📖 ZKIZ Archives

苦心经营22年娃哈哈集团深谙发展之道

对弈告终：达能彻底退出娃哈哈

宗庆后密建“另一个娃哈哈”

娃哈哈借道“洋代工” 进军高端奶粉市场

娃哈哈百億現金找出口： 澳洲「養牛」謀多元化

手持百億現金、身價中國第五的娃哈哈掌門人宗慶後，終於要邁出海外投資實質性的第一步了。

3月16日，根據澳大利亞本地的媒體報導，娃哈哈計劃向位於西澳大利亞州的奶業公司投資 2.2億澳元（約2.32億美元）。

這也意味著，在此前通過荷蘭代工生產「愛迪生」奶粉之後，娃哈哈加大了進軍乳業的步伐。

不過，這筆投資的效應依然有待觀察。根據相關機構提供的數據，娃哈哈在奶粉領域的重要嘗試——「愛迪生」奶粉並未在中國市場中獲得十分有利的地位。

分析人士認為，在飲料業獲得了巨大的成就之後，娃哈哈的挑戰是如何通過多元化投資，繼續保持高增長率以及高利潤。

娃哈哈澳洲「養牛」

根據《澳大利亞金融評論報》 的報導，近日，娃哈哈集團已經決定，將向位於西澳大利亞州的奶業公司投資 2.32億美元，投資的內容既包括奶源，也包括奶粉工廠。進一步的消息將在本財年結束前進行公佈。

「我們對澳大利亞奶業以及相關產業的投資，將有利於公司在奶粉方面的供應。」該報援引宗慶後的話表示，這筆對澳大利亞的投資，目的在於鞏固娃哈哈在國內市場的原材料供應。

3月16日當天，本報記者第一時間聯繫娃哈哈集團新聞發言人單啟寧，單啟寧給予了一個充滿想像空間的回覆：「我們現在的情況還不方便透露。不過宗總確實在兩會期間談了很多有關澳大利亞奶業的消息。」

此 前，在兩會召開的過程之中，宗慶後多次對媒體表示，正在考慮投資澳大利亞奶業：「由於澳大利亞的奶牛採用放養和圈養結合的方式，奶牛一年的鮮奶產量可以達 到10噸左右，而國內奶牛隻有3噸-4噸左右。」宗慶後表示，「因此，即便加上製成奶粉的成本和運到中國的物流費，在澳大利亞生產的奶粉仍然比國產的要 低，而且質量也有保障。」

據一位知情人士透露，早在2011年9月，宗慶後就曾率領一個龐大的考察團奔赴澳大利亞，並且著重考察了乳業的投資機會。

「按照時間的邏輯，這筆投資很可能就是當時考察的結果。」上述知情人士如此表示。

根據澳大利亞媒體的報導，這筆投資預計最早將於6月份公佈相關聲明，投資決定將基於西澳大利亞州政府對當地奶業公司的鑑定評估結果。

「從目前披露的信息來看，娃哈哈是投資而非收購相關公司，因此遭遇到的政策風險將會小很多。」上述知情人士告訴記者，「同時澳大利亞奶業對收購的政策也比新西蘭寬鬆。」

根據2012年福布斯富豪榜，儘管宗慶後讓出了首富的位置，但其個人的身價依然達到了65億美元之多。而宗慶後曾多次在公開場合表示，娃哈哈銀行賬中有超過百億元的現金，公司正在積極尋找投資標的。

多元化挑戰

隨著出海投資奶業，娃哈哈多元化投資的道路再度成為市場最關注的話題。

根據市場研究機構歐睿信息諮詢公司的信息，按銷量計算，娃哈哈在中國軟飲料市場排位第三，在可口可樂公司和康師傅控股有限公司之後。

不過，在乳業市場中，娃哈哈的角色和地位，卻並未如其在飲料業中那般閃耀。

2010年中，娃哈哈曾高調推出「愛迪生」品牌的嬰兒配方奶粉，根據娃哈哈的官方介紹，該奶粉由荷蘭一家工廠進行代工生產，且使用荷蘭奶源。

而根據中投顧問提供的數據顯示，截至2012年底，國內奶粉市場上多美滋、美贊臣、雀巢、雅培、惠氏佔比分別為16.76%、12.06%、10.58%、7.29%和4.72%。愛迪生並未上榜。

「這顯示娃哈哈引以為豪的飲料、童裝渠道，或並不適用於嬰兒配方奶粉的銷售。」上述知情人士如此表示。

而如若在澳大利亞建立自己的奶源基地以及奶粉加工工廠，來自荷蘭的愛迪生又將會受到怎樣的衝擊？

中投顧問食品行業研究員周思然告訴記者，在澳洲建設奶粉廠，雖然會對愛迪生奶粉造成一定的影響，但並不會使愛迪生奶粉在娃哈哈的產品體系中失寵。「奶粉廠、養牛場的建立需要一定的週期，在這段時間內，愛迪生奶粉依然是企業出擊奶粉市場的重要利器。」

事實上，如何合理使用娃哈哈銀行中賬面價值高達百億的資金，以及如何使已經龐大的「娃哈哈帝國」再進一步，這才是宗慶後與娃哈哈面對的真正問題。

周思然告訴記者，「娃哈哈在成就了其在食品、軟飲料領域的輝煌後，難以繼續突破這一領域的發展瓶頸，也曾經先後投資過酒店、兒童服裝、零售行業等，四處出擊尋找新的贏利點。」

此前，宗慶後曾多次流露出海外投資的意願，包括去東南亞以及澳大利亞買礦。但上述交易最後都未進入實質性階段。

娃哈哈棄礦養牛 宗慶後掙得到「奶粉錢」嗎？

圖：宗慶後

放棄礦產項目

澳洲對外招商的鐵礦都位於非常偏遠的地方，需要投巨資建設鐵路和碼頭等基礎設施，同時還需要為採礦人員提供良好的生活設施，投資成本過高，娃哈哈因此放棄。

日前，宗慶後在接受媒體採訪時透露，已經放棄在澳大利亞開採鐵礦的計劃，而希望在西澳大利亞地區建養牛場和奶粉廠。且澳大利亞當地農業部門已經幫助其在當地進行投資項目的調研，預計調研在2012年6月結束。

