??文具产业是典型的“小产品、大产业”。据Datamonitor发布的全球文具产业发展报 告,2008年,全球文具市场规模约1000亿美元,且以每年4-4.5%的速度增长。相比之下,国内市场发展态势更惊人。自上世纪80年代末至90年代 初从百货业分化出来,经过近20年的发展,文具行业已成为中国轻工产业发展迅速、较为完善的一个行业,市场容量突破1000亿元,且近几年的年均增长率一 直保持在20%左右。随着国内经济的发展,消费购买力的提高,文具行业将进一步加速发展。目前,国外大型文具品牌经销商、零售商纷纷抢滩中国市场,正是看 中了国内文具消费市场的广阔前景。
从产业链角度看,文具产业自上而下包括生产、经销和零售环节,由于销售渠道日益扁平化,经销领域至今已无“大佬 ”,而拥有品牌优势的生产企业以及拥有渠道优势的零售企业正日益形成寡头之势。从文具产业价值链分布上看,生产环节占据价值链利润的30-40%,经销环 节为10-20%、零售环节50%(图1)。
??我们选取了文具产业链中的生产和零售环节的三家企业作为研究样本,试图理清产业链各公司的 成功模式、发展趋势。它们分别是生产环节的齐心文具和晨光文具、零售环节的史泰博。研究发现,就生产环节而言,打造强势品牌是成功的基础,在品牌效应的基 础上,集成供应商模式和渠道驱动模式,是两种相对成熟的商业模式,能够有效推动企业在极其分散的市场格局中胜出。就零售环节而言,规模是第一位的,不仅关 乎营收,也关乎抗风险能力。另外,文具产业中出现的新趋势值得关注:生产企业正逐步向下游延伸,而零售企业正逐渐向上游拓展。?
晨光文具: 渠道驱动
聚焦于学生市场 的晨光文具后来居上,5年间营收规模增长超过20倍,成为国内最大的文具生产商。晨光快速增长得益于其渠道驱动的商业模式:通过产品创意缔造强势品牌后, 大力发展零售终端,通过高密度的网络覆盖,快速推动产品销售。当前,晨光文具正进行零售渠道升级,能否成功将决定其今后的发展空间。
成立于2001年5月的上海中韩晨光文具制造有限公司(简称晨光文具)后来居上,公开数据显示,2003年其销售额仅6500万元,而2007年达到13亿元,2008年突破15亿元,成为国内最大的文具生产商。
据不完全统计,国内制笔企业从1978年的不足200家发展到2007年的3000多家,而晨光文具能够后发先至,凭借的是渠道驱动的商业模式。研究显 示,处于文具产业链生产环节的晨光文具,在不断丰富新创意的基础上,打造了“晨光”学生文具的强势品牌形象,同时,大力发展和深耕细作零售终端,建立了覆 盖全国的高渗透性营销网络,由此产生营销的强大驱动力。
创意打造品牌
晨光文具创办人陈升明出身于普通推销员。17岁时,找到的第一份工作就是推销文具 用品,10年后,其服务的公司在1999年的亚洲金融危机中倒闭。陈升明自起炉灶,开设文具厂。晨光文具主攻学生文具市场,产品领域涵盖各式笔类、书包、 画材、橡皮泥、胶水、橡皮、尺类、修正工具、抄本等。
在文具行业多年滚打的陈升明,深谙品牌对销售的意义,不过,由于文具整体毛利率偏低,行业内几无企业通过广告的形式助推品牌形象,更多是通过产品的实体展示,即消费者实际体验后的口耳相传。因此,产品的创意以及流畅的书写品质,是学生文具销售的核心竞争力。
为了保持产品竞争力,晨光文具在创意设计和产品品质上力求做足工夫。公司在全球设有三个设计研发中心,拥有一支具国际视野和世界领先水平的跨国设计师团 队,以“亚洲审美观”与世界进行沟通,针对学生消费群体设计、开发新产品。晨光文具不仅推出国内市场第一款“考试专用笔”,而且根据学生的需求推出新的产 品。比如,动漫深受学生欢迎,公司就围绕动漫开发周边产品。针对大学、中学、小学每年的假期,将米菲家族、优品等系列的新品密集推出。再如,为满足不同学 生的喜好,推出“孔庙祈福”和“上榜幸运星”两大考试笔系列,其中,“祈福笔”迎合广大考生和家长心理需求,一上市就取得不俗业绩,成为晨光文具销量最好 的几款笔型之一。
