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Q：暑假期間學生來店喝飲料，常 有滿座情況，因咖啡廳沒有限制內用時間，曾有客人點完飲料置物占位，外出一、兩小時後，再回來繼續喝飲料，導致用餐尖峰時段上門的客人沒位子坐，如何在不 趕走客人的前提下，增加翻桌率？（light咖啡陳店長問） A：紐約的星巴克（Starbucks）同樣苦惱於遭顧客長時間占位，最近為不讓店內餐桌變筆電族書桌，全面取消設置電源插座，引發消費者權益的正反討 論，顯示就算在服務業高度成熟的城市，全球品牌仍得面對此難題。 餐飲服務業經營，必須有所堅持也要有所妥協，這中間，店家和顧客之間的協調須以社會共識為前提，經營者並據此取捨顧客。況且，沒有一個品牌或店家能夠或應 大小通吃所有顧客，怎樣的顧客該放棄、怎樣的顧客值得深耕，雖是殘酷的決定，但因為，顧客的管理代表一家店的形象，顧客面孔加總就等於具體的品牌形象，這 是每家店應要有的策略性思考。 以麥當勞為例，在台經營二十七年，即曾兩度在考量員工安全、品牌形象與多數顧客經驗的前提下，放棄少數顧客，進行關店決策。 當時有兩家店的餐廳座位，長期遭游民及無業民眾占據，除影響其他顧客的觀感，門市營運坪效始終難提升，店內屢傳竊案、打架情事，常鬧上社會新聞版面，更對 麥當勞商譽帶來負面形象。店長雖多次和管區員警及當地里長協調，但效果不彰，其中一家甚至店經理晚班下班時，遭游民猛打一巴掌，由於事涉員工人身安全，且 品牌形象長時間蒙受傷害，已遠超過賺不賺錢的獲利考量，因此，總部隔天就提前和房東解約，立即停止該門市營運。 回到你的問題，理想上，店家最好能和顧客建立起默契，顧客能體諒店家經營需要，尖峰用餐時間不去占位，店家則在離峰時間釋出善意。至於遇到用餐時間占位的 顧客，門市服務人員可在不傷和氣的原則下，委婉勸說或協調對方併桌，讓他清楚認知到，店內尖峰和離峰時間提供的服務不同。 不同業態不同商圈，要抓緊哪一群顧客，店家須有通盤策略思考，有所取捨在先，放軟身段應對在後，才能和顧客攜手創造雙贏。店長學堂歡迎讀者提 問：[email protected] |
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文/@何峰
無論是上線之前即獲天使投資人薛蠻子的投資，還是由黃明明和顧志城搭班的明星創始團隊，都讓2010年8月上線的酷盤積累了快速成長的基因。作為酷盤的投資人兼董事長，黃明明要帶著團隊做一個中國的Dropbox。而在這次創業中，他也在不斷作出取捨。
取捨
2010 年左右，當現任酷盤CEO顧志城提議再度創業做超級離線下載時，黃明明毅然予以否定。「我在當時有一個判斷，通用下載領域從07年開始、08年到達高峰期 後已經在下滑。原因非常簡單，被優酷土豆等視頻網站把視頻這一大塊分流出去了；對於通用軟件下載，其實迅雷和快車都沒有很好抓住機會，反而被360搶走很 大一塊市場。」黃明明當時提議想想什麼是下一個很大的東西。
黃明明本人非常欣賞雷軍講的一句話：創業選方向非常重要，你站對了風口，豬都能 被吹起來。當時Dropbox在美國已做了三年多，儘管才積累了不到1000萬用戶，但已呈現爆發的苗頭。作為Dropbox用戶的黃明明，窺見了產品背 後存儲需求的實用和普遍，還有國內市場的空白。他最終將創業方向鎖定在了做中國的Dropbox。事實也並未偏離他的判斷。
從2010年8月到2011年4月，Dropbox開始爆髮式增長，用戶一下子翻了五倍到了5000萬的用戶。「除去Dropbox本身用戶的積累和口碑傳播的雪球效應開始爆發外，也是因為iPhone 4、iPad、Android手機在全球快速普及。」他總結道。
而 另外一個取捨抉擇，則是做偏重分享還是專注存儲？「網盤的商業模式有很大問題，分享的公有文件裡面，可能80%-90%是盜版相關內容或者色情相關內 容。」黃明明從一開始就否決做偏重公有文件分享的網盤服務，而是專注於用戶個人文件的云端存儲。「酷盤要解決的一個問題是用極低的成本給個人用戶提供一種 云端的存儲服務，希望每一個人都把所有的個人文件放到云端，在任何設備任何時間任何地點可以獲取所有文件」。時至今日，酷盤的個人文件存儲佔到了 60%-70%，公有文件佔的比例較小。他透露酷盤通過秒殺技術去識別盜版和色情文件的ID，進行「秒殺」刪除。「很多用戶上傳大片的時候，以為是程序出 錯，經常說怎麼一秒鐘1G甚至1.5G的文件就傳完了。其實就是因為我們做了秒殺技術，這是國內比較好的。」
