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九年前，台灣神隆獲得美國ＦＤＡ 查廠認證，卻因虧損連連，被批為豪奢蓋廠；九年後，台灣神隆用連續三年獲利成績，證明自己是製藥產業的明日之星。一路走來，台灣神隆總經理馬海怡堅持力求 國際規格，也打造出生技業的台積電。

撰文‧賴筱凡

談到集團軍布局生技產業，一定不能忽略的，就是統一集團轉投資的原料藥廠「台灣神隆」，它既是台灣最大原料藥廠，更是全球最大的癌症原料藥供應商；然而， 九年前，神隆卻是一家虧損連連，甚至曾被統一檢視，考慮是否要出脫持股的轉投資公司。

位在台南科學園區東緣，坐落在這裡的不是十二吋晶圓廠，更不是七．五代面板廠，而是全球生產癌症原料藥的最大藥廠。在這裡，身著白色實驗衣的研發人員穿梭 在各個實驗室，層層關卡都須嚴密管控，因為他們生產的是藥，是得對人類生命負責的藥品，多了一個化合物都可能會影響到藥的品質。

「沒有高先生的支持，也不會有今天的台灣神隆。」台灣神隆總經理、也是神隆創辦者馬海怡，進入回憶的時光隧道中，內心充滿感慨。因為九年前，沒有人相信台 灣神隆會成功，外界貶多於褒，更讓她感謝一路走來始終力挺的大股東──統一集團創辦人高清愿。

選擇高門檻原料藥為切入點一九九七年，那是個台灣半導體產業盛行的年代，剛從美國回台創業的馬海怡與台灣神隆副總詹維康，要投入的卻是連枝芽都不見影的生 技產業。她很明白，在這龐大的產業鏈裡，唯有門檻高的產業，別人才跨不進來，所以，台灣神隆選了癌症藥，一種「活性高」，並且用來對抗全球死亡率最高病症 的藥。

所謂「活性高」，意即在生產過程中，小分子都須化學合成，所以製程中必須要控制的要素就更多。馬海怡選擇癌症藥，不光是因為它的門檻高，更因為她與詹維康 在美國辛泰製藥︵Syntex）工作時，就是開發同樣也是活性高的避孕藥。馬海怡很清楚地將台灣神隆定位為市場導向的公司，要做的產品不僅要有市場，還要 有高門檻。

所以，馬海怡又進一步去定位台灣神隆在製藥產業的角色。宛如台積電在半導體產業中，居中扮演研發製程、替ＩＣ設計廠生產製造一般，台灣神隆接受新藥廠的委 外代工，研發原料藥，但馬海怡心裡明白，「光替別人代工，毛利不會好。」所以台灣神隆也自行開發原料藥，進而提供給學名藥廠。

不過，台灣神隆與其他原料藥廠最大不同的地方，也與台積電著墨於製造生產相異，就在於它不投入製劑生產，是少見的「獨門獨院原料藥廠」。

對於原料藥廠來說，開發出原料藥後，大量生產製劑，進一步賣給學名藥廠，經濟規模效益可達到最大，但台灣神隆卻不這麼做。「這麼多年來，高先生只要求我們 一件事，就是正派做事，他說我們要懂得分享，錢如果都被我們賺去，不會有人想和我們合作。」高清愿的話，馬海怡始終銘記在心，所以台灣神隆只開發原料藥， 絕不跨進學名藥的生產。

連虧九年，高清愿一路相挺儘管生技業冗長的前製期，讓馬海怡看盡產業冷暖，但這都不影響她堅持的目標，「在生技產業這一行，你如果急功近利，就跑不遠。」 你今天想要在生技產業裡賺一塊錢，可能至少要努力八年，才能賺得到，「生技絕對不是一個可短期操作的行業，我們的股東比任何人都理解這一點。」馬海怡不諱 言，從一九九七年成立那天起，大股東對他們的檢視不曾少過，尤其統一集團持股高占四成，自然年年被拿出來用放大鏡看，但台灣神隆成立十三年，統一卻始終力 挺。

