四种货币将实现跨境支付结算
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http://www.caijing.com.cn/2009-03-13/110120712.html
内地与香港多种货币支付系统互通安排3月16日正式运行，首先开通港元、美元、欧元和英镑跨境支付业务 【《财经网》专稿/实习记者 宋晶 记者 于宁】中国人民银行和香港金融管理局3月12日宣布，内地与香港多种货币支付系统互通安排将于3月16日正式运行，这标志着两地覆盖多币种的全方位跨境支付清算合作机制将全面启动。
根据双方近日签订的《有关建立内地与香港多种货币支付系统互通安排的谅解备忘录》，两地将首先开通港元、美元、欧元和英镑四个币种的跨境支付业务，然后再根据市场需求决定是否开通其他币种的跨境支付业务。
其中，中国境内外币支付系统通过两地代理行与香港的港元、美元及欧元即时支付系统进行连接后，两地参与银行可分别通过各自的支付系统发起和接收相应货币 的跨境支付业务。中国境内外币支付系统通过内地代理行与其香港指定代理行的网络进行连接，两地参与银行可分别通过中国境内外币支付系统和香港指定代理行的 网络，发起和接收英镑的跨境支付业务。
该合作机制的建立，可为亚洲区内银行提供同时区的支付渠道，有利于提高两地跨境多种货币支付的效率和降低两地跨境支付的风险和成本。同时，该项安排也有助于两地的参与银行提高其资金运用效率，增强其资金管理及跨境支付业务的竞争力，进一步密切两地的经济金融联系。
香港金管局助理总裁李建英在接受《财经》记者的采访时说，这个安排将内地与香港的多种货币跨境清算的覆盖面扩大到内地各大省市，为香港加强与内地金融设施的合作迈出新的一步，也有助于香港发展成为亚太区内的支付枢纽。
李建英介绍说，金管局和人民银行一直探讨加强两地多种货币资金流通的可能性，具体到此项安排的准备工作大约用了半年时间，包括就互通形式、合作币种、推 出时间等方面进行沟通，商定两地银行之间操作形式和收费原则，以及进行技术开发及其他准备工作。由于此次安排涉及的两地参与代理银行众多，在协调各方在具 体问题上达成共识方面，挑战较大。
目前，港元、美元、欧元和英镑的内地代理结算银行分别为中国建设银行、中国银行、中国工商银行和上海浦东发展银行，其香港指定代理行分别为中国建设银行香港分行、中国银行（香港）、中国工商银行（亚洲）和花旗银行（香港）。
有业内分析人士认为，这一安排有利于降低内地四家代理行的结算成本，提高其外汇业务的竞争力，或对内地其他银行的外币结算业务形成较大的冲击。
值得注意的是，在日前召开的央行支付结算工作会议上，苏宁副行长提出要研究完善人民币跨境支付机制，适时建立符合我国对外开放需要的人民币跨境支付体系。■
风暴眼里的比亚迪：王传福“四种能力”等待考验
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http://www.21cbh.com/HTML/2009-10-28/151446.html
成功有时候要的仅仅是“与众不同”。凭借成本、资本、产品、渠道的独特能力，短短五六年间，比亚迪（1211.HK）在中国这个竞争最激烈也是最具潜力的汽车市场正迅速成为一股新势力。从 被巴菲特相中，以每股8港币共18亿港元入股10%后仅仅13个月，10月16日，国际投行巴克莱银行再次以均价每股78港元增持3232万股。新能源及 汽车的双重概念下，比亚迪股价一年多来累积上升了近10倍。持有27.83％股份的比亚迪股份公司董事长王传福，因此一跃成为中国新首富。新首富在外界看来，似乎来得过于突然，但是对汽车产业，王传福自己早早显露了超乎寻常的自信——“2015中国第一，2025世界第一”，这是王传福三年前放出来的狠话。资本故事延续新能源26日，在比亚迪自称最重要的战略车型之一——G3的上市会上，行动低调的王传福依然没出现，他最近一次的媒体公开露面是今年初的底特律。王传福在这次北美国际汽车展上向美国消费者介绍了F3DM，并吸引了业内资深人士和投资者的注意﹐此前的2008年9月，巴菲特便以2.3亿美元购入了比亚迪10%的股份，但这桩交易起初并未引起人们的关注。巴菲特在4月份接受媒体访问时称，合作伙伴及多年的朋友特克希尔·哈撒韦公司副董事长Munger对王传福推崇备至，称其是一位兼有爱迪生解决科技问题的能力和GE杰克·韦尔奇能够完成所有需要工作的人物。现在随着巴克莱的高位增持，巴菲特的2.3亿美元迅速变成了23亿美元。帮助巴克莱入股比亚迪的团队核心人物，当年曾操盘过仰融的项目上市。比亚迪还在积极重启A股回归计划。9月份召开的比亚迪股东特别大会，已通过向中国证监会申请发行A股在深交所上市的动议。所得款项主要用于发展新能源车及相关研发，包括锂离子电池生产、深圳汽车研发生产基地项目以及太阳能电池二期项目等。来 自比亚迪新能源的好消息正在增加。最新工信部出台的《新能源推荐目录》中，比亚迪双模电动车成为了首批唯一一款被推荐的轿车。8月底，比亚迪电动车核心技 术“铁电池”生产基地在广东惠州落成投产。但也有外界专业人士质疑称，铁电池生产过程中的污染及耗电问题仍然很难解决。此外，比亚迪汽车销 售有限公司副总经理王建均早前曾透露，只面对集团和政府的F3DM第四季将于深圳开始正式面向个人市场销售,但行近11月，F3DM仍没有进一步商业化的 迹象。对此，王建均26日接受本报专访时称，在没有明确政策补贴前，这是为消费者负责任的态度。王也是比亚迪汽车的新闻发言人。也许是出于展示信心和稳定股票的需要。王传福此前已在多个场合放言，“我们能够在电动车技术上超越通用、丰田等全球性汽车商！”但目前比亚迪汽车销售收入几乎来自于传统汽车。通吃供应链比亚迪2003年通过收购进入汽车业，2006年扭亏为盈，此后每年的增长率分别高达414%、51%、77%。今年上半年同比增幅高达176%，汽车业务也首次占据比亚迪整体营业额比例的55%。2009年上半年，比亚迪汽车销量的排名中国第七。与 其他类似自主品牌一样，比亚迪采取的是一种低价渗透策略。F3——目前比亚迪最成功的一款B级轿车，最初上市曾以7万多元的低价冲入市场，短短一个月 内，F3就接到了9000辆的订单，今年9月它的销量更高达2.73万辆，成为当月销量冠军车型，最低市场价格已跌至5.58万。然而支撑这一策略成功实施的背后，是其以垂直一体化为核心的产业整合战略及“造人、造设备、造产品”的企业文化。汽 车业是一个高度复杂、分工精细的产业，由于核心部件技术能力不及，非核心部件专业厂商又有成本优势，此前自主品牌汽车厂家均向外采购大部分零部件，而为维 持低价策略，则大都简单依靠降低人力成本或压缩利润空间的做法。但从电池业开始，产业垂直整合就一直是比亚迪扩张的模式，“手工+夹具”，更是比亚迪传颂 一时的低成本制造故事。收购了陕西秦川汽车后，比亚迪很快又并购了北京疾驰汽车模具，此后迅速建立了自己的研发中心、检测中心，在1.8升 F3上市时，就已经采用了自己的发动机。比亚迪汽车总经理夏治冰曾表示，比亚迪汽车上除了玻璃、轮胎和钢板不能自己制造，其他所有零部件都将是“made in byd”。事实上，在供应链方面，今年7月，比亚迪还与山西河津鑫星实业公司签订了四年承包经营合同，用以生产汽车轮毂零部件。