模式成功了。

王耀輝有一套標準化的技術與服務，不僅提供開一家單店的know-how，而是展店的系統、架構；例如拓展到第五家店時，還要成立員工培訓中心，開到第十家店時，就要設立行銷部門。

他還有二十人組成的「海外展店督導」，隨時飛到東南亞、澳洲等各國支援。這些督導平均每個月出國一趟，從一個國家到另一個國家，逗留在國外的時間很長，員工曾哀求：「可不可以讓我這個月回來台灣一個月？」很多員工的第一本護照、第一個簽證，都是公司代為申請的，而王耀輝自己也馬不停蹄，每年出國五十多次。

這位南洋搖搖杯大王觀察，台灣人現在少了一種精神，就是拿著一個皮箱走透天下的冒險心，或許社會太富裕讓年輕人少了鬥志。歷經兩次創業，他說，其實，「人不怕碰壁，只怕不敢走出去。」

闖王2號

敢走出去的還有印尼造隆總經理楊明忠，南洋的機車零件闖王。

在印尼，我們遇到一群闖王，他們做的是機車馬表、零組件、安全帽的印刷貼紙，他們，全部賺到錢了。因為自二○○七年到二○一一年，印尼機車市場四年間增加了兩百萬輛，比五個台灣機車市場還大。

在雅加達郊區的西卡朗（Cikarang）工業區，我們拜訪了楊明忠，他是名副其實的馬表闖王。

雅加達台灣貿易中心前主任陳慶哲說，印尼市場由賣方主導，但市場快速成長，賣方需要一個強而有力的「第二供應商」，能生產好產品、快速交貨、又能比價，機車馬表市場就是如此，長期由日本精機一家日商獨占，因此山葉機車需要一個能跟日商一對一PK的供應商。台灣造隆因此成為山葉的夥伴，到印尼設廠。

要跟日商PK，品質、交期與價格都要比日本人強，走進楊明忠辦公室，他一邊泡茶、一邊拿著豐田學的書，講到豐田管理就停不下來，即時生產、零庫存、自主管理……的理論，他琅琅上口，熱情的跟我們分享。

短短五年，他們一年生產一百五十萬個機車馬表，在印尼，平均每五輛機車就有一輛出自造隆。

相對造隆十一年前在中國廣東的工廠，目前仍在損益兩平間，楊明忠比較中國、印尼市場的不同：中國市場大、競爭也大，始終處於惡性競爭狀態，產品出來就有人仿照，山寨版打亂整個市場行情；但印尼不同，人們敢花錢、也想用好東西，因此山寨反而吃不開。

造隆在這場PK拳賽中，展現了台商的本事。比交期，造隆不僅零庫存，當天進貨、當天用完，進口庫存還細分到安全在庫與運輸時間，不能有庫存浪費，又要避免因為國際海運問題導致斷料。

楊明忠一邊帶著我們繞工廠，一邊解釋，為了達到僅三十二天的庫存時間，造隆足足花了三年時間改善。而讓報價有競爭力，不僅是省成本而已，而要提高產能，走進工廠，這裡不是流水式的生產線，而是採工作站模式的豐田管理，六年來，員工人數一樣維持二百二十人，但產能足足提高了二五％，這就是跟日商競價的籌碼。

六年來，他們賺回三個資本額，楊明忠說，「我們不怕競爭，就缺一個比真本事的地方。」

十四年前，日本軟體銀行社長孫正義，極力說服馬雲接受資金挹注，因為他在馬雲的眼神裡發現，「有一種動物的味道」。

而隨著阿里巴巴一路茁壯，敏感的主導權問題讓兩人展開枱面下的較勁。

撰文‧孫蓉萍

不管你喜不喜歡日本軟體銀行（SoftBank）社長孫正義，對於他的投資眼光，多數人只能自嘆弗如。因為中國阿里巴巴集團九月十九日將在紐約證交所掛牌，而出資超過三成的最大股東軟銀，十四年前投資的二十億日圓（約新台幣五．七億元），如今預估獲利將達到五兆日圓左右（約新台幣一．四兆元）。

軟銀的股價也因此水漲船高，九月十六日上漲三．九八％，收八六九八日圓，總市值則超過十兆日圓，僅次於豐田汽車，排名日本第二。且分析師認為，目前軟銀股價還未充分反映阿里巴巴的價值。

原本軟銀對阿里巴巴的出資比率為三四．一％，掛牌後阿里巴巴股權調整，比率降到三二．四％，投資報酬率仍可能高達二千五百倍。而十四年前的這項投資決策，孫正義只花了五分鐘。