兩年前宗慶後對外透露出對澳洲礦產項目感興趣。到底是什麼令宗慶後改變了投資計劃？

中投顧問食品行業研究員向健軍對《中國經營報》記者分析稱，礦產風險大，礦產投資本身存在著很多不確定因素，企業想投資礦產項目源於礦產資源價格的不斷攀升，但是經濟形勢一旦出現逆轉，大宗商品的價格必然下跌，加之礦產項目投入很大，一旦虧本都將給企業帶來巨大的損失。

宗慶後自己也承認，當地（澳洲）對外招商的鐵礦都位於非常偏遠的地方，需要投巨資建設鐵路和碼頭等基礎設施，同時還需要為採礦人員提供良好的生活設施，投資成本過高，因此放棄。

娃哈哈原營銷總監、營銷專家肖竹青透露，宗慶後是一個實業家，以他的性格來講，對風險較大和投機性較強的投資並不感興趣，放棄礦產投資是很正常的事情。當初，肖竹青曾建議宗慶後進入房地產行業，但是他一直沒有採納。

中國鋼鐵現貨網首席顧問馬忠普也告知記者，娃哈哈放棄礦產投資並非前景不好，從完善並保障產業鏈安全的角度來講，國家仍在支持有實力的企業進入，只不過娃哈哈不具備這個實力。當初其想要進入礦產行業，是在國際礦產資源維持高位的背景下決定的。

赴澳洲養牛

娃哈哈之前曾提出一個千億規模的目標，2010年娃哈哈實現營收550億元，單靠飲料行業很難實現這個目標。

但娃哈哈多元化的戰略並沒有改變。此前，宗慶後已經頻頻出手介入其他領域，包括在河南商丘開建商業中心、在浙江成立文化公司試水文化創意產業、推出愛迪生奶粉搶灘高端奶粉市場等。

宗慶後此前在接受本報記者採訪時表示，企業做大就一定要多元化發展，因為東方不亮西方亮。也有一大批企業在多元化發展中失敗了，多元化要看企業有沒有這個需要，有沒有能力，有沒有機會。

從娃哈哈的角度來講，宗慶後認為，企業有多元化發展的需要，它在飲料行業已經是龍頭企業，且有資金和人才，關鍵要看機會。「我之前曾提出一個千億規模的目標，2010年娃哈哈實現營收550億元，單靠飲料行業很難實現這個目標，但是多元化發展的話就能很快實現了。」

據娃哈哈官網的資料顯示，未來3~5年，娃哈哈要實現營業收入1000億元、力爭早日進入世界500強企業。同時，將立足主業，在飲料行業繼續做大做強，並逐步向海外市場進軍，尋找更多、更廣的商機。

關 於投資澳洲礦業，宗慶後表示，由於澳大利亞的奶牛採用放養和圈養結合的方式，奶牛一年的鮮奶產量可以達到10噸左右，而國內奶牛隻有3~4噸左右。由於產 量大，在澳大利亞建養牛場，生產一升鮮牛奶的成本僅20多澳分（低於2元人民幣），賣價則超過40澳分（接近3元人民幣）。相比之下，娃哈哈在國內的鮮奶 收購價每升超過3元。

「即便加上製成奶粉的成本和運到中國的物流費，在澳大利亞生產的奶粉仍然比國產的要低，而且質量也有保障。」宗慶後說。

某國內營銷專家表示，消費者十分迷戀進口奶粉，娃哈哈在國外養奶牛建奶粉廠，可以和「國產」撇清關係，爭取消費者的信任。加之國內外投入產出比的對比，也是吸引其選擇在海外養牛的原因。

而娃哈哈在首試奶粉市場出師不利，或許也是其打通上下游產業鏈，助力奶粉業務的需要使然。2010年，娃哈哈高調推出「愛迪生」嬰幼兒配方奶粉時，曾放出第一年年銷售額衝擊100億元的豪言，而一年多的時間過去，銷售額僅在10億元左右，與當初預期相距甚遠。

另外，娃哈哈作為我國目前最大的食品飲料生產企業，飲料業務在國內市場佔據著15%的市場份額，在乳飲料市場的市場優勢則更為明顯，平均每年需要5萬噸奶粉，雖然其已經在國內多個地區建有奶源基地，但仍有一半的奶粉原料依靠進口。

所以，行業人士認為，養奶牛是一種行業內的多元化發展，是為了打通上下游產業鏈，對於娃哈哈這種手握150億元的現金，資金充足的企業是有利的。

但也有分析認為，產業內的多元化也透露了宗慶後投資趨於保守，這或許緣於2010年娃哈哈集團在銷售增長150億元的情況下利潤卻縮水20億元的打擊。

營銷專家李志起接受記者採訪時曾表示，娃哈哈多元化發展戰線拉得太長，牽制了經營力量，使主業發展受到影響，過度規模化的發展和擴張的負面效應開始顯現，「接下來，他在投入方面可能會更加小心和穩健」。

截至2011年年底

國內奶粉市場企業佔比

（娃哈哈主打的愛迪生榜上無名）

其他48.59%

惠氏4.72%

製圖資料來源：中投顧問

雅培7.29%

多美滋16.76%

美贊臣12.06%

雀巢10.58%

雷士吳長江遠沒娃哈哈宗慶後幸運，施耐德是猛獸而達能越來越衰 東方愚

文/東方愚

吳長江和宗慶後，分別是中國照明行業龍頭企業雷士和食品飲料行業龍頭企業娃哈哈的創始人。這兩位民營企業家都正在或曾經與外資激情交鋒，且對手都是法國企業。兩場「戰爭」中他們路數的異同與命運值得關注。

最近資本市場上一件熱鬧事，是吳長江突然辭任雷士董事長兼CEO、執行董事等一切職務，從自家企業裡「出局」。接任其董事長一職的是軟銀賽富的閻炎。本應該悶頭賺大錢的風投走到前台是很尷尬的事，閻焱哭笑不得，但又很無奈。