去年底又并购了宁波中纬。“ 在收购宁波中纬后，我们的供应链垂直一体化整合可以说已基本完成。”王建均说，“垂直整合可以学得来，但我们从电池产业积累的‘造人、造设备、造产品’的 能力，别的厂家很难学得来。”今后几年，公司主要工作将会投入到技术进一步提升及车型全面开发中，包括最新款中高级轿车G3。疯狂的卖车理论G3是比亚迪汽车第三张销售网络——A3的第一款汽车。2008年3月，比亚迪开始实行分网销售政策。新的销售网络分为A1和A2两条渠道， A1网负责F3、F6等车型的销售，而A2网则负责F3R、 F0等车型的销售。按车型分网是比亚迪独创。事实上，另两家同为竞争对手的自主品牌厂商——奇瑞和吉利，当时都采取分网销售政策。2008年9月，由于存在内耗严重的弊端，奇瑞叫停了分网政策；而吉利实施的分网以品牌划分，这也是合资厂商的普遍做法，与比亚迪的按车型划分实际并不一样。分 网之初，夏治冰解释，按照公司规划的产品推进速度和密度，如果只有一个销售网络，许多款车在一起卖，平均每年都有3款新车或改款车上来，经销商压力相对较 大，而且会产生相互干扰。他承诺会保证每个网都会有赚钱的车型。王建均26日接受本报采访时坚持认为，“我们从来没有分过网，我们是在建设新网，因为这几 款汽车从来没有在一张网络上销售过。”分析人士则认为，这种网络扩张方式降低厂家风险的同时，可以迅速增加网点，刺激销量，而如果没有丰富的产品线做支持，并建立有效协调机制，经销商压力过大，将影响渠道的稳定性。但 比亚迪当时除F3外，还没有更多成熟车型，经销商们普遍担心销售成本和运营风险。为此，分网不过一个月，便发生了比亚迪浙江经销商和厂家之间发生矛盾，以 至于一度停止预售比亚迪新车F6的情况。“有30万元就能卖车，老牌经销商情何以堪”，“目前只有3款车型，还要搞分网销售”是浙江经销商不满的重要原 因。为此比亚迪汽车主管跑遍全国，和A1网老经销商们逐一做说服工作。据比亚迪汽车副总经理张卓称，在新建店方面，厂家提供行业最高的 300万元4S建店折扣；在单车利润方面，保持了大空间的提车差价，保持着行业极高水准；配件方面，垂直一体化的供应链体系下，基本由公司自主研发生产， 因而也可以为销售商提供高利润回报。“我们提供比合资品牌更多的政策优惠”，张卓称年内A1、A2、A3网将分别达至400、200、200家。下半年除G3外，公司还将密集推出L3、S6和M6等4款全新车型，分别占据中级轿车、SUV和MPV等多个细分市场。但估计，由于很难保证各网络都能在不同车型中获得同等的利益，这样的分网如何进行利益平衡仍是一个大的考验。有数据显示，今年9月，拥有重要车型F3的A1网共销售29039万辆，而A2网只有近1.3万，不及前者的一半。继续安全地模仿而在现有的几款比亚迪车型中，大都选择走中庸路线，并认为多少都有丰田旗下车型的影子。如F0与Aygo、F3与卡罗拉九代、F6与凯美瑞及昨日上市的G3与卡罗拉十代均有相近之处。王传福对此一直很坦率：“我不会从头开始去创造一部车，我们一定要站在世界比较领先的平台上去做。”不过王传福强调，他也非常注意不侵犯其它公司的知识产权。在巴菲特和巴克莱相继入股比亚迪后，在汽车业麻雀变凤凰的王传福对于赖以成功的模仿路线，采取的态度，依然是“不抛弃，不放弃”。比亚迪的模仿策略，一直以来颇有争议。有人认为，这种策略不利于品牌的发展，会给消费者造成公司无实力造更高技术、更高级别车型的不良印象。但从销售数据来看，这样的模仿战略似乎是安全的，更是成功的。“我们必须要推出受最多消费者欢迎的产品，”王建均说，“只有当比亚迪汽车品牌真正被接受后，我们推出的个性产品才会确保成功。”他没有直接回应本报关于为何多款车型与丰田相似的提问，“要知道，在汽车领域有很多公开的技术可以供我们使用。”不过在一些生产技术精细化上，比亚迪还有很多需要向先进汽车厂家学习的地方。比如有车主反映F3玻璃升起落下，有异常噪音，前后两端速率不相同，F3油门和离合器脚感有些偏重等。但比亚迪汽车正在积极解决这些小问题。“我们拥有6000名汽车技术开发人员。”比亚迪另一位副总李思东称，公司的目标是成为“全球传统汽车及新能源汽车的领导厂商”。作为一家初入汽车业不到7年的新公司，要证明其具备发展为业内大公司的潜力，尤其是勾起更多巴菲特这样的国际资本的兴趣，比亚迪急需在新能源方面展示其独特实力。这显然是比亚迪在资本市场最重要的吸引力，也是王传福改变中国首富“短命鬼”形象的最佳筹码。
德隆专家的三知道和四种思维（转）
http://lyh.jack.blog.163.com/blog/static/132734100201010197935184/'
德隆大师的三个知道被称为债坛的圣经，刚才看到有个帖子写得比较全面，所以就收藏了。
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投资获利的第一要素是：防止自己情绪失控，等待对手情绪失控。
情绪为什么会失控呢？因为你“不知道”。不知道后面涨多少，不知道跌多少，不知道这笔投资 什么时候才能结束。情绪怎么才能不失控呢？最好是“三知道”。知道能涨多少，知道会跌多少，知道投资的期限有多长。但实际上不用也不可能做到“三知道”， 知道一个或两个就完全可以了。
先看债券：
1.投资期限：知道。只要你的资金使用期限与之差不多就可以了，如果是短期资金投资长期债券恐怕就要情绪失控了。
2.涨多少：知道。只要够你的希望收益率就行。
3。跌多少：不知道。受基准利率影响，但只会浮亏。此外得公司不破产才行。
再看转债：
1.时间：知道。不一定是到期，和条款设计有关，不详细说了。
2。跌多少：知道。纯债券，但只是浮亏，而且是最坏结果。
3。涨多少：知道。最少也是连本带息，而且是最少涨幅。
分离债正股
1.时间：知道。权证到期，一翻俩瞪眼。
2.跌多少：不知道。
3。涨多少：不好说。不能保证一定上行权价。
这就是为什么大家会觉得分离债正股比一般股票要好，其实不是真的好，而是你知道了“一个半”，情绪上比较稳定。买正股赌的就是股票在最后行权时超过“行权价”，一旦权证到期，无论盈亏都要平仓，投资过程结束了。
我们以前搞过的正股+沽权
1.时间：知道。权证到期。
2。跌多少:知道。溢价幅度。
3。涨多少：不知道。蒙着多少算多少。
看看指数基金
1.时间：知道大概。反正有牛有熊，熬三五年一般能出头。
2.涨多少：知道大概。XXX市盈率就高估了，大盘的市盈率相对稳定一些。
3。跌多少：知道大概。XXX市盈率就低估了，而且也不会退市什么的。
投指数基金比股票情绪要好控制的多。
最后说股票，你会发现属于“三不知”品种，纯粹就考蒙。
1.时间：不知道。
2.涨多少：不知道。技术分析？基本分析？是人们企图安慰自己发明的东西吧。
3。跌多少：不知道。而且相当恐怖，农不好来个预亏，St，退市什么的，估计把你搞疯了为止。
大家别走技术分析这条路，死胡同。技术分析在逻辑上有问题，逆势交易肯定是死路一条，顺势交易好点，但长期看也无法战胜指数。
基本分析在原理上是对的，但所需要的假设条件很多，成本也很高，所以自身并不能保证足够的成功率。而且我认为股票走势并不完全取决于基本面，这里不详细谈了,而且还要判断牛市啊，熊市啊什么的。说实在的，要是能知道是牛还是熊，随便谁来操作都行吧。