時間拉回二○○○年初，孫正義回憶兩人結緣的場景：「當時我去中國，和二十家年輕企業面談，每家大約都談十分鐘；其中只有一家，我聽了五分鐘就決定投資，那就是阿里巴巴。剩下的五分鐘，換成我說服馬雲，請他一定要讓我投資。當時阿里巴巴營業額幾乎是零，還在負債中，也沒訂出商業計畫，可是我還是希望他務必要接受我的投資。」在這之前，馬雲已經被創投公司拒絕了三十八次。

孫正義是伯樂

沒看數字、簡報 就決定投資「我就是有一種預感，覺得馬雲會壓倒性地成長。他沒給我看數字，也沒有簡報資料，只透過談話，以及眼神交換，我就決定了。他的眼神，有一種動物的味道。」聽起來很玄，不過孫正義當年投資美國雅虎時（當時只有五名員工），也嗅到這種味道。一九九六年軟銀對美國雅虎出資比率曾高達三七％，九九年起陸續賣出，獲利逾二千五百億日圓。因此，日本人稱他為「天才投資家」、「煉金師」。

《今周刊》向軟銀詢問「孫正義是否會繼續持有股票」，軟銀的回答是：「目前正在緘默期，無法回答。」但孫正義在五月七日發布軟銀一三年度財報時曾提到阿里巴巴說：「ＩＰＯ（首次公開發行）後也不打算賣股票。」他說：「當然不是永遠不賣，但是阿里巴巴是我們不可或缺的戰略夥伴。」他強調阿里巴巴是非常特別的存在，因此軟銀旗下的企業約有一千三百家，但是孫正義親自當董事的企業，除了軟銀，只有雅虎日本和阿里巴巴。

隨著阿里巴巴愈來愈茁壯，兩家公司也在枱面下較勁。孫正義五月七日對於阿里巴巴的淨利和成交額表現非常滿意，第二天，軟銀的股價卻下跌。原來阿里巴巴在上市申請書中，限制軟銀的權限。

馬雲護主導權

刻意限制投票權 卻不撕破臉一般來說，只要有三三．三四％以上的投票權，就能在股東會上行使重要議案的否決權。軟銀對阿里巴巴卻沒有這個權利，因為上市申請書中規定：軟銀持股中超過三○％的部分，投票權交給一家由馬雲和蔡崇信掌管的股權信託公司。《東洋經濟週刊》指出，阿里巴巴前幹部甚至推測：「這次在美國掛牌，應該也希望藉機降低軟銀的影響力。」對馬雲來說，淘寶帶動阿里巴巴快速成長，半數以上股權卻由軟銀和雅虎掌握，實在是件麻煩事，於是他開始設法奪回主導權。例如他將支付寶的股權轉移到他自己出資的企業旗下，使得淘寶等網購業務和支付寶等金融業務，不論是組織面或資本關係面，都完全分離。

軟銀和雅虎自然不樂見自己的權益受損，於是三方協商後決定，收益抽成辦法為抽取小微金融服務集團（支付寶母公司）整體稅前盈餘的三七．五％，抽成範圍擴大到旗下其他事業，收益可望更高。看到阿里巴巴飛躍成長，大股東的想法也愈來愈複雜，開始動作不斷。

七月十五日，馬雲出席軟銀二○一四年世界大會，兩人在台上握手、擁抱，關係親密。孫正義雖有恩於馬雲，但兩人的關係，目前看來有點微妙。一般認為，或許阿里巴巴正在等一個擺脫軟銀的良機。

市場人士也正在密切關注孫正義的動態。短期內不賣的理由是，與其賣股票還要付企業稅，不如用股票當擔保來向金融機構貸款。當然這是阿里巴巴股票會上漲的情況下；如果成長趨緩，什麼時候賣都不奇怪。而且，有了大筆資金作後盾，孫正義極可能再出手收購企業，畢竟孫正義的字典裡，只寫了「收購」兩個字。

沒有軟銀 就沒有阿里巴巴——軟銀與阿里巴巴的合作關係2000年． 軟銀以20億日圓對剛成立的阿里巴巴出資3成以上2008年． 軟銀與阿里巴巴在日本成立合資公司2010年． 雅虎日本和淘寶合作，兩國消費者可以互相購買對方的商品2012年． 上述合作喊停2013年． 雅虎日本學習淘寶的商業模式2014年． 雅虎日本購物與支付寶合作

整理：孫蓉萍

十個不到三十歲的年輕人，帶著台灣飲食印象前進米蘭世界博覽會， 在這裡，台灣被看見的，不只是小吃外帶文化， 而是被邊緣化的福爾摩沙島民，如何以美食為媒介， 告訴世界，台灣的美好與分享精神。

九 月五日這一天，一群七年級生飛越九千七百多公里，來到義大利米蘭的市中心，在兩百年的古老建物Palazzo Bovara裡，齊力把「台灣」變成一道又一道的驚奇料理；一對身穿綠長袍紅褲，腰繫白棉巾的東方女生，露出靦腆開朗的微笑，任務是迎接走進Casa Taiwan台灣食寓的好奇眼光；當金髮碧眼、對台灣一無所知的外國人，興味盎然地吸進一口珍珠奶茶，這一刻，他們第一次知道了台灣。

