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黄茂如和他的兄弟们：在CBD画了一个圈

http://www.21cbh.com/HTML/2009-12-18/158375.html


12月17日下午，深圳茂业百货华强北店，人潮涌动。这里集聚了深圳华强北商圈时尚、疯狂的购物冲动。

资本市场上，茂业的投资者们则陷入了有史以来最大的恐慌。香港联交所，茂业国际（00848.HK）12月15日开始放量大跌，盘中一度跌幅达15%。12月16日开始停牌至今。

A股市场上，渤海物流（000889.SZ）于16日中午开始下跌，17日停牌。没有及时停牌的成商集团（600828.SH）12月17日低开，一度跌停。

“我们也在等待大股东回馈信息，现在还没法发布公告。”17日，渤海物流证券事务代表史鸿雁对本报记者说。

茂业国际总部，危机中新任总舵主、茂业国际执行总裁王贵升开完一天会议后，接到本报记者的电话，仅谨慎表示：“茂业的经营层面都很正常，影响公司的信息还在收集核查中。”

茂业国际已发布最新公告称：“关于黄茂如正接受内地有关部门调查，茂业正在核查，但董事会确认，集团业务、营运及财务状况并未受到任何影响。”

虽然没有正面回应董事长黄茂如个人是否被调查，但12月17日起，茂业国际董事会成立特别委员会，已由非执行董事钟鹏翼、独立非执行董事浦炳荣、执行董事王贵升和王福琴，在黄茂如未能履行职责时，全权处理有关事宜。

茂业系

１９９６年，茂业商厦成立，黄茂如开始涉足百货零售业。此后，茂业根据其商业需求，圈下大量的城市黄金商圈地块，先后开发了九龙城广场、旺角购物广场、和平广场、东方时代广场等项目。

自有物业为茂业百货的经营带来了强大的成本优势，数据显示，自建物业的百货店一般可节约10%-30%的综合成本。成本优势无疑有助于茂业百货在激烈的市场竞争中以价格战获得更大的市场份额，从而提高其盈利能力。

2004年的公开数据显示，茂业百货毛利率、净利率分别达到２７.６９%和５.４０%，盈利能力远超过同期中国百货业平均水平和其他百货龙头上市公司水平。

2005年，茂业国际成功控股成商集团后，以同样的经营方式对成商集团及其各商场进行复制。继而在2008年，茂业国际整合旗下15家店面和成商集团的股权资产打包赴港上市，融资近30亿港元。

虽 然2008年底受到金融危机冲击，国内百货业进入经营低迷期，茂业国际仍继续扩张。其相继在二级市场出手收购商业城（600306.SH）、渤海物流和深 国商（000056.SZ）的股权，并先后遭到商业城和深国商的大股东的狙击。三家上市公司都拥有黄金商圈的商业地产资源，而且与茂业国际一直从事的商业 加地产模式基本属同一类型。

“黄茂如本来对深国商志在必得。”17日，一位业内人士向本报记者表示，“深国商第一大股东马来西亚和昌父子有限公司确有转让股权之意，但不满黄茂如的出价。”

2009年4月底至6月份，商业城一直停牌，等待大股东股权转让信息。此期间，深圳原市长许宗衡案发，黄茂如与其他多名深圳地产商均避身国外。深国商旁落他人之手。

与此同时，今年8月份，商业城原第二大股东、香港新宇亨德利老板张瑜平购入该公司国有股，茂业国际同样失去商业城的控股机会。

但是2009年12月，回国后的黄茂如再度出手，如愿获得渤海物流20%的股权，坐上第一大股东位置。

12月18日，来自茂业系的王福琴、汪冬青和韩玉集体进驻渤海物流董事会。

黄氏家族

“该发生都会发生。”17日，一位深圳地产业界的权威人士对本报记者透露，“黄茂如看似在外界少有露面，而事实上，其在业内行事作风很招摇。”言下之意，对黄茂如被调查，并不感到奇怪。

无论是圈地、商业竞争还是资本运作，黄茂如及其兄弟们的确非常高调，“在深圳地产界，黄氏家族最鼎盛的时候一年总投资几近占到深圳地产业总投资的六分之一”。

在深圳莲花山以南的心脏地带，从深南路中路到福华路，以最东边的大中华国际交易中心往东延展，高楼林立，在建的大中华希尔顿酒店和大中华高端公寓沿着深南中路一字排开……这只是黄氏家族在深圳CBD中央商务圈中一部分物业。

记者了解到，黄氏家族谱中共有六人，其中黄茂如及其亲兄弟共四人。黄茂如外，还有大中华国际投资集团董事局主席黄世再，国都集团董事长黄茂展，信和地产掌门人黄振华。

大中华国际投资集团公司仅在深圳市开发项目面积就超过100万平方米。

公开信息显示，黄氏兄弟的父亲是一名军人，退伍之后在深圳布吉地区买了很多地。随后分给黄氏几个兄弟开发，逐步有了信和花园、国展苑、龙珠花园和茂业城的黄氏家业。

如果说90年代黄氏家族完成原始积累，2005年则是黄氏家族兴旺发达的新元年。该年度除了大中华广场落成，信和地产三大项目“自由广场、爱琴居、东门APM”同时开售，使信和完成从布吉镇小地产商向深圳市二级地产开发商的飞跃。

而黄茂如不仅2005年获得深圳华强北店物业东方时代广场，还成功控股成商集团走上资本坦途。

台灣之光和他的郭語錄 老占的博客

http://oldjimpacific.blogspot.com/2011/05/blog-post_18.html

拉里·埃裡森和他的「萬能兵工廠」

http://content.businessvalue.com.cn/post/4886.html

Oracle這個昔日的軟件巨頭已經搖身一變成為一個全新IT生態的構建者。而其創始人兼CEO拉里·埃裡森是這場轉變的架構師和造夢者。

每年秋天，在舊金山市中心，都會連綿數個街區穿梭著許多印著Oracle的紅彤彤logo的大巴，周邊的居民們也習慣了每年秋天的這樣一次折騰。一般這個時候，舊金山市中心的星級酒店甚至會店店客滿，想找個空房都很不容易。

2011年的Oracle OpenWorld又創規模新高，大會鋪設了7.24千米電線、483千米電話線和網線、共計需要25萬杯咖啡，並調來了足夠數量的啤酒卡車。舊金山市長 李孟賢(Edwin Lee)甚至特意親臨Oracle OpenWorld，稱在莫斯康尼會議中心舉辦過很多國際盛會，但這是舊金山市舉辦的最大規模的會議。他說這個會議將給舊金山市帶來了超過1億美元的收入 和許多的就業機會。

2011年10月5日，Oracle的CEO——穿著咖啡色西裝、黑色高領T恤的拉里·埃裡森(Larry Ellision)意氣風發地在45000多聽眾面前宣告一個新時代的開始，「我們用了6年的時間，逐漸清晰地定義了融合，除了軟硬融合、還有企業級軟件 的融合，打造了一個新型的IT生態系統。」

Oracle 2011年6月底公佈的財報中顯示：2011財年年收入356億美元，同比去年增長33%，淨利潤85億美元，增長39%。基數已經很大，增長還是很迅猛。

為什麼埃裡森會如此意氣風發？因為在Oracle過去6年近乎無止境大包大攬的收購過程中，他受到的質疑鋪天蓋地。大部分人看不懂他要幹什麼，看懂的人又幾乎沒人相信他能做成。

但埃裡森向來不在意外界的眼光，與他在美洲盃帆船賽上的玩命一樣，偏執地執著於他想做的事情。實際上，2011年的Oracle OpenWorld，如此規模的盛會，多少也是埃裡森為了證明了自己，「我們過去幾年做的事情是無比正確的。」

至此，Oracle打造的全面的企業級IT應用商店的路線也開始全面清晰。

萬能兵工廠

也就是在埃裡森在舊金山莫斯康尼會議中心演講的10月5日，埃裡森好友——另一位硅谷傳奇人物喬布斯就在不到100公里以外的家中逝世。消息傳來， 埃裡森下令在莫斯康尼會議中心的大屏幕上立即撤掉炫耀自己帆船賽精彩冒險的自戀圖像，開始播放沉靜肅穆的喬布斯回顧視頻，緬懷這位影響世界的傳奇人物。

從來都是「誰都不放在眼裡」的埃裡森，這次變成了另外一個人。

硅谷地區山腳下兩人經常散步的足跡見證了喬布斯和埃裡森之間的友誼，甚至兩家人也曾一起前往夏威夷度假。絕對偏執、絕不服輸的喬布斯是硅谷裡的傳奇 人物。最愛帆船比賽的埃裡森在商業叢林中表現得像和帆船比賽一樣桀驁不馴、熱愛鬥爭、絕不服輸。或許是因為性格里的相同之處，喬布斯和埃裡森走到一起成為 難得的好友。