所以馬海怡更加確信，她就是要按照自己的腳步走。從大手筆投資四十多億元蓋廠，馬海怡一開始就要求台灣神隆要以國際規格做起，自二○○一年ＦＤＡ（美國食 品暨藥物管理局）來查廠，花了不到三年的時間，○三年台灣神隆手上的第一批原料藥就開始出貨，但這還不足以證明台灣神隆的實力。

原本得花上三十年的研發前製期，台灣神隆在第九年就轉虧為盈，從產品組合、客戶選擇，甚至專利權，馬海怡都力求走國際規格。從研發過程起步，都不能有侵犯 別人專利的情況出現，甚至要建立起自己的專利庫。此外，從規格、品質到交貨期、價格競爭力，台灣神隆都一步步奠定根基，因為一路走來不易，「所以衝勁更不 能減緩下來，因為機會根本就不等人。」就是這樣的求生意念，讓一家沒人看好的企業，轉變成製藥業的明日之星。

連續三年都繳出獲利成績單的台灣神隆，年底將送件申請上興櫃，以去年創獲利新高的十．四一億元計算，ＥＰＳ︵每股稅後純益︶達一．八九元。如今未上市股價 已達五十元的台灣神隆，不僅成為貢獻統一集團獲利的小金雞，也將是未來生技股中，最值得關注的一檔新股。

馬海怡 Profile

出生：1947年

現職：台灣神隆總經理

學歷：美國李海（Lehigh）大學化學博士經歷：美國Monsanto化學公司晶圓廠長、美國辛泰製藥副總

預計明年第一季上市的台耀化學， 是台灣原料藥產業的新明星，前台大教授程正禹從創立至今十五年，已讓台耀取得多家歐美大廠認同，並在今年上半年生技股的獲利排行中名列第七，更是四位生技 專家票選的九大潛力股之一。

撰文‧林宏文

繞過桃園縣蘆竹鄉的鄉間小路，走進台耀化學廠區，一桶桶化學原料排列整齊，六月才完工的辦公大樓，聞得出新裝潢的油漆味，數棟偌大的建築物，讓人感覺好像 來到新竹科學園區。

﹁我們的廠，不僅有國內ＧＭＰ查廠，歐、美、日大廠都來認證，美國的ＦＤＡ官員，也來過兩次。﹂創立台耀已十五年的台耀化學執行長程正禹，指著台耀生產線 驕傲地說。在生技業浸淫二十多年，程正禹抓住大商機，毅然辭掉台大教職，專心經營台耀，如今台耀已是他人生最大的成就。

在全球原料藥的競局中，台耀是少數崛起的新明星，也是國內生技製藥業達到國際水平的明證。目前台耀的產品線中，紫外線吸收劑主要提供給荷蘭ＤＳＭ集團，是 全球三大供應商之一，五年合約會持續到二○一四年。紫外線吸收劑原料最大的市場就是防晒系列產品，在全球暖化日益嚴重下，每年保有兩位數的成長。

持續擴大產品線的布局

此外，在微生素Ｄ衍生物部分，目前台耀主要供給學名藥廠，已是全球兩大供應商之一，另外還包括消炎止痛劑、呼吸系統疾病用藥、膽固醇及磷酸鹽吸收劑等，都 已成功開發，未來更預計每年啟動十個新研發計畫，並至少商業化五項新產品，持續保持成長性。

對於台灣原料藥產業的發展，程正禹相當樂觀。他認為，美國占全球醫藥市場近四成，目前歐巴馬政府積極進行醫改，對於學名藥的態度愈來愈開放，也讓原料藥廠 的機會大增，而台灣的價格比日本便宜，品質及技術層次又比中國、印度更好，許多歐美大廠紛紛來台尋找合作夥伴，也讓國內原料藥廠出現一波大成長。