在整个的投资过程中，情绪控制是最重要的，大约要占到90％，资金管理占9％，大家都认为最重要的分析，我觉得充其量占1％
如何分辨“疯子的行为模式”“正常人的行为模式
正常人的行为模式就是“正常人干的事”呗， 疯子的行为模式就是“疯子干的事呗” ，这两种行为其实非常好理解，但是一放到证券市场中就容易犯迷糊 。
首先你要保持一个正常人的思维模式，对投资品种的各个方面进行评估，这个分析个大概 其就行，不算太难。其次要对市场中其他人的思维模式和行为进行预估，这个就是心理分析了。我就是把对手看成疯子看待，这一点我觉得应该是正确的。这个市场 中的大部分人的想法都很奇怪的，当然了，债谈里的人除外喽。
还有一个很关键的问题：疯子大部分时间的表现还是正常的，你什么时候见过疯子举着菜刀 永远不停的在砍、砍、砍？具体到证券上的表现就是：大部分时候还是在一个比较理性的范围里波动，小部分时间突然向上或向下大幅跳跃。但是：运动的幅度和持 续的时间都是不可测的。唯一可以肯定的是：跳跃一定会发生我喜欢操作转债等衍生品种，因为这类东西可以做到一定的量化，你可以明显的看出是不是有人在抽 风。
如果你是“正常的思维”，你把对手也当成“正常人”，在价格波动比较理性的时候操作起来会比较顺手。一旦对手开始发神经，价格开始大幅跳跃，你可能会大吃一惊。头脑一热，心理就容易失控。其实只要咬牙抗过去，价格很快就会回到理性波动范围。
“正常人的思维”思考“正常人的行为模式”，赚小钱容易，只要你抗的住。
“正常人的思维”思考“疯子的行为模式”，有可能赚大钱，你得死等机会。
“疯子的思维”思考“疯子的行为模式”，大赚大赔。除非干几票赶紧收手，否则早晚被提出局。
“疯子的思维”思考“正常人的行为模式”，这个就惨了。
挖掘第一桶金的四種方法
http://www.zjscdb.com/detail.php?newsid=63549
創業者如何取得重要的第一桶金？下面介紹四種掘第一桶金的方法：
一、一門手藝
都說擁有萬貫家財，不如有一薄技在身。就憑這身薄技，最低目標是能養家餬口，最高目標是能發家致富而創下萬貫家財。
張果喜是中國大陸第一個億萬富翁，也是迄今為止中國唯一把自己的姓名寫到行星上的企業家。他是一個木匠，在上海藝術雕刻品一廠學會了生產雕刻樟木箱。憑著這門手藝，他在廣交會拿到不少訂單，20個樟木箱，賺了一萬多元。
第一桶金的掘得，使他把家當全部押在傳統木雕業上，最終有了今天的成果。
陳逸飛到美國，先是替博物館修畫，報酬是3美金1小時。因畫技出眾而進入畫廊，當聽到有人出價每張畫3000美金時，陳逸飛說：「我一下覺得中了頭彩，彷彿天上掉了個餡餅下來。」這樣，才有了他今日的視覺產業。
經驗之談：沒有手藝，要去學門手藝。首先最好是在你準備打天下的地方，學門拾遺補缺類的手藝。掌握手藝後，就要向精益求精發展，要在一個區域裡豎起旗幟，並在中間進行區域的擴大。
二、借雞生蛋
王志東雖然已經離開了新浪網，但他「借船出海」的舉措，是運作相當成功的一例。
1993年王志東向四通融資500萬元港幣，創辦四通利方，後來，四通利方與華淵網合併，易名新浪。1999年，在國際上融資2500萬美元，後來，又向戴爾電腦和軟銀等融資6000萬美元。2000年，上市納斯達克，融資打開新天地。
經驗之談：荀子老先生對此早有總結——「假輿馬者，非利足也，而致千里；假舟楫者，非能水也，而絕江河。君子非生異也，善假於物也。」
三、捕捉機遇
這個榜樣是上海的楊懷定，人稱楊百萬。應該說，他的第一桶金是來自國庫券的異地交易。苗頭是在上海看到的，108元買進，113元賣掉，4個小時賺了800元。
他說：「賺了以後，我就開始想入非非，在外地108元買回，到上海112元賣掉。」
心動不如行動，他立刻到合肥，那裡的國庫券與上海的差價是30元。兩天時間，他就賺了6000元。他認為自己「找到了一條挖金礦的路」。
經驗之談：發現機會要有眼光，兌現機會需要行動。這一切，還要有學識、毅力等內功的支撐。
四、自己動手
吉利汽車集團的董事長李書福的第一桶金是開照相館掘得的。到南京路的冠龍，只買了幾個燈泡。1千多元的反光罩買不起，自己動手做了一個，只要兩元，他覺得與敲個白鐵皮的水桶沒有多大的區別，甚至連照相機上裝膠片的玩意，都是自己做的。
因此，對他後來敢造冰箱、造摩托車、造汽車，你是沒有什麼可以驚訝的。
在他眼裡，「汽車只有4個輪子，1個方向盤，1個發動機，1個車殼，裡面還有兩隻沙發」。
經驗之談：就如不少富翁說過的一樣：有條件要上，沒有條件創造條件也要上。
發現顛覆性商機的四種途徑
http://slamnow.blog.163.com/blog/static/19931823620120793539151/
青蛙思考
LukeWiliams
青蛙設計公司(FROGDESIGN)
人 們常常說：「蘋果公司根本就不需要作消費者調研。」這句話通常會被作為反駁各種「需要作市場調研」觀點的開場白。而事實上，蘋果公司的設計人員也會進行相 關的市場調研，只不過他們所做的這種市場調研不是你能夠從消費者行為學的教材中找到的那些傳統的調研方式。蘋果公司所做的市場調研是對其產品被使用時的一 種非正式的、即興的敏銳觀察。是否具有深刻的洞察力與天賦無關，關鍵在於意識。
意 識的關鍵在於，關注你周邊的文化、社會結構以及明確你的創意所服務的對象。其實我們每個人都曾有過意識方面的體驗。例如，當你決定購買一輛黃色的MI- NICooper汽車時，你就會開始四處留意這款車。當然，在你決定購買此款車前，這些車就已經在那裡了，不同的是你現在才開始意識到，並開始關注它們。
恐懼緣於不可感知
關於消費者在蘋果商店中與蘋果筆記本電 腦互動的情況，喬納森。維，蘋果公司的工業設計高級副總裁，是這樣描述自己的觀察的：「消費者在蘋果店中更注重的是親身接觸的體驗感受，他們從不介意通過 移動或者觸摸這些電腦來體驗」。這一觀察讓喬納森得出了一個重要的結論：「人們對於可感知的東西是不會產生恐懼感的，然而，一旦對某些東西或者事物產生了 恐懼感，那就絕不會想去觸摸它了。」
對 蘋果公司來說，這就是一個很好的商機，通過科技在消費者和蘋果電腦之間建立了一種直接的接觸體驗，從而帶給消費者一種實實在在的掌控感。我們再來思考一下 關於「人們對於可感知的東西不會產生恐懼感」的說法，這是一種只有通過消費者與科技的互動來仔細觀察才能夠得出的結論。為了培養洞察力、發現商機，你需要 仔細地觀察消費者在體驗時的真實表現，並善於抓住他們真情流露的那一瞬間，而不是只聽消費者敘述自己的感受。
為什麼說這點非常重要呢？這是因為僅僅為了顛覆而顛覆是毫無意義的。很多假設之所以最終停留在假設階段，而沒能成為現實，並不是因為假設太荒唐，而是因為顛覆的益處並沒有被很清晰的體現出來。換句話說，缺少的並不是創意，而是消費者的視角。
要 想真正具備洞察力，就需要掌握這點：將自己置身於消費者的世界中，從他們的角度去觀察他們眼裡的事物到底是什麼樣的。關鍵在於觀察，而不是聽說。我們應該 從假設所處的現實環境入手，看看誰在那裡？他們需要什麼？什麼能夠刺激他們去購買？只有站在消費者角度去思考這些問題，才能夠將假設轉化為切實可行的商 機。