還有人也哭笑不得——雷士的外資股東、法國的施耐德。這是一家被業界形容為「極具侵略性」的世界五百強企業，這些年在中國瘋狂地跑馬圈地，且毫不諱 言自己的戰略：收購、再收購。他曾想拿下中國最大低壓電器生產商之一的正泰集團被拒，轉而將手伸向正泰的同鄉兼勁敵德力西。當在產業鏈上游佈局成功，施耐 德把下一個目標盯向雷士。

2011年7月，施耐德從軟銀賽富等雷士的其它股東手裡買來9.2%的股份，成為雷士第三大股東。前兩大股東分別是軟銀賽富（持股18.48%）和吳長江（持股18.41%）。

成為第三大股東是其第一役，隨後主動出擊，迅速在雷士內部進行包括人事、市場等資源上的佈局和滲入；它的第二役則是「以靜制動」：因為吳長江引入投 資的代價是退居第二大股東，但他和軟銀賽富所持股份相差無幾，一定有增持意願。如果要實現「短平快」的高效率，八成會通過槓桿式交易，但如果失利，吳長江 會很被動。但他每退一步，施耐德就等於前進一步。這樣的事情沒想到果然發生。這便是施耐德現在為什麼要「笑」的主要緣由。

吳長江為增持股票「左右開弓」，「左」是和匯豐銀行進行期權對賭，「右」是在券商那裡開設孖展賬戶，以小博大。沒想到左右都輸了。前者賠個3000 多萬港元就了事，但後者事大——本來通過數十次增持雷士，到2012年5月中旬時吳長江持股比例達19.97%，已經超過軟銀賽富成為雷士第一大股東了。 但5月25日的突然辭職，導致股價大跌，券商強行平倉，吳長江當天甩出近5000萬股，持股比例降至18.45%，重回「老二」位置。

那麼事情的關鍵仍然是：什麼樣的激情交鋒導致吳長江辭掉一切職務，並引發股價大跌，使得「走鋼絲」贏來的第一大股東位置又在頃刻間拱手讓出？最大的 一種可能是，施耐德希望從軟銀賽富手裡買更多甚至其所持有全部的雷士股份（兩者所持股份總和超過27.5%），以取代其後者大股東之位。在這樣一種情形 下，吳長江雖早有預料，但沒想到來得這麼快，於是決定撂挑子，實施「破壞性開採」戰略。

這便到了施耐德收起笑容，轉為皺眉甚至想哭的時候了。雷士是一個地道的民企樣本，野蠻生長而來，吳長江和他的供應商及經銷商們，更像江湖兄弟而不是 合作夥伴。他此時「歸隱「，勢必引起經銷商們情緒反彈。更重要的是，雷士的36個經銷商運營中心和近3000家專賣店，還沒納入上市公司。要知道在吳氏眼 中，渠道才是雷士的命脈和法寶。

2011年12月我在吳長江辦公室和他有過一次長聊。有兩句話給我印象深刻，一是「對創業者來說，比啟動資金多寡重要的，是人脈資源的強弱「，二是「如果雷士照明被超越了，只有一種可能，就是我離開了」。

雷士將來會不會被吳長江自己給超越？也就是說他另立門戶，最後打造出一個體量更大的「新雷士」。這種可能性並不是沒有，但是難度要大得多。儘管根據 財報，由吳氏家族成員掌控的雷士關聯企業2011年通過雷士渠道的銷售額佔到了其總營收的近兩成，但他們皆是租賃的雷士的商標，且到2013年5月就要到 期。

而從吳長江離職後發布但隨即刪除的一條聲稱「我依然會回來的」的微博來看。他應該暫時並無另創立新品牌的打算，且似乎有信心在「下半場」讓自己柳暗花明，重掌雷士帥印。他最近的舉措之一是推薦他弟弟任雷士董事。但施耐德不是省油的燈，更激烈的博弈和交鋒還在後頭。

和吳長江相比，宗慶後當年要幸運的多了。第一，娃哈哈至今都沒上市，達能當年不是參股娃哈哈，而只是和其成立了五家合資公司。當然這一點吳長江沒有 後悔藥可吃，雷士在六年前極度缺錢進曾以「地板價」出讓過股權給一些自然人融資，後來有軟銀賽富這樣的「大機構」進來已屬萬幸；後面施耐德進來時，吳長江 即使有擔心，也只能自己給自己壯膽了。

第二，宗慶後當年可以大打「民族感情」牌，吳長江卻不能這麼幹。資本角力不講感情，且雷士的體量遠無法和娃哈哈相比，吳長江在中國企業家群體中的知 名度和身上的標籤也遠不能比擬宗慶後，兩者唯一可相提並論的是，對各自的渠道商之「忠誠」有相當把握。事實上我對宗慶後當年不講規則、不守合約的招數是反 感的，但它確實湊了效，或者說為他最後的獲勝起到了推波助瀾的作用，特別是惹得中國的商務部「高度關注」。他最終如願以償，用很少的錢買下達能在合資企業 所持的全部股份，從此「永絕後患」。

第三，達能恰巧在中國越來越衰，而施耐德正愈戰愈勇。達能這些年在中國食品飲料行業可謂節節敗退，先是和光明乳業「分手」，後與娃哈哈的爭鬥跑起馬 拉松，之後又陸續退出分別和蒙牛、匯源果汗和正廣和的合資公司。這家前身是玻璃製造企業的巨頭企業，現在幾乎只能隔著一扇玻璃窗，來看本土勢力之瘋狂掘金 和擴張。軟銀賽富在這個行業的一樁交易，是兩年前從達能手裡受讓了匯源果汁近23%的股份。

當然，每個企業家和每家企業都有自己的命數。不宜輕易從吳長江事件中得出諸如「民營企業引入風投或外資需謹慎」之類「警示」，因為很難說當初雷士沒 有軟銀賽富那一兩個億的救命錢，今天會更好或更壞。但吳長江確實太過自信了些，當初股權被嚴重稀釋，他信誓旦旦說自己很能為投資機構賺錢，以表明自己舉足 輕重。當然，吳長江就算未來不能殺個回馬槍，他也應該慶幸，自己至少沒有像因和投行對賭、發行高額可轉債的魏東一樣，導致自己一手創辦、後在港上市的的福 記食品被清盤。說白了，做沒做賭徒不重要，怎麼個賭法最關鍵。