“晨光总有新创意”既是公司产品的广告语,也是其愿景。为此,公司向所有的终端店发起“每周一,晨光新品到”的活动。如今, 晨光文具每周推出3款新品,一年推出160多款新品。创意推动下,其品牌形象和品牌价值得到较大提升,不仅成为中国文具行业唯一一家获得“超级品牌”称号 的制笔企业、博鳌亚洲论坛指定产品,还被评定为“中国驰名商标”、“中国名牌”、“中国笔十大知名品牌”。2009年 5月,晨光文具荣获“2009年中国十大行业隐形冠军”。
通过创意源源不断推出新品,晨光文具保持住了市场新鲜度,得以不断提升产品的竞争力,让其产品始终处于畅销状态。另外,也为其渠道建设奠定了坚实基础,确保了渠道终端在利益维系下正常运转。
渠道驱动力
10年推销经历,陈升明对文具渠道的特点和操作手法相当熟悉,他认为,如果沿袭以前 聘用众多销售员进行人海战术,不仅开支大,效果不见得好,而且很难全面覆盖全国市场。而文具行业毛利低,并不会遵行“多投入就有多回报”的简单逻辑。要在 较短时间内以最少的人力取得最好的渠道铺设效果,必须借力。于是,陈升明将快速消费品的渠道分销模式引入文具行业,结合保险行业的直销模式,创造性地推出 了“快速消费品大流通模式+直销模式”,构建了一个伙伴金字塔式的销售网络。
2004年9月,晨光文具在行业内提出了“样板店”概念,面向全 国启动“晨光样板店工程”。这是一项需要长期投入、持续推动的系统工程,作为对“伙伴天下”营销战略的具体实践,公司将“样板店”定位为“伙伴店”、“榜 样店”,这就意味着双方建立的不仅是“买卖关系”,而是“伙伴关系”,因此,提升服务能力就成为“晨光样板店工程”的核心。在操作手法上,公司经过研究和 实践,提炼出一套行之有效的“晨光样板店工具箱”,从样板店形象提升、样板店商品陈列优化到样板店销售额增长、经营质量提升等方面,对样板店进行全方位指 导。
如今,晨光文具的样板店已达3.5万家,全都是零售加盟店。然而,样板店只能覆盖城市市场,为了深入到农村市场,晨光文具以“晨光大篷车”形式帮助合作伙伴进行深度分销。
目前,晨光文具拥有28个省级配送中心,1800多个二、三级渠道合作伙伴,3.5万个零售终端。同时,晨光文具与家乐福、沃尔玛、乐购、易初莲花、罗森等大型超市与便利店建立了长期合作关系。而强大的营销网络能够确保产品能够在7天内抵达中国的每一个城市。
不过,随着零售终端的数量达到3.5万家(平均每个行政县超过10个零售终端),新开设零售终端虽然能进一步提升销售规模,但边际效益无疑开始进入递减状态,而且也将增加管理难度,甚至出现单店销售收入下滑,损害现有零售终端的利益。因此,零售终端的升级迫在眉睫。
在3.5万家样板店的基础上,晨光文具启动了连锁零售店计划。2008年,公司在上海地区开设试点店139家,实现了单店销售同比增长30%。2009 年,晨光计划在北京、上海、广东、江苏、浙江、湖北、辽宁等5省2市进一步实施晨光文具连锁销售项目。随后,还计划在全国300多个城市拉开连锁零售店序 幕,通过建立完善的服务体系,对终端提供周期性的服务,进而带动原有的零售样板店,使得终端更为稳固。公司预计在未来的5-7年中,建立3万家文具连锁零 售加盟店,以每家平均年销售额36万元计算,实现年销售额100亿元的目标。
未来空间取决于对渠道的控制力
晨光文具谙熟学生文具市场特性。与办公文具相比,学生文具的购买便利性至关重要,因而布局零售渠道成为必然。晨光文具通过高密度控制零售终端,为客户购买提供了便利,也带来了销售规模的快速攀升。
近几年,制笔行业竞争日趋激烈,不仅国内企业出口转内销比例越来越高,而且跨国文具零售巨头也纷纷进入中国市场,比如欧迪办公并购控股中国最大的文具分 销商亚商,史泰博并购中国第二大文具分销商OA365。但由于率先建立了覆盖全国的渠道网络,晨光文具能够在未来的一个时期内保持竞争优势。