歸納起來就是：假設引發了觀察，觀察錘煉了見解，見解孕育了商機。
我究竟在尋找什麼？
我 經常聽到人們在市場調研時常會問一個問題：「我正在尋找什麼？」而對此問題最普遍的回答是：「這是一個令人頭疼的問題。」但很遺憾，這個答案在多數情況下 都是不正確的。商務人士所接受的教育要求他們只需要關注問題，即那些運作不正常的事情，然後解決問題。這些人的座右銘是：如果一切正常，就無需去解決。
最成功的經理人通常都是那些能夠快速找到關鍵問題，善於分析複雜數據，然後通過敏銳的思考得出解決方案的人。大多數經理人都成了這方面的專家，他們在物質獎勵下(一般是業績獎金)，會盡快的解決問題。歸根結底，我認為大多數調研者的目的就是試圖找到問題，然後解決問題。
但 是這樣一來，那些調查者的思維就會被「要找出重要問題」的觀念所限制，以至於做調研時完全忽略了其他事物。由於問題本身是顯而易見的，因此去「發現問題」 往往看上去是一項更容易完成的工作。然而，消費者的不滿也是顯而易見的，即使是調查者作為一個局外人，也很容易對此感同身受。但是，在某些情況下，那些貌 似正常的細微之處恰恰就蘊含著大量的創新機會，雖然人們一直對這些看似正常的地方有所抱怨，卻從未給予足夠的重視。它們經常會被人們所忽視，因為這些情況 很久以來一直如此，從未改變過。
「小毛病」：
因為太微小而容易被忽略
想 一想刷房子用的簡陋的塗料桶吧。多年以來，當人們打開塗料桶時，都是用螺絲刀撬開上面的蓋子，一直如此，從未改變過。但是，現在荷蘭男孩油漆公司 (DutchBoyPaint)推出了一種名為「Twist&Pour」的塑料製成的塗料桶，其特點是使用者可以輕鬆擰開桶蓋，並且桶上還配有一 個特製的壺嘴，解決了傳統塗料桶倒出塗料後的滴撒問題。另外，通過塗料桶上的壺把，使用者還可以控制所倒出的塗料量，有了壺把也方便使用者攜帶。荷蘭男孩 油漆公司的營銷總監亞當·察夫說：「來自消費者的反饋說，這種塑料容器是一種包裝上的創新，早就應當有人想到這個方法了。」這個例子說明，大家以習以為常 的做事方法(如用螺絲刀撬開塗料桶)可能遠不是最理想的方法。
所以，你應該將時間用在尋找並解決那些不是問題的問題，即所謂的「小毛病」上，而不是去關注那些所謂的大問題。這些小毛病並不像那些「大」問題那麼顯眼，但通常都是人們感覺不方便、一直在抱怨的、微不足道的事情，因為大家經常會忽視這些地方，所以很難發現。
在調研時一定要做到目標明確，這樣就更容易發現那些小問題，下面列出四種特定類型的「小毛病」：
權宜之計
這 種解決問題的方法看起來似乎快速有效，但治標不治本，其作用只是有針對性地解決某個問題所顯現出來的弊端，而無法徹底的解決問題。實際上，採取權宜之計這 種解決問題的方法是很危險的，因為問題所反映出來的弊端一旦被消除之後，人們可能就會喪失解決問題本身的動力了。從長遠來看，由於問題沒有得到根本性的解 決，問題本身就會越變越糟，人們最終不得不再次採取權宜之計。
消費價值觀
消費者購買商品的動機在很大程度上取決於人們的消費價值觀。對消費者來說，什麼是他們認為值得的？什麼是最重要的？而什麼又是不重要的？當一個產品、一項服務或者一種購物體驗與消費者的消費觀念發生衝突的時候，往往就會出現我們所說的「小毛病」。
羅 伯特·卡普斯在其於《連線》(Wired)雜誌上發表的題為「剛剛好的革命」的文章中，將人們消費價值觀的改變稱為MP3效應：「我們現在更注重音樂是否 可以隨身攜帶而非音樂的音質(也就是說，MP3比CD更受消費者歡迎)，更注重聽歌的方便性而非歌曲的音色。我們喜歡快速獲得音樂甚至下載盜版，也不願像過去一樣，為了聽到精益求精的音樂而付出漫長的等待。
人們更關心的是可以隨時隨地聽到音樂，並不要求音樂有多完美。這種改變已經變得非常廣泛和深入人心。因此，當人們現在說一件產品是」高品質「產品時，其所代表的意義已經是今非昔比了。」
我們需要注意觀察消費者對品質要求的變化，現在的人們是注重高品質的產品還是更傾向於低品質的產品。消費者對於所購買的產品或服務的消費價值觀有所變化嗎？這種變化是否說明消費者需求的產品與現實中所能買到的產品之間是有差距的？
消費習慣
通 常情況下，人們越是反覆重複一項行為，形成的慣性就越強，那麼改變這種行為的可能性就越小。例如，很多銀行的客戶都說他們不喜歡自己的開戶銀行，希望換一 家銀行。但是一想到要關閉當前銀行的賬戶，再去其他銀行開戶，他們就會覺得很麻煩，所以為了避免麻煩，他們寧可選擇不換銀行。消費者雖然對產品不滿意，卻 會被慣性驅使，這正是我們需要發現的「小毛病」。留意觀察消費者因為習慣使然而不得不處於某種環境中，打破這種習慣或者從消費者的慣性入手就可以創造出新 的商機。
2005 年10月，美國銀行(BankofAmerica)就針對人們的消費習慣，獲得了一個重要發現：那就是人們在交易時習慣按照整數的價格買賣，他們通常會將 不足1美元的金額自動增加到1美元，因為這樣就不需要找零錢，更加方便快捷。於是，美國銀行決定推出一項「存零錢」的業務，當消費者使用美國銀行的借記卡 消費時，美國銀行雖然會以整數價格結算，但會將實際貨物價格與結賬價格之間的差額，即化零為整所多收的錢返還到持卡人的賬戶內。自從推出這項業務以來，已 經有超過70萬人在美國銀行開設了新的支票賬戶，100萬人開設了新的存款賬戶。
應該要與想要之間
選 擇自己想要的產品，即消費者希望馬上擁有的東西，還是選擇應該要的產品，也就是從長遠來看對消費者自己有益的東西，這是一個值得人們思考的問題。人們一直 在兩者之間猶豫不決。丹(Dan)和奇普·西斯(ChipHeath)在他們《快捷》(FastCompany)雜誌的專欄中寫道：「人們需要來拯救自 己，這正是一個商機。」他們在文章中還提到了哈佛商學院博士生凱瑟琳·克曼(KatherineMilkman)所作的研究，克曼一直致力於研究消費者是 如何在「應該要的」產品和「想要的」產品之間進行選擇的，她建議將二者合二為一。例如，西斯這樣寫道：「鍛鍊身體是『應該要的』，那如果健身房可以提供訂 閱雜誌的服務呢？這樣的話，如果你想看新一期的《名利場》(VanityFair)(想要的產品)，你就必須去一趟健身房。再比如電影出租連鎖店百視達 (Blockbuster)如果可以提供這樣的服務呢-只要消費者租紀錄片(「應該要的」)就可以獲得一桶免費的爆米花(「想要的」)？請留意人們『想要 的』產品與『應該要的』產品之間的狀態吧，在這樣一個過程中，消費者需要幫助來拯救自己嗎？」
需 要澄清的一點是，我並不是抱怨市場調研的面面俱到和包羅萬象，而是要申明市場調研不應該是這個樣子，它應該是一種培養定性觀察的有效方法。無論你怎麼命名 這種調研方法，它都應該具備快速、非正式以及直觀的特點，其中最重要的一點是應具備可行性。整個調研的過程不應該超過兩三天，在大多數情況下，它應該在兩 三個小時內就完成。通過這些學習，你能夠儘早瞭解這種方法是否是有效的。如果有效，就可以進行下一步工作；否則，你只需要重新返回並修改，而不需要再耗費 太多的時間和金錢重新來過。
當然，你也可以將成千上萬的資金投入到有關人口統計學、心理學的市場細分、小組討論以及定性研究等調研方法上。但我認為在市場調研的初始階段尤其是在創新階段，只需要通過簡單地觀察消費者的消費行為並向他們詢問一些事先設計好的問題，就可以獲得更滿意的信息。