米蘭大教堂前，一輛造形奇特的三輪車，像踩著風火輪的東方哪吒來回踏行，成為路上最特殊的景色，行人眼光不自主地停駐在車身，「你們來自哪裡？台灣？特地來參加世博？」場景回到八個月前的台灣。

「大家覺得台灣飲食文化的代表是什麼？」、「政府不參加今年世博，我們該不該自己去？」今年一月二十五日在東海大學建築系所大廳，創藝院社會創新課程中最年輕的講師蘇民，對著八十張年輕臉孔，丟出這個題目。

「有沒有可能這一天，我們來寫下台灣第一個公民發起、勇闖國際盛事的歷史？」蘇民語氣高亢，繼續拋出題目，坐在地板上的年輕人眼神都亮了！當天，這堂工作營訂下了一個不可能的任務——參加世博，前進米蘭。

動機：不缺席米蘭世博

用公民力量，展示街頭、外帶文化上一屆二○一○年在中國上海舉行的世界博覽會（簡稱世博），台灣被面目模糊地放在香港、澳門旁邊；這一屆的米蘭世博，早在去年十一月底，外交部就「依慣例」表明「不參加」，再一次，台灣默默地與世界擦身而過。

但今年，蘇民和幾個年輕人決定，台灣不再缺席，要用公民力量，讓台灣出席米蘭的世界博覽會。

勾動蘇民前進米蘭世博念頭的人，是蘇民的東海大學建築系學弟謝宗諺。

謝 宗諺去年從義大利留學回來，他與蘇民、學弟陳敬儒三人聚會，謝宗諺提起米蘭理工大學建築系教授安德力亞（Andrea Vercellotti）曾告訴他：「現在歐洲人對亞洲的文化非常有興趣，台灣缺席太可惜了。」三人當時沒有結論，但是「把台灣送進米蘭」的想法已在心頭 發芽，後來的一個月，主題的輪廓逐漸清晰，以台灣街頭、外帶文化為主軸，一輛可以趴趴走的小吃攤車、一個可以分享台灣飲食哲學的餐廳「Casa Taiwan」，以及一棟用聲光影像講述台灣辦桌飲食文化的「台灣館」；「車（攤車）、館（台灣館）、樓（食寓）」三位一體的策展內容成形了，名字就叫 OPTOGO，念法是O-P-TOGO，意思是One Pavilion TOGO（外帶一個展館）。

此時，熱血澎湃的三人並不知道，接下來迎接他們的，是長達十個月、漫無天日的硬仗。

錢關：籌資路難行

「大人」不理會，還被譏烏合之眾一開始，三人就透過網路招募志工與成立專頁宣傳，還找來作家小野、馬拉松名人歐陽靖相挺，企圖炒熱話題，三月前就吸引來自全台四面八方三百多位志工，連海外都有一百人主動報到，這近四百名志工高達九九％是二十五、六歲的年輕人。

謝 宗諺請遠在義大利的安德力亞協助，向米蘭市政廳的城中世博（Citta Expo）提案。當承辦人員拿到案子時，第一個反應是，「台灣是什麼？」耗了半年，原本沒幾個人知道台灣的米蘭市政廳，最後通過台灣的參展許可，甚至覺得 提案精采，主動把台灣展場移到市中心、人氣最旺的米蘭大教堂旁邊。

米蘭城中世博負責人Claudio Artusi表示：「台灣在歐洲的知名度很微小，其實台灣的文化主體性和中國、香港都不一樣，應該大聲說出來才對。」拿到參展許可、移到米蘭大教堂旁的消 息教人振奮，但車、館、樓的規畫，錢從哪裡來？蘇民、謝宗諺等人算一算，如果要全部實現，至少需要一千三百萬新台幣。

既然談公民運動，年輕人直覺：上募資平台。蘇民、陳敬儒、謝宗諺、志工王禹翔等人緊急聯手寫了規畫案，四月底，籌資案就上嘖嘖募資平台，三周之內，網路響應的金額達到一百萬元。

起步看來不錯，然而，車館樓要都實現，一百萬元是遠遠不足的。蘇民加緊啟動企業募資小組，志工每天拿起電話，打進企業主的辦公室，爭取每一次拜訪、募資的機會。

「任 何可能募款的餐會或記者會，我們都不放過。」志工何凭融說。在遭到無數的拒絕之後，大概只有讓台灣被看見的信念，支持這群年輕人繼續前進。募資小組的志工 劉于綸說，「大部分電話不是被掛，就是被轉接到語音信箱，每一次舉起電話心裡就要預想：等一下又要被掛電話了。」回憶起敲過的無數大門、被拒的過程，蘇民 搖頭承認：「募款是很大的挑戰。」他被潑的第一盆冷水，是華山藝文中心董事長王榮文刻意潑下來的。