不过,晨光文具的最大风险点也在于渠道。由于公司产品热销,大批零售商自愿加盟旗下,但这种缺乏股权关系的合作天生就暗含不稳定因素。倘若公司不能保持持 续领先的创新力,或者其他文具生产企业提出更优厚的加盟计划,现有的3.5万家加盟商很可能“易帜”。这种隐忧并非空穴来风,齐心文具就提出建设3万家零 售终端的计划。在当前零售终端升级的背景下,晨光文具能否保证加盟商的利益并加强控制力,关乎渠道建设的成败,也关乎公司未来发展空间。
史泰博:
从渠道商向自有品牌转型
文具零售商能否成为世界500强?史泰博作出了诠释。总部设在美国波士顿的史泰博是目前全球最大的文具零售商,2008年实现收入231亿美 元,净利润8亿美元,位列世界500强第397位。研究显示,史泰博成功的奥秘在于,通过不断提高有形和无形营销渠道的覆盖率以及丰富产品供应线,打造了 一站式购物的模式,促进了营收和利润的增长。近年来,史泰博开始由纯零售商向品牌零售商转型,通过生产外包、推出自有品牌,不仅提高了盈利能力,而且在产 业链竞争格局中提升了话语权。
提高网络覆盖率,打造一站式购物模式
1986年在 美国马萨诸塞州开设其第一家文具零售门店的史泰博,23年后成为全球办公用品零售和分销行业的领袖企业,在全球范围内通过门店零售、目录直邮、合约订购及 网络销售(电子商务)等多种销售渠道,为从500强企业到家庭SOHO办公族的各类客户提供一站式办公文具采购服务。
史泰博的营销渠道覆盖全球,且分为有形和无形两种,分别由北美零售部门(North American Retail)、北美投递部门(North American Delivery)和全球运营部门(International Operations)负责。
公司北美零售部门负责有形渠道,在美国和加拿大共有1835个不同类型的零售门店。为了便于扩张,史泰博对同一类型的店面面积、设计风格等都进行了统一 规划。以“Dover”店为例,史泰博在全美大约有850家“Dover”门店,其面积一般达2万平方英尺。为消减成本,近年来公司放缓了开设零售门店的 速度,在北美地区,2007年新开门店120个,2008年106个,而2009年只计划新开55个。
北美投递部门负责无形渠道,即美国及加 拿大的产品投递业务。面对SOHO一族以及微型客户,史泰博通过平面媒体广告等构建品牌认知度后,又建立了网站和直邮产品目录的虚拟营销渠道。而对于财富 1000强以及中型企业客户,因服务类型相对复杂,普通的零售以及邮寄购物目录无法满足其需求,公司增设北美邮寄部门的合约部门(Contract),由 专门的销售人员,为这些大客户提供个性化定制服务。
全球运营部门则负责北美以外地区的运营。文具零售技术含量不高,营销网络覆盖率是决定销售 规模的最主要因素。为了提高公司在全球文具零售业中的地位,史泰博采取合作或并购的方式,进入北美以外的区域,进而复制成功的经验。在欧洲,史泰博通过共 享管理服务、提高执行力等方式,与各国不同的供应渠道合作。据透露,公司计划建立区域管理结构以减少管理费用。
在亚洲、南美,史泰博采取各种 不同的模式以适应当地市场的特点。比如在阿根廷,其通过零售店和邮寄服务进入市场;在台湾地区,与当地第一办公环境品牌UB Express各投500万美元,成立史泰博优美公司,提供邮寄服务;在印度,为规避当地法规禁止外资进入零售业的限制,公司与当地的未来集团 (Future Group)合资成立公司,以Staples品牌开展加盟连锁经营;在中国,公司收购第二大文具分销商OA365,布局北京、上海、深圳及广东等地的营销 网络。目前,史泰博在北美以外拥有383家零售门店。
通过有形和无形渠道,史泰博搭建了覆盖全球主要市场的营销网络,其中零售门店数量由 2004年的1680家增加至2008年的2218家。营销网络覆盖率的提升,也直接推动了公司营收的增长。2002年,史泰博营业收入为116亿美 元,2008年达到231亿美元(表9)。
