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我其實上過大學，是重考一年後才考上的。我用「上過」這個講法，不只是因為我沒畢業，也因為我自己幾乎沒去上課。離開愛媛縣到東京，開始在麥當勞打工後，「轉正職」的念頭便在心中根深蒂固，因此大學生活在我看來顯得毫無意義。

我當初也想聽從爸媽的意見乖乖去上學，「等畢業之後再就業，」但當上計時經理、了解工作的快樂後，我再也不想為學生生活尋求一個目的了。

我退學進麥當勞工作的心意已堅，希望讓雙親理解我的想法後再參加入社測驗。

「我想退學進麥當勞工作。」我心一橫說出這句話，結果收到超乎想像的答覆。

「這樣啊……你要去做麵包啊。」父親說這話時的表情和語氣有多悲傷，我現在還記得一清二楚。

結果父親沒說什麼帶有反對、批評意味的話，反而開門見山的說：「既然你為了做麵包捨棄地位和名譽，起碼要成為能賺大錢的男人啊。」

在這同時，我心中確實也浮現了強悍的念頭：「好！我要賺錢、賺錢，賺到一大筆錢讓老爸刮目相看！」

呃，不過實際轉正職後，那份毫無根據的自信就被徹底粉碎了……。

總而言之，我在一九八九年四月成為麥當勞正職員工，初嘗出社會工作的滋味。

從埼玉縣調到群馬縣分店的那陣子，我鑄下了一個大錯。從埼玉縣搬家到群馬縣的那天，我開著塞滿家當的車子行駛在關越自動車道上，結果因為超速被捕，駕照遭吊銷。

我的新職場是有得來速的分店，就算不考慮通勤，處理其他事情時也不可能不用車。但我無計可施，也只能硬著頭皮就任。

無法開車不只帶來精神負荷，工作時也有很多不便之處。

有一個問題最棘手：我無法將漏給的商品送到客人手中，食材不足時也無法去其他分店借調。

我當時想成為店長的心情非常強烈，卻觸法受罰，執行業務時綁手綁腳，上司對我的評價越來越差。起先我只會不斷碎碎念「傷腦筋啊」，心情苦悶到了極點。

不過我後來開始覺得，光在這裡咳聲歎氣，情況也不會有改變，決定努力思索自己能從這個劣勢中學到什麼教訓。

到底要怎麼做才可以扭轉這個局面？我才不會一直造成店裡的困擾？

結論是「確實防堵漏給餐點的狀況」，還有，「付出無人能比的心力清查下訂狀況、管理下訂程序」。有車可用時，就會有「出錯的話立刻開車出去解決就好了」的依賴心理，但我既然都沒車了，也就只能排除最根本的失誤原因。

我在店內推出「向漏放餐點說不」的活動，尤其把重點放在得來速漏餐情形的改善。

另一方面，我也盡全力提高下訂量的精準度。

駕照被吊銷，我才終於開始講究下量的準確性。

正因為我有弱點，我才有提高自我要求的機會；正因為我有弱點，不得不請求旁人支援，我才有機會和他們變得更加親近。我發現「弱點」是可以轉變成「強處」的，只要我們從適切的思考角度來看待它，並採取對應的行動。

我在山形縣主導新分店籌備工作的成績受到肯定，如願晉升店長，調往仙台的分店。

我接掌的一番町店位於仙台最熱鬧的街上，地點位置極佳，店前人車通行量是東北第一。業績雖好，但店內狀況卻慘不忍睹。

每天傍晚客人排隊排到店外的狀況已成慣例，兼職人員見狀，連「唉，又來了」這種話都說出口了，基本上根本不懂得如何做生意。

看到目前悲慘的狀況，我的鬥志反而被激發了出來。換個角度想，我隨便做都可以讓業績大幅成長呀！「好，我一出手就要讓這間店改頭換面！」我決定了，第一件事就是以店長身分向大家宣布我的方針。