對於正在崛起的中國競爭者，程正禹倒是顯得老神在在，他認為，台灣目前在製劑及原料藥方面還領先大陸業者，但也因為大陸產業逐漸蓬勃發展，可以提供台耀許 多化學原料及中間體，﹁目前大陸業者與我們競爭很少，但合作很多，甚至還要一起合作設廠，進攻中國內需市場。﹂其實，對於歐美大廠外包的趨勢，程正禹很早 就觀察到，早年他在美國取得博士學位後，到美國杜邦藥物部門服務三年半，其間還到麻省理工學院一年，總計在美國待了十年。當時他就看到，台灣擁有人才、資 金及勤奮的工作態度，未來一定有機會在全球醫藥大餅中占一席之地。

近年ＥＰＳ達三、四元

因此，當他回到台大教書，課餘時他參與協助多家公司的研發，例如早年旭富製藥與瑞士藥廠進行合資設廠，他就參與旭富的技術開發；後來聯僑生技於一九八四年 成立時，他也參與投資並擔任董事及董事長。

由於參與多家公司的投資與經營，程正禹也逐漸抓到商機，一九九五年，他創立了台耀化學，後來更主導台耀與聯僑的合併，這個合併案也是讓台耀能夠扎根茁壯的 重要布局。

台耀與聯僑的合併，充分發揮互補的作用，聯僑當年替瑞士羅氏藥廠︵Roche︶量產，有豐富的生產經驗；至於台耀則有研發能力及ＧＭＰ的查廠紀錄，兩者結 合完全互補，因此，雙方○八年正式合併後，台耀的業績也跟著明顯好轉，每年ＥＰＳ都在三、四元之間。

還有一點很重要，很多公司進行合併後，往往主管會有流失，但兩家公司合併後，幹部幾乎全部留下來。最有趣的是，目前台耀還有一位外籍總經理博彼德，他是當 年瑞士羅氏藥廠的廠長，由於羅氏後來把個人保養品系列賣給荷蘭ＤＳＭ公司，因此，程正禹便把這位擁有蘇黎世大學物理化學博士學位的瑞士籍專家，延攬到台耀 擔任總經理。

至於台耀其他高階人才，也都有多年合作經驗，例如研發副總魏慶鵬，是當年旭富的研發部主任；業務副總劉善珍不僅是程正禹台大藥學系學生，也是旭富第一位研 究員；至於財務副總羅玉貞則是聯僑多年老臣，而生產、品保、資訊及採購等部門主管，也多有十年以上的老經驗。

不過，台耀的成長也並非一帆風順，創立至今十五年，其間還曾因為虧損而進行減資，一直到最近六年才開始獲利，而這種長時間的煎熬，幾乎也是生技業必經的過 程，與電子製造業相較，生技業的進入門檻更高，燒錢的時間更長，不過一旦切進大客戶，要被換掉的機會也較小，這是投資生技業相當不同之處。

預計於明年第一季股票上市的台耀，屆時又將為生技產業增添一個重量級新兵，不過，程正禹覺得，上市只是手段，維持企業競爭力才是最重要的，﹁在這一行，單 打獨鬥絕對不行，不論是團隊或生意夥伴，我們都要多方合作！﹂看著生產線上揮汗工作的員工，程正禹也發誓，要為台灣生技業再打拚十年！

程正禹 Profile

出生：1953年

現職：台耀化學執行長

學歷：美國加州大學舊金山分校藥物化學博士

經歷：台大藥學系教授、

聯僑生物科技董事長、

美國杜邦藥物部門

「記得喔，這瓶保濕精華液一次按兩下就夠了，用量不用太多，然後那罐缺貨的面霜應該月底會到貨，貨來了我再打電話通知你，還有，記得可以到九樓去換滿額贈禮喔！」送走最後一位客人，晚上十點四十六分。