蘇民去爭取宣傳場地的贊助，王榮文聽完他的報告，直率地問：「你們是一群烏合之眾，為什麼我要幫你們？」「你們為什麼覺得自己可以代表台灣？」一連串犀利的問題，目的是想了解這群年輕人的初衷，王榮文最後首肯贊助了場地。

這還是對方認同的案例，多的經驗是，好不容易有大人接見，花一整個下午正襟危坐，通常是聽他們話當年勇，接著是「你們應該這麼做、怎樣做」的指點，然後拍拍肩膀、一聲「加油」，其餘皆無，甚至留下「根本沒有人知道OPTOGO啊」的嘲笑，就離開了。

執念：不讓官方介入

婉 拒台北市府預算，靠自己籌資源四月十四日，透過志工楊博輔牽線，蘇民等人拜訪台北市議員吳思瑤，向來關心建築與藝術議題的她一聽到OPTOGO的提案，激 動地跳起來：「這是國家的事情，怎麼讓年輕人來扛？」隔天是新科台北市長柯文哲第一次到議會備詢，她當下就決定修改質詢的題目，「我要台北市支持這群年輕 人。」上了質詢台，她火力全開，高喊北市府站出來支持，不能讓學生孤單，當下獲得柯文哲的裁示，台北市政府全力支持，任命產發局局長林崇傑為總召，甚至可 動用公務預備金協助，之後募資平台上線後，柯文哲也個捐了四十萬元。

雖然柯文哲有意助一臂之力，但OPTOGO成員還是決定，「以群眾公民 為主體，不希望拿政府的預算。」當他們婉拒林崇傑時，吳思瑤聽到後還在一旁提醒：「你們要知道，不拿政府資源的話，蓋館需要百、千萬元都得自己慢慢籌錢 嗎？」雖然拒絕了市府的金援，北市府仍免費借用花博夢想館的空間作為團隊基地，前進世博的OPTOGO總算有了專屬的落腳處。

磨合：一度面臨瓦解

無償投入折損熱情，夥伴來來去去募資難，籌備展出過程更是百廢待舉。車館樓誰來設計？如何聯繫當地硬體建置施工？餐館上什麼菜？什麼食材能帶到米蘭？什麼小吃能代表台灣，且到米蘭的可攜性高？萬一募款不夠怎麼辦……？每一個問題的後面，都衍生出更多的問題需要被解決。

更大的問題，是「人」的管理。全部的人都是志願軍，能否接力合作最是成功的關鍵，鑑於大家都是無償投入，難免有些人半途退出，夥伴來來去去，時間卻步步逼近。

期間，有人熱情退燒了，拋出「這麼做真的值得嗎？」的疑問，退卻的氣氛在團體裡面流竄。

每周開會的人數也開始銳減，從平時的二十多人慢慢減少到七、八人，固定志工變少，工作更吃緊，已經到了難以負荷的地步。

太 多雜務需要人力，而策展的主角——車館樓的設計也進度緩慢，負責台灣館的設計師洪誌遠從四月提出第一個展館版本開始，為了符合當地防火、避難、無障礙法規 等建築規範，與安德力亞來回溝通無數次，加上台灣和義大利有半天的時差，他形容：「好幾次開完會一抬頭，天都亮了。」一直到六月底，距離原訂七月開幕時間 只剩六十天，資金缺口還差一半以上，蓋展館的第一期支出費用都繳不出來，「我一度認為，這群年輕人會瓦解。」三月加入團隊的中華民國都市設計學會理事長王 俊雄說。

六月十九日晚上十點，大家照例聚集開會，王俊雄掃描在場的人，「台灣館開幕看來得延期了」、「要下車就現在下車，我們召開記者會，宣布失敗，然後把錢還給大家。」他嚴肅地丟出問題。

眾人的臉龐閃過一絲驚恐，瞬間意識到身上背負著責任的重量，外頭下著傾盆大雨，眼前是一道非跨過不可的高牆，即使身體疲憊，還是要繼續前進。

一陣沉默之後，大家動起來了，志工們把各自的責任攤在桌上，企畫書、社群經營、志工訓練、義大利簽證……，會議持續到清晨六點，蘇民、陳敬儒等都在現場，大家嘴上沒說，心裡都清楚，團結才得以滾動這套鏽壞的齒輪。