我就這樣犯下了無法挽回的重大錯誤。

我對剛碰面的正職員工、船員說的第一句話是：「大家聽好了，這間店的每一個環節都不合標準。從現在起，我就是你們的標準。如果有誰跟不上我的腳步，辭職也沒關係。」

發表完演說隔天，我開始拚命工作，想從根本改善整間店的營運狀況，讓它脫胎換骨、符合我心目中的理想。

然而，大家就是不肯聽我的話走上正軌。

我在店裡從早到晚挑員工毛病，完全否定周遭的人，自以為眾人皆醉我獨醒。狀況持續一段時間後，店內出現了變化──工作氣氛逐漸變差。到後來我朝氣十足的向船員們打招呼，他們也不回應了。

那陣子還有更糟的狀況頻傳，像是有員工在店內隨便做漢堡來吃，把收銀機內的金錢帶回家等等的。我下定決心一定要防堵這種事，因此開始懷疑每個工作人員。搞不好是他幹的，又搞不好是他──滿腦子想著要揭發員工的不當行為。

上任十個月，漸漸變成默默炸薯條的店長

到了上任的第十個月左右，我自己也產生了變化。我在店內要大家「這樣做、那樣做」，結果工作人員說也說不聽，都不把我的話當一回事。後來我自然而然變得寡言，成了一個從早到晚默默炸薯條的店長。

某天，了解狀況的督導從總公司來到我這裡，告知一個消息：「鴨頭，你調離這裡吧，因為我們要在青森展店了。」這句話讓我非常不甘心。我認為自己工作非常盡心盡力，也非常認真的在規畫執行種種措施。