這種調研方法的成本低，有時甚至可以完全免費地完成。
四種類型的公司 紫蝶
http://blog.sina.com.cn/s/blog_70ea4df30102e00g.html
按：這是我看了一本2010年出版的投資類書籍所做的讀書筆記，因公司是動態變化的，所以本文所列舉的公司從2010年至今也發生了很大變化，過去是好公司不代表今天還是好公司，所以對公司分析應該是動態的持續跟蹤觀察才行，但這不影響本文分析的原理，特此說明。
在《2008年巴菲特致股東的信》中，巴菲特從「利潤與資本投入」 的角度把公司分為三類，並舉喜詩糖果、飛安公司和美國航空公司三個例子進行闡述。巴菲特的核心觀點就是：一個公司為滿足它的成長，對資本的需求是否大幅增長，正好證實它是否能成為一項滿意的投資。
在此，我們從財務分析的角度入手，將能更好地理解其思想。
根據晨星公司的做法，我們把淨資產收益率與自由現金流放在一起考慮，就能得到一個盈利能力矩陣。
盈利能力矩陣根據淨資產收益率與自由現金流兩個維度，把公司分成四類。
第一象限的公司是偉大的公司：低投入高產出
第二象限的公司是普通的公司：低投入低產出
第三象限的公司是糟糕的公司：高投入低產出
第四象限的公司是優秀的公司：高投入高產出
1、偉大的公司。這類公司往往具有淨資產收益率高，且自由現金流
高的雙高特徵。它們可以通過自己的滾動發展而壯大，不會不斷地向股東要錢。典型的例子如茅台、云南白藥和鹽湖鉀肥。貴州茅台具有品牌的經濟護城河，云南白
藥具有專利的經濟護城河，鹽湖鉀肥具有資源優勢的經濟護城河。偉大的公司是天生的贏家，它們的基因中有優異的稟賦，公司的管理層只要不瞎折騰，它們就能成
為「賺錢機器」。貴州茅台把河裡的水賣出幾千幾百元一瓶的價格，是典型的低投入高產出公司。2001年上市，上市前公司淨資產在5億元左右，IPO募資了
22.44億元後再也沒有融資。到2009年7月31日止，它為股東帶來了累計148億元的淨利潤，是融資額的7倍左右。即使在金融危機中，它2008年
的淨利潤也達到40億元，一年的利潤就是原來資本投入的2倍左右。偉大的公司就像貴州茅台那樣，是一本萬利的生意。只要投入本金把「賺錢機器」建成以後，
就能通過自身積累，滾動發展，每年創造出更多的淨利潤。
2、優秀的公司。金地集團也是2001年上市，但它就比茅台遜色了。房地產是資本密
集型產業，金地集團需要不斷地買入土地，建成房子以後才能賺錢。8年以來，金地集團募資了3次，股東共投入了62.46億元，但到2009年7月31日
止，淨利潤只有44億元左右，也就是股東的投入至今還沒回本。這種公司雖然也能創造不錯的利潤，但卻要股東不斷地往公司投錢，所以只能算優秀的公司。又比
如蘇寧電器，公司上市至2009年7月31日止，共融資40.38億元，累計創造淨利潤更高，達56.29億元。而且在股市中，公司往往能高價融資，相比
股份的攤薄，原股東的高價圈錢還是賺了大頭。所以這種通過內生與外延雙輪發展的公司，也是非常值得投資者關注的。
3、普通的公司。普通的公司就像樸實的農民，它們雖然不會老伸手向你要錢，但也不會給你創造驚喜的業績。它們的好處
就是能夠保證股東每年都有比較穩定的「收成」。這類公司往往在公用事業中最常見，譬如，白雲機場、桂冠電力和南海發展。白雲機場是華南地區最大的機場，具
有一定的區域壟斷優勢。但起碼有兩個不利因素制約著它的業績。第一，機場的收費標準要通過國家行政部門來審核，而且主要客戶航空公司經常虧損、欠賬。第
二，白雲機場附近有港澳、深圳、珠海、汕頭等眾多機場競爭，分流效應嚴重影響其業績。另外一家普通的公司南海發展，是佛山南海區的水務公司。該公司具有區
域的壟斷優勢，但水務行業往往具有地方行政壁壘，該公司就一直沒能在南海區以外的地方擴張。而且水務行業的收費關係到民生問題，也是被政府嚴格監管的。總
的來說，普通的公司數量比較多，相對容易發現，而且在低估值時買進也能賺到可觀的一筆。如果沒有深厚的投資功力，可以先從投資普通類公司做起。
4、糟糕的公司。西方流行一句笑話，想讓千萬富翁變成百萬富翁，最好的方法是讓他去經營一家航空公司。糟糕的公司就
是不斷地向股東伸手要錢，卻一事無成。航空業就是天生的「燒錢機器」。巴菲特曾在年報中幽默地說：「航空業從萊特兄弟飛行成功的那天到現在，其所謂的競爭
優勢就被證明純粹子虛烏有。事實上，假如當時有某個富有遠見的資本家在Kitty
Hawk(萊特兄弟試飛的地方)的話，他應該把奧維爾.萊特打下來，給他的後輩們幫上一個大忙。」在中國，
航空業也是典型的苦命行業。東方航空1997年上市，到2009年7月31日止募資2次共62.98億元(還不包括在港股和美股發行時的融資額)，而11
年半過去了，公司卻累計為股東帶來了高達152億元的虧損。其中，2008年一年就巨虧了140億元左右。航空公司就如「無底洞」，投入多少錢都被吃掉
了，儼然就是一台「燒錢機器」。
總的來說，偉大的公司就像不吃草跑得好的千里馬；優秀的公司就像吃草跑得不錯的馬；普通的公司雖然不吃草但跑得也不好；糟糕的公司就屬於光吃草卻跑不動的馬。
PS:截至目前的年報來看，相當多的上市公司現金流堪憂，經營活動現
金流為負值的不在少數，這類自身造血功能低下的公司往往要靠輸血才能生存，和那些自由現金流充裕，活的很滋潤的企業真是冰火兩重天。這也從一個側面感覺流
動性抽緊帶給相當多企業很大的壓力，許多企業會因失血過多而倒閉，只有那些造血功能強的公司才能生存下來，現金流很重要，此言不虛呀！我們投資時必須注
意，排除「只顧著加速，卻忘了油箱沒油」的公司。
創業公司四種「欲速則不達」
http://xueyuan.cyzone.cn/gushi-ganwu/226749.html很多「快公司」不是死於創業的清晨，而是死於快速發展的正午。
天下武功，唯快不破。
這句話因為雷軍的不斷引用而被諸多創業者追逐並認可。事實也是如此，對於互聯網這樣的新興行業來說，如果和大公司一樣的四平八穩而不能迅速突進，其
實是一種風險。雷軍最成功的天使投資項目之一、多玩遊戲網的CEO李學凌也在微博中寫道：「創業者應該有一年成長十倍的勇氣，不然還創什麼業。」此言一
出，閃爍著十倍速生存的創業智慧。
但是不是一味地求快就能取得大成?這是一個有趣的話題。在我看來，以下四種情況反而會欲速則不達，甚至會讓諸多早期公司就此掛掉。
第一種：跟風求快
參與這個遊戲的玩家其實沒有選擇：你要是不快，瞬間就被對手超過。
中國互聯網從來都是西學東漸，從來都是C2C，Copy to
China：門戶學自雅虎，淘寶抄襲eBay，京東瞄著Amazon，百度自稱是中國的Google，騰訊的當家產品QQ最開始的名字叫OICQ，直接向
ICQ致敬，人人和優酷在美國資本市場上會想當然地認為是中國的Facebook和Youtube。
有了這麼多一線公司的榜樣激勵，中國互聯網創業者都很自覺地第一時間「學習借鑑」，甚至直接拷貝美國的最新商業模式：視頻火，3000家;團購火，
千團大戰;Color融了個天價，全中國都在學;Pinterest紅得發紫，於是，是個網站都瀑布流;Path火了，於是到處都在聲稱自己是中國的
Path????