這種關係對埃裡森的商業思想顯然也有著不小的影響。比如，過去6年Oracle可以被看成做了一次「蘋果式的嘗試」：它開始如同企業級市場裡的蘋果 公司一樣，把一系列的企業應用軟件融合在硬件（終端機器）上，而且還可以在云上來取用它的應用，或者直接使用它提供的公有云。企業用戶們可以去 Oracle的「IT商店」裡選擇想要的應用，當然也包括融合應用，就像蘋果的IT商店一樣可以用信用卡支付。

而這個「IT商店」的準備工作用了6年多甚至更久，Oracle已經埋頭佈局了很長時間。早在2002年埃裡森就曾預測：軟件工業將會精簡，那些產 品單一的軟件公司將難以生存，因為顧客寧願選擇從一個供應商那裡獲得一個全方面功能的軟件組，這樣價格更低、更可靠。當年的Oracle是一個以數據庫起 家以數據庫知名的企業。

2004年全面收購啟程，Oracle納入囊中的是Peoplesoft、Siebel、BEA、Hyperion、Retek等一連串企業級軟件各個領域的領先公司。

分析師們當時時常質疑這樣大包大攬的快速收購，但是埃裡森不滿足於僅僅獨霸於數據庫市場，埃裡森曾經說的著名的一句話是：「在軟件行業，規模決定一切。如果規模夠大就有能力增加投入，公司也有足夠大的客戶群體為增加的投入埋單。甲骨文要做大而全的軟件公司。」

到2010年4月，Oracle支付74億美元收購了以服務器和存儲設備見長的硬件廠商SUN之時，這種質疑的眼光更是甚囂塵上。

如果說之前的收購是為了打造軟件霸主，那麼對一家硬件公司的收購是為何？又如何整合？Oracle能使SUN重生煥發活力嗎？

對此，埃裡森當然不會理會，只是勇往直前：鎖定自己要的方向，快速收購，垂直整合。

2011年10月5日，埃裡森在舊金山莫斯康尼會議中心給出了比較完整的答案，「我們把CRM、BI等所有不同的企業應用套件重新全部整合在一起，甚至把軟件系統預裝在我們的硬件服務器裡——整整花了6年時間。但是這值得等待！」台下45000多名聽眾掌聲雷動。

Oracle把SUN的硬件拿來重塑，把現在自己所擁有的各色各樣的商業軟件預裝在硬件中，同時也能夠降低成本，實現性能的突破，然後向顧客打包銷售。Oracle打造出了數據庫云服務器、中間件云服務器、大數據機這樣軟硬一體的革命性的產品。SUN的硬件由此得到新生。

Oracle軟硬融合的一體機很快吸引了擁躉者。據2011年第三財季Oracle財報顯示「Oracle在所有地區均實現了30%或更高的收入增長。Oracle數據庫云服務器和甲骨文中間件云服務器的收入環比增長均超過了50%。」

截至2011年6月底，一體機Exadata在全球已經安裝了1000多個用戶，而且銷售情況非常樂觀。客戶包括像馬自達汽車公司（Mazda）、寶潔（P&G）、軟銀（Softbank），甚至中國的海爾集團等很多企業都很快接受Oracle的軟硬融合之道。

6年多Oracle耗資400多億美元收購了70多家企業軟硬件公司，它把自己打造成為一個擁有各式各樣「IT技能」的萬能兵工廠。

收購開始的時候，道路也許還沒有清晰，但是在今天，Oracle的路徑已經清晰。在這個過程中，Oracle完成了軟件帝國向構建全面IT生態的轉 身，埃裡森是造夢者也是架構師。Oracle系統產品部執行副總裁John Fowler指出，Oracle的戰略就是在整個的IT生態系統當中，每一個類別都要有世界上最先進的、最好的產品，並且把研發和銷售團隊捆綁在一起，確 保每一個IT的生態系統當中每一個類別的產品都是世界最好的。

關於云和創新

6年多的收購歷程畫上休止符，除了特別戰略意義的收購，現在Oracle的注意力放到了內部的增長上，而主要目標是軟硬融合的硬件銷售和新的云計算服務擴大其產品的應用。

 「小心假云！Salesforce就是假云！它不是基於行業標準的。你可以入住Salesforce的云裡，但你搬不出來。這個就叫做假云。」埃 裡森話音剛落，台下45000多名聽眾爆出笑聲。埃裡森比他的好友喬布斯還極端的一點，就是從來不忌諱以最激烈的言辭來攻擊競爭對手。

埃裡森選擇大會的最後一天下午發佈公有云（Oracle Public Cloud）服務以及社交網絡平台（Oracle Social Network）——成為此次為期4天的大會的壓軸發佈。而這個發佈是以批判對手為開篇的。埃裡森如此形容Salesforce.com所提供的云服務： 就像是你駕駛一架飛機，你可以飛入Salesforce的云中，但永遠飛不出來。Salesforce打造的云計算系統缺少通用的軟件語言、安全性差，在 埃裡森心目中「這是一種非常差的安全模式」。

在云計算的市場，Oracle進入的並不早，但是埃裡森未雨綢繆準備了很久。Oracle的公有云基於行業標準而建，全面支持與其他云服務和內部數據中心的互通性。Oracle公有云既是平台即服務，也是應用即服務。

「相比之下，你可以使用任何現有的Oracle數據庫，並且將其遷移到Oracle公有云。你可以隨意遷移，它的運行沒有變化。而如果你願意，你還 可以將它遷移回來，或者把它遷移到亞馬遜云。你同樣可以在Oracle公有云中進行開發和測試，並且在你的企業數據中心進行生產，不會有任何改變。」埃裡 森指出。

而且，Oracle公有云產品可以使客戶通過訂購來自助使用Oracle融合應用軟件、Oracle融合中間件和Oracle數據庫產品。這些產品 全部由甲骨文公司提供管理、託管和支持服務。Oracle公有云的定價是基於月度訂購的模式，可單獨購買每項服務。當然，你也可以不用Oracle的融合 軟件跑在云上，只是選用Oracle公有云的一些通用服務。——這些都可以隨你自願。

埃裡森宣佈Oracle社交網絡發佈時，姿勢從站立激情演講轉為坐在台上的電腦前，摸出眼鏡戴起來。也只有埃裡森戴上眼鏡，他才開始像一個67歲的老人。

他在台上戴著眼鏡親自做了一個漫長的產品展示，模擬一個一線的銷售經理應用Oracle的融合應用軟件完成銷售任務的過程。埃裡森把Oracle的 融合應用軟件的UI最近設計和SAP R/3的界面放在一起比較，嘲笑SAP陳舊的界面一成不變，「如同上個世紀60年代的老爺車」。

對於這個所謂的社交網絡，很多人覺得其實只是一種界面和溝通方式的改變。但是這種改變的目的很明顯，就是跟隨企業IT環境的發展來為企業的IT管理 創造新的「用戶體驗」。而埃裡森另外一層要表達的意思就是，當年的企業應用軟件老大的SAP還在踟躕不前的時候， Oracle沒有沉溺於已然是企業級軟件帝國了，而是選擇了主動轉型。

埃裡森一直在強化的方法論是：硬件為軟件服務、軟件為用戶體驗服務、用戶體驗為情感服務、產品為真正的需求服務。這是他的好友喬布斯的制勝法寶，埃裡森現在正在引領著Oracle在企業級市場也如是實踐。

2011年10月21日，Oracle的市值已經超過1600億美元，遠高於SAP的690多億美元，現在把SAP甩在身後。實際上，Oracle的市值離IBM的2100億美元也沒有那麼遙遠。

晉江系野蠻生長：中國喬丹和他的晉江兄弟們

http://www.21cbh.com/HTML/2012-3-19/4MNDE4XzQxMDU4Mw.html

兩個喬丹的官司仍懸在半空中。記者走訪發現，不願接受媒體訪問的喬丹體育在零售市場悄悄發力，正試圖通過大幅的折扣籠絡消費者。

3 月16日，非週末時段的通州藍島大廈顧客並不多，在運動品牌林立的四層，喬丹體育專賣店醒目的折扣標誌顯得格外突出，即使是剛剛上市的新款，喬丹體育也掛 出了8折的價簽。而消費者顯然對折扣的抵抗力並不高，記者觀察到，一位女顧客在十分鐘之內買下了試穿的褲子。當記者問起喬丹體育和「飛人」喬丹的關係時， 導購表示，兩者之間沒有任何關係，並申明喬丹是在國內註冊的品牌，談及喬丹體育捲入官司對銷量的影響，導購表示，「官司是官司，我們的產品質量沒有問 題。」