新光三越南京西路店週年慶的第九天，迪奧化妝品（Christian Dior）店長鄭筠築睜著大眼睛、帶著滿臉笑容，喊完最後一聲：「謝謝，bye bye！」終於有機會好好坐下來，喝口水；但是工作還沒結束，接下來，結帳、點貨、清理櫃位、整理客戶名單、缺貨清單，真正結束一天的工作，離開早上十點 就踏進來的百貨公司，已經接近凌晨一點鐘。

週年慶是百貨公司的超級戰場，短短兩至三週，有的業績甚至占了全年營收的兩成以上。比聲勢、比人潮、比促銷方案、比吸金能力，然而對百貨公司最底層的靈魂人物——品牌銷售人員（櫃哥、櫃姐）來說，也是超級戰場，不但比銷售能力和業績，更是一場體力和意志力的競賽。

鄭筠築在迪奧化妝品工作十四年，待過明德春天百貨、德安百貨、SOGO百貨，她說：「好像從我剛入行就有週年慶這種活動了耶，只不過現在真的越來越競爭 了，以前就像是配合百貨公司辦辦活動，現在則是全面備戰狀態！」鄭筠築表示，平常南西店是八個人，這次週年慶加上公司從別櫃派來支援的，一共有二十位；另 外還請了五位工讀生幫忙跑單刷卡、整理商品。

她，善養客戶賣一支口紅也送試用品

以迪奧新光南西店一年大約一億元的營收來說，有將近三千萬元的業績是在這短短二十天的週年慶中創造的。雖然週年慶百貨公司湧入大量人潮，但並不代表櫃姐們就可以輕輕鬆鬆等著客人把鈔票送上門，事實上，「為了這二十天，我們鋪路了一整年，」鄭筠築說。

平日的一點一滴，就會化成週年慶十萬、二十萬元的潛在購買力。

她舉例，即使客人平常只是來買一支口紅，她也會請對方多試試其他產品，或是送一些試用品。鄭筠築說，因為保養品單價較高，試用品策略可先讓客人認識產品，並產生好感，等到週年慶時他們就很有可能會來購買正貨。

此外，利用平時客人每一次的臨櫃機會，教育客人保養方式和步驟，卻不強行推銷產品，培養客人對產品的需求，等到週年慶價格折扣，客人就會自己上門。

「光這一層樓就有三十四個品牌，客人不一定要來跟我買。」鄭筠築說，其實週年慶的客源，是來自於一年裡其他三百四十五天的努力。

閒話家常讓顧客黏住她

為了把週年慶有限的時間和空間發揮到極致，預購會是週年慶延伸出來的新把戲。

鄭筠築表示，在週年慶開始之前三至四天，公司會向百貨公司另外借一個較寬敞的場地，約比櫃位大三倍，針對會員和熟客舉辦預購會，讓客人可以有足夠的時間和 舒適的空間挑選產品，不用人擠人、也不用怕缺貨；現場可直接結帳取貨，同樣享有週年慶折扣，消費金額一樣納入百貨公司滿額贈禮等活動。

「比起一般四、五千元的客單價，預購會的消費都很高，最多一個客人一次買了三十萬。」鄭筠築說。

迪奧區域業務副理李惠珠表示，今年年初，鄭筠築從全台約兩百多位迪奧櫃姐中選出來，成為台灣代表前往法國總部接受年度表揚。「她常常都能和客人變朋友，我就看過有的客人為了等她，跟她買東西，寧願先去逛一圈再回來找她。」

鄭筠築說，櫃姐很容易讓人感覺有距離，尤其是化妝品專櫃，所以她會盡量跟客人「閒話家常」，但還是要有專業表現，「再累都要保持微笑，因為就算我今天已經 服務一百位客人，但對下一位客人來說，我可能是他今天接觸的第一位櫃姐。」她也透露，週年慶的折扣其實是吸引新客人的好時機，可藉此培養新客層。