眾人決定把台灣館開幕延期到九月，同時召開勸募記者會，向社會大眾報告募款進度與困難。

「我覺得很亢奮，還有很多事情要做，但是好像糾結的毛球被拉順了。」志工王禹翔當下說。

六月二十五日，勸募記者會現場，王俊雄、蘇民、社群顧問林大涵三人公開尋求幫助。說也奇怪，糾結的毛球拉順之後，事情進展也比較順利。七月底嘖嘖群募截止，得到超過千名公民捐款，得款一百九十多萬元。

各 方援助也紛紛出現，從起初台北市建築世代會會長范偉洸、到竹城建設張輝煌董事長、圓神出版集團董事長簡志忠等人都捐款支持。主動贊助製作APP與網頁設計 的軟體商InfoPower總經理林哲斌豎起拇指說：「看到這群渾身洋溢熱情的年輕人，讓我覺得台灣有救了。」在此之前，風尚旅行社的總經理游智維也替 OPTOGO牽線，找上珍珠奶茶始祖春水堂。董事長劉漢介一聽到計畫，立刻決定支持，他興奮地說，二十七年前品牌剛創辦，就曾有義大利人邀請他去拓點， 「沒想到二十七年後，是由下一代的年輕人帶珍珠奶茶過去。」

轉機：全島發酵力挺

公開勸募，民間企業、縣市長響應另一位站出來 協助的，是全台灣最年輕的市長新竹市長林智堅，主動向擔任該市市政顧問的王俊雄問起OPTOGO的狀況，二話不說，除了個人捐款外，也捐贈新竹米粉，讓團 隊外帶到米蘭，「就我看來，他們已經成功了。」林智堅認為，不論結果如何，這群志工團的表現值得鼓勵。

從新竹市開始，彷彿點燃全島串聯，基隆、宜蘭、南投、雲林、嘉義接連響應，捐贈各縣市的風土物產，立法院院長王金平也以個人捐款力挺，還在個人臉書粉絲團上發布懶人包，邀集網友支持。

只不過，原以為終於走往順向坡了，沒想到又來了一件意外：攤車在七月中告急開天窗。

原來設計圖與實際製作有落差，根本不能騎。七月底要召開誓師記者會，邀請柯文哲騎乘攤車，為國際志工打氣的計畫只好緊急延期。

此 時，陳敬儒的學長、從事單車設計的陳亦比出面救火，平常一輛全新模型的腳踏車至少得花上三到四個月，他用兩周不到的時間火速趕製出來，並苦笑：「還得墊上 自己與廠商的交情。」顛簸不只如此，出刊前一天，OPTOGO遭媒體質疑募款黑箱作業，不符合公益勸募條例，財務不透明，讓活動蒙上陰影；而出發到米蘭之 時，蘇民即表示，距離當初設定的籌資目標還差三百萬元，換言之，等從米蘭回來，OPTOGO面臨的財務缺口，還是得想辦法補足。

看著這群年輕人顛顛簸簸地走到這一步，一直關注OPTOGO的交大建築系研究所所長鞏書章認為，這次行動意義非凡。台灣應該跨出大步，和世界接觸，他大讚：「台灣最不能失去的，是這股年輕人的力量，OPTOGO讓熱情轉成真實。」

起飛：跨出一大步

只 靠一個使命，凝聚台灣的力量與OPTOGO合作十個月的安德力亞，對這群團隊的責任感最驚豔，全程只靠國內外志工，而非仰賴「專業人士」完成任務以及建築 體，他認為：「這是只有年輕人才做得到的事：能夠放下身段，就算從未做過，也能勇敢承擔問題。」OPTOGO前進世界舞台，背後沒有獨秀的英雄，也沒有完 美的團隊，只有因為同一個使命而凝聚的台灣力量。

如同OPTOGO發起時所允諾的：「前進米蘭不是終點，而是OPTOGO的里程碑，重點是回台之後。」他們不做英雄，而是等著把英雄的桂冠傳承給下一代。

OPTOGO共同發起人：如果不發聲，更注定被淹沒充滿公民參與精神的OPTOGO臨時成軍，過程中有賴幾位關鍵催生者等十位核心志工的協力，才能驚險地走到米蘭，達成不可能的任務。

其中負責募資重任的蘇民、負責庶務與建設的陳敬儒、與米蘭當地各單位溝通的謝宗諺、設計台灣館的洪誌遠，都畢業於東海大學建築系。

一 開始，陳敬儒頗懷疑OPTOGO成功的可能性，他問蘇民，只有六個月的時間執行，又是一群散兵游勇，怎麼可能成功？沒想到蘇民直接表示同意，但他接著說： 「正因為這件事情接近失敗，才可以記錄下挫折、交棒讓下一代改進，這一次不做，哪時候才做？」五月時，蘇民決定從建築師事務所離職，全心投入OPTOGO 的募款與管理工作，因為有組織公民團體CXCITY、迷走建築的經驗，即使臨時成軍的OPTOGO常陷入混亂，他總是顯得最冷靜。