自從上海市第二中級人民法院受理此案，喬丹體育與「飛人」喬丹雙方的嘴仗便暫時偃旗息鼓。上週五，喬丹體育公關部負責人對北京晨報 記者表示，3月初喬丹體育收到上海二中院的應訴通知，目前正在積極準備應訴，不過這位負責人卻不願意談論有關官司的任何細節，「律師給的建議是，在官司告 一段落前不要接受媒體任何方面的採訪。」

這場官司會給喬丹體育帶來怎樣的影響？有報導稱，喬丹體育可能面臨數千萬元的索賠。更多法律界人士則認為，雙方和解的可能性比較大，因為從法律角度看，喬丹體育的行為似乎並不構成姓名權侵權，最多是有「傍名人、搭便車」之嫌，僅能認為是一種不具商業道德的行為。

無論如何，在A股上市前捲入商標官司，對喬丹體育的品牌影響是顯而易見的，起碼像SOHO中國CEO張欣那樣認為「喬丹運動服是喬丹的，就像李寧那樣」的消費者會越來越少。

從 一個日用品廠成長為一個年銷售額近30億元的准上市公司，喬丹體育的發家得益於晉江獨特的商業模式，在晉江這個福建南部人口不超過200萬的縣級市，云集 了安踏、特步等眾多體育用品上市公司和准上市公司。事實上，除了李寧外，國內消費者叫得出名字的國產體育品牌幾乎全部出自福建泉州晉江， 這些靠山寨發家、高舉農村包圍城市的運動鞋商被冠以「晉江系」的稱號。

喬丹體育的上市只是「晉江系」資本運作的一個縮影，在喬丹體育之 前，包括安踏、特步、361 在內的運動品牌早已拉開轟轟烈烈的上市運動，這也造就了一個縣級市擁有近四十家上市公司的獨特風景。在這片被社會學家費孝通稱為「晉江模式」的土地上，由 農民蛻變而來的民營企業大軍正華麗轉身為資本弄潮兒。晨報記者 陳瓊

「晉江系」野蠻生長

「這些中國品牌聽起來可能不太熟悉，甚至有點古怪。但現實是，小魚開始吃大魚了」

「中國本土消費品牌的崛起挑戰著名外國品牌，已成為中國工業發展具有里程碑意義的趨勢。」英國《金融時報》曾經這樣描述以「晉江系」為代表的中國本土鞋服品牌，「這些中國品牌聽起來可能不太熟悉，甚至有點古怪。但現實是自然規律顛倒過來了，小魚開始吃大魚了。」

締 造這個奇蹟的正是一群信奉「愛拼才會贏」的閩商，他們在完成從家庭作坊到上市公司的華麗轉身後，搭上資本快車讓「晉江系」迅速做大做強，除了「李寧」外， 中國十大體育鞋服品牌基本在晉江生產。「他們普遍文化程度都不高，但是都很能吃苦」，一位在業內待了十年的劉書通(化名)對北京晨報記者這樣描述這些身價 不菲的「晉江系」。

上市軍團

「在二三線市場，晉江系給耐克、阿迪達斯帶來的威脅是顯而易見的」

「晉江系」的崛起與耐克有著千絲萬縷的聯繫。

上世紀70年代末，耐克在晉江陳埭鎮設立了為其做來料加工的鞋廠。「很多現在的鞋廠老闆當時都在耐克工廠裡打工」，劉書通告訴記者，而當耐克將工廠搬出陳埭鎮後，一批製鞋技術工人則留下來，隨後鞋企在晉江遍地開花。

最初這些鞋廠統一走的是OEM的路線，也就是代工生產。依託僑鄉的優勢，這些企業源源不斷地獲得來自世界各地的訂單，這也成了許多知名品牌完成原始積累的唯一途徑，「當時給國外加工一雙鞋能賺10元到15元」。

轉折發生在上世紀90年代中期，一大批代工企業成功地由OEM商轉型為自主品牌企業，再通過偶像代言、廣告轟炸、體育賽事贊助、專賣店經營等途徑，這些家庭作坊搖身變成中國人都熟知的品牌。

最 初創立自有品牌的是安踏，流傳最為廣泛的版本是安踏董事長丁志忠的創業故事。1987年，年僅17歲的丁志忠從父親手裡接過1萬元錢以及600雙從晉江陳 埭鎮各個製鞋作坊裡買來的鞋，北上北京開始做賣鞋的生意。5年後，丁志忠回到晉江，與父兄共同創立了「安踏」品牌。如今，安踏成為李寧在國內最大的競爭對 手，丁志忠則成為身家過百億的「70後」。

在劉書通看來，野蠻生長的「晉江系」生命力極其旺盛，這些企業在體育明星代言、產品開發、體育賽事贊助、專賣店經營、興建工業園區等方面保持著驚人一致的步調，「只要有一家做了，大家都群起效仿」。

而 如今，上市也是「一窩蜂」。目前晉江32家上市公司中鞋企達12家，包括耳熟能詳的安踏、特步、匹克等，上市募集的大量資金給了這些企業雄厚的資本實力作 支撐，繼而繼續維持這些品牌在終端渠道的擴張、廣告投入、賽事贊助等巨額投入，也給了本土運動品牌抗衡國際品牌的底氣，近年來，在二三線市場，「晉江系」 給耐克、阿迪達斯為首的第一軍團帶來的威脅是顯而易見的。而曾經的「本土一哥」李寧儘管還保持著營業額的優勢，但是在淨利潤上，已經被安踏趕超了。

造牌運動

「自2004年以來，晉江鞋企僅在央視和地方衛視的廣告投入便超過65億元」

「晉江系」運動品牌最初是靠模仿起家的，「只要有哪雙鞋在市場上暢銷，要不了幾天，這款鞋就會出現在晉江老闆的辦公桌上。」在劉書通的印象中，耐克曾經引以為傲的氣墊鞋，沒過多久就成為「晉江系」運動品牌的強力主推款。

事 實上，本土運動品牌的起家都逃脫不了模仿甚至山寨的路數。361 的前身是別克(福建)鞋業有限公司，因為與汽車「別克」品牌撞車，被工商部門要求更換品牌和公司名稱。在晉江，「克」字輩的不在少數，還有匹克、美克、鴻 星爾克，這些都被認為有搭乘「耐克」快車的嫌疑。而現在如日中天的安踏、特步，其品牌標誌也被指是Brooks、Reebok等國外運動品牌的「翻版」。

即使是廣告創意和口號，也充滿著濃重的模仿痕跡。IT公司技術經理李愛琪是個籃球迷，家裡的電視總是定格在央視體育頻道，在他看來，國產體育品牌廣告驚人的雷同，「這些廣告都是凌空射門、強力扣籃之類的鏡頭，再配上大呼小叫的廣告語，看著都像一個廣告公司做的。」

但 是這種廣告轟炸卻給「晉江系」帶來財富的迅猛增長，憑藉「體育明星+廣告轟炸」的方式，「晉江系」從2000年開始了轟轟烈烈的「造牌」運動，那時候大部 分晉江的運動品牌模仿了這一「造牌」方式，紛紛聘請明星代言、贊助重大體育賽事、砸重金在央視投放廣告，CCTV5因此被戲稱為「晉江頻道」。李愛琪對 「造牌」運動記憶猶新，「一打開電視，這些廣告便無孔不入」。據晉江市官方提供的數據顯示，自2004年以來，晉江鞋企僅在央視和地方衛視的廣告投入便超 過65億元。

如今，「晉江系」的廣告轟炸依舊，分化卻開始出現，有的品牌廣告開始強調品牌的核心價值和精神訴求，表述方式也變得柔和起 來。而產品上，對國際品牌的盲目追隨則演變成對研發的狂熱追捧，大規模地提高研發設計費用，成了每個晉江運動品牌企業上市融資後的一件大事，目前晉江製鞋 業掌控了鞋業生產2000多種核心技術、擁有189項專利。

搬離晉江

「晉江已經滿足不了他們的野心，安踏、特步、361 、匹克等都已將大本營搬到了廈門」

「這裡創業的氣氛是如此濃厚，以至於不做點生意就覺得少了什麼似的。」晉江人紀明是當地一家事業單位的工作人員，當他從北京唸完大學再回家鄉時，馬上被眼前濃厚的創業氣氛震懾住了。

不同於耐克、阿迪達斯和李寧將產品製造和零售分銷業務外包的「輕資產模式」，「晉江系」所有的企業都是研發、生產、銷售垂直一體化的商業模式。在劉書通看來，垂直整合模式能較好地把控中間環節成本。