娃哈哈嘗「英國零食」

　　這家公司有意買下英國聯合餅乾公司（United Biscuits）旗下的零食業務分支KP Snacks—據英國《星期日泰晤士報》8月19日報導，KP Snacks近日被掛牌出售後，包括娃哈哈在內，共有6家潛在收購方收到了一份長達4頁的預售文件，初步的意向價格為5.2億英鎊（約合51.89億元人 民幣）。當《第一財經週刊》8月20日向娃哈哈集團求證此消息時，公司方面表示不予置評。

　　在飲料行業之外謀求業務多元化一直是宗慶後近年來對娃哈哈的經營思路，而食品看上去就是一個不錯的選項。娃哈哈在近年來先後進入了童裝、奶粉等兒童產品相關的領域，最近兩年又先後在澳大利亞投資了養牛場，在國內計劃建設上百家商業購物中心等，拓展產業鏈上下游。

　　這是因為公司最重要的飲料業務已經經歷了高速增長的階段，行業增速正逐步趨於穩定。「以娃哈哈本身的生產能力和發展速度來看，國內飲料市場增長空間有 限。」上海博蓋諮詢董事總經理高劍鋒說。娃哈哈實行多年的「商業聯銷體」模式曾經為娃哈哈帶來了成功，但多年積累下來的龐大的經銷商系統，要求娃哈哈能夠 提供更多元化的產品。這一方面，休閒食品較飲料行業毛利更高，並且不像飲料有明顯的季節週期性，能夠讓經銷網絡的經營穩定；而公司在渠道、廣告和終端零售 等方面的投入也可以起到聯動效應。

　　但聯合餅乾公司的KP Snacks對娃哈哈的價值並不僅限於此。獲得一個英國市場的知名成熟品牌，有助於娃哈哈打開國外市場。

　　在娃哈哈，與多元化相併重的國際化戰略始於2010年，原集團旗下的進出口部門升級成為專門進出口公司，一邊承接國際飲料的OEM訂單，一邊嘗試自有 產品出口，由宗慶後的獨女宗馥莉負責。「但目前無論從銷量還是利潤上，象徵意義都大於實際意義。」高劍鋒認為。2011年，娃哈哈進出口有限公司獲得了 2800萬美元（約合1.7億人民幣）的營收，而娃哈哈集團的銷售額是670億元。

　　要想順利拿下KP Snacks，娃哈哈必需戰勝包括家樂氏（Kellogg）、卡夫食品以及Permira等私募基金公司在內的其他潛在競購者。報導此消息的《星期日泰晤 士報》稱，最終的情況備忘錄將在9月3日發佈。美國的家樂氏在今年2月以27億美元從寶潔手中買下了品客薯片，卡夫食品於2006年曾收購聯合餅乾西班牙 和葡萄牙兩家分公司，在上一財年中已經將公司正式拆分成北美快餐業務和國際零食業務兩個獨立公司，因此KP Snacks對這兩家公司而言同樣是非常有價值的業務。

　　2010年，國內另一家食品巨頭光明食品公司曾欲以25億英鎊的價格收購聯合餅乾公司未果，接近這項交易的人士分析主要原因在於光明食品的結構和融資 問題。現在，疲軟的歐洲資本市場又一次向中國大公司提供了機會。對於擁有充足現金流的娃哈哈來說，更重要的問題或許是考慮一下KP Snacks旗下的零食口味在國內到底有多大的市場。

「經營之神」宗慶後：娃哈哈商業帝國全解密

書架旁側是長長的會議桌和厚重的椅子，不過，它們已過時多年。在經歷2006年達能娃哈哈股權之爭風波之後，宗慶後還是這裡的主人。他操著濃重的浙江鄉音，身著一套平淡無奇的藍色西裝，布鞋，不停地抽著萬寶路香煙。他給人的印象就像是一個普通人，是購買其飲料產品的老百姓中的一員。「做生意的道理是相通的，管理上的東西有時候是無師自通的。」宗慶後對《環球企業家》說。

在其治下，娃哈哈的行業霸主地位已保持超過14年，其產量佔全國飲料20強企業總產量的25.6%，收入佔43.4%，利潤則佔據53.8%。此外，它還上繳全國飲料20強企業總利稅的49.6%。關於其龐大的業務量，一組數字或可直觀的說明這一切—其每年生產飲料所用的奶粉相當於20萬頭奶牛一年的產奶量，每年所用茶葉用量則來自超過8.7萬畝茶園。

贏得這一切當然並非易事—67歲的「飲料大王」宗慶後出身清貧，曾當了15年的農場工人，直到1978年才在杭州一家紙盒廠勉強找到一份工作，並工作至1986年。此後，宗設法借了14萬元人民幣，創辦了一家小型企業，銷售冰淇淋、汽水和花粉口服液。而當下，這個名不見經傳的小廠已蛻變成飲料業的巨擎，2011年營業額、利潤則分別高達679億元、123億元。

宗慶後的成功獲益於天時地利。諮詢公司歐睿(Euromonitor)預計年內軟飲市場產量將達到710億升，接近五年前的兩倍。2015年，其市場規模將由2010年的490億美元增至860億美元。好消息仍不限於此。以飲料行業為例，中國人均軟飲消耗量為46升，僅相當於全球平均水平的一半左右，遠落後於美國的340升。中國人平均每年購買飲料230次（以每次1瓶或1杯計），而美國這一數字則高達1500次。

儘管可口可樂仍佔據著中國490億美元軟飲市場的最大份額，但巨大貨架上的最佳位置早已被娃哈哈等本土飲料品牌所佔據，娃哈哈提供諸如維他命果乳飲料、八寶粥、純淨水等超過48個產品，並展開了巨大的營銷攻勢，以塑造品牌、創新產品並加大分銷力度。娃哈哈的成功得益於宗慶後對本土消費趨勢的精準把握—很多趨勢頗具全球性，包括更為健康的膳食結構及對新奇產品的渴求。上海尼爾森(Nielsen)快速消費品副董事特德·赫爾利(Ted Hurley)對其評價是：「娃哈哈尤以創新聞名。它生產了許多新東西，當然有一些並未獲得成功。但它動作迅速，適應力強。」