「有很多中小站長說有大量的盜 版資源可以瞬間給你帶來幾十萬用戶。一旦用戶把你定義成獲取盜版資源工具的時候，他可能很難再放心把個人最隱私的資料放到你這上面來。」黃明明稱，在誘惑 面前，酷盤做了一個挺有勇氣的抉擇。酷盤也從限制外鏈上去控制盜版文件的傳播，是國內唯一沒有大規模開放外鏈的。他表示，酷盤雖然允許用戶通過郵件把 1G－2G的大文件發給別人，但是嚴格限制下載次數，現在是五次，可能開放到十次。
目前酷盤註冊用戶已過1000萬，每天上傳文件超過 2000萬個。黃明明稱，在過去兩個月裡面，無論是酷盤手機用戶每日上傳文件的數量，還是手機同時在線和活躍數量，都翻了20倍不止。智能手機的爆發增 長，正在不斷提升用戶的云端存儲需求。"酷盤這類云存儲服務，今年將迎來爆髮式增長。"黃明明對酷盤非常看好，也在推進酷盤與智能電視等更多智能終端合 作。
與之相應的，在過去的一年多時間裡，酷盤在資本路上走的很順利。2011年2月，酷盤得到了海納亞洲「應急」的100萬美金過橋貸款， 隨後獲得了海納亞洲的A輪投資；2011年8月，硅谷風投DCM又給酷盤投資了2000萬美元，投資人甚至最後深入酷盤再山區的研發團隊去瞭解。
苦水
但 創業"表面順利"的背後，也有"苦水"。"我們可謂是初生牛犢不怕虎，當時跳進去之後才發現在國內做云存儲的水非常深。"相比亞馬遜提供的云存儲服務S3 和云計算虛擬服務EC2，支撐了美國互聯網幾乎半壁江山，尤其是推動了美國互聯網湧現類似Dropbox等不到十人的小規模創業企業，卻可以做到千萬用戶 規模。
"不管是個人，還是創業團隊，你今天說我的公司只要一個T的用戶數據量，拿你的信用卡在亞馬遜上刷，告訴他要一個T，以及什麼質量的 服務和多少的流量，馬上後台服務就開通了，但是在中國完全沒有這樣的東西。"因此，黃明明感嘆不得不在國內自建後台的存儲器。"光是這事就折騰了我們 4-6個月，一開始完全自己做，後來通過朋友找到EC2存儲專家，發現事情的難點不光在技術實現上，關鍵是存儲服務。這是互聯網上對安全和穩定要求級別最 高的，我認為它是一個電信級別甚至是銀行級別的要素。"他透露，在保證數據安全方面，酷盤主要借助「HTTPS加密協議」和「數據碎片化」二個手段。對於 數據碎片化，他宣稱「用戶的文件在上傳瞬間，已經被切成無數碎片加密後分佈式存儲在全國各地的機房裡。」
路徑
對於未來，如何 從功能向平台升級，黃明明為今後的酷盤定下了二條產生合力的路徑：重點推進前端應用的API接入和酷盤自身的功能需求開發。據悉，美圖秀秀和 Android ES文件管理器已接入了酷盤的API。此外，黃明明稱，API接入推廣將是酷盤今年下半年重要策略。會考慮舉辦一個基於酷盤存儲的開發者大賽，設立創業獎 勵基金。據悉，今年2月，酷盤推出了API開放平台。
在他看來，當用戶手機上最常用的幾十個APP接入的都是酷盤的API，那麼用戶的切換成本就會變得比較高。這也是他擬定的防止大公司一鍵文件搬家的一個重要防禦手段。
而在酷盤功能優化方面，他透露，將以合作的方式，去開發酷盤的記筆記、錄音和照片自動云存儲功能等等。
至於盈利模式，他稱會採取向個人和中小企業用戶收費的模式。「我們不會像傳統的免費客戶端把量鋪開了，彈垃圾廣告或者彈窗廣告。」他認為廣告模式最終是與酷盤的個人隱私文件存儲的定位是背道而馳的。此外，他透露，將來會針對特定行業建立專門銷售團隊，但目前尚沒有計劃。
紅海
「對 於云存儲服務，所有巨頭一定會進來。從我當時選擇做酷盤，投資酷盤的第一天起，就從來沒有奢望過別人不會進來。」他認為中國互聯網就算有藍海也會很快變成 紅海。國內云存儲領域也正逐漸成為紅海。據悉，目前包括騰訊、百度、360、迅雷、新浪、金山等等已推出了云存儲和網盤服務。
對於眾多對 手，他認為騰訊最令人忌憚。「很多公司不是死在騰訊用戶端，而是在最專長的領域做的沒有騰訊好，你死是應該的。」不只是產品開發層面是一流的，他表示，騰 訊在後台也有處理海量用戶的能力和技術積累。據他透露騰訊每年服務器的採購量20萬台左右，是國內互聯網公司採購最大的，高於百度的10－15萬台和阿里 巴巴