垂 直一體化的商業模式也造就了晉江完整的產業集群優勢，這些鞋服企業已基本實現足不出戶就能完成從生產到銷售的全部流程。數據顯示，2010年，晉江擁有規 模以上鞋企378家，全市已形成了鞋機、鞋材、皮革、鞋業化工、鞋成品等一條龍生產協作群體。其中，僅鞋業重鎮陳埭就已吸引了600多家國內外鞋材鞋機企 業入駐，年交易額超200億元。

儘管擁有產業集群的優勢，但晉江已經滿足不了這些運動品牌企業的野心，遷徙已是必然。更多的上市鞋服企業 都把總部從晉江搬到了風景優美、更具國際化大都市氣息的廈門，劉書通對北京晨報記者表示，「近幾年，安踏、特步、361 、匹克等品牌都已將各自的大本營搬到了廈門。」同時，生產線則被遷到勞動力成本更為低廉的中西部城市，在時代浪潮的裹挾下，「晉江系」開始逐步搬離自己的 大本營。

陳奕標和他的擔保鏈

http://www.eeo.com.cn/2012/0408/224158.shtml

經濟觀察報 記者 許偉明 吳娓婷 譚蕊 春節前兩天，楊凱（化名）接到工行的電話稱其借的1000萬元提前一年半到期，原因是擔保公司出了問題。

楊凱是廣東省一家水處理技術公司的老總，去年，他通過廣東華鼎融資擔保公司（下稱「華鼎」）、廣東創富融資擔保公司（下稱「創富」）從銀行借了這筆錢。但他稱，這筆錢他分文未得，而是被華鼎、創富截留挪用。

3月13日，公安經偵部門相繼以涉嫌貸款詐騙罪帶走華鼎7名高管並進行刑事拘留，不過蹊蹺的是，當天身為華鼎和創富實際控制人的陳奕標獨自從廣州前往澳門，次日凌晨出現在香港，隨即飛往美國。

他的「跑路」不僅讓數百中小企業主陷入被銀行追債的困地，而且還引發了廣東擔保業前所未有的大地震。

官方統計顯示，涉及華鼎、創富貸款擔保的中小企業有446家。據悉，被陳奕標截留挪用的資金約19億元。在此之前，陳奕標在北京的中擔融資擔保公司（下稱中擔），也被傳出截留挪用銀行貸款13億元。

標哥「跑路」

作為風暴眼的中心，位於廣州珠江新城盈隆廣場42層的華鼎總部，卻一派清淨。

華鼎的大會議室的顯眼處擺放著陳亦標與政府官員握手合影的照片。照片裡的他形象單一：深色西裝、淺襯衫、紅領帶，總戴眼鏡，總在笑，總和人握手。

陳奕標自己身兼廣州市青年企業家協會會長、中小企業融資促進會會長、廣州工商聯副主席，並曾是廣東省人大代表。另一處牆壁的匾額顯示，華鼎是廣東中小企業促進會和廣東信用擔保協會的「副會長單位」、工行鑽石3A級優質客戶，以及廣東首批中小企業信用擔保機構示範單位。

華鼎官網自稱「擁有廣泛深厚的政、經、銀、商協會資源」。楊凱相信這種說法，「我們當然覺得陳奕標的背景人脈很廣，尤其是他有政府的支持，應該是可 靠的。」過去幾年華鼎、創富的業務推廣中，政府支持力度不小。楊凱就是在一次工業園區組織的推介會上和華鼎、創富搭上線的。在一些城市，華鼎的推介是直接 由當地中小企業局幫忙。有些地方政府還承諾，若企業和華鼎合作，政府幫墊付其中7％的保證金。在陳奕標所控制公司的董事名單裡，記者發現了多名政界人士的 名字。

楊凱說，2009年他開始和華鼎、創富的人員接觸。起初，通過二者借來的銀行貸款都能到自己手裡。後來合作深入，擔保公司開始截留挪用他的貸款，比例按雙方私下協議商定，挪用後逐步歸還。去年5-6月，他借的1000萬元全被挪用。不過這回，陳奕標「跑路」了。

跑路消息在2月初傳出。但當月12日，華鼎官網稱，陳奕標是去香港治病。一天後，陳奕標向媒體承認了公司資金鏈緊張一事。當時，中擔已停業，房租、物管費都沒交。

3月，華鼎危機發酵。9日上午，與華鼎合作借款的中小企業主向公安、銀監、金融辦等部門報案，上訪多日後，公安經偵部門立案調查。當天，陳奕標率公司高管向廣東省金融辦匯報，承認共挪用19億元資金。

楊凱等中小企業主組成「自救會」。在陳奕標跑路前幾天，楊和陳見面商談過一次。

3月12日，華鼎對外稱陳奕標心臟病復發，需療養，並稱正全力追回在外的約11億元應收賬款，包括投資典當貸款約6億元和代償資金約5億元，以緩資 金壓力。第二天，公安經偵部門相繼以涉嫌貸款詐騙帶走華鼎7名高管，並行刑事拘留。同一天，陳奕標獨自從廣州前往澳門。次日凌晨出現在香港，隨即飛往美 國。3月21日，創富的4名高管也被拘留。

資金鏈條

一名廣東農行的信貸人士稱，因為相比抵押擔保，保證擔保的風險大，銀行對放貸的額度、程序非常嚴格。

不過，華鼎、創富的客戶們的說法與上述銀行人士所說完全相反。「銀行和擔保公司鼓勵我們多貸，你只要100萬，他們鼓勵你貸300萬。」一位曾姓企業主的這一說法得到了其他多名企業主的證實。

按照程序，企業只有提供了購銷合同，銀行才會放款。據本報調查，通過華鼎、創富的貸款所涉及的購銷合同有很多蹊蹺之處。多名企業主的信息顯示，廣州 卓彬貿易有限公司（下稱卓彬），廣州杉富諧貿易有限公司（下稱杉富諧），「大旺建材」等公司，經常作為採購對象出現在企業購銷合同中。

工商資料顯示，卓彬和杉富諧註冊日期只相差一天，註冊資本、實收資本、登記機關、經營範圍都一樣，地址都在廣州天河某個樓房裡。杉富諧的法人代表是陳琰。巧合的是，華鼎公司也有人與之同名。

多名企業主稱，上述企業都是華鼎人開的，是陳奕標的親戚、員工，甚至保安，大部分在今年1月註銷了。幾百家生產企業，來回只和10-20家公司簽合同。有些合同很離譜，一家農資公司，採購對象竟是五金公司。

在開立貸款賬戶時，華鼎或創富與企業同時加蓋自己的印鑑，以使資金在支配必須經由華鼎、創富的同意。

據瞭解，每個企業都會和華鼎、創富簽訂「理財協議」，約定銀行貸款被華鼎、創富截留的比例以及收益率。有的貸款被截留50%、70%，有的則全部截留，年收益率則一般是12%-15%。

楊凱稱，中小企業成了擔保公司的棋子，由於資金之渴難解，所以不得不飲鴆止渴。事實上，企業通過擔保公司貸款的成本不低。楊凱說，加上擔保公司抽取的4%－5％的擔保費和貸款額20％的保證金等，融資成本超過15％。但若選擇通過擔保公司「理財」，就可以省下很多成本。

理財週報報導，截至去年底，華鼎和創富在各銀行的在保餘額是51億元。其中在工行最多，為19億元。農行和中行次之，在保餘額分別為7.8億、 7.4億。國開行、交行、廣發、民生等亦牽涉其中。記者另悉，陳還捲走了數億元私人借款。「從化有個台商借給他1.1億，順德的一些老闆借了2億以上。」

折戟投資

據悉，陳奕標將截流的部分貸款用來擴大擔保公司的股本，很多貸款企業「被股東」——不拿擔保公司股利，而是拿固定的年回報率。資料顯示，華鼎 2003年成立後的6年內增資12次，註冊資本從1000萬元激增至7.6億元。創富在2007年成立後的4年內增資6次，註冊資本由4000萬元激增至 5.7億元，增幅13.25倍。

據廣東某銀行一名信貸人士介紹，以前工行等大行對擔保公司的業務管理粗放，授信額度一般是擔保公司註冊資金的10倍。而這正是陳奕標熱衷於給旗下擔保公司不停增資的原因。

知情人士稱，華鼎等玩的是滾雪球辦法：挪用貸款擴充資本——銀行授信額度增加——再挪用擴充。由於資金主要來自「被股東」的企業手裡，陳奕標自己只 需支付不超過20％的擔保費和給企業的固定回報。該人士稱，擔保公司是陳奕標金融帝國的基石，陳以擔保業所獲資金去海內外資，奈何海內外投資效益亦不佳。