她，眼光精準適合尺碼，一眼就知道

大多設櫃於一樓的化妝品是百貨公司週年慶的頭號戰區，也是購買集中度最高的業種。

場景轉到四樓，內衣專區一樣人山人海。區內共有十七個內衣品牌，其中最大坪數的華歌爾專櫃，一共有六間試衣間，排隊等著試穿的人不比等洗手間的少，店內還架起三間臨時試衣間，紓解排隊人潮。

「小姐，請幫我拿大一點的size好嗎？」現場消費者一見到穿著深紫色華歌爾工作服的人員，馬上緊抓不放，深怕人一跑開來，又要再等半天。

華歌爾新光南西店的店長林淑媚，入行十八年，同事游麗卿說，她最厲害的就是眼光超「精準」，只要瞄一眼就知道客人的尺寸，「最厲害的是客人還沒注意到，她就已經幫對方找到商品了！」

一般的店員需要先拿布尺量、再和對方確認，找貨、試穿，這個時間，林淑媚已經在推薦其他款式；也就是說相同時間內，別人賣一件，林淑媚幾乎可以賣到四、五件，這樣的能力在分秒必爭的週年慶戰場尤其重要。

客人從學生買到當媽媽

華歌爾區域業務副理宋永偉說，林淑媚的個人和全店業績，都是全台數一數二的，關鍵就在於她培養了許多老顧客。

「很多人都是從當學生時就開始跟我買，現在都變太太了。」林淑媚說，除了自己的「媽媽」個性讓人覺得很親切以外，最重要的還是在於貼心、超值的服務。

舉例來說，林淑媚自己在店內準備了一台縫紉機，她說因為每個人的胸型不同，其實很難找到百分之百適合自己的內衣，但只要些許的調整就可以更合適，所以她都會免費直接在現場幫客人加工修改，甚至有的客人穿久變鬆了，還拿回來請林淑媚加背勾。

身為店長的林淑媚要在週年慶時期掌握全場狀況，「很多來支援的同事，比較不清楚狀況，會不知道東西放哪；而且全店有四十幾種款式，每種款式有兩到五種顏 色，還要分不同尺寸，庫存有多少都要記在腦子裡，因為櫃上只有兩台電腦，不可能一直去查。」除了業績之外，更要有超級本事，大腦要比電腦強，這就是明星櫃 姐的能耐。

她，打團隊戰定點作業，各區都有服務

台北西區的百貨公司熱鬧滾滾，距離十一月中開跑的東區SOGO百貨週年慶還有一個月的時間，但是玖熙台灣分公司（產品為NINE WEST等品牌女鞋）業務部區域主任賴孟君已經開始上緊發條。

忠孝SOGO館一向是百貨公司中的坪效王，為了在只有八坪大的空間內找到最具效率的運作模式，賴孟君早就開始研擬作戰計畫。

「我們打的是團體戰，」不像化妝品專櫃以櫃姐個人業績為主，鞋業都是以合績計算，因此賴孟君規畫讓每位店員「定點作業」，也就是說，每個人有固定的位置，不可隨意走位，若客人移動到別區，則交由負責該區的同事服務。

賴孟君表示，這麼做的好處是確保每一區塊都有人顧，即使要結帳，也是由傳遞的方式傳送至後方櫃檯收銀機，她還規定店員盡量以站姿服務客人，以免流失顧客或擋路。

另外一個秘密武器是霹靂腰包，裡面放置了訂金本、鞋墊、絲襪、原子筆、生膠片、蠟片、便條紙等，以便隨時服務客人，還有隨身攜帶的無線電對講機，隨時追蹤、掌握商品進度，每人隨身放置礦泉水、巧克力和各式乾糧，避免體力透支。