除了提高网络覆盖外,能否给顾客提供便捷度高、选择性广、品质上乘的一站式服务,是文具零 售企业成功的关键。史泰博在搭建渠道的同时,不断丰富销售产品的种类,力求满足不同客户不同需求的全方位供应。事实上,通过丰富产品供应,史泰博经销的产 品已经不再局限于文具,而是涵盖了整个办公用品领域。财报显示,史泰博业务包括办公文具、办公设备、电脑及其配件和办公家具(表10)。另外,史泰博提供 “送货上门”服务,为客户尤其是SOHO一族提供了便利。
推出自有品牌,增强盈利与话语权
在新一轮的市场竞 争中,产业边界日趋模糊,上下游相互渗透日渐频繁,下游零售企业向生产领域拓展更成为一种风潮。以沃尔玛为例,依托强大的销售终端,通过生产外包推出一系 列自有品牌的商品,不仅延伸了产业链,而且提升了整体盈利能力。如今,史泰博也以类似的方式进军上游。
数据显示,2008年,史泰博23%的 销量来自于2000多种自有品牌商品,在其销量TOP100中,高中低三档,从一星到五星,OEM产品一个都不少。自有品牌产品在价格上比同类产品有 10-15%的折扣,但仍能贡献更高的毛利率。因为OEM方式往往可得益于更廉价的劳动力成本,还可以缩短流通环节,实现从厂商直接到消费者,在这个产业 链中,史泰博既是零售商,同时也是经销商,于是可以获得更大的利润空间。资料显示,史泰博在全球众多发展中国家和地区培育OEM制造商,从而得以及时地把 高质低价的产品配送到全球市场。目前,史泰博在深圳设有办公室,齐心文具也是其OEM生产商之一。按照规划,公司拟将自有品牌的销量提高到销售收入的 30%。
通过推出自有品牌,史泰博实现了更高的盈利水平。2002-2007年,史泰博毛利率和每股收益稳步上扬,毛利率由25.37%提高 至28.65%,每股收益则从0.61美元提高至1.42美元,2008年受金融危机影响虽有所下滑,但仍分别高达27.06%和1.29美元(表 11)。同时,通过OEM自创品牌,史泰博提升了自身与其他品牌供应商之间的议价能力,增强了在整体产业链中的话语权。
另外,史泰博经营状况稳健,2008年公司自由现金流高达13.08亿美元,高于2006 年的6.23亿美元和2007年的8.91亿美元。更为重要的是,行业低谷成为其业务并购的有利时机。2008年7月,公司斥资28亿欧元(约44亿美 元)现金收购了专业市场上领先的企业快递公司(Corporate Express),因其在北美、欧洲、澳洲都有大量的业务,收购后其营收规模将得到较大提升,其中,北美投递部门的收入预计将提升35%,国际运营部门提 升70.4%。而这些并购,有利于公司提升整体抗风险能力,为下一轮的竞争奠定基础。
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专家点评
小创新推动快流转
如果对同为日化产品的洗衣粉和化妆品做品牌忠诚度比较,我们会发现女士们对于化妆品的品牌忠诚度更高,由于化妆品与人体的接触更为“亲密”,使 用者对产品的品牌及其所传达“价值”的认同就至关重要。同样,将办公用品中的日常办公用品与笔记本电脑做比较,办公用品的品牌增值有限,一定程度上可被视 为“同质产品”。
对于同质产品而言,销售通路是产业链的核心环节。因此相比齐心和晨光,渠道巨头史泰博依靠其“专业办公用品销售商”的定位,牢牢抓住产业链终端,可以更为容易地向产业上游伸展。上游企业如何控制销售渠道?齐心和晨光采取了截然不同的策略。
齐心所采取的策略是通过品牌带动全系列产品,并通过外协等方式扩大产能,在零售商集中度相对分散的条件下,强力推动产品的销售。晨光文具则聚焦学生市 场,通过“晨光总有新创意”的策略,以极低的创新成本,不断推出吸引目标消费群眼球的新产品,而产品的热销,则为晨光吸引了3.5万个零售商的加盟。
控制渠道的办法只有一个,就是让其获利。聚焦办公用品中的“快销品”品类,以小创新推动快流转,从而控制渠道,晨光的经营模式更为符合办公用品行业的本质。