一窩蜂。
這種情況下，參與這個遊戲的玩家其實沒有選擇：必須得快，你要是不快，瞬間就被對手超過。而且悲催的是，這類遊戲其實玩家只有少數幾個，唯有前三的公司才有大概率被資本看上，包裝上市;其他跑得不快的，要麼半路上彈盡糧絕，或者自動清盤，或者最終出售。
這樣的遊戲不是每個人能玩得起的。美團的王興被公認為新一代的創業旗手，美團也被認為是最具持續成長性的團購公司，但在創辦美團之前，王興曾經創辦
過校內、海內多家公司，都是以出售告終。以團購為例，最悲催的莫過團寶。儘管當下其CEO任春雷依舊以一個永不放棄的創業者形象出現在公眾面前，但從其搶
注Groupon.cn域名、Groupon採取與騰訊合作做高朋開始，任春雷的悲劇其實已經注定—實在是太投機了。
為求快，為求成為行業第一，中國的創業者們往往會想出各種手段來打擊對手，美化自己，熱衷於在媒體上相互攻擊;同時，為了更好地吸引眼球甚至會偽造
數字、美化報表、製造高速發展的假象。這種看上去很美的外部虛榮往往造成內部堡壘的瓦解，而創業團隊的內部崩盤則更進一步推動公司的倒下。
在美國，一個概念從最初成型到最終做成至少需要三到四年的時間，甚至更長，中國的創業者們往往缺乏這種認識，更多的是以一種投機的心態、一味求快地殺入群雄混戰中，這樣的跟風求快，特別是在一種相對浮躁速成的心態下，風險極大。
第二種：被熱錢亂了方寸
熱錢在手，往往會讓人把問題想簡單，認為錢可以買很多東西。其實，錢不能買到需要時間積累的任何東西。
作為中國互聯網最有激情的幻想家，詩人出身的方興東常常帶有浪漫主義色彩，但他在反思自己創辦博客網的失敗時，有句話說得很好：「錢太多了，讓自己亂了分寸。」智基創投陳友忠對方興東的反思予以了印證。2005年，方興東找他要錢，提到想要的不過三四百萬，但因為很熱，大家都想投，於是衝到了1000萬美元。
錢多了，往往想法就不一樣了，有很多機會，請很多人，抓各種機會，擴張業務，公司就會進入一個不好的循環，到後來很多東西做不下來，只好關掉。如此
折騰下來，公司元氣大傷，最終也很容易釀成大躍進式的惡果。在接受筆者採訪時，時任IDG華南區首席代表劉中青在談到ITAT時的教訓也指出：如果當初只
給500萬美元，也許ITAT就成了。
還有一句話也很有趣。柳傳志在反思FM365互聯網失敗時候說：「如果我們做失敗了是有風險的，那麼不加入也有風險。」連柳傳志這麼睿智的人，在中國互聯網大潮中都被熱錢推著往前走，付出近1億美元的現金代價。可見，熱錢的確讓很多人很慌張，亂了分寸。
都是熱錢惹的禍。
熱錢在手，往往會讓人把問題想簡單，比如認為錢可以買資源，可以買很多東西。這是誤讀，其實錢不能買到需要時間積累的任何東西。很多人反思過ITAT和PPG，一個結論是：服裝行業本身不是不需要輕公司、快公司，但也需要有時間和資源去積累，不然雅戈爾就不值錢了。
熱錢多了，另一個症狀就是人浮於事。無他，錢多了，什麼都想做，於是找人來做。人浮於事與公司沒有形成強的執行團隊是有關係的，沒有強核心的團隊，
如果CEO對自己的要求低了，就很容易對公司沒有控制。不同的派系，不同的人進入，然後為了平衡派系形成新的派系，然後人浮於事，最終就這麼平庸下去。
很多公司也都曾有過迷途知返的機會，但很遺憾的是，至少在它們所跌倒的領域，都沒能很好地重新站起來，每一次都是很著急地重起爐灶，然後消耗不該消耗的資源，就這樣持續敗壞掉。
創業，本質是用有限的資源做無限的事情。過多的資源，過多的熱錢，反而會讓創業者患上富裕病。
時間其實是靠錢買不下來的。
第三種：快，卻沒有團隊分享機制
只有創始人等極少數人認為事情是對的、公司大部分人都反對某個決定的時候，是這個公司產生大逆轉的顯性徵兆。
毋庸置疑，對諸多創業公司來說，很多時候都是靠創業者的英雄主義和激情所締造的。但英雄主義只是很多創業公司成功的開始，如果創始人不能完成從個人英雄向商業領袖轉變，並建立起團隊分享的機制，那麼一味求快，將有很大的風險。
英雄主義式的壯舉往往讓創始人在內部具備絕對的權威，具備遠超常人的勇氣和做出超出常人決斷的能力。但硬幣的另一面是，在重大決定上，一旦創始人在
戰略方向上出現問題，也能讓公司萬劫不復。一味英雄主義，特別是過分的自我膨脹，總是讓創始人們缺乏對自己、自己所創公司和外部環境的合理判斷。
我們驚訝地發現：只有創始人等極少數人認為事情是對的、公司大部分人都反對某個決定的時候，其實是這個公司產生大逆轉的顯性徵兆。比如盛大盒子的上馬，比如分眾要賣給新浪????
創業英雄與商業領袖最關鍵的區別之一就是領導力的區別。而當創始人缺乏對自我的約束、缺乏對團隊的包容以及自我決斷出現重大失誤的時候，創業英雄們
很多時候就變成了莽夫，這個時候自然會出現眾叛親離。所以，我們會看到很多快速發展的公司，一旦出現高管持續離職的情況，往往是問題顯現的開始。
第四種：快，卻忽視了用戶體驗
很多的失敗案例其實都不是商業模式的問題。也就是說，這件事是對的，但公司在細節上做錯了，對用戶價值尊重得不夠，因此死掉了。
盛大盒子的例子最為典型。三網融合是不是趨勢?當然是;搶佔客廳對不對?當然對;從遊戲向數字娛樂轉型正確不正確?當然正確!唯一出問題的地方是，用戶是不是有這個需求?盛大盒子的邏輯是激發需求，本末倒置。不得不承認陳天橋在
盛大上投入巨大，但卻沒想清楚用戶為什麼到客廳用你的盒子。在互聯網電視還沒完全搞清楚的情況下，用戶為什麼要用你的盒子?雖然大家都知道誰佔領客廳誰就
可能成為下一個索尼、下一個任天堂，但用戶價值和需求在什麼地方?沒有真正去在意用戶價值、用戶需求的商業模式往往是有問題的。
今天很多人還認為ITAT還有機會，其商業模式是有創新的：找二線的商圈，提供性價比高的產品和服務，類似的可比的成功公司也很多，比如人人樂，比
如七天，都不是搶佔最好的地方，但是提供好的服務。早期ITAT，包括在深圳的一些老牌店生意都還不錯。ITAT的機會是和二線地產合作，利用21世紀後
重複建設帶來的商圈地產的浮誇，以及服裝外貿轉內貿的趨勢，很像一個服裝業的攜程。但為什麼沒成功呢?