在飲料業大獲成功之外，宗慶後期待新冒險。9月初，宗現身意大利米蘭周邊的工廠，走訪企業並現場看樣訂貨。其第一天在當地的服裝企業現場下單即超過300萬歐元。隨後一天在Carpi地區的鞋廠考察時下單亦超過100萬歐元，這趟歐洲之旅之旅，其足跡遍及巴黎、馬德里、巴塞羅那、意大利米蘭、佛羅倫薩、那不勒斯、西西里島等地。僅在意大利，宗就與約300家意大利企業進行了超過500次的會面，他計劃購買2億元貨物運回中國。這些會面的企業的共性在於其在中國市場其品牌未被代理。

宗並非購物狂，但或將因此躋身中國零售市場的最重要變革者之列。「在飲料板塊之外，未來我將很大精力放在商業零售上。」宗慶後說。

2011年，中國消費品零售總額超過18萬億元，同比增長17.1%。2020年，中國或將取代美國成為全球最大的零售市場。宗希望分上一杯羹。2012年，娃哈哈商業股份有限公司成立，宗正式進軍中國商業零售市場。他為此開出的支票是10億元，並計劃3年內將這一數字提升至100億元。這或許預示著宗慶後的新起點—做強做大飲料主業後，上游則通過養殖奶牛掌握源頭原料；下游則進軍零售業，形成完整產銷鏈。

「之所以做這樣的決定，是不想被人牽著鼻子走。」宗慶後解釋說。如此行事源於娃哈哈經銷商進入商超所遭遇的種種「麻煩」，進場費等多如牛毛的收費項目一度令宗慶後如坐針氈。宗研究發現在流通領域，超市運作極不規範—進店費高企、佔用供應商資金、亂收費、拖欠貨款等不一而足。不過這一想法的試驗並不順利。「我開始想做超市，結果研究後好地段都沒有了，而便利店管理起來則太複雜。」宗慶後說。

宗將最終目標設定為開設歐洲精品商場，且專注於消費品領域（服裝、配飾、鞋類、金飾品和服裝飾品、化妝品、家居和幼兒用品以及食品）。究其原因在於中國市場消費模式正向西方發達國家靠近。依照娃哈哈的規劃，其零售形態有二，一是國內各主要城市開設娃哈哈歐洲精品商場，吸引歐洲廠商直接進駐開設專賣店或櫃檯；二是由娃哈哈作為歐洲品牌在中國的總代理，吸引國內加盟商開設加盟店。11月末，娃哈哈第一家歐洲精品商場WAOW PLAZA在杭州錢江新城正式開業，並計劃2013年開出5至10家商場，3至5年內在全國開設100家商場。

控制力

宗慶後的底氣源於對強大銷售網絡的超常控制力。這套名為「聯銷體」的獨特管理模式，為宗慶後編制了一張遍佈全國各地的銷售終端營銷網，包括8000多個一級批發商以及三四萬個二級、三級批發商。

管理好這一網絡對於娃哈哈來說至關重要。「聯銷體」將娃哈哈與渠道商的命運相連。在這一模式下，娃哈哈與經銷商簽訂協議，經銷商按照協議完成年度銷售任務，交納銷售保證金，娃哈哈則規範經銷商的銷售區域、給其代理權、支付高額的保證金利息、安排銷售人員協助經銷商管理銷售和市場開發，如此形成一個擁有「共同的目標和利益」的銷售共同體。

借助於整合各個層次的客戶及客戶佔有的資金、市場、倉儲及配送體系等各項資源，娃哈哈則最終實現「一家企業在市場上與人競爭，變為七千家企業合力一起與人競爭」。

它保證了娃哈哈沒有欠款及現金流的充裕，也構築資金壁壘以淘汰劣質經銷商，這項制度的另一個巧妙之處在於通過透支資金令經銷商無法兼做其他品牌，也變相打擊了競爭品牌。對經銷商來說，利息亦可以錢生錢，因而亦不吃虧。

聯銷體無異於一台每天產生利潤的「永動機」。但這台機器能否順利運轉取決於三點：有無熱銷的產品、產品能否讓鏈條上的各個層面有足夠的利益分享、掌控者能否保證生態鏈上的利益的有序性。它亦迫使娃哈哈必須適時進入新的產品領域，娃哈哈對新品的要求並不可靠—其利潤能「潤滑」生態鏈即可。維護關係的前提要素即是「信用」，儘管其他維繫要素眾多，但最要害僅在於上下游須形成有序的價差關係，每一環節須賺到該賺到的錢，而且是年年賺到。

在某種意義上，娃哈哈是飲料廠商中最為懼怕價格戰的，若價格一亂，價差體系即會動搖，聯銷體的利益鏈就會鬆動，甚至斷裂。命門在此，宗慶後意識到只有新產品才能夠有高利潤，才能夠維持相應的利益分享。

由此，其每一個動作均致力於加固聯銷體雙方的利益鏈。推陳出新的產品及隨之而來的巨額廣告投放，其目的一半是為了打動消費者，一半則是為了保持住聯銷體的高昂熱情；而頻頻佈局全國，旨在實現極小的運輸半徑圈，最終降低運輸成本；不斷開發新品則為均衡飲料的淡旺季銷售，最大限度拓展經銷商的盈利空間。如此種種，宗慶後最終構築了一套嚴密的壁壘，即使競爭對手深知其命門所在亦難以企及。僅以生產佈局為例，娃哈哈在29個省有著60處生產基地，同類產品的生產成本甚至比可口可樂還低。

如此再輔以強大的IT及數字化管理系統，宗慶後最終將娃哈哈打造成一台現金機器—從銷售、開票、財務、倉庫全部信息化管理，每天下班時經銷商、客戶經理、部門主管都可以收到當日銷售報表、庫存表、批發商餘額表、累計銷售報表及各產品生產日期，宗慶後本人亦可隨時可以瞭解銷售動態。