但實際上我卻降低員工士氣、讓客人失去對我們的信賴、害業績一落千丈，留下爛攤子走人。

幸好青森的新分店還要一段時間才會開幕，我在等待的期間才得以不斷思考：我到底有沒有用心在傳達自己的想法？

我「自認為有」，但我「不信任」所有店員也是事實。我終於對自己吐露了真心話。

我在心中暗自發誓，到青森縣弘前市的新分店後，一定要做到在仙台時沒能做到的事，那就是「信任店員」。

我轉任青森新分店的店長。就任前我立下一個誓言：不要考慮員工值不值得信任，去信任就對了。

當時青森的速食店以摩斯漢堡為主流，麥當勞的布局晚了一步。而我接管的店竟然在開店初期創下了全日本業績最差的紀錄。

這家「全日本業績最差分店」的對面就有一家生意很好的摩斯漢堡和一家肯德基。其實呢，那家摩斯漢堡當時的業績大約是我們的兩倍。

大力支持員工的提案，營收大成長

我們不能只做店內的工作，還得想出打響名氣、吸引當地顧客來店想法的企畫，把這些訊息發送出去才行，否則業績是不會有起色的。

而大家在此時相當積極的想了許多能讓客人用餐愉快、提高業績的活動提案。

有位主婦的企畫發揮了極大的成效。

她有次問我：「店長，你知道弘前的主婦都在禮拜幾買蛋嗎？」

「咦？蛋在哪天買都行啊，有差嗎？」

我完全不明白這主婦為什麼提這件事，不過她還是繼續說下去：「其實弘前的主婦都在禮拜一買蛋喔，這是因為弘前所有的超市都會在禮拜一降價。」

「喔──我不知道耶。」我聽了只發出一聲感嘆。

「店長！我是要說，如果我們推出禮拜一照燒堡半價的活動，那全弘前的主婦就會養成禮拜一到超市買蛋，然後到麥當勞買照燒堡的習慣啊！」

我們試著推出了這樣的活動，結果禮拜一的營業額……比先前多了六倍！

這件事帶給我莫大的衝擊。

是的，我來到這家店後才終於明白這點：真正握有顧客情報的不是我這個正職員工，而是和客人過同樣的生活、每天接觸客人的兼職人員。

主打一個活動會耗費大量精力，因為必須要訂物料、撤換店內POP廣告、訓練員工，所以一個月主打兩、三個活動是麥當勞的常識。

然而，當時我們店一個月推出的活動約十二個。

為什麼我們能推出這麼多活動？是因為我們有很多正職員工嗎？不是的。當時這間店的正職員工只有我這個店長，其餘三十五名員工都是兼職人員。

那我們為什麼一個月可以推出這麼多活動呢？答案是，由一個制度產生的。這個制度就叫「讓提案者追求成果」。

假設有個船員提出了一個好企畫，我這個店長的工作就是告訴他：「提案很好耶，你去做吧！」

多虧了優秀的兼職人員，這間店的月營收在兩年內就成長了二．四倍，不只將開店初期的虧損彌補回來，還搖身一變，成為影響麥當勞企業全體的「奇蹟分店」。

弘前店不只達成月營業額增加二．四倍的紀錄，就連「員工滿意度」、「顧客滿意度」、「營業額成長率」這三項也都拿下日本第一。（本文摘自第二章、第三章）

從一個單純的系統工程師做起，王天義在進ＩＢＭ三十三年後，成為ＩＢＭ大中華區新任總經理。能登上這個位置，她靠的是「人」為核心的帶領團隊方式，讓所有人都對她非常服氣。

撰文•孫蓉萍

七月三十一日，ＩＢＭ宣布由王天義擔任大中華區總經理。如果從全球組織架構來看，王天義的頂頭上司有三位，一是大中華區董事長，另兩位則是全球集團董事長和資深副總裁，在這家擁有四十萬名員工的百年超級大企業裡，王天義爬到了「三人之下、萬人之上」的位置。

但是在此之前，王天義的名字卻沒有太多曝光。「我加入ＩＢＭ三十三年以來，沒接受過人物專訪，因為個人的成績好，全都該歸功於團隊。」王天義說。

這不是一句官話！三十三年來的一步一腳印，王天義不是只靠個人賣命打拚，而是團隊管理。

一九八三年，取得美國紐約州立大學數學和計算機科學雙碩士之後，王天義加入台灣ＩＢＭ，從單純的系統工程師開始，很快地就被提拔為管理階層，在過去十九年駐點中國的經歷中，她管理過的團隊包括系統整合，乃至於全球企業諮詢服務、金融服務等各個領域。

從一個系統工程師，成為管理成長潛力雄厚的大中華區總經理，王天義如何能帶領兩岸三地這麼多不同的團隊創下佳績？關鍵全在於「讓人服氣」。

招牌會褪色 人心歷久彌新「一個人，會決定加入一家公司，往往是看上這家公司的名氣；但當他最後選擇離開這家公司時，通常是因為不喜歡他的主管，或者是團隊裡的氣氛。」在一次ＩＢＭ全球大會上，王天義聽到這句話，也啟發了她對「管理」的深層理解。

她補充說明：「一位好的經理，會讓員工捨不得離開這個團隊。即使是ＩＢＭ，隨著你在這家公司工作五年、十年、二十年之後，這三個字的影響力可能愈來愈弱； 愈來愈強的影響力，來自於職場周遭的人。」王天義很清楚，在「留住人才」的層面，管理者比公司品牌更重要。成功的管理者要能讓團隊成員發自內心地感到服 氣，而非只是利用主管的權威，不斷下達「使命必達」的僵固指令。

讓人服氣的基本功，是讓下屬清楚「你是一個可以依靠的主管」。

「當時，我還只是一個小業務，她已經是資深經理了。」台灣ＩＢＭ總經理黃慧珠回憶當年，「我的案子遇到一點困難，問她能不能陪我一起去客戶那裡聊一聊，沒 想到，她立刻答應。」就以往慣例，已位居要職的王天義，其實最多只需要在大方向上給予適度指導即可，「但她知道我的難題之後，不但細心地進行各種沙盤推 演，甚至親自跟我拜訪客戶，順利解決我這個小小業務的大難題。」沒有階級之分地協助解決團隊問題，讓黃慧珠對她印象深刻，從此對她服氣。

台灣ＩＢＭ軟體事業處總經理賈景光，同樣也對王天義心服口服，而最讓他折服的部分，是王天義的兩個管理特質：充分掌握下屬工作，也勇於為下屬承擔失敗結果。這兩者，具有某種程度的因果關係。