因為錢多了，拿到錢後急於上市，大量開店，沒控制，人員、貨物都跟不上，選址的時候不慎重不考究，只要接受我的條件就可以干。實際上，有錢可以找好
地方開店，商業模式稍微變通而已，好地方開中心店同樣可以做。ITAT的錯誤在於：一個好的商業模式，執行卻走樣，沒抓住細節。還有一個必須提及的事實
是，ITAT和PPG直到倒掉都沒有專門的產品部門，這無疑是致命的。對用戶來說，東西好不好是最關鍵的。
必須承認的是，很多創業公
司都犯了商業模式的盲目崇拜症。我們需要面對的問題是，商業模式再精巧，最重要的是你能不能回到用戶價值。VC、投行和基金經理們希望你用最簡單、最直白
的方式講清楚你的商業模式，講出你怎麼能迅速複製，怎麼能迅速擴張。但我們往往把事情講清楚之後，卻沒有把最重要的東西講清楚，那就是用戶價值。
還是那句老話，商業模式創新有否當然重要，但更重要的還是對用戶價值的挖掘和尊重。
*****
以上四種「欲速則不達」其實是有內在關聯的。由於盲目跟風，創業者
往往對自我的約束沒了，對團隊也沒有要求了，然後做出錯誤決定。而這個錯誤決定的幫兇就是熱錢，在熱錢推動下，商業模式也不錯，自信心過於膨脹，擴張很
快，發展很快，熱錢接著跟進，於是路越走越遠。也就是說，因為創始人的自我迷失，在熱錢和商業模式等外在力量的驅動下，不斷往前滾，不重視用戶價值，最後
這件事情就演變成「用戶把你拋棄」。
很多快公司，其實不是死於創業的清晨，而是死於快速發展的正午。
欲速則不達。
商業模式創新的四種方法
http://xueyuan.cyzone.cn/moshi-moshi2/229820.html
商業模式創新是當今企業獲得核心競爭力的關鍵。沃爾瑪，亞馬遜，Zara，Netflix，Ryanair航空和ARM等企業都是因為它們獨特而具
有競爭力的商業模式而異軍突起，在各自競爭激烈的行業成為領袖。在過去十年成功躋身於財富500強的27家企業中，有11家都是通過商業模式創新而取得成
功。
雖然商業模式創新很重要，但挑戰也很大。首先，商業模式是無形的，遠不如產品創新那麼具體，而且它也是一個相對較新的概念。所以，圍繞商業模式的討
論缺乏統一性和準確性，造成了很多認識上的誤區。比如，有人認為它就是輕資產和取代產品創新的便利方法。事實上，很多總裁對本企業的商業模式都缺乏充分的
理解，更談不上創新。本文的目的就是解釋商業模式的基本概念，並探討進行商業模式創新的四種具體方法。
按照IBM商業研究所和哈佛商學院克利斯坦森教授(Christensen)的觀點，商業模式就是一個企業的基本經營方法(method of
doing business)。它包含四部分： 用戶價值定義(customer value proposition)， 利潤公式(profit
formula)， 產業定位(value chain location)，核心資源和流程(key resources
&processes)。
用戶價值定義是為目標用戶群提供的價值，其具體表現是給用戶提供的產品、服務及銷售渠道等價值要素的某種組合(product/service
/value
mix)。利潤方程包括收入來源，成本結構，利潤額度等。產業定位是企業在產業鏈中的位置和充當的角色。關鍵流程包括企業的生產和管理流程，而關鍵資源則
是企業所需的各類有形和無形的資源。
商業模式創新就是對企業以上的基本經營方法進行變革。一般而言，有四種方法：改變收入模式(revenue model innovation)，改變企業模式(enterprise model)改變產業模式(industry model innovation)和改變技術模式(technology-driven innovation)。
改變收入模式就是改變一個企業的用戶價值定義和相應的利潤方程或收入模型。這就需要
企業從確定用戶的新需求入手。這並非是市場營銷範疇中的尋找用戶新需求，而是從更宏觀的層面重新定義用戶需求，即去深刻理解用戶購買你的產品需要完成的任
務或要實現的目標是什麼(consumer's
job-to-be-done)。其實，用戶要完成一項任務需要的不僅是產品，而是一個解決方案(solution)。一旦確認了此解決方案，也就確定了
新的用戶價值定義，並可依次進行商業模式創新。
國際知名電鑽企業喜利得公司(Hilti)就從此角度找到用戶新需求，並重新確認用戶價值定義。喜利得一直以向建築行業提供各類高端工業電鑽著稱，
但近年來，全球激烈競爭使電鑽成為低利標準產品(commodity)。於是，喜利得通過專注於用戶所需要完成的工作，意識到它們真正需要的不是電鑽，而
是在正確的時間和地點獲得處於最佳狀態的電鑽。然而，用戶缺乏對大量複雜電鑽的綜合管理能力，經常造成工期延誤。因此，喜利得隨即改動它的用戶價值定義，
不再出售而出租電鑽，並向用戶提供電鑽的庫存、維修和保養等綜合管理服務。為提供此用戶價值定義，喜利得公司變革其商業模式，從硬件製造商變為服務提供
商，並把製造向第三方轉移，同時改變盈利模式。戴爾，沃爾瑪，道康寧(Dow
Corning)，Zara，Netflix和Ryanair等都是如此而進行商業模式創新。
改變企業模式就是改變一個企業在產業鏈的位置和充當的角色，也就是說，改變其價值定義中 「造」和「買」(make or buy)的搭配，一部分由自身創造(make)，其他由合作者提供(buy)。一
般而言，企業的這種變化是通過垂直整合策略(vertical
integration)或出售及外包(outsourcing)來實現。如谷歌在意識到大眾對信息的獲得已從桌面平台向移動平台轉移，自身僅作為桌面平
台搜索引擎會逐漸喪失競爭力，就實施垂直整合，大手筆收購摩托羅拉手機和安卓移動平台操作系統，進入移動平台領域，從而改變了自己在產業鏈中的位置及商業
模式，由軟變硬。IBM也是如此。它在1990年代初期意識到個人電腦產業無利可尋，即出售此業務，並進入IT服務和諮詢業，同時擴展它的軟件部門，一舉
改變了它在產業鏈中的位置和它原有的商業模式，由硬變軟。甲骨文(Oracle)，禮來(Eli
Lilly)，香港利豐和即將推出智能手機的Facebook等都是採取這種思路進行商業模式創新。
改變產業模式是最激進的一種商業模式創新，它要求一個企業重新定義本產業，進入或創造一個新產業。如IBM通過
推動智能星球計劃(Smart Planet
Initiative)和云計算。它重新整合資源，進入新領域並創造新產業，如商業運營外包服務(business process
outsourcing)和綜合商業變革服務(business transformation
services)等，力求成為企業總體商務運作的大管家。亞馬遜也是如此。它正在進行的商業模式創新向產業鏈後方延伸，為各類商業用戶提供如物流和信息
技術管理的商務運作支持服務(Business Infrastructure
Services)，並向它們開放自身的20個全球貨物配發中心，並大力進入云計算領域，成為提供相關平台、軟件和服務的領袖。其他如高盛(Goldman Sachs)，富士(Fuji)和印度大企業集團Bharti Airtel等都在進行這類的商業模式創新。
第四種方法是改變技術模式。正如產品創新往往是商業模式創新的最主要驅動力，技術變革也是如此。企業可以通過引
進激進型技術來主導自身的商業模式創新，如當年眾多企業利用互聯網進行商業模式創新。當今，最具潛力的技術是云計算，它能提供諸多嶄新的用戶價值，從而提
供企業進行商業模式創新的契機。另一項重大的技術革新是3-D打印技術。如果一旦成熟並能商業化，它將幫助諸多企業進行深度商業模式創新。如汽車企業可用
此技術替代傳統生產線來打印零件，甚至可採用戴爾的直銷模式，讓用戶在網上訂貨，並在靠近用戶的場所將所需汽車打印出來!