2015-02-02 TCW | ||
你知道掀起全球平價服飾革命的是誰嗎?從它起始之後,才有西班牙的Zara、日本的優衣庫(Uniqlo)。而它掀起的革命,影響的不僅是服裝業,還包含百貨業,甚至房地產業。 它是H&M,被品牌諮詢公司Interbrand評選為全球最有價值的服裝品牌,是全球營收第二大規模的成衣企業。 二月十三日,它將首度來台,插旗台北信義區,搶奪台灣平價服飾約百億元大餅;此舉,也將讓信義區百貨勢力再重組。別小看平價服飾業的影響力,以先前如優衣庫、Zara同時進駐的東區為例,因每日加總來客數近萬人,就讓忠孝東路四段第一排租金再漲一倍,引發店面洗牌。 有意思的是,這個品牌,是成衣界最神秘的傳奇。 創辦人,是個賣筆小文具商轉行做成衣,做到兒子變瑞典首富 它的資訊極少,哈佛商學院的個案,形容它神秘、特立獨行。從它已逝的創辦人厄林.帕森(Erling Persson)為首,到家族第三代、現任H&M執行長的卡爾約翰.帕森(Karl-Johan Persson),接受國際一線媒體專訪的次數寥寥可數,過去甚至未曾在兩岸媒體前露面。 但外界卻對它們充滿好奇。 厄林.帕森,一個賣筆的小文具商,到底是怎樣在五十五年間(編按:二○○二年過世)創造這個帝國?他不但不跟銀行借錢,最後還讓兒子史蒂芬.帕森(Stefan Persson)以超過新台幣七千億元的身價,成為瑞典首富? 他身處一個極地之國,全年平均溫度不到攝氏一度,卻能設計出賣到全球五十五個國家的衣服。香奈兒創意總監卡爾.拉格斐(Karl Lagerfeld)搶著跟它們合作,連美國第一夫人蜜雪兒.歐巴馬(Michelle Obama)都穿它的洋裝。 它的單價明明比Zara便宜六成,但獲利能力卻相差無幾,甚至,以二○一三年股東權益報酬率(ROE)來看,它是三家平價服飾品牌中,最會幫股東賺錢的公司。它,是怎麼做到的? 我們在它來台的前三週,飛到總部所在的瑞典首都斯德哥爾摩,試圖找出答案。 經過十五小時飛行,抵達這個六四%國土被森林覆蓋、約六分之一領土位於北極圈內的國度;飛機還未降落,從窗戶看見地面,已是無盡的白。時間雖近正午,天空卻一片死灰,像永遠停留在天未亮的清晨。 瑞典鬧區,正值換季出清吃一頓麥當勞套餐,就能買一件洋裝 當地人告訴我們,這是一年最難捱的時候,日照時間僅有五小時,氣溫都在攝氏零度以下。這是個很陰鬱的國度。 這個氣候,和H&M店面的銷售氣氛相差甚遠。在斯德哥爾摩最熱鬧、宛如台北東區的Drottninggatan街上,五個街角,H&M與旗下副牌的店鋪,就有十家。在整個城市白與灰的單色調間,H&M的大紅色招牌、占去三分之一落地窗的「70% Sale」鮮紅字樣,配上一層樓高的LED螢幕、流行音樂,格外顯眼。 走進店裡,映入眼簾、被該公司內部稱為「A-Area」的重點展示區,模特兒已經換上春天的粉紅、粉紫色新款,外套、洋裝定價約新台幣八百元起跳。再往裡走,一排正打折出清的換季商品,吸引一群金髮碧眼、身材高挑的典型北歐美女駐足翻找,因為,這裡多的是一件約新台幣三百元的上衣、四百元的裙子;更往店內深處看,一雙平底鞋只要約台幣三百六十元。 一道大門,門內門外,像是兩個世界。門外,瑞典麥當勞的大麥克附飲料、薯條的套餐,必須付出新台幣近四百元,星巴克最小杯的拿鐵,也要新台幣一百七十元。換句話說,吃一頓午餐,就能買一件它的長袖洋裝,喝一杯咖啡,就能買一條圍巾,不枉瑞典是全球人均GDP第七高的名聲。 CEO現身,一身平價行頭穿自家三千元西裝,配牛仔褲、休閒鞋 我們訪問這個神秘家族的第三代,史蒂芬的長子,年僅三十九歲的CEO卡爾約翰.帕森。 他毫不避諱的分享,這個家族的致富邏輯:「錢,應該花在刀口上。」 他的服裝,很不辜負自己的論述。卡爾約翰身上沒有袖扣、沒有領巾、沒有皮帶,穿的是COS(H&M旗下副牌,單價約新台幣三千元)的西裝外套、H&M白襯衫,搭配瑞典在地品牌牛仔褲,腳穿白色膠底休閒鞋。 