「我之前負責台灣金融事業群，王天義是我的督導。記得曾經有一個專案，在執行的過程中，王天義一直緊盯我們，也充分掌握進度。但是到了最後兩個禮拜，發生 了一些出乎意料的狀況，導致專案無法如期完成。」解決團隊問題 沒有階級之分如期完成，是ＩＢＭ對客戶最重視的承諾、是ＩＢＭ的鐵律，「當時我非常自責、帶著忐忑不安的心，在電話會議上向人在北京的她報告。沒想到她竟 然沒有責備，只是耐心聽完我的解釋。」電話那頭，王天義這樣告訴賈景光：「我很清楚，所有人類能做的事，你們都努力試過了，那就讓它發生吧！你們不要有壓 力，接下來趕快把進度趕上，明天上班重新變成一條好漢再來打拚。」她一肩扛下了這個專案延誤的責任。

賈景光說：「她其實一直掌握我們的進度，也知道意外有時就是會發生，她看到我們盡了最大努力，所以沒有苛責，只是繼續討論如何把事情趕快完成、把傷害降到 最低，讓我訝異又感動。」掌握進度，是每位主管必要工作，王天義做到徹底，除了因此能夠有效管理各項工作執行狀況之外，也能清楚畫出一條分界線，「何時應 該責備、何時應該以鼓勵代替責備」。

說到進度掌握，在王天義底下做事，其實也有一定壓力。「我不要每個人都說我好，即使會冒犯別人，我也要堅持做對的事。」王天義強調，她一旦發現工作進度可 能出現問題，就會二話不說地立即召集相關人員，在第一時間釐清真相與問題點，務必討論出一個具體的處理方式之後，再授權給同事，接下來繼續追蹤進度，需要 時伸出援手。

從她口中，說出了這樣一套治軍嚴謹的標準作業流程，但在操作這套生冷ＳＯＰ的過程中，她還是會賦予某種鼓勵人心的溫度。

管理者有溫度 讓軍心穩定王天義說，當團隊遇到極大的壓力時，她通常會面帶微笑地對著大家說：「這有什麼難的？我們慢慢來，一點一點做。」王天義目前在北京的特助則說， 「有她在，難的事情就會不一樣，大家的心會安定下來。」這就是王天義的另一個管理特質，她要做一位有溫度的管理者。前ＩＢＭ大中華區全球服務事業部電信媒 體事業部總經理葉啟仁透露，王天義曾經這樣分享管理者的形象拿捏：「你們要夠聰明，但不要顯現出你太聰明；你們要夠精明，但不要顯現出你太精明；你們速度 要夠快，但不要顯現出你的急躁。你們要夠強，但要把強項藏於內心，不要讓人覺得有侵略性。」這已經到了一種藝術層次，一種由管理者所發出的、近似「曖曖內 含光」的溫度與亮度。既有值得信賴的暖流，又不至於帶著侵略性，於是，團隊成員可以勇於分享他們的想法創意，而不用擔心被主管指責思考不夠成熟；當問題發 生時，團隊也不必擔心會被咆哮痛罵，而能在第一時間向上反映。

如果下屬必須「猜測你的情緒」才決定要向你報告哪些事情，那就不是一位好主管。王天義說：「在一個團隊中，不只自己要好，還應該一起幫助團隊的人，彼此鼓 勵，不論順境或逆境，都能一起向前邁進。」而且她認為一個好的領導者，要能創造一種溫度、一個氛圍，讓每個人每天都進步。

讓下屬倚靠、讓下屬安心、讓下屬進步，這是王天義「讓人服氣」的管理特質；賈景光認為，這些特質讓王天義總能打造一個「軍心穩定」的團隊，在這個充滿變動的年代，「人心容易浮動，而她正可以讓人安心、信任」。