海爾集團首席執行官張瑞敏曾說的「所有企業在危機中遭遇的就是兩個問題，一是庫存增加，二是應收賬款收不回來」，上述情形在娃哈哈並不存在，娃哈哈賣東西都是先收款，市場庫存則以銷定產，運作的關鍵是銷售預測，在生產部的輔助下，宗慶後會親自查看所有經營數據並發現問題。「我會看經銷商的同期銷售數據及發貨量。這完全靠經驗。別人學不來。」宗慶後說。

娃哈哈的另一個項成功之處在於其倡導的以人為本的家文化。宗倡導全員持股的利益分配機制以鞏固這一文化—娃哈哈有僱員3萬人，其中半數擁有公司的股票。「和達能打官司員工都沒有背叛的，達能雖然公開號召造反，卻不敢派人到公司來，怕被我們的員工打。」宗慶後笑著說。

借助於這場蜚聲中外的超級官司，宗慶後本人亦名聲大噪。達能指責宗慶後在合資企業之外另設相關公司，銷售使用娃哈哈商標的競爭性產品。宗慶後則予以了否認。雙方最終於2009年達成庭外和解，宗慶後本人笑到了最後。宗慶後對這場猝死婚姻進行了冷靜的反思。「老外骨子裡看不起中國人，覺得掠奪你是正常的，不掠奪才是不正常的。他們指責我不講誠信，可我們國內外打官司都贏了。沒有道理，達能會這麼老實？」宗慶後說。「中國人不能老被欺負。」

憑藉超人智慧和勤奮操勞，這場官司絲毫未能影響娃哈哈，事後其運轉如舊。2009年娃哈哈營收為432億元，達能官司終結後的2010年、2011年，這一數字分別增至549億、679億元。

作為掌控者，宗慶後牢牢把控著自己的命運。在中國企業界，已近古稀之年的宗慶後堪稱異類，他聲稱除了事業成功，別無所求，數十年來，他甚至未曾在西湖邊上喝過茶。他從不信西方經濟學及管理理論，不信諮詢公司，也不信調研報告。他亦不信空降兵，其追隨者多在公司呆了10年以上。迄今為止，他仍不會使用電腦，最常用的辦公設備僅一支籤字筆而已。「西方很多同行不如我們，設備如不我們，管理也不如我們，利潤也比娃哈哈少得多。」宗慶後驕傲的說。

其卓越運營的秘訣在於細節管理。娃哈哈實行扁平式管理，部門經理分管各部門業務，而宗慶後則事必躬親。在食品飲料行業，從未出現任何像 iPod 播放器或 Xbox 遊戲機那樣可以改變遊戲規則的創新。它仍然是一個強調細節的行業，收益以毫釐來計算，在市場佔有率或利潤率上差一個百分點，就會形成天壤之別。宗慶後深諳此道，他精益求精，對細節瞭如指掌。幾乎沒有人會留意娃哈哈純淨水瓶蓋上有幾個齒。但宗卻可以輕易說出答案：18個。

令人訝異的是時至今日，娃哈哈各環節從最高端到最低端的控制，仍舊由由宗慶後一人完成，宗以每月例會的形式直接管控著超過兩百名核心管理層，至今他仍無副手。宗的做派看似專制，實則很講情義，他從未辭退過一個員工，一年中甚至有一半時間與員工奮戰在一線，有時春節亦是如此。

當下，宗慶後唯一的困惑在於人才—他坦言自己長期因工作過分細緻，而導致下屬長期形成依賴性。隨著公司規模的擴張，效率遠不及以往，他不得不努力追趕。「提高效率的關鍵是令自己內行。機器設備壞了，很多部門不知道怎麼修理，我一看就知道有什麼問題，該如何解決。」宗慶後說。

新玩法

宗慶後最為神奇之處在於化繁為簡的能力。他以勤於走訪市場而著稱，通常，他的提問都極為簡單—某款銷售是否夠好，好是什麼原因，不好是什麼原因。他總是催促手下的銷售人員密切注意一切可能的銷售陣地，尤其關注細節及市場動向，並因時因地因人而變。例如當下的包裝趨勢是趨於簡潔，而兒童產品則需要活躍。他將生意的本質簡單歸結為「買與賣」—解決「誰來買」，即要瞭解消費者的口味和需求，推出口感和價格適當的產品；解決「誰來賣」，即要解決利益分配問題，賣者有錢賺才樂意追隨。

最大的挑戰莫過於創造產品的差異性。即頻頻推出口味各異的新品。通常而言，新品的平均壽命為3年。而將其推向市場則需同樣長的時間，僅前期花費一項就需投入數億元。這場遊戲的危險之處在於創新並非等同於高收益。以娃哈哈曾推出的啤酒碳酸茶飲料啤兒茶爽為例，其上市之初備受矚目，但事後重複購買率卻很低。

另一個成功關鍵則在於能否抓住窗口期。例如愛迪生奶粉即抓住乳業醜聞頻出的2010年。而在都市生活節奏日益變快的當下，宗慶後則順勢推出功能性飲料啟力。雖然紅牛在這一領域如執牛耳，但啟力正借勢在迎頭趕上—截至2012年11月底，其銷量已突破1.4億罐。

你或許要問宗慶後為什麼侵入紅牛的市場，而對王老吉的市場則視而不見？其答覆是渠道單一的紅牛貌似很強，但事實上只是區域性品牌，並未統一全國市場，其市場覆蓋深度遠遠不夠，而王老吉則強大的多。

廣告代理商百比赫(Bartle Bogle Hegarty)中國首席執行官阿爾托·漢帕特蘇米安(Arto Hampartsoumian)對此並不陌生，他表示中國企業與西方競爭對手之間的創新競賽是有風險的。「提供更多選擇並不意味著你能賺更多錢，這裡面存在著一個自相殘殺的風險。」漢帕特蘇米安解釋說。類似的失敗並不會嚇到宗慶後。娃哈哈資金長期充裕，其銀行存款高達160億元。