3月9日，陳奕標向廣東省金融辦匯報時亦稱，共有19億元資金被挪用，主要流海外投資。本報調查獲悉，陳通過在開曼群島註冊的公司收購了香港上市的 嘉禹國際（01226.HK，後改名中國投融資集團）、泰潤國際（00204.HK，後改名中國投資開發），不過，這兩家企業經營狀況不佳。

港交所公佈的信息可窺見陳奕標對嘉禹國際和泰潤國際的投資路徑。嘉禹國際在2010年10月26日的公告稱，Sky　Year　Limited公司 以6100萬港元購入嘉禹國際21.67%股份成為大股東。陳奕標胞弟陳奕權擁有Sky　Year55％股份，同時為嘉禹國際執行董事。次年5月，Sky 　Year　出資約1.3億港元認購嘉禹國際1.13億股。而嘉禹國際的盈利狀況不佳。2010/2011財年錄得虧損831.9萬港元，同比增長 73.4%。2011年中報顯示，純利367.8萬港元，但利潤的增長卻是來自Sky　Year豁免的一筆1600萬港元的股東貸款。陳奕權與嘉禹國際董 事會主席謝樂山均為華鼎高層，現已失蹤。3月29日，中投融發佈公告，董事會嘗試與陳亦權、謝樂山聯繫，但未果。

港交所信息還顯示，陳奕標以6000萬港元收購泰潤國際。該公司2009年-2011年除稅前虧損分別為509萬港元、2580萬港元和1328萬港元。目前，泰潤國際正忙著出售一些子公司，回報僅以百萬港元計。

在大陸，陳奕標的投資也不見回報。知情人士稱，華御典當行是目前「華鼎系」最值錢的資產，陳奕標及其關聯公司擁有華御35％的股份。有媒體報導，截至去年底，華御資本總資產1.7億元，負債5700萬元，收入5000萬元，還有應付款5000多萬元，基本不賺錢。

而導致陳奕標資金斷流的致命一擊是銀行信貸緊縮。廣東一名銀行信貸人士稱，以前，工行等對擔保公司的授信額度一般是註冊資本的10倍。由於去年溫州 發生信貸危機，工行總行要求各行把對擔保公司的業務納入統一授信管理，授信的額度大為削減，該項業務還得從原來的上報分行改為報總行審批。而工行是華鼎、 創富的最大合作方。

上述人士介紹，銀行的信貸緊縮開始於去年11月左右。陳奕標只支撐了兩個月資金鏈就斷了。接著，楊凱就接到了工行的催款電話。

企業家吳仁寶和他的爭議華西王國

http://www.iheima.com/archives/35401.html

1928年11月，吳仁寶出生在江蘇省江陰縣華墅鄉吳家基。33歲開始擔任江蘇省江陰市華西村黨支部書記，直到2003年卸任。他的兒子吳協恩經過選舉，成為他的繼任者。

年入524億元的江南小村

在吳仁寶治下，華西村走上「集體經濟，共同富裕」道路。1999年，華西村股份公司在深交所上市;2004年，華西村將周圍的華明、涇濱、前進等十多個村合併進華西村，組建大華西村，面積達30平方公里，人口3萬多人。

到2006年，華西村已由原來的0.96平方公里、1600多人口，擴展到35平方公里、下轄13個村、3.5萬人口。2012年，這個江南小村現銷售收入524.5億元、上繳國家稅收8.59億元、村民人均收入8.8萬元。村民家家有別墅，戶戶有轎車。

光環背後

看起來華西村是一個典型的集體企業，然而有傳言稱華西村已成為吳仁寶家族控制的企業。據《北京青年報》報導，有研究者統計後指出，吳仁寶4個兒子可支配的可用資金(可用資金被定義為扣除所得稅後的淨利潤)佔華西村資金總量的90.7%。

而《21世紀經濟報導》2003年7月16日曾報導，從黨內職務來看，華西村黨委的五十多人中，「以吳家為核心的圈子達到36人，佔黨委總人數的72%」。有學者整理了42年來華西曆任村幹部的名單，一個不變的事實是，華西村最高掌權者始終是吳仁寶。

華西的集體經濟還能走多久？黑馬哥摘選《中國經營報》 2011年12月精彩報導如下：

轉型困難

目前，華西村面臨的困難是鋼鐵、紡織等傳統產業日趨衰落，而新產業裡，也無IT、新能源等高科技型企業，發展也屢陷困境，一時間進退兩難。

此前，在華西的產業結構中，鋼鐵產業始終佔據龍頭地位，其收入一度佔華西總收入的60%~70%。但在2008年之後，鋼鐵行業利潤已越來越小，也因高能耗、高污染而成為國家淘汰落後產能的調控對象，吳協恩曾表示，自2008年起，已經先後關閉了八家相關的企業。

不過據記者瞭解，剩下的鋼鐵企業也日子難熬，已處於存亡之邊緣。

「原先的四大產業，鋼鐵、紡織、物流、旅遊均效益不好，其中最為核心的鋼鐵工廠多數處於虧損狀態。」一位鋼鐵廠內部人士透露。他表示，目前華西最為賺錢的就是房地產公司，該公司以並村過程中的徵地起家，目前，在華西村和江陰市均有地產項目，但這也彌補不了鋼鐵等企業虧損帶來的財務虧損。

一位安徽籍的華西不鏽鋼廠員工向記者表示，該工廠自今年10月份起已放假整整一個月，11月份工人來幹了六七天後又接著放假，到現在一直沒開工。停工期間，一個月工資750元。「效益不好，廠裡也不說辭退你，就每月給你750元，讓你熬不住了自己走。」

鋼鐵等傳統產業的衰敗也讓華西村高層有所察覺，這兩年，華西村開始在金融、投資、航運等諸多領域投入重兵，吳協恩曾稱：「陸上有倉儲，江邊有碼頭，海上有巨輪，這就是華西村目前轉型的成績之一。」

吳仁寶也曾提出「西南建工貿錢莊，東北建六畜糧倉，中間建人間天堂」，欲將旅遊、金融、海洋運輸等服務業提到華西村半壁江山的位置。

不過這些新產業多數並未給華西村帶來多少收益。2009年，華西村投入巨資在香港註冊成立了「寶力海運有限公司」，目前已擁有5艘遠洋運輸散貨船，2010年又新購了8艘貨輪，「十二五」期間新船交付使用後，年運輸能力將超過400萬噸，將成為江蘇省最大的遠洋船舶運輸企業。

但此時航運危機卻已經來臨。僅今年上半年，中國遠洋就虧損約27億元，而據長航集團總經理朱寧稱，航運企業形勢很嚴峻，未來一段時間將有倒閉潮。知情人透露，華西遠洋的日子也並不好過。

旅遊業是華西村的另一重要產業。2010年夏天，華西村花費9000萬元，購買了兩架直升機，又花1000萬元修建了停機坪。據村民說，由於機票昂貴，平日裡鮮有飛機升起，「沒有生意，有時就會讓工廠的幹部去坐，費用就從獎金裡面扣。」

儘管新舊產業從經營上看都不盡如人意，但華西村的產值卻一年比一年龐大。2010年華西村對外宣稱，其產值已達500億元，個中虛實，只有吳仁寶等少數幾個高層才知曉，一位鋼鐵廠內部人士說，這個數字有注水嫌疑。

管理混亂

華西鋼鐵廠內部人士說，華西鋼鐵廠設備落後，產品性價比不高，又被附近的上海寶鋼、張家港沙鋼雙重夾擊，生存困難，「不過，更多的原因是來自管理上的混亂，裙帶關係掏空了工廠。」

人們質疑的是，華西村並沒有將由此帶來的財富大量反哺給村民，卻留在集體而被內部人控制。

據上述人士透露，鋼鐵廠每年要購進一定數量的廢鋼作為冶煉原料，而當採購的廢鋼原料進張家港河碼頭後，就會有人在廢鋼原料中摻入一定比例的石頭、垃圾等物，大約在10%左右，「比如說，他們在外面買了100噸廢鋼，在村口的碼頭加了石頭後，重量就是110噸，多出來的10噸石頭就能以3500元/噸的廢鋼價格進了採購者的腰包。」

而這些買回來的廢鋼，由於摻雜了垃圾、石塊，都要清撿出來，費時費力，往往會延誤了生產週期，而即便驗貨員發現貓膩，但也沒有人敢攔截、揭發，因為採辦廢鋼的負責人就是華西村某位領導之親屬。