「H&M的經營是錙銖必較,」瑞士信貸前分析師考克若(Nathan Cockrell)接受《彭博商業週刊》(Bloomberg Businessweek)採訪時,曾如此形容該公司。 省,是因為厄林.帕森當初創業時,是以想賣人人都買得起的平價時裝概念出發。但,H&M身在瑞典,沒有如Zara般,有西班牙的紡織聚落撐腰,也沒有如香港對手Esprit般,這麼接近中國低成本供應鏈的優勢,把成本降到最低,是厄林想到的第一個做法。 總部走一圈,人人成本掛嘴上搭小黃不能報帳,老闆出差坐經濟艙 帕森家族是這樣貫徹它們的小氣哲學。 這家公司一年淨賺約新台幣七百億元,但這家公司的大門,竟然只是扇能容兩人一起通行的透明旋轉門。大樓裡,隨處可見的,不是漂亮的服裝照片,而是「Cost-conscious(成本意識)」的標語。 H&M Home的設計師特瑞絲(Therese Kahnlund)站在簡單裝潢的辦公室裡,告訴我們:「在這裡,成本決定一切。」她解釋,在設計師畫出產品草圖後,採購人員會依原料、製作成本初估定價,「然後,我才能知道我有多少發揮空間,可以用什麼材料、畫多少樣式、加幾個裝飾……」「每個人都要有成本意識。」 我們頓時覺得很錯亂,這是個會跟卡爾.拉格斐、巴黎世家(Balenciaga)創意總監王大仁合作的品牌,但過去他們的員工坐計程車不能報帳,即使現在,出差搭飛機也只能坐經濟艙,包含卡爾約翰在內,只要在歐洲境內,也只坐經濟艙。 根據H&M二○一三年財報,卡爾約翰的年薪約新台幣四千八百萬元,不到Zara母公司英德斯(Inditex)執行長伊斯拉(Pablo Isla)的五分之一。 「只要浪費一克朗(瑞典幣),都可能對H&M造成威脅。」這是該公司內部琅琅上口的警戒詞。 無所不用其極的尋求低成本,決定了它跟Zara不同的營運模式(詳見第六十一頁表),將生產全數外包、七成亞洲製,幾乎不用空運運送貨品,讓H&M生產成本最多可比Zara減少二○%;最後,達到單價是對手的四○%,獲利能力卻差不多的水準。 整場採訪,最常聽到成本效益該花錢不手軟,找名模和貝克漢代言 不過,小氣,不足以說明這個家族致富的關鍵。在不該花錢的地方,小氣到摳門,但在該花錢處,他們,卻又大方到驚人。 和Zara每年行銷預算約僅占營收○.三%相比,H&M達三%到四%,相當於一年砸新台幣兩百億元在行銷與代言費上。他們的代言人,包含全球身價最高的模特兒吉賽爾.邦臣(Gisele Bundchen)和貝克漢。 「把H&M和Fashion(時尚)連結在一起,建立品牌差異化,是最有效的投資。」卡爾約翰說。「我不會用節儉(frugality)來形容,我們更看重的是成本效益(cost-efficient)。」 試想一下,一件王大仁自創品牌Alexander Wang的運動衫,要價近新台幣兩萬元,但在與H&M的聯名系列中,類似商品竟只要約一千六百元就能買到,是原本的十二分之一。地攤價位的產品,瞬間讓買到的人感覺賺到,自然,就吸引大批十八歲到三十五歲區間的消費者採購。 其實,H&M的服裝質料常被抱怨不佳,但是看在大牌加持與低價上,消費者就把它當作消耗品,定期上門。《彭博商業週刊》甚至評論,該公司讓服裝變成生鮮商品,講求鮮度,創造不斷丟棄與更新的循環。 說穿了,H&M的成功方程式並不特別,它們,只是決斷的把資源,放在最重要的地方。 聽起來,真的很簡單。但,「把傳統模式執行到最徹底,就是難度,」長期觀察服裝產業的旭榮集團執行董事黃冠華說。 為了求低價,H&M全球超過八百家供應商,一萬四千款商品的生產全都外包,要確保品質,一年訪廠頻率就超過三千次,每次稽查超過三百個細項,連代工廠員工出勤狀況也管,一位供應商董事長透露,其檢查標準都高於Zara。 尾聲,CEO淡定看競爭拓點遠比Zara晚,卻最會替股東賺錢 「很少人敢拒絕,除了它,你找不到訂單量這麼大、這麼穩定的客戶,」一位台灣代工廠的董事長說。 