因實力過人，宗時常「被迫」捲入競價之戰。八月初，有傳聞稱娃哈哈有意以5.2億英鎊收購英國聯合餅乾公司(United Biscuits)旗下的零食業務分支KP Snacks—這些收購傳聞均被證實為子虛烏有。「我做飲料都做不及了，收這麼簡單的東西幹什麼？這種收購債務往往也很大，不光是成本高，管理也很難。」宗慶後說。他坦言另一個顧慮是此類產品不夠健康—不符合未來的產業潮流。

他真正在意的是娃哈哈能否打通上游原料環節，例如奶粉—娃哈哈每年需耗費超過15萬噸奶粉，營養快線、愛迪生奶粉等乳產品銷售額2011年已高達270億。他試圖對此進行一系列收購，但最終均不了了之。其根源在於「樹大招風」。

3月初，他曾前往澳大利亞西澳、塔斯馬尼亞等地考察牧場，其中包括西澳最大的單一牛奶生產商Lactanz Dairies，其有意競購。宗對這些潛在併購目標均已經做過細緻入微的調研。他要求西澳農業部向娃哈哈提供詳細計劃，即最好的奶製品廠在哪裡，氣、水、電的供給在哪裡，並派人則一一考察。但接踵而至的媒體報導卻令Lactanz Dairies迅速提價，最終交易被迫告吹。

若交易成功，好處顯而易見。在澳大利亞建養牛場生產一升鮮牛奶的成本僅20多澳分(低於2元人民幣)，而國內品質低得多的鮮奶收購價每升超過3元。澳大利亞每頭奶牛年產量可達10噸，而國內受困於養殖技術，這一數字僅為3至4噸。

對於中國企業而言，最簡單獲取資源的方式莫過於收購當地企業，不過娃哈哈似乎並不準備這樣做。

對宗慶後來說，海外資產的管理模式有兩種，一種是併購現有公司，親力親為聘請當地管理者，再擴大生產，另一種則是貿易型，即娃哈哈提供中國的銷售市場，對方則保證產品質量及按單生產。宗尤其偏好後者。「直接對國外大企業發起收購，管理不好絕對是在給對方送錢。而做貿易，我們只需要定好標準驗收就行。」宗慶後說。

如此行事的好處是規避風險。這是典型的宗氏風格。愛迪生奶粉的路徑即是如此—娃哈哈與代工商全球最大的乳品公司之一荷蘭皇家乳品公司簽訂採購包銷合同，其代工廠則選用在在嬰幼兒營養領域有90多年經驗的荷蘭貝倫工廠。他從不熱衷於品牌收購—這亦完全迥異於其他中國企業家。其理由是「收購了也不一定搞得好，（西方人）骨子不認可中國人，這很難搞。」

長久來，他一直希望整合西方過剩的資源對接中國消費市場。目標之一是橄欖油。他已與西班牙百葉集團索菲亞橄欖油灌裝廠簽訂包銷合同，後者銷售額6億歐元，佔據世界7%的橄欖油市場份額。另一個目標則是葡萄酒。宗將目標瞄向葡萄牙和西班牙，在考察市場後，宗慶後發現兩國葡萄酒品質不俗，大約60%出口法國。例如位於西班牙維爾德潘納斯的葡萄酒廠家FELIX SOLIS年生產4億瓶葡萄酒，規模位居歐洲第一位，但卻為產能過剩而發愁。宗的做法是與廠家簽約，而採購國農業部們負責保障原產地質量。宗甚至對南美天然植物資源的後續開發頗感興趣，例如減肥明顯的車前子、降血脂明顯的奇雅子等等。在他的辦公室內，亦擺放著諸如野生菌特鮮醬油、天葡萄皮所制米醋等。

從中不難窺見宗的投資要訣—市場容量夠大、適銷對路、強大的貨源和質量保證、健康、足夠的價格差。之所以敢於涉足與飲料無關的衍生品類，這歸功於娃哈哈渠道的強大控制力及質量美譽度。宗慶後要求這些產品在國內銷售需在原品牌之外貼上娃哈哈的標誌。在過去數十年間，娃哈哈從未深陷質量醜聞。

對於這些即將大肆進入的產業，宗慶後事先都進行了細緻研究。他並不熱衷飲酒，但卻通讀諸如《世界頂級葡萄酒及酒莊全書》、《世界葡萄酒全書》等專業著作。「國外很多一百歐元的葡萄酒到國內價格可能一兩萬一瓶，這是不正常的。」宗慶後說。

飲料行業的風向瞬息萬變，在宗看來，最大的變化莫過於由解渴轉向健康保健，主題則是健康。他預言含糖飲料會逐步失寵，但農村市場除外，原因是「農村人喜歡甜覺是覺得有料，不甜他們就覺得沒有料。」應對變化的法寶是創新差異化。

娃哈哈能否因時而變？最大的挑戰在於宗慶後的年齡—他已經67歲了，而終端消費者卻是年輕人。宗坦言自己永葆嗅覺的秘訣是勤於走訪市場。「只有吻合需求才能賣得好。」宗說。

關於產品，宗慶後亦有馬失前蹄的時候，娃哈哈曾經推出瓜子及大廚藝方便麵，這些產品由於種種原因均歸於失敗。不過，對宗慶後而言，這些失敗並未傷身，他懂得如何判斷何時該繼續投入，何時該果斷叫停。

宗慶後並不畏懼失敗，尤其是新產品虧損。通常娃哈哈一款新品推出之際廣告投入即高達數億元，宗對這些巨額投資卻從不吝嗇，對於剛面世的新產品，宗慶後通常會選擇閃電式的開發，啟力即是如此，而對於愛迪生奶粉這樣的產品則換用滲透性打法。

旁觀者可能會質疑宗慶後事無鉅細的管理風格，可在他看來，娃哈哈尚不足以強大到可以抵禦所有風暴，做實業必須心無旁騖的專注，而細節則決定食品企業存亡。在他的辦公室，甚至有一個書櫃裡全是養生的書。這並非宗的個人喜好，而是其為新研發做功課。在他看來，生物工程即是能誕生出另外一個娃哈哈的新產業。「現在三高人群這麼多，這些年就我們投了大量資金研發菌種。預防三高的飲料估計明年就能上市。」宗慶後透露類似的技術亦可用於污水、垃圾處理等行業。除此之外，他還希望娃哈哈在高性能機電等領域有所建樹。他亦曾秘密研發組裝工業產業機器人，併力求將其國產化。