財富集中化

據記者瞭解，從上世紀90年代末，吳仁寶家族幾十人陸續進入了村領導的核心崗位。

從華西村的村黨委成員可以看出，41名黨委副書記中，吳仁寶家族成員佔據了二十多人。而華西集團八大公司負責人中，除了楊永昌是外來人員，其餘都是吳仁寶的嫡系近親。

而根據復旦大學社會學系教授周怡的研究數據，吳仁寶四個兒子可以支配的可用資金佔華西村總量的90.7%。在近期的一份「華西特刊」上，華西村88位先進人物頭像排成「金字塔」狀，吳仁寶一家22人處在「金字塔」的頂端。

據記者瞭解，吳的大兒子吳協東執掌著目前華西村盈利最好的房地產公司，其去年僅獎金就達1.1億元;老二吳協德主管鋼鐵廠等重工業，還負責設於香港的遠洋運輸公司;老三吳協平負責華西的旅遊產業，老四吳協恩擔任村書記，除負責村裡業務之外，也負責部分金融投資;其女兒吳鳳英則負責華西的物流和碼頭。

依賴土地財政

2001年以來，吳仁寶開始組建大華西。從這年開始，華西村陸續兼併了周邊的華明村、前進村、涇濱村、三余巷等20個村莊，之後這些村被劃分為13塊區域，依次命名為華西一村、華西二村，一直到華西十三村。

這讓華西村從原來的0.92平方公里，擴張到35平方公里，人口也從近2000人增加到了3.5萬人。不過這並非真正意義上的合併，土地的所有權仍歸屬原來的集體組織，原先的13個村委會仍獨立處理村務。吳仁寶將此稱之為「一分五統」：村企分開;經濟統一管理，幹部統一使用，勞動力在同等條件下統一安排，福利統一發放，村建統一規劃。

「並村後，華西村獲得了大量的土地經營和規劃權，這為華西新增了一條財路。」當地一位商界人士說。在並村之前，華西僅剩下800畝耕地，而並村之後，增加到了28000多畝，如今地價高漲，在蘇南地區，每畝地的價格在35萬元以上，這為華西增加了巨大的財富。

而並村之後的土地問題也成為了如今華西最為尖銳的矛盾，外村村民曾為此與華西村領導爆發過多次衝突。人們質疑的是，華西村並沒有將由此帶來的財富大量反哺給村民，卻留在集體而被內部人控制。

誰之華西

吳仁寶主政華西50年，由他一手主導的財富分配製度，集中小錢辦大事，曾給華西帶來輝煌的過去。

不過如今這種由集體經濟所帶來的分配製度正遭受空前爭議，面對財務不公開、分配不合理、財富向吳家集中等種種指責，光環之下的華西村究竟該何去何從？

華西村簡史

1957年，江陰縣撤區並鄉後，現華西村地域由原屬瓠岱鄉改屬華墅鄉，取名華墅鄉第23高級社，吳仁寶任華士鄉第23高級社黨支部書記。

1961年10月15日，華墅人民公社17大隊，分為華西(因在華墅人民公社最西邊，故名)、前進、向陽、立新4個大隊。吳仁寶任華西大隊黨支部書記。

1983年華西大隊恢復為華西村，吳仁寶繼續擔任村黨支部書記。

1999年8月10日華西村股分公司發行的3500萬A股在深圳證券交易所掛牌上市，開盤價為每股21.6元，比發行價增160.48%。華西的資本經營進入新階段，成為全國第一家農村經濟綜合開發的上市公司。

2001年6月，華西村通過「一分五統」方式，將華明、涇濱、三余巷、前進4個周邊村納入華西，面積由原來的0.96平方公里增加到6.53平方公里，人口由原來的兩千多人增加到7400多人。

2002年2月12日，華西村開始實行村外人士投資10萬元(此時，華西村人均固定資產127萬元)「買」一個華西村戶口活動。

2002年11月，吳仁寶兒子吳協恩任華西集團公司總經理。

2003年7月，吳協恩當選為黨委書記。

2005年1月8日，華西村召開新聞發佈會，宣佈到2004年底，全村銷售收入達到260.3億元。

投機人生——尼德霍夫和他的投機世界 冥河擺渡者

http://blog.sina.com.cn/s/blog_717ce29a0100qg6a.html

維克多·尼德霍夫是華爾街的一個傳奇人物，這位先後出道於哈佛大學統計系，芝加哥大學，以及在加州大學授課的高材生，在做副教授時，受到學生的攻擊後毅然離開校園，徹底投身於他早就感興趣的投機市場，從此在華爾街聲名鵲起，管理的對沖基金年回報率平均達到驚人的35%，一度成為投機世界傳奇人物索羅斯的交易員、系統設計員和合夥人，名列全球十大基金經理，「業績最佳的基金經理」，一個典型的白手起家的華爾街之星。

在尼德霍夫的聲望達到最鼎盛的1996年，他出版了自己的一本書《The Education of A Speculator》（中文名《投機生涯》，台版譯名《投機者養成教育》，新版名《投機教父尼德霍夫回憶錄》翻譯的比舊的大陸版的好點），寫下了他對投機和投機世界的思考。不料風雲突變，在出版了此書不到一年內，東南亞經濟危機爆發，尼德霍夫出現重大失誤，先是進入他並不熟悉的海外股票市場，買入最後跌到價格只剩幾美分的泰京銀行（尼德霍夫認為泰國政府不會對一個國有銀行的股價放任不管），吞噬了尼德霍夫大量的儲備資金，接著到了1997年10月27日，這個「黑天鵝」來臨的日子，受東南亞金融危機等不確定因素的影響，股市一日間狂瀉554.26點，日跌幅達7.2%,跌幅創華爾街史上第二，以7161.15點收盤，日跌點數創華爾街歷史之最；並且，由於跌幅過大不得不首次啟用股市停盤的規定，當天兩度停盤並提前收市，而在之前操作期權做錯方向的尼德霍夫迅速被這股海嘯所吞沒，旗下基金被爆倉清盤，整整二十年的投機事業的豐碩成果一日內損失殆盡，名譽度喪失，惡名度暴增，可謂是一日間讓尼德霍夫體會到了什麼叫身敗名裂。30年的成果在55歲一夜喪盡。

一夜間，尼德霍夫成為他書中的華爾街不可接觸的人（華爾街的習俗，還存活的或將要進入的投機者不願再接觸失敗者，以免感染「霉運」），尼德霍夫失去了一切，卻留下了迫切需要他的新收入的妻子和六個孩子，於是他接受了一個邀請，和CNBC《金錢》欄目記者肯納女士一起撰寫關於股市的專欄，在尼德霍夫頑強地頂住了無數讀者對這個華爾街失敗者的冷嘲熱諷之後，這個被萬人鄙視、同情或者期待的專欄在2003年結集出版，這就是Practical Speculation （大陸譯名《華爾街賭局》中信出版社）。 

所以一起看這兩部都屬於尼德霍夫的作品是一件很有趣的事情，前一本的尼氏躊躇滿志，滿紙透露出一股極度自信甚至可以說是自負的氣息；而後一本的尼德霍夫溫良謙恭，耐心細緻地向普通投資者將他對美國股市的思考娓娓道來。風格不同的兩部書體現了尼德霍夫風格的變化，跌宕的經歷下，尼德霍夫的文字也對我更有獲得關於投機世界的啟示。 

《回憶錄》一書中，全書一開始的感覺是架構非常的雜亂無章，尼德霍夫有點信馬由韁，給人一種想到哪裡就寫到哪裡之感，尼德霍夫把他生活中的各個方面，如親人、學習、遊戲、下棋、運動、音樂，甚至是性，都和「投機」相掛鉤，告訴讀者，投機在每個人的生活中無處不在，投機是無法迴避的，只能採取一套行之有效的方法去面對，而在生活中每個方面所提煉的經驗和哲理，也都能運用到投機市場之中，為投機事業服務。 

在此書中，我的感覺是尼德霍夫並不想就投機市場而聊他的投機生涯，而是向索羅斯在他的幾部書一樣，都想在書中跳出投機世界來談投機——他們都不想被世人看做僅僅是一個投機客，而我個人猜想這也許和基督教世界的精神有關，在西方傳統（東方也一樣）裡做投機、放高利貸之類的並不是什麼值得驕傲的事情。索羅斯選擇了講他從波普那裡思索出來的反身性理論的哲學觀；而尼德霍夫乾脆就說每個人都在生活中無時不主動或被動進行投機，不可避免。 