「這個產業,供應鏈管理是基本功,即使有再好的獲利模式,在其中一環卡住、供應不及,就輸人一步,」台灣大學工商管理學系教授郭瑞祥說。 為了自己的抉擇,H&M也必須做出犧牲。 和同業相較,H&M不僅最晚來台,更比Zara晚十年進軍美國;發展副牌、電子商務的腳步,也落後。英國《金融時報》(Financial Times)說:「H&M近年做的每個決定,都慢了Zara一大步。」 因為,H&M的模式,也不容許自己走太快。若以單店營收估算,H&M是Zara的一.七倍。因為單價低,所以其必須確保當地有相當的經濟規模可支撐,開店才能賺錢。 「要到新市場展店,租金、開店成本、人才、地點,只要一項不符合要求,我寧願等。」卡爾約翰說。 所以,為確保獲利,H&M提出的租約條件,常讓房東或通路方無法接受。像這次H&M來台,就等了三年,最後與微風集團簽訂的長約,超過十年;甚至長過微風向地主富邦承租百貨經營權的年限,必須由富邦派人出席、三方共同議約,才簽下此案,「台灣首例,H&M真的很硬!」一位國內零售業的主管透露。 針對展店過慢的疑問,卡爾約翰回答我們:「我不用拿第一,現在的步調,沒什麼不好。」 眼前的CEO,這個家族,不追求第一,不跟銀行借錢擴張,從瑞典走到美國市場,就考慮了五十年。但,他們依照自己的步伐,最後掀起全球平價服飾風潮,還成為最會替股東賺錢的平價服裝品牌。 這五年,H&M營收平均成長率約七.八%,合乎創辦人厄林「緩慢的加速」(hastening slowly)主張。 這個企業,做出了自己的選擇。這,多不簡單。 我們有多少人,汲汲營營在執行上,卻從來沒想過,自己的企業想要成為什麼樣的企業;而自己,又想要成為怎樣的一個人。 一九七○年代,H&M也曾經滿懷野心,從平價跨足高價服裝市場,卻導致利潤下滑。這教會厄林,隔行如隔山,如果擅長一件事,就應該堅守最初的經營理念,他既然想要做平價服飾,就該持續做到最好,最後,做到一個全世界都勝不了你的境界,就贏了。 用六十八年的時間,專注做自己抉擇的事情,這個道理聽起來很簡單,很不花俏。但這就是我們在瑞典,看見他們能超越IKEA創辦人,成為首富的秘訣。 【延伸閱讀】第一次失敗,教H&M的五件事 在H&M前身Hennes(瑞典文的Hers)開幕一年後,厄林.帕森面臨創業第一次失敗。當時,在Hennes訂製一大批短裙後,一名巴黎時裝設計師隨即發表一款長度較長的裙子,蔚為風潮,讓厄林全倉庫的短裙瞬間顯得過時,因而滯銷。這次危機,形塑其往後的企業文化: 一、別為了成長而成長:「緩慢的加速」是厄林篤信的哲學。他認為,每年店數成長一五%到二○%已經足夠(現為一○%到一五%),因此,他想了五十年,才赴美國開店。卡爾約翰解釋,當時的他們還沒準備好。 二、跟著時勢走,別逆勢:H&M創業後很快發現,要跟隨流行,而並非創造流行。於是,該公司從最初一年採購一次,持續增加,現在是一年十二次,藉此壓低風險,以免對潮流預測錯誤。 三、零庫存才是王道:H&M信仰「零庫存」,因此傾向將所有產品、尺寸全都放上貨架。厄林認為,只要商品留在倉庫一天,就是成本。 四、做最擅長的事:一九七○年代,H&M曾因想和高定價的服裝零售品牌競爭,導致獲利下降。讓厄林決定回到本業,經營平價服飾。 五、先試驗,再上路:曾有人問厄林為何選在家鄉韋斯特羅斯(Vasteras)創業,而不是大城市斯德哥爾摩?他回答:「因為就算我失敗了,也不會影響我在斯德哥爾摩的名聲。」因此至今,H&M仍相當重視商品上市前,小規模的市場銷售測試。 【延伸閱讀】1分鐘看H&M ●1947年在瑞典的韋斯特羅斯成立,為全球第1家平價時尚連鎖品牌 ●創始店為女裝店Hennes(瑞典文的Hers),後因買下隔壁的釣具狩獵用品店Mauritz Widforss,改名Hennes&Mauritz,簡稱H&M ●全球共11.6萬名員工(Zara母公司共約13萬名) ●平均單價約新台幣600元(優衣庫約750元) ●產品賣到全球55國(Zara88國、優衣庫15國) ●除H&M,還有COS、Monki等5個副牌 【延伸閱讀】關鍵成績單 ●最有價值服裝品牌!