這種危機感促使宗慶後保持著清教徒式的生活：早上7點上班，晚上11點下班；每年出國考察洽談約3個月；到全國各地做市場調查約5個月。在常人看來，經年累月的勞作令人難以承受，放鬆方式之一則是在出差間隙看看歷史劇，當被問及最大危機感究竟來自何處？宗慶後的回答是「政治經濟學」—「中國社會瞬息萬變，經濟社會發展迅猛，只有跑市場才能瞭解到什麼產品沒落，企業賣得出去產品就能長期生存」。而對於當下，他最大的感慨是「改革開放給我的機會，以前是緊缺經濟，現在則是過剩經濟，小企業難弄得多。」而如何才能變得更好，他的建議只有六個字：「放權、讓利、開放。」

不過。如果可以穿越，宗慶後可能更願意回到過去。他的偶像是雍正皇帝—在其眼中雍正是勤勉專制，且是把理財好手，用自己的無奈、艱辛及空前的勤勉為帝國的日後繁榮掃清障礙。「我覺得自己很像他。」宗慶後對《環球企業家》說。

宗馥莉：娃哈哈，被「偷走」的那五年

在接受某媒體70分鐘的獨家專訪中，作為總資產超過320億元的娃哈哈集團唯一家族繼承人，宗馥莉粗談對公司的管理及煩惱，對於工作之外的一切，她亦毫無避諱，脫口而出。

在此前僅有的數次公開露面中，她與父親隔鄰而坐，順從隨和，鮮有談及其對於企業發展的思考。然而，在28日的專訪中，對於鳳凰財經關於企業的每一個提問，她似乎都會給出讓人詫異的答案。

在已進入娃哈哈工作8年的宗馥莉看來，娃哈哈集團目前已經處於比較危險的境地。

宗馥莉目前在娃哈哈集團擔任的職務有兩個，分別是杭州宏勝飲料集團有限公司總裁及杭州娃哈哈進出口有限公司總裁。前者註冊於2003年，負責飲料主業;後者註冊於2010年，法人代表為其母親施幼珍，負責娃哈哈集團自營產品出口、原料及設備的進口業務。

「我覺得娃哈哈現在應該是比較危險的時期，如果它能夠上去就上去，如果下來就沒有了。」讓其如此感慨的原因包括：曾引以為豪的經銷商體系實際已成為娃哈哈的弱勢;長線產品的缺失;多元化業務的氾濫等。

按照宗馥莉的說法，在娃哈哈集團，其與父親宗慶後有大致的分工，其負責生產管理，而宗慶後則負責營銷銷售。

在中國的傳統零售行業，幾乎每一家企業均信仰得渠道者得天下，對於需要貼身肉搏的飲料行業尤其如此。早在1994年初，宗慶後即在當時尚屬國企的娃哈哈集團建立起「聯合營銷體」經銷體系，與全國經銷商結成戰略聯盟，共同操作市場，其基本架構為：總部-各省分公司-特約一級批發商-二級批發商-三級批發商-零售終端。倚重於背後數以萬計忠實而穩定的經銷商，娃哈哈在接下里的數十年中所向披靡迅速，成為飲料行業的霸主。

「我覺得以前這就是我們的優勢所在，但我現在覺得這個已經慢慢變成我的一個弱勢。」宗馥莉稱。在其看來，如今的社會環境與市場結構已不像以前那麼籠統，而有明確的細分。「像我們以前依靠的批發市場已經很少很少，現在比如說你有便利店、超市，你看那種縣、鄉里面都有這種小超市。」

而同時，宗馥莉認為娃哈哈集團對於經銷商的掌控力亦不像五年以前那麼強。「每個經銷商要搶賣最好的一個(品類)，而不是很主動去做這些事情」，他認為經銷商的責任還應包括為企業做服務，「比如說你的配套老了，幫你換一下，現在都沒有在這麼做。」

宗馥莉認為娃哈哈應該在電商渠道商有所發力，而由於娃哈哈集團出於利潤點的考慮，對於電商渠道「完全沒做」，「飲料不像衣服可以挑來挑，飲料有什麼好挑，而且可以送貨上門多好。」

對於由其父親目前親自力推、被視作娃哈哈集團多元化最主要方向的零售業務，宗馥莉亦表態「並不支持」。2010年，宗慶後拋出進軍零售業計劃，目標為3-5年內開設100家商場或綜合體。外界此前的消息稱此業務系有宗馥莉負責，對此其明確否認，「跟我一點關係也沒有」，「我不知道他為什麼開這個，跟我一點關係都沒有，我其實不支持他這麼做。」

宗馥莉認為娃哈哈得以保持增長速度的原因在於不斷地推出新品，而這產生的煩惱是缺乏長線產品，「我們一年推很多品類，越推把自己推得越死」「一個產品通常就到六七個月」。讓她悲觀的是佔據娃哈哈營業額較大份額的營養快線產品從市場表現上來看也已即將到達其產品週期，「我有數據支撐著我」。

有媒體瞭解，目前娃哈哈集團旗下產品包括十大類，總共產品品種則達到150多個，但稱得上拳頭產品的則屈指可數，而營養快線品種銷售額在2009年既已超過100億元，常年佔據娃哈哈集團總銷售額的四分之一左右。

2012年，娃哈哈集團的總營收為636.31億元，同比負增長6.23%;完成淨利潤80.58億元，同比增長16.93%。

權力是否過於集中？

截至2013年，娃哈哈集團在中國29個省市建有100餘家合資控股、參股公司，在全國除台灣外的全國範圍內均建立了銷售分支機構，擁有近3萬名員工，娃哈哈集團旗下涉及的業務包括十大品類。然而，自1989年正式註冊成立到目前，娃哈哈集團依然如「一個人的公司」：從未設立副總，事無鉅細均需宗慶後親自審批。