如果一個讀者想在這部書裡尋覓到股市的「登龍術」或者「買賣方法」之類的注定會失望，但尼德霍夫其實正是講了一個在證券市場投機者所應必備的本質，即一個投機成功者（在著書時候還是如此）的哲學觀和在生活上的行為思考方式，這個最關鍵的地方其實往往是一般交易者所忽略的。他的觀點是人的行為的方式是一貫的，受他的哲學觀所決定，不可能在生活中是一套思維方式，而在投機時間又換成了不同的另一套。因此，如要要進行投機的學習，與其在投機世界學習尋找「股神」尋找那發現牛股的所謂的「技術」，不如在生活之中，進行在對人生哲學和行為方式的重新構建，這也是我讀尼德霍夫此書和索羅斯的著作的一個重要啟示。尼德霍夫在正是在書中通過略顯破碎的章節和段落用他的成長告訴我他的哲學觀，他對任何事物的思考方式，這才是真正的「投機者的養成」。當然尼德霍夫也自信地認為自己具備了一個成功的投機者所應有的一切素質。 

那為什麼此書出版不到一年尼德霍夫就落入「身敗名裂」的境地呢，索羅斯曾提到一個人在讀了尼德霍夫的這本書之後就預計到尼德霍夫將要失敗，而事實也是如此。我仔細地閱讀之後書中一些段落確實感覺預兆，表面上看，是自信能用統計數據來掌握市場漣漪的尼德霍夫的技術的失敗，但更深層，是尼德霍夫的「賭性」。在書中，尼德霍夫雖然也強調風險控制，卻不止一次的娓娓道來地敘述他在生活中遇到的某某人下注時在輸到最後一個籌碼的再全部翻盤的故事，並都是以肯定的態度描述的（也許是下意識的），這對及其講求風險控制的投機人士老說顯然不是什麼好的潛意識中的思維觀念，終於有一天「黑天鵝」來臨，漣漪突然變成滔天巨浪，把喜歡逆勢操作的尼德霍夫席捲帶走，不給尼德霍夫留下任何籌碼翻盤的機會。無論怎樣，這部書都有重要的啟迪意義。 

而第二部《華爾街賭局》，尼德霍夫經歷了志得意滿到虎落平陽的起落，並最終走了出來（一夜間從千萬富翁到一無所有，20年奮鬥一朝盡，一般人往往會自暴自棄吧），在專欄裡向讀者們敘述自己的思想，也是在通過文字做一個自我的療傷，不過也許是與普通投資者交流互動的太多，這本書反而失去了第一部的鋒芒，內容也有些過於具體於美國股市這一狹窄面，失去了第一部書的獨特之處，有點泯然眾書的感覺。不過在此書中還是可以看出尼德霍夫的核心思想並沒有改變，併力圖讓讀者更容易接受他對投機世界的看法。 

在這本書中尼德霍夫的運用了一個重要的哲學觀念是「真理是用來證偽而不是用來證實」的，也就是說所謂的真理只是在未被證偽前的暫時存在。尼氏運用起他所擅長的統計學，用詳實的數據來論證向流行於美國股市中的種種看似有效的「真理」發起挑戰。無論是看似有效的技術分析，還是成為了華爾街神話的格雷厄姆、巴菲特，都受到了他有理有據的質疑。在顛覆中啟迪讀者的思路，重新審視那些似乎已經不需要證明的股市理論。他在書中把物理學的熵理論來解釋證券市場，更讓人感覺耳目一新。也難怪尼德霍夫在專欄之後，最終謾罵和嘲笑他的人逐漸消失，而理解和信任他和他的理論的讀者越來越多了。 

但殘酷激烈的投機世界中的現實不是如好萊塢勵志電影那般主人公的努力總有個美好的結局，2002年，尼德霍夫成了鬥牛基金東山再起，並保持了平均近50%的收益率，不料2007年年中，突如其來的美國次貸危機再次捲走了尼德霍夫，數年的高收益又一次一朝殆盡，鬥牛基金被迫清盤。看來熟悉自己的操作法寶的尼氏還是沒有克服自己潛意識當中那影響自己投機市場命運的最深層的東西，而有點諷刺的是，在他書中被質疑的巴菲特安然度過了此次金融危機，繼續受著全球普通投資者的頂禮膜拜。 

相信現在已經快70歲的尼德霍夫依然在為他第三次的崛起而不懈努力。前幾天有人問到底是分析更重要還是心態更重要，其實看看尼德霍夫的軌跡，這個曾經的全球十大對沖基金經理人缺經驗和技術麼，卻為何連續被市場上的「黑天鵝」所擊倒，而索羅斯巴菲特也都發生過巨額的虧損卻始終在證券市場存貨呢？我也開始明白為何我在網絡上認識的幾個「高手」這兩年都成了哲學或者藏傳佛教的愛好者或者信徒。想找到在風雲詭譎、九死一生的證券市場上存活，與其在無數證券分析書中尋找那虛無縹緲的捷徑，不如多看幾本哲學著作、學術著作，改變一下自己的哲學觀和思維方式吧，每個人的一生都是在不斷的做著各種各樣的投機，生存之道就是構建出適合投機世界存活下去的人生哲學。

【 案例 】讀李炎和他的上品折扣，PC互聯不再重要，未來兩個點：移動，社區

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0107/57703.html

李炎，上品折扣總裁，早年為中國花樣滑冰國家隊運動員。退役後進入商界，曾任廣州芭迪百貨華北區/華東區總經理。上品折扣的出現純屬偶然也是必然“品牌商為了不斷占領市場，會不斷推出新品，老款的做工和質地並不差，但已經沒有足夠的展臺展示，企業迫切需要一個消化過季款商品的賣場。”這是李炎對自己商業的精準闡述。2000年離職後，李炎創立了北京市上品商業發展有限責任公司。即對品牌有較高認知，又是價格敏感用戶，李炎非常清楚自己的典型用戶訴求。從第一家王府井連鎖店起步，至今公司已擁有九家上品折扣連鎖店、一家上品折扣mall。實體店同上品折扣網兩大經營渠道，年銷售額近20億元。傳統零售商必須觸“電”網購從獵奇淘貨、小眾型消費模式逐漸轉變為大眾消費為主渠道。傳統零售商不做電子商務兩大後果：原有的消費群被電商侵蝕，渠道占比減少。彼時的李炎看到：GAP2011年營收145.49億美元，總營業額負增長0.8%，並且預計未來一年將關閉100家門店。GAP在線2011年增長15%至14.554億美元，2010年美國B2C排名24名，預計2011年提升至21名。美特斯邦威、海瀾之家等作何感想?09年，李炎開始上線電商平臺，傳統零售商必須認真考慮電商對消費者造成的影響，順應消費者的購物渠道的多樣化需求。上品嘗試使用PDA設備來錄入、打印產品信息，並通過無線聯網方式，使得銷售人員可以訪問後臺數據庫，進行價格查詢和帳單打印。再後來，李炎引入自有品牌Pad等管理終端，借助最新的管理裝備實現更好的資源調配，以便滿足消費者的個性化需求。在解決商品數據的采集和賣場的物品銷售上PAD起到了優勢互補的作用，按照流程，供應商配送產品進來，工作人員通過Pad錄入各個門店的商品數據，將全部商品的信息進行數字化，然後公司可以據此進行資源調配，消費人員也可以查詢商品的具體信息，並為消費者實施下單等行為。這時候的李炎興致勃勃，無論是DM，電視，PC互聯網，甚至WAP購物都進行了布局，實現了線上銷售從0到2億的逆襲。即時即付，PC互聯網不再重要，轉戰移動端時代的不同，用戶需求的轉變，對企業來說從來不是資金，技術的問題。根本上是文化，思維的桎梏。盡管在PC電商領域上品起步比阿里，淘寶稍晚，初步探索也初見成效。淘寶(天貓)2012雙11全天交易額突破191億、2013雙11全天交易銷售額 雙11交易額350億，之後，李炎坦然，這個勢已經在那里。而移動互聯網電商剛起步，還在摸索階段，這里是機會。電商它不僅僅是個渠道的問題，它最終是個體驗的閉環。PC端的互聯網對電商價值已經不太大，移動端電商、O2O的價值更大。為此，公司結構必須調整，自己不革命就坐等被人革命。從傳統零售商轉變，5年間，70%高層年輕化。年輕化後的打法：接入微支付，不久前，上品中關村分店接入了微信支付，用戶選中某款商品，該品牌的導購人員通過一款Pad設備，輸入商品編號，點擊“支付”，系統就會自動生成商品二維碼，消費者通過微信掃描Pad中商品二維碼，輸入微信支付密碼即可完成支付。整個過程不到一分鐘，無需到收銀臺排隊付款，不僅為消費者節省了逛街購物的時間，也快速促成了交易，為商家節約了人力物力成本。15天內，微信支付的日均交易由2筆增長到超過1000筆;日交易額從70多元增長到12月22日的24萬元。截止12月25日，上品折扣微信支付總交易額近100萬。試水效果不錯，下一步還用說嗎?自有APP，李炎向黑馬哥透露，上品自有APP也在準備之中，不日將會上線。隨著更多消費者的“屏幕轉移”，開始利用碎片化時間在手機等移動設備上進行購物，NATIVE app舉足輕重。上品折扣mall，實體店存活於社區商業在看到六十多歲的大姐使用微支付購物後，李炎表示，這個世界變了，變化很快。受整體經濟形勢影響、商業地產供應增加、聯營模式的弊端等影響以及電商的沖擊，2013年百貨業進入關店潮。2013年3月，京城知名百貨大佬貴友關閉了自己的方莊店;5月31日，大洋百貨石家莊店關店;6月1日，在沈陽太原街陪伴消費者走過5年的伊勢丹百貨停止營業;7月15日，盤踞成都春熙商圈達20年之久的成都太平洋百貨突然關門停業;8月底，繼百盛貴陽鮮花店關閉不到3個月後，百盛在石家莊的一處門店也關店撤離。處於百貨業關店潮，2013年12月22日，上品折扣位於草橋的上品折扣MALL以及位於回龍觀的新店齊開業。迎難而上的自信來自哪里?李炎向黑馬哥介紹了社區商業，社區商業是一種以社區範圍內居民委服務對象的，以便民、利民，滿足和促進居民綜合消費為目標的屬地型商業。最早在20世紀50年代的美國出現，社區商業是城市商業空間中一個重要層次。社區商業所提供的服務主要是社區居民日常生活服務的需要，這些服務是具有綜合性和便利性的特點，但不一定是廉價的。所謂商業，即信息不對稱。李炎常常想，商業就是兩個點：你比別人更好嗎?你比別人便宜嗎?基於此，線下的門店更多是是線上的倉庫。千平米的上品折扣店，大多裝修簡單。層層的貨架上放滿了商品，顧客就像是在一個大倉庫里購物。降低倉庫和揀貨成本。當顧客在上品的實體店選購時，只要把選好的衣服款式和數量告訴導購，導購會通過一個類似Pad的裝置將顧客將要購買的商品信息記錄在類似公交卡的一張購物卡里;然後，顧客拿著卡去下一個櫃臺繼續挑選商品。出門時，顧客只要掏出卡在收銀臺直接結賬即可，整個銷售流程實現了完全無紙化的銷售。借助Pad和導購降低管理成本。如果是網購的訂單，流程更為簡單：訂單直接通過內部網絡傳到導購的Pad上，通知導購哪些商品被賣掉。隨即，導購員把訂單上的商品逐個刷完後按下確定，做下簡單的包裝，交給揀貨員，這樣一次網購備貨的流程就完成了。引入德國SAP系統後，業務流程和運作效率顯著提升;同時，SAP幫助上品更科學地管理數據，對消費者消費特征更加了解，依據消費者習慣調整商品的進出貨渠道和服務，節約成本，促進銷售。除了這些，社區折扣店最大的優勢是離用戶近，就好像遠處的大型超市相對於近處的菜市場一樣。額外的福利是餐飲，娛樂打包入駐商場，一體化。李炎表示，未來三年，上品的銷售額預計會突破100億。任何一個企業想要把線上線下融合做好都是一件非常具有挑戰的事情，上品折扣雄心勃勃想要在三年內完成100億的銷售額，是否可以達成，我們拭目以待! 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：黑馬哥 | 編輯：siqiang | 責編：司強