如今，ＩＢＭ已經賦予王天義重任，而她的許多特質，也值得每位管理者細細地揣摩思考。

王天義

現職：IBM大中華區總經理經歷：IBM大中華區副總裁暨行業及價值創新事業部總經理、大中華區金融服務事業群總經理等學歷：紐約州立大學數學和計算機科學雙碩士家庭：已婚，育有兩子變成一人大將軍時，該如何自處？

在IBM的職涯中，王天義曾經有過那麼一次，從原本管理上千人的主管，一夕調至「一人部門」，變成必須獨力開發新業務市場的「一人大將軍」，一個人，處理所有事情。

別人看她都覺得擔心和不捨，但是她當時卻保持正面思考，並且對自己非常有信心。

首先，她自告奮勇，特地選擇去開拓一個自己不熟、難度又特別高的市場，她覺得「我要在大企業下練習虛擬領導力，單槍匹馬見客戶，測試我的市場價值。我一身 武功，當然要做難的事，如果我成功了，就證明了我的實力，如果我失敗了，我相信公司沒有其他人能做得成！」就是這種骨氣，讓她後來成功拿下一個系統整合的 案子，專案金額高達1600萬美元，證明了她的能力，在困境中也能找到出路。

圖說：王天義（左2）業務目標明確，但沒有架子，溝通管道順暢。

現在，頂尖商學大師在想什麼？ 被《金融時報》譽為「管理思想界奧斯卡」的「五十大思想家」（Thinkers 50）在年前剛於倫敦揭曉。這個每兩年一屆、結合《哈佛商業評論》總編輯、西班牙IE商學院學者等顧問團，兩萬人上網票選的獎項，曾選出當代重要的企業 家，當年提出破壞式創新的創新大師克里斯汀生，也是在二○○九年首度得獎。

政大科管所教授蕭瑞麟比喻，管理學界有幾個重要獎項。美國管理學會（AOM）選出的得獎名單，注重研究嚴謹度，更「藝術感」，有如坎城、柏林影展；而「五十大思想家」則更接近商業市場導向。

二○一五年底的頒獎，一些有趣的變化正在發生。如，曾因為金融海嘯期間，自己創辦的管理顧問公司也破產的策略大師麥可．波特，排名曾跌出前十名，但這次竟然回到第一。他提出什麼新見解？

克里斯汀生在提出破壞式創新對全球的影響威力，如Apple Music摧毀了傳統唱片行後，追蹤二00八年之後，大家很難又有驚人創新的原因竟然是：企業手上的現金太多？

值得注意的是，台大工商管理學系教授朱文儀指出，早期榜單前十大有如這領域的「終身成就獎」，討論的是策略顯學;但去年上榜的，多是討論比特幣背後最不可忽視的技術、老闆幫你加薪反讓你變魯蛇的反常心理學(第十名)等。

這代表，當互聯網時代來臨，商學界的管理邏輯也開始面臨新舊交替，新論述還未有主導者出現的狀況。政大科管所所長邱奕嘉直指，真正的挑戰在於：下一個十年，到底我們該用怎樣的架構想世界？

此外，這個獎項此次首度設立理念實踐獎，頒給應用創新管理模或的企業，但得獎者，竟然是有三十幾年歷史的中國家電製造商海爾。很瘋狂是嗎？歡迎你來看看，現在頂尖商業趨勢觀察家眼中的未來。變化，只會比你想得更大、更劇烈。

當個好的領導人，除了帶領團隊衝績效，還要抓住員工的心，你必須收起個人主義，用解惑取代挑毛病，讓員工主動為你效命。

領導人的回應會讓部屬更符合團隊的價值、任務及特定工作，部屬會想知道該怎麼做，會想確定自己做的事、承擔責任的方法是正確的。

若是沒有領導人的回應，或是回應方式不對，部屬會開始懷疑自己的表現或在團隊裡的角色。回應很重要，應該要給部屬回應，而且應該要用「正確的方式」回應，而所謂「正確的方式」是：清楚，坦白，告訴部屬哪裡做對、哪裡做錯。