陳敬儒去 年曾加入「蘭花屋」，勇奪歐洲盃十項全能綠建築大賽都市策略獎第一名，但是頒獎現場，各個得獎國的國旗飄揚，只有台灣無法展示國旗，讓他意識到台灣在國際 幾乎沒有立足之地。如果自己不發聲，更注定被淹沒。他也與洪誌遠負責台灣館，洪誌遠曾一度離開，最後歸隊，完成台灣館的最後一里路。

謝宗諺因為留學米蘭的人脈，成為當地溝通的重要窗口，也曾參加威尼斯雙年展的他，老是得向外國人解釋「我是台灣人，不是中國人」，台灣得走出去的感受，甚至更深。

一分鐘看米蘭世博

2015年主題「潤養大地，澤給蒼生」，以食物議題探討地球生態永續。主辦國義大利藉世博機會開創「城中世博」，人人在市區也可接觸異國文化展覽，OPTOGO就在此展出。

地點：「米蘭世博」展於羅鎮(Rho)園區，「城

中世博」展於米蘭市中心

時間：2015年5月1日至10月31日米蘭世博參展單位：145個國家，54個國家館【OPTOGO做了什麼？】攤車Vendors：9月17日上路，環騎米蘭市中心，

宴請賓客體驗台灣茶

台灣食寓Casa Taiwan：9月5日至10月31日，五六日晚間營業，須訂位，每人收費35歐元台灣館Taiwan Pavilon：9月25日開館，

免費參觀

撰文 / 黃玉景

日本優步較不興盛，Airbnb發展落後歐洲2.5年法規沒變通、民間恐懼、同業反彈等，是最大阻礙，要解決困境，歐美城市提供了現成教材。

「價格比飯店便宜又好訂，所以我一開始就只用Airbnb訂房。」到大阪觀光的二十二歲美國人維恩萊特，躺在楊楊米上的棉被裡，露出十分滿意的表情。

根據Airbnb二〇一五年十二月公布的調查顯示，二〇一四年七月到二〇一五年六月，利用Airbnb訪日的外國旅客人數，比前一年度成長五二九％，達五 十二萬五千人，帶來高達二千二百二十億日圓（約合新台幣六百一十億元）的經濟效益，其中包含日本房東的收入約八十八億日圓、旅客直接消費約八百六十六億日 圓。

然而，願意利用Airbnb這種平台當房東的日本人，遠少於其他國家城市。二〇一五年東京透過Airbnb出租房間數超過一萬間，已是前一年度的三倍，卻仍低於巴黎的六萬五千問、紐約的四萬三千間等。

Airbnb共同創辦人兼技術長布萊卡斯亞克（Blecharczyk）指出：「日本約落後歐洲兩年半左右。」究其原因，「旅館業法」是Airbnb發展的最大阻礙。

日本旅館業法明定，住宿設施必須設置櫃檯、留顧客資料等，還得向主管機關申報經營旅館業。像Airbnb這種透過網路，提供一般自用住宅給外國旅客住宿的 新形態短期租賃，稱為「民泊」，在日本原則上也須符合旅館業法規定。但一般家庭不太可能特地設櫃檯，這正是在日本Airbnb無法像海外一樣快速發展的原 因之一。

怕影響房價？阿姆斯特丹定出租日上限

如果想讓Airbnb這種共享經濟（Sharing Economy）普及，必須盡快整頓法規、消除同業（旅館業）的疑慮，改善形勢不明的現況，荷蘭阿姆斯特丹市，正是一個很好的參考案例。

二〇〇八年，當Airbnb在美國崛起，開始在歐洲普及時，阿姆斯特丹並沒有類似日本旅館業法的法規限制，在法律層面沒有阻礙。不過當民泊出現，除了飯店 業者抗議，居民也因為「可能造成租金或房價上漲」、「每天不同的外國人進出很可怕」等因素而反彈。市府在確認Airbnb的經濟效益後，為消除居民不安， 二〇一三年起陸續整頓相關法規。

首先，為了避免影響房價，樹立「要提供民泊服務，必須經房屋所有人許可」、「非自住的房屋一年最多只能出租六十日」等規則，藉此預防Airbnb商機過 熱；此外，「一次最多只能收四位房客」的規定，則將Airbnb房東的責任，限制在可承受的範圍內。只要遵守這些規定，大家都可以自由出租自用住宅。

在建立法規的同時，也整頓監控體制。市府會派員到有登錄Airbnb的房屋檢查，如違反規定就通報Airbnb，Airbnb就會將該房屋下架。

祭出這一連串措施後，實際施行的結果發現沒有任何嚴重違規行為或糾紛，而這也成為Airbnb獲得市民接納的重要原因之一。

針對治安惡化的擔憂，原本Airbnb就是集合「優良住宿客」、自然排除「素行不良住宿客」的系統，這個系統的基礎就是Airbnb亞太區公共政策總監歐吉爾（Mike Orgill）所謂的「值得信賴的社區型市場」。