全球第2大服裝零售商,獲品牌諮詢公司Interbrand評選最有價值服裝品牌 ●最多品牌聯名!2004年首次聯名款與香奈兒創意總監Karl Lagerfeld合作,提升當季獲利24%;最新一次與巴黎世家創意總監王大仁合作,在中國10分鐘秒殺。其他合作方還有Lanvin、凡賽斯、Roberto Cavalli、Jimmy Choo等 【延伸閱讀】H&M店數只有Zara一半,營收卻在伯仲之間—平價時尚品牌H&M與Zara比較 一、H&M(1947年成立) ●營收4,231億元 ●毛利率58.2% ●淨利率12.6% ●ROE38.5% ●平均單價新台幣600元 ●展店慢:3,537家 ●全外包:除了設計、採購、IT,其餘全數外包生產 ●亞洲製:70%亞洲生產,做交期6個月的基本款商品;30%歐洲生產,做交期16~18天的流行款 ●物流費較省:90%鐵路、海運、公路,非不得已才空運 ●補貨率高:補貨率23.1%,重複生產熱賣商品,直到有庫存壓力,便降價出售;每季超過一半產品降價出售 ●敢砸錢宣傳:行銷預算占營收3%~4%,主打知名設計師、名人聯名款 ●款式較少:每年1萬4,000款 二、Zara母公司英德斯(1963年成立) ●營收4,519億元 ●毛利率58.9% ●淨利率13.3% ●ROE27% ●平均單價新台幣1,400元 ●展店快:6,570家 ●多自製:70%自營工廠、30%外包,成本比H&M多了15%~20% ●歐洲製:80%歐洲製造,交期最短12天 ●送貨較快:空運、卡車、地下運輸帶 ●補貨率低:補貨率僅2.8%,熱賣商品賣完,改以新款取代;每季僅15%商品降價出售 ●宣傳較少:行銷預算占營收0.3% ●款式多:每年2萬5,000款 註1:H&M計算區間為2013/12~2014/8;英德斯2014/2~2014/10註2:股東權益報酬率(ROE)為2013年數據整理:郭子苓 【圖表】營收連年創新高——H&M 近5年營收成長圖 【延伸閱讀】H&M 設計基地長這樣!每年1.4 萬款新衣,從這誕生 ■ 熱賣秘密 排行榜》每週更新前1週的10大熱賣單品,公布於員工餐廳,藉此向全公司傳達第一線顧客回應。通常,基本款衣褲銷售最佳。 ■ 空間哲學 White Room》設計師尋找靈感,將設計草圖打版成樣品、商品化的整合平台,統稱「White Room」,包含圖書室、顏色室、打版部、衣物庫等。命名來源,是因舊辦公室為省錢、無裝潢,牆面全部留白,沿用至今。 ■ 靈感來源 趨勢牆》設計師透過1 年4 次靈感之旅,從街上、時裝秀等分析出最新流行趨勢,並彙整相關圖樣,製成紙板溝通。現已在構思2016 年春夏新品。 攝影棚》為掌控文宣品質,H&M 自營攝影棚,經手超過1.4 萬款新品,光造型搭配師就有10 人。參觀當天,曾登上《VOGUE》封面的荷蘭名模Cato Van Ee 正在拍照。 顏色室》蒐藏逾3,500 種顏色,並編碼保存,統一設計與生產部門的語言。該部門每季還要研發6 ~ 8 種新色,並送往英國染製,因瑞典已無傳統染坊。 ■ 趣味發現 1. 瑞典日照時間短,辦公室各處都有大片落地窗、天窗,以免錯過陽光。 2. 廁所寬度約90公分,比公廁還小。 3. 總部大門僅容2人同時進出,淺灰色的H&M 字樣更是低調。 4. 23歲當上旗艦店部門經理的Marcus,大學念土木工程(瑞典人多從事建築業),畢業轉投H&M,見證瑞典熱門產業轉移。 5. 瑞典人11點就開始午餐,員工餐約新台幣250元,接近當地大麥克的單點價。 6. Cost-conscious成本意識,是該公司的核心精神,各部門辦公室都可見到這個標語。 |
6樓提及
唔知成件事的來龍去脈, 被人告之前, 店主係咪同海關有牙齒印, 似乎有人玩大左
班海關係咪要逼人攞公援