相信你看過只要部屬犯點小錯，就濫用權力、動不動就大發雷霆的領導人。也就是利用回應來展現自己的權力。就連平常看來思慮周全的領導人，也會上演這種權力戲碼。

高EQ 傷人自尊要道歉

他們在回應時似乎總在挑毛病，似乎缺乏自信而要證明自己是老大，同時比部屬更稱職。極度欠缺安全感的領導人會認為他們的職責是「挑毛病」，大部分時間都在做這件事。依我看來，這些人並不算領導人。這些人公開挑部屬毛病時，就是當眾給部屬難堪。

無論私下或公開，都要尊重人。若有所不敬，要盡快道歉。

切記，要開誠布公，正面與負面評語都要兼具，要清楚，要拋開你的自尊。短期來看是獲得回應的部屬受益，而長遠來看則是人人都受惠。

我在擔任西岸海豹部隊訓練官時，負責訓練學員「準備就緒」。「準備就緒」泛指一名海豹隊員在各方面已準備好出任務的情況，其中包括瑜伽、打坐、生理回饋〈biofeedback〉、營養補充、婚姻諮商等。我們舉辦過家庭迪士尼之旅，有上述各項專業的專家陪同，協助海豹隊員、後勤人員、家人處理不斷征戰帶來的壓力。我們盡一切所能，尋找能提高隊員「準備就緒」程度和韌性的輔助工具。

韌性訓練是所謂「全人」領導的一環。因為我們知道，出任務、上戰場的是「一個完整的人」。

重效能 保持團隊戰鬥力

研究韌性課程時，我才了解，韌性的培養須憑藉特定領導方式和特質。我讀了《EQ：為什麼EQ 比IQ 更重要》，作者丹尼爾．高曼（Daniel Goleman）在《哈佛商業評論》上的文章〈領導人的條件是什麼？〉。高曼研究將近兩百家大型全球企業，從中發現，雖然傳統上認為領導能力相關特質是成功必備條件（譬如聰明才智、不屈不撓、決心、遠見），但是這還不夠，真正有效能的領導人還具備包括自知能力、自我規範、積極主動、同理心和社交能力等高EQ 特質。

「成功」和「有效能」之間有很大的差異。我看過許多成功領導人會挖苦部屬。兩年後，領導人離去，部屬效能低落，無心工作，表現落差很大。他們或許可以「成功」完成工作，但是有效能嗎？

有效能的領導人對部屬的要求很高，但部屬會以更好的表現來回應。放任自己用自尊帶人的領導人，或許短期會成功，但長期不會有效能。用金錢收買部屬積極主動的態度很有限。除此之外，沒有把握、自我中心、情緒麻木的領導人會製造恐懼，而恐懼會壓過獎勵帶來的激勵效果。恐懼會侵蝕團隊，人人避之惟恐不及，特別是想辦法閃躲上司。

一名海豹隊員竟然大談EQ 的重要，聽來或許奇怪。不過請別忘了，我們也是人，也是血肉之軀，我們有九九．九% 的DNA跟你相同！了解同理心的價值，能對別人的話感同身受，對我都是很寶貴的工具。真正的同理心始於察覺、耐心、不妄下判斷，此方法真的很有效。

（本文選自第七章，洪依婷整理）拋開你的自尊，短期來看是獲得回應的部屬受益，長遠來看則是人人都受惠。

先發制人：打造迎戰

變局的高韌性海豹團隊

作者 布萊恩•海納

●美國海軍海豹部隊退役少校，聖地牙哥大學高階領導經營碩士。曾參與伊拉克、阿富汗、東南亞、中美洲等世界各地上百次特戰任務與各式機密軍事行動，肩負伊拉克重建任務指揮官要職。

● 在軍旅20年生涯中，兩度獲得表彰「英勇」的銅星勳章。擔任海豹部隊訓練官期間，負責海豹部隊基礎與進階訓練課程。退役後成立顧問公司，提供各大企業專業領導、團隊打造、堅強意志、個人衝突處理等相關領域的諮詢服務。

譯者 林錦慧

出版 麥格羅•希爾 2016年7月