在接受某媒體70分鐘的獨家專訪中，作為總資產超過320億元的娃哈哈集團唯一家族繼承人，宗馥莉粗談對公司的管理及煩惱，對於工作之外的一切，她亦毫無避諱，脫口而出。
在此前僅有的數次公開露面中，她與父親隔鄰而坐，順從隨和，鮮有談及其對於企業發展的思考。然而，在28日的專訪中，對於鳳凰財經關於企業的每一個提問，她似乎都會給出讓人詫異的答案。
在已進入娃哈哈工作8年的宗馥莉看來，娃哈哈集團目前已經處於比較危險的境地。
宗馥莉目前在娃哈哈集團擔任的職務有兩個，分別是杭州宏勝飲料集團有限公司總裁及杭州娃哈哈進出口有限公司總裁。前者註冊於2003年，負責飲料主業;後者註冊於2010年，法人代表為其母親施幼珍，負責娃哈哈集團自營產品出口、原料及設備的進口業務。
「我覺得娃哈哈現在應該是比較危險的時期，如果它能夠上去就上去，如果下來就沒有了。」讓其如此感慨的原因包括：曾引以為豪的經銷商體系實際已成為娃哈哈的弱勢;長線產品的缺失;多元化業務的氾濫等。
按照宗馥莉的說法，在娃哈哈集團，其與父親宗慶後有大致的分工，其負責生產管理，而宗慶後則負責營銷銷售。
在中國的傳統零售行業，幾乎每一家企業均信仰得渠道者得天下，對於需要貼身肉搏的飲料行業尤其如此。早在1994年初，宗慶後即在當時尚屬國企的娃哈哈集團建立起「聯合營銷體」經銷體系，與全國經銷商結成戰略聯盟，共同操作市場，其基本架構為：總部-各省分公司-特約一級批發商-二級批發商-三級批發商-零售終端。倚重於背後數以萬計忠實而穩定的經銷商，娃哈哈在接下里的數十年中所向披靡迅速，成為飲料行業的霸主。
「我覺得以前這就是我們的優勢所在，但我現在覺得這個已經慢慢變成我的一個弱勢。」宗馥莉稱。在其看來，如今的社會環境與市場結構已不像以前那麼籠統，而有明確的細分。「像我們以前依靠的批發市場已經很少很少，現在比如說你有便利店、超市，你看那種縣、鄉里面都有這種小超市。」
而同時，宗馥莉認為娃哈哈集團對於經銷商的掌控力亦不像五年以前那麼強。「每個經銷商要搶賣最好的一個(品類)，而不是很主動去做這些事情」，他認為經銷商的責任還應包括為企業做服務，「比如說你的配套老了，幫你換一下，現在都沒有在這麼做。」
宗馥莉認為娃哈哈應該在電商渠道商有所發力，而由於娃哈哈集團出於利潤點的考慮，對於電商渠道「完全沒做」，「飲料不像衣服可以挑來挑，飲料有什麼好挑，而且可以送貨上門多好。」
對於由其父親目前親自力推、被視作娃哈哈集團多元化最主要方向的零售業務，宗馥莉亦表態「並不支持」。2010年，宗慶後拋出進軍零售業計劃，目標為3-5年內開設100家商場或綜合體。外界此前的消息稱此業務系有宗馥莉負責，對此其明確否認，「跟我一點關係也沒有」，「我不知道他為什麼開這個，跟我一點關係都沒有，我其實不支持他這麼做。」
宗馥莉認為娃哈哈得以保持增長速度的原因在於不斷地推出新品，而這產生的煩惱是缺乏長線產品，「我們一年推很多品類，越推把自己推得越死」「一個產品通常就到六七個月」。讓她悲觀的是佔據娃哈哈營業額較大份額的營養快線產品從市場表現上來看也已即將到達其產品週期，「我有數據支撐著我」。
有媒體瞭解，目前娃哈哈集團旗下產品包括十大類，總共產品品種則達到150多個，但稱得上拳頭產品的則屈指可數，而營養快線品種銷售額在2009年既已超過100億元，常年佔據娃哈哈集團總銷售額的四分之一左右。
2012年，娃哈哈集團的總營收為636.31億元，同比負增長6.23%;完成淨利潤80.58億元，同比增長16.93%。
權力是否過於集中？
截至2013年，娃哈哈集團在中國29個省市建有100餘家合資控股、參股公司，在全國除台灣外的全國範圍內均建立了銷售分支機構，擁有近3萬名員工，娃哈哈集團旗下涉及的業務包括十大品類。然而，自1989年正式註冊成立到目前，娃哈哈集團依然如「一個人的公司」：從未設立副總，事無鉅細均需宗慶後親自審批。