很多住宿客都會在網站上用大頭照及簡歷自我介紹，也可以連結到臉書等社群網站；再加上系統上有房東與房客互評的欄位，問題房客如亂丟垃圾、深夜喧嘩等，自然得不到好評價，也會越來越難找到願意讓他們留宿的房間。

歐吉爾自豪的表示：「光是二〇一五年夏季，全球就有一千七百萬人利用Airbnb訂房，其中僅三百件需要緊急因應，九九.九九八％的旅客安全無虞。」「民泊很危險」這種想法可說是誤解。

一般民眾沒受惠？

Airbnb繳觀光稅給地方政府

除了幾乎沒違規糾紛，二〇一五年起Airbnb還將造訪阿姆斯特丹的住宿客所支付的部分費用，繳給市府做為「觀光稅」。該公司表示，在歐洲繳納觀光稅給地方政府，阿姆斯特丹是首例，一年達五百五十萬歐元（約合新台幣兩億元）。

現在，全球各地都在整頓類似的法規環境。事實上，很多大都市如英國倫敦和法國巴黎等，都有慢性住宿房源不足的困擾。以倫敦為例，二〇一五年三月已制定讓民泊合法的新法，只要符合一年最多只能出租九十天等一定條件，大家都可以自由出租自用住宅。

安全較沒保障？美國推優步專用理賠保單

除了住宿，美國則有汽車共乘的成功案例。二〇〇八年優步（Uber）問世，因為美國比歐洲更強調自由競爭，當時並沒有相關法規限制優步發展，最主要的阻 礙，來自業界反彈。例如二〇一三年各地計程車業者群起抗議，甚至發生遊行和暴動，優步服務本身並不違法，所以反對者就以安全問題做為攻擊手段。

其實優步和Airbnb一樣，透過IT來管理安全性，兩者原則上都採用「可辨識對象」的系統。一旦接送車輛確定，優步系統就會提供司機姓名、大頭照、車 種、車號等資訊，以及截至目前為止乘客透過五分評價制給予該司機的平均分數，得分低於一定分數就不能營業，所以優步司機除了安全駕駛，也會努力用良好態度 接客。

再加上用GPS來監視、記錄車輛的移動，可即時將所在地資訊傳給他人，確保安全。

然而，部分反對勢力主張：「就算所有優步司機都很善良，但司機的駕駛技術本身就不如專家，車禍有可能因此增加。」

二〇一三年起美國各州開始整頓相關法規，例如業者有義務建立確保安全的架構，以及司機的最低年齡限制、駕駛資歷相關限制等。

優步本身也不斷改善安全對策，例如充實保險制度。萬一司機在營業中發生車禍，賠償金額又超出第三人責任險的保額時，超出部分就可由優步的保險來理賠。美國也有專為優步司機設計的保險商品問世，共乘環境越來越完備。

一連串讓消費者安心的措施，使美國優步用戶越來越多，甚至部分計程車司機也開始提供共乘服務。「只要消費者認同服務的價值，就無法阻止其普及。「這就是全世界的回答。

（Nikkei Business(c) 2015 NikkeiBusiness Publications，Inc.）

譯.李貞慧審稿.張務華博士

3C通路龍頭燦坤跨足餐飲，試圖引人流入賣場，卻因三步錯，初嘗敗果。這轉折的三年，它學到什麼？

二○一三年，3C通路龍頭燦坤實業宣示跨足餐飲，三年內迅速成立六個自創品牌，並立下十年內創二十個餐飲品牌的宏願。今年四月，六品牌齊吹熄燈號，燦坤發出聲明稿承認「失敗」，並表示在轉型中「不斷反省及學習」。這堂課，燦坤學到了什麼？

「（餐飲投資）虧了四億多啊！」採訪一開始，燦坤實業董事長閻俊傑談起外界矚目的投資，大方承認失敗。

近年電商崛起，民眾消費習慣自實體店鋪轉至網路，直接威脅到3C通路龍頭燦坤。於是，它開始思考轉型。為帶動人流走進賣場，燦坤決定整合旗下事業，一開始，把動輒百坪店面分割給燦星旅遊，二○一一年起，決定開發餐飲事業。