當然，無論採取何種方式，商業模式創新需要企業對自身的經營方式、用戶需求、產業特徵及宏觀技術環境具有深刻的理解和洞察力。這才是成功進行商業模式創新的前提條件，也是最困難之處。
(作者係劍橋大學嘉治商學院企業戰略和營銷系講師)
平衡商業利益和社會利益，社會企業家可探索的四種混合商業模式
http://www.iheima.com/archives/36459.html從產品和品牌兩個維度考慮混合商業模式
除了WordPress之外，還有其他的一些模式可以參考。我構思了一個矩陣模型，歸納了四種模式。這個矩陣包括產品和品牌兩個維度。每個維度都包括整合和分離兩個特徵。
組合起來有四種模式：
1. 品牌整合，產品分離=WORDPRESS模式
2. 品牌整合，產品整合=GITHUB模式
3. 品牌分離，產品整合=TEDx模式
4. 品牌分離，產品分離=Y Combinator 模式
這個矩陣模型只是為了便利大家來思考多元化的混合商業模式，探索更多的可能性。不是非常嚴謹的模型。
這裡為了簡化，沒有列出機構這個層次。此外，混合商業模式，也不僅僅只有這四種模式。如果你有更好的歸納方法，請分享給大家。
品牌整合，產品分離=WordPress模式
上次介紹過WordPress的情況。簡單地說，在產品這個層次上，有兩組的產品線，一組是歸於開源軟件這邊，包括核心的WordPress軟件，WordPress.org網站，以及其他的相關配套軟件。另外一組，則是Automattic Inc.公司所管理、開發和銷售的一系列軟件和服務，包括WordPress.com，Akismet反垃圾軟件等等。
實際上，分離的兩組產品線是由兩個機構來管理的。一個是WordPress Foundation基金會，一個是商業公司Automattic Inc.。
在品牌這個層次上，只有WordPress這個主品牌。上次我們也說過，這個品牌，原來是歸於商業公司，後來轉給了基金會。這裡有個帖子詳細地講述了兩個機構的差別。
這裡模式會導致關聯交易發生，往往兩個機構的背後是同一群人來運作。會發生兩個機構之間的關聯交易。關聯交易並非不可，而是要公平公正地進行。此外，如果發起人能夠很好地照顧社區和商業公司的利益，社區也會理解這樣的安排。
品牌整合，產品整合=Github模式
Github.COM是一個網站，圍繞Git版本管理軟件而開發出來的社區網站，供程序員來寄存程序代碼和進行編程協作。
在產品層面，這個網站只有一個產品。但是，這個產品實際上劃分成開源軟件開發和閉源軟件開發兩種收費模式。如果程序員們參與的是開源軟件的開發，那麼就不向這些項目收取費用。如果程序員們參與的是商業公司的閉源軟件開發，那麼就向這些商業公司收取費用。
軟件和網絡開發行業的開源軟件項目，吸引了大量程序員貢獻專業技能和業餘時間，這些開源軟件項目的成果也為整個社區訓練了不少優秀人才，貢獻了很多優秀的代碼和解決方案，降低了很多開發者的開發時間，提升了效率。許多開源軟件，可以直接給最終消費者使用，創造廣泛的社會價值。
在品牌層面，就只有Github這個品牌。
這種模式不存在關聯交易的情況，重點在於如何設計出免費/收費的差異化版本的產品。一些版本服務於公共利益，一些版本服務於商業利益。
大量的網絡服務工具採用類似的商業模式，這個商業模式也被稱為Freemium，這個詞是Free和Premium兩個單詞的合成詞。只要你的產品和服務可以通過人群、功能、時段、區域等等來劃分版本，就可以採取這種商業模式。一部分交易市集類型的社區網站，他們按交易提成一定比例的佣金，有時，他們允許賣方免費出售產品，這時網站方就沒有任何提成。SkillShare.com(線下課程)和Udemy.com(線上課程)都允許用戶將他們的課程設置為免費。
品牌分離，產品整合=TEDx模式
TEDx模式是一個比較新穎的模式，簡單地說就是開放品牌模式。在產品層面，就只有一個產品，大家都來舉辦18分鐘格式的公眾演講活動。在品牌層面，TED設計出獨特的TEDx開放品牌計劃，讓世界各地的粉絲，在當地獨立組織18分鐘格式公眾演講活動。
嚴格來說，TEDx是這個開放品牌計劃的名字，它自己不是一個獨立的品牌。各地的粉絲，是不可以獨立使用TEDx的Logo等。只能使用他們申請的那個TEDxPlacename的那個品牌。這裡有一個TEDx的品牌識別規範文檔。這裡是詳細的規則。
例如，北京的TEDxBeijing, 上海的TEDxShanghai，實際上，這是兩個品牌。代表著兩個獨立的組織團隊。每個團隊只對自己的品牌和活動負責。TEDx後面跟的地點名字並不侷限在城市這個層次，所以我們會看到即使在同一個城市，也有多個TEDx同時存在。
TED不是唯一採用開放品牌計劃的機構，其他一些機構也在推行自己的開放品牌計劃。例如Startup Weekend創業週末，這個機構讓各地的粉絲在當地組織Startup Weekend活動，每個城市只有一個授權的當地團隊，名稱是Startup Weekend Cityname格式。他們沒有設計出類似TEDx的一個子品牌，而是直接在母品牌背後加城市名字。
開放品牌模式和傳統的組織機構設立分部有很大的不同。這是非常值得社會企業家們去嘗試和探索的一個方向。傳統的總部/分部的模式是金字塔模式的組織管理模式，管理成本高昂，擴展速度慢。而開放品牌模式將成本降低最小，擴展速度相當快，建立起來是一個鬆散型但互相呼應和扶持的社區。
品牌分離，產品分離=Y Combinator模式
「品牌分離，產品分離」的模式，最開始我想到的是比較傳統的關聯機構模式，就是同一個人發起/參與兩個機構，一個是商業機構，另一個是公益機構。這個實際上是涉及了機構這個層面。
有沒有一個機構，裡面存在品牌分離，產品分離的模式呢?或許Y Combinator這類的孵化器和加速器，可以是一個新的路徑。我把它放到這個類別裡，特別強調這類孵化器，加速器模式，鼓勵大家去去嘗試。
Y Combinator是目前在網絡科技創業圈非常知名的一個孵化器，由保羅·格雷厄姆(Paul Graham)創辦。這家投資機構只關注早期創業團隊，通常只為創業團隊提供2萬美元或以下的種子資金，佔創業團隊2%-10%的股份，通常是6%。他們要求創業團隊在他們附近辦公，並定期參與內部舉辦的演講分享活動，並且定期為創業團隊提供諮詢和導師服務，幫助這些人提煉他們的想法、建立原型並且教導他們如何向風險投資者展示商業計劃。
Y Combinator在創業團隊經過3個月的「集訓」之後，會舉辦展示日(Demo Day), 邀請風險投資公司的代表以及活躍的天使投資者出席，創業團隊則逐一上台展示他們的產品和商業計劃。
幾年來，Y Combinator投資孵化了上百個創業公司，其中成功的有airbnb, dropbox, reddit等。
對於Y Combinator這樣的機構來說，他們孵化的投資公司提供的產品/服務五花八門，品牌也不同。但是這些創業團隊和Y Combinator一起卻組成了一個高信任度的創業社區。
你不一定需要做的像Y Combinator大，也不一定是做資金上的支持。重要的是，通過分享某類資源和扶持來孵化加速一批新生力量，建立一個高信任度的互助社區。
回歸到以用戶為中心的社群經濟
上述這四種混合商業模式，都有一個共同點，那麼就是興旺的用戶/品牌社群。如果你能在設計商業模式時，認證地考慮用戶社區的建立和維護，為他們貢獻價值，那麼你就已經踏上了價值創造之路。
馬克·塞斯勒談企業的四種護城河 米可
http://blog.sina.com.cn/s/blog_5834cdc10100dljf.html 如果你是一家公司的CEO，哪些類型的競爭優勢能在競爭中保護你呢？你如何才能擁有一條如巴菲特所形容的寬闊的「護城河」來保護自己呢？
科技並不是「護城河」的來源，如果它是你的唯一優勢的話，它最終一定會被模仿。在這種情況下，你的最佳選擇是被收購或者是上市並搶在投資者意識到你並不具備可持續的競爭優勢前拋售自己所有的股份。科技是一種短命的優勢，類似的優勢還有管理團隊、廣告戰或者熱門流行趨勢，這些因素會創造暫時的優勢，但隨著時間的變遷，它們會變化或者被競爭對手所模仿。
一條經濟「護城河」是一種結構性的競爭優勢，正如上世紀90年代的西南航空，它的優勢紮根於企業文化中，紮根於每個僱員之中,沒有對手能模仿它,雖然每個人都明白西南航空是怎麼做的。如果你的競爭對手明知你的秘密卻仍然無法模仿的話，你就擁有一種結構性競爭優勢，那才是「護城河」。
在我看來，實際上僅有四種經濟護城河難以被模仿因而得以持久。第一種「護城河」是規模經濟,沃爾瑪就是一個例子，類似的有制服租賃業的Cintas公司、Procter& Gamble公司、HomeDepot公司和Lowe's公司。第二種「護城河」是網絡效應，比如e-Bay、Mastercard、Visa和AmericanExpress。第三種「護城河」是知識產權，比如專利、商標、商譽等，迪斯尼、耐克、Genentech等都是很好的例子。最後一種「護城河」是客戶轉用其他公司產品所產生的高成本。Paychex和微軟是這類護城河的絕佳例子。
僅有這四種競爭優勢是持久的，因為競爭對手很難模仿。
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