太過優秀的美聯儲二號人物和他的使命

來源: http://wallstreetcn.com/node/72210

美國白宮上周五(1月10日)表示，總統奧巴馬提名的前以色列央行行長、經濟學家費希爾(Stanley Fisher)為美聯儲下一任副主席。讓人們驚訝的不是因為費希爾獲得了全球最有權勢的央行的二把手職位，而是因為費希爾太過優秀，他的譽冠全球的資歷遠遠超出了這個職位的要求。 據消息人士透露，下任美聯儲主席耶倫在其中起了很大的推動作用。奧巴馬的顧問們也是在了解了耶倫想法之後，才開始和費希爾接觸。可以說，費希爾獲得提名，完全是耶倫一己之力所推動。 費希爾是一位務實的決策者。他曾力戰墨西哥和亞洲經濟危機，並引導以色列經濟安然度過2008年的全球金融崩潰。他出生於北羅得西亞(如今的贊比亞)並在那里長大，父母經營一家雜貨店。費希爾最初求學於倫敦政治經濟學院，而後在MIT經濟學院獲得博士學位。 之後，費希爾在麻省理工學院任教數年，學生中包括伯南克、歐洲央行總裁德拉吉，以及其他多位知名經濟學家和決策人士，例如前美國前財長薩默斯和前白宮經濟顧問委員會主席曼昆。 1988年到1990年，在任世界銀行副行長的薩默斯的推薦下，他擔任了世界銀行的首席經濟學家。在1994年到2001年，費希爾作為IMF的二號人物，帶領IMF成功應對了墨西哥金融危機和亞洲金融危機。2001年，他結束了在IMF的任職。之後幾年，Fischer任花旗銀行的副總裁，全面負責公共客戶。2005年，費希爾接受了以色列政府的邀請，出任以色列央行的行長。任職期間，以色列央行成功地應對了國內的高通脹率和全球金融危機。 對費希爾而言，此次出任美國聯邦儲備委員會副主席一職意味著新的挑戰：協助即將出任美聯儲主席的耶倫，在不損及美國經濟複蘇的情況下逐步撤回購債計劃。 費希爾對QE的態度讓人捉摸不定，與其他新興經濟體官員不同的是，費舍爾並未譴責美聯儲的超寬松政策，事實上，他稱各界對於美聯儲的批評“失當”。 而在不久之前，費舍爾對於美聯儲的購債作出相互矛盾的評估，一方面稱美聯儲買債舉動醜陋且危險，但一方面又稱其有效且有其必要性。 他在8月表示，“美國真的需要回到更正常的狀況、更正常的貨幣政策。” 而對於美聯儲正在使用的其他影響經濟工具，也就是所謂的就維持利率在零附近發布前瞻指導，費舍爾看上去也有著好壞不一的看法。 他在今年稍早表示： 無法預期美聯儲會說出他們將做些什麽...因為他們自己也不知道。  

讀書筆記---從800萬到200億 ：Julian Robertson和他的老虎基金 Pune的碎片哥

http://blog.sina.com.cn/s/blog_6a54e96a0101git7.html

讀書筆記---從800萬到200億 ：JulianRobertson和他的老虎基金

這不是一本太值得閱讀的書。苦澀而且沒料。苦澀不怕最怕沒料。

內容不夠豐富。且沒有太多實例可以借鑑

書本的大部分資料來源於老虎基金的投資者信。

記錄下我的收穫

1.任何成功的資金管理 65%來源於管理與客戶的管理 35%是穩定業績。

也就是代客理財業績不是第一的，客戶的心理按摩是第一。

穩健的業績就是第二。這就是所謂淨值增長和最大回撤之間的關係。其實我一直唯一最大回撤就是斬倉的速度。

2.股票市場的高市盈率會證明影響PE 這就是一個價值傳導過程。

如果沒有高價格ipo那麼VC就沒法退出。

3.他的歷程

http://en.wikipedia.org/wiki/Julian_Robertson

最早是價值投資，然後因為資金增多和同行的競爭導致後期的全球視野的投資。

最後因為資金過大，另外也過於自負 錯過網絡時代的大行情 初期泡沫 導致大量贖回

⅔ 贖回。最後清盤。

這個過程中，最重要的一點是對網絡泡沫的看法導致一系列影響，收益和市場相悖然後大量贖回導致倉位不穩。。。最後變成惡性循環的負反饋。甚至可能背逼倉，margin call哈

網絡泡沫前他管理200多億這是很大數字。如果這樣大數字沒法順應時代導致業績背向確實很危險而且集中倉位導致流動性匱乏。

他沒法接受網絡，可能和年齡有關係。這裡讓我想到另外一位基金經理 戰勝標準普爾的主角 Bill MillerBill是主動擁抱網絡泡沫然後一舉成名的。

Julian Robson是32年出生00年大約68歲

Bill Miller是72年大學畢業 那麼差不多算50年出生 00年差不多50歲。

可能18歲的差異導致對新鮮事物的接受程度。

要知道Buffett 00年是業績也是不行的明顯跑輸大盤但是他算封閉式基金。

當然Soros這樣的天才當時也應該70歲附近他的基金是接受新鮮事物的。主要可能他自己不操盤，是做軍師和參謀的緣故 Soros的靈活性應該超過Julian 和Buffett

以上差不多算讀完這本的收穫。

以後讀完我都會記錄下收穫。也算對自己的鞭策。多讀書讀好書。