「我們想，什麼東西是網路沒辦法取代，吃東西你總是要出門吧，這樣子可能會讓來客增加，顧客來店的時候，『順便』看看（燦坤3C）有沒有新的產品，」閻俊傑說。

整合錯：3C、餐飲選址不同但就是這個「順便」的初衷，讓這項億元投資嘗到了敗果。

「3C通路選點跟餐飲業邏輯根本不一樣，這想法太天真，」一位餐飲業總座對此評價。

燦坤當然不是沒想過。「這一開始有些論證，」閻俊傑說，找來的餐飲團隊，要求將店設在人流多的位置，但燦坤的初衷策略就是為了結合3C，「我不是為了要做餐飲，我就是為了要讓3C轉型，結果3C轉型沒做，去開餐廳，那不是我們的目的。」看到成績單，燦坤才知道，自己錯了。原本期待的人流只帶進通路，例如燦坤內湖文德店，結合金鑛咖啡營運，半年內人流增加三成，業績搶進全台前十名；緊依在旁的金鑛咖啡，成績卻全台吊車尾。二○一三年到一五年，燦坤兩年內營收掉一○％、EPS掉一．三二元，而一五年，餐飲占燦坤全年營收僅○．五六％，期待與現實的差距甚大，餐飲反而成了包袱。

閻俊傑說，3C產品品項多元、單價較高，消費者多半願意花時間挑選，因此售價便宜、停車便利，就會有人上門。但餐飲業重人流，最好開在三角窗、商圈街邊，像金鑛這類外帶飲料店，甚至要挨著馬路開，讓民眾一步之遙就能埋單。連店面內縮兩、三公尺、隔個玻璃門，對業績都有影響。

人事錯：內部沒餐飲人才

此外，每項餐飲有其尖峰營運時段。燦坤經營的富士印豬排、純焠牛排都屬正餐餐點，強置在通路店面，就會面臨離峰時段沒人的窘境。

然而，這堂課，燦坤一直到收掉六個品牌才想通。

燦坤三年內成立六餐飲品牌，正餐、甜點都有。非餐飲專業，野心會不會太大？閻俊傑不諱言，一開始是想效法王品集團，滿足多樣用餐需求，增加來店頻率。但內部苦無餐飲人才，只好向外徵求，燦坤找來有意創業、或已創業的餐飲業者提案，通過評估的審核者，由燦坤提供資金、店面，對方提供技術合作。

燦坤前高階主管私下透露，開發六個品牌，須養六套團隊，但這些空降部隊各自為政，無形中增加管理難度，與燦坤中央集權的文化更是一大衝突。

「這是個體走向企業化經營的關卡，」閻俊傑分析，當初找來的團隊雖有餐廳經驗，但燦坤要的是北中南全面發展；當規模擴大，只經營兩、三個店面的「走動式管理」就不適用，須經過管理體制的標準化。

管理錯：無法貫徹標準化

3C產品品質由工廠中央控管，不良率低，通路商只要負責出貨，有問題維修或換貨，服務得宜還能增加消費者對品牌黏著度。但餐飲產品出貨控管在人，閻俊傑說，即使制定完善標準化作業流程，主廚一不留神，多點鹽、少點油，味道就不同。品質不好，沒彌補機會，消費者直接列黑名單。

燦坤主張推「庶民平價美食」，客單價平均兩、三百元，卻斥資兩億元投資澳洲橄欖園，只為提供良心油；立意雖然良好，但宣傳不足，外界的認知有差距，數位業內人士解讀，燦坤打的是低價戰。

「餐飲入行很容易，能活下去的不多，能活得久的更少，」開平餐飲學校創辦人夏惠汶分析，經營複合式餐飲，兩者須有一致性，最重要的是回到營業初衷，「要能理解消費需求，事前要做很多調查。」股東會上，也曾有股東質疑餐飲投資，但閻俊傑說，「我們很坦然面對，」「千萬別說我虧損，我們看成研發費用，」「通路的研發就是店開下去試，試了才知道行不行，」閻俊傑說，「有些事，花了錢才看得到，才知道你要選什麼。」未來，燦坤把這堂學費，投注在掌握八成股權的金鑛咖啡。金鑛咖啡總經理李幼峰說，將深耕台灣本土咖啡文化，開發咖啡機等周邊事業，年底目標展店八十家。

燦坤在餐飲投資起步失敗，不只證明隔行如隔山，也印證即使是單一領域雄霸一方的大企業，有錢、有資源，但若未跨出本業思維，突圍之路仍險。總價逾四億元的餐飲學費，燦坤認為「很值」，但是否拿到學分，端看未來金鑛咖啡經營成效，才能見真章。

【延伸閱讀】轉戰餐飲失利，營收逐年下滑—燦坤實業營收、EPS

營收（億元）

2013年 256.87億元2014年 233.84億元2015年 229.80億元

每股盈餘（元）

2013年 3.11元

2014年 0.66元

2015年 1.79元

2013年至今年第1季，認列餐飲投資損失已逾3.2億註：2016年第1季營收62.9億元、EPS1.01元；燦坤與旗下轉投資公司的餐飲投資總虧損逾4億元，本圖僅列燦坤實業母公司認列金額 資料來源：燦坤實業

整理：王柔雅