不管靠個人魅力，還是打團隊戰，櫃姐最重要的任務就是讓週年慶的業績出現爆發性成長。週年慶結束，應該就可以好好休息了？

其實，明年週年慶戰爭才正要開打。

微軟全球資深副總裁張亞勤，領軍三千位跨國頂尖工程師和研究員，進行前瞻軟體技術開發。他認為，定位組織價值觀，比搶人才重要。

台大管理學院副院長李吉仁（以下簡稱李）：研發組織的管理，常會面臨到技術頂尖的員工重要、還是團隊價值重要的兩難。尤其軟體研發工作，一個傑出工程師的 創意，可能勝過五、六個資質普通工程師的產出總和，然而，軟體產品設計越來越複雜，往往得靠跨專業領域合作，進行技術聚合，基於此，團隊合作與領導能力益 發重要。面對人才取捨與團隊發展的兩難，你如何解決？

微軟全球資深副總裁張亞勤（以下簡稱張）：不同部門風險考量不同，管理方式也不一樣。

的確，在微軟研究院，有些奇才、怪才是很好的思想家，但未必是特別好的合作者，特別是這些人做的是基礎研究，任務是探索未知。他們像是教授一樣，自己定題 目做研究，也可能好幾年都沒有發表一篇論文，這些人相信有朝一日他的研究成果能改變世界，你一定程度得相信他的判斷，因此，我盡量什麼都對他們說YES， 對彼此團隊合作的要求可能少一點。

我也曾帶領過產品開發部門，但對他們，我就要盡量說NO，因為他們最終是要把各種選擇變成一種選項，做出一百個產品，一個失敗等於全部失敗，不像研究部門，做一百次實驗，有一個成功便算成功。

我不是學管理出身，只會用最簡單想法進行管理，鼓勵說實話、真話，創造一個公平的組織文化，我在公司裡，每位員工報酬和每個決策，都可以寫在黑板上公開檢視。

另外是奉行簡單原則，任何事情太過複雜一定行不通，這是我在我mentor（師傅）微軟創辦人比爾‧蓋茲（Bill Gates）身上學到的，每次和他交談，他講的話、說的事、問的問題，都很簡單。最簡單、最基本的東西才是最有生命力的。

李：直來直往的溝通風格，在華人組織同樣行得通嗎？中國人的人際互動，經常你談的是事，但他卻認為你針對的是人！

張：確實如此，所以我們談hard on issue , easy on people（對事嚴格、對人寬容），每做完一件事，經常是花九成時間談一成的缺點，提出改善的知識，並記取教訓。

哪些人，再有才華都別任用？

組織要鼓勵多元文化，但有三種人我永遠不能包容，第一種是雙面人、多面人、玩辦公室政治的。組織裡太多這樣的人，不是多元聲音，是噪音，企業文化就會變得模糊。

第二種是老是抱持負面心態的人。這些人總在吃中飯時高談闊論，對現實、對老闆、對同事都不滿，因為負面的能量傳染得很快，這種人也要趕快清除掉。第三種是 玩世不恭的人。他對什麼事都不太在乎，但在科技網路這個行業，你一定得在乎新科技、在乎同事做什麼，在乎自己準備要做什麼，這樣才可以創新往前走。

這三種人千萬別招聘進來，如果不幸招錯了，我勸你趕快請他走。

李：不管這些人技術再好、再多才華，都一樣請他走路嗎？所以，組織的價值觀比較重要？

張：對！不只招聘，這也是進行考核升遷的評估原則，逐漸就形成組織的價值觀。

李：縱使價值觀一致，但當一個研發人員隨年紀越來越大，技術和能力開始往下走，你怎麼處理？

張：也是用三種人的概念來看。第一種研發人員他永遠不斷學習，就算已經八十歲，聽他談話永遠不會覺得他過氣了。第二種人，他年紀大之後，有經驗也有管理能 力，這樣的人適合轉管理職。你談的是第三種人，技術上落伍了，我會建議他換到其他營運部門，不然就建議他去其他公司上班。

一條是公司發展曲線，一條是個人成長曲線，公司總的曲線不會變，但不同部門或團隊的曲線可能不一樣，當個人與團隊的成長曲線無法一致，我會鼓勵他離開公司。

如何破除部門本位，讓團隊合作？

李：雖然如此，微軟過去幾年在搜索引擎和智慧電話等領域，曾錯失許多商機，要追上競爭者的創新腳步，關鍵之一是打破研發者曾擁有的成功光環，如何讓這群人持續保持開放的心態？

張：這確實是個難解的問題，有一個名詞是「NIH現象」（編按：Not Invented Here，非我發明症候群，指的是部門本位主義，凡非我族類的創新想法，一概否決或視而不見） 很多頂尖工程師都很驕傲於自己的能力，若他不敞開心胸，管理者當然要有對應的避險機制。

在微軟，進行一個大案子時，通常會有其他團隊同時進行類似的研究，例如研究院之外還有工程院，類似一個大輪盤的概念，我們不會（把籌碼）只壓在一組人身 上，小公司規模不足，盡量買外面的現成技術，能不必自己開發的軟體，就不投入資源去做；產品上市成功，大家領的是團隊獎金。

如何讓技術人才，轉型為管理人才？

李：研發組織須培養領導和管理人才，才能持續發揮團隊戰力，你如何讓研發人才具備管理能力？

張：微軟每半年都會檢視每個職位的接班人計畫，培養接班人過程特別重視的是職務輪調歷練，例如微軟下一梯次的高階接班人，就至少要有兩年中國市場經驗。

研發部門也是，由於產品開發也有週期，很少研發人員會待在同樣團隊超過五年，這樣的「talent flow（人才流動）」慢慢就會變成一種內部文化。不過，中國微軟員工對於外派輪調的態度，積極度並不理想，目前中國微軟有三百位從美國總部派駐來的員 工，但中國去美國的只有幾十人而已。

關於研發組織的管理人才，我在中國遭遇的卻是另一個問題，希望他們（指研發人員）不要都轉型為管理者（笑）。在美國，很多人一輩子的志向是當資深技術人 員，但中國微軟工程師到一定年資之後，人人都想當部門經理，就算薪水一樣，總認為「管人」才有社會地位，他的父母也會問，你現在管多少人啦？這個跨文化差 異，是我目前要克服的問題。

結論：微軟的研發組織管理經驗顯示，先進技術研發單位應該與產品應用單位採取差異化的管理模式，但不論何種研發單位，簡單、真誠與透明的管理制度，以及鼓 勵團隊合作的價值觀勝過個人才華。另外，組織必須保持內部競爭機制，才能確保研發人員以開放的心態，擁抱內外部的創新。同時，透過有計畫的內部工作輪調， 可有助於研發人員的接班培養。微軟的跨國管理經驗和面臨的問題，相信可以做為正積極從硬體製造轉型為軟體加值的台灣科技產業，一個有用的參考案例。

細菌人人都討厭，但一家老店卻靠菌種翻身，原料藥廠中化合成就是「老店翻身」故事主角。

中化合成和默克藥廠合作的抗骨癌原料藥Rapamycin衍生物（雷帕霉素）已進入臨床三期，預料明年底上市後，一公斤可賣十萬美元，第一年至少可銷售三十公斤，為中化合成帶來約新台幣一億元的營收。

Rapamycin是一種舊的抗生素原料藥，中化合成的Rapamycin可以讓藥廠做出治療骨癌的新藥，把舊藥變新明星。這家成立近半世紀的公司，老幹新生的轉折，與這項藥品竟有異曲同工之處。

民 國五十三年中化合成成立後，有過一段好風光，主力產品抗生素用來治療感冒，量大利潤好。受政府關稅保護，淨利率達一六％，中化合成營業部副總經理黃重信形 容，「躺著賺錢，日子很好過，」直到民國八十一年台灣加入GATT（關稅暨貿易總協定），取消抗生素保護關稅，也拿掉中化合成的金鐘罩。

失去關稅保護，被迫轉型 面對中國、印度藥廠的價格競爭，黃重信說，「抗生素價格一夕之間對半砍，」市場丕變，讓中化合成連賠五年，八十六年面臨轉型。

中化合成總經理張祥漢指出，競爭不過低價的中、印同業，「台灣原料藥廠，必須做小而美的產品，各家都在找利基市場，」同時，統一集團轉投資原料藥廠台灣神隆也成立，專攻高階癌症用藥。

沒有大集團當後盾，口袋不夠深，中化合成沒資源練高深武功，則走特殊技藝，選擇合成和發酵合一的原料藥。

結合兩種技術的原料藥，只占常用原料藥三千種的十分之一，全球競爭對手約僅十家，以此次改良過的Rapamycin來說，有能力生產的廠商，全球不超過三家。

埋頭學發酵，墊高門檻 黃重信指出，一次要會兩種技術，拉高同業跨入的門檻，就必須投入中化合成以前毫不熟悉的發酵技術。

工 研院生醫所藥物分析研究部經理許振霖指出，比起中印原料藥廠專長在化學合成，結合化學和發酵製程的原料藥技術門檻高，至少要闖過四關，第一關：要先培養菌 種；第二關：提高其量產能力，就是餵菌吃東西，讓它產出能力增加；第三關，還要「純化」，能從培養液裡萃取出多少有效成分；第四關就是「合成」原料藥。

化學合成就像寫程式，調和一定比例化學原料得到產品，發酵要養菌，像是養動物，菌種如果營養不良或者產出降低，就會失敗。如果做化學合成比喻成數學能力，做發酵就類似保母，中化合成花了十年學習。

走進中化合成的廠房，上上下下塞滿巨大桶槽，會有給人走入釀酒廠的錯覺。

發酵基本原理不難，像是優酪乳就是發酵產品，和原料藥的發酵製程最大的差異在複雜度。

優酪乳發酵步驟少、時間短，只花兩天，直接發酵完裝瓶出貨，不需要純化，就算有外來菌種侵入也比較沒關係。

要 做發酵原料藥，以Rapamycin為例，菌種「嬌貴」，至少花兩禮拜養菌，把它養強壯，如果這之間，一不小心讓外來菌種侵入感染，整槽都要倒掉，業界形 容為「敗槽」，良率隨即降低；此外，還要歷經十到十二個步驟，包含攪拌機器葉片的角度，速度、溫度都會影響成功率。一開始中化合成的敗槽率高達三○％，十 桶有三桶失敗，現在則不到三％。

黃重信回憶，當初跟老師傅學習，他問：「發酵怎麼提高成功率？」老師傅回答：「慧根。」又問，「怎麼改裝發酵槽，提高產量？」對方回答：「經驗。」他笑說，「聽完後簡直快昏倒了。」

除了技術，還得想辦法避開專利藥廠設下的專利炸彈，正因重重障礙，別人想跨進來也不易。

熬技術，連續五年大賠 張祥漢回憶，「最困難的時期是民國八十六到九十一年，真的很難熬。」新產品沒著落，舊產品又跌價，他算過，一年至少賠七千萬到一億，連賠五年，賠掉一個資本額。

走過十三年轉型路，面對未來，中化合成並非沒有風險，一款藥品成功，不代表可長可久。

原料藥從研發投入到上市，至少要花七到十年，其中最大風險就是競爭對手的速度。張祥漢說，「這個產業是時間戰，賺多少錢取決你產品多早上市。」

搶時間，越早上市賺越多 許振霖同意，一種原料藥，市場前三名才有利潤，全球原料藥，一半市占被專利藥廠囊括，另一半外包，第一家推出者可獲得三成市占，第二家只有一成，剩下一成由第三名以後者分。

例如中化合成去年推出MMF（肌肉鬆弛劑），花七年研發，只享一年高獲利，今年遇到七家競爭者，價格應聲下滑，只能以量補價。

台灣工銀生技創投協理羅敏菁指出，看原料藥廠，得看是否有短、中、長期產品計畫表。她觀察，中化合成藥品研發已經看到五年後，選的品項都具價高競爭者少特質，未來考驗就是能否按照進度，快速將藥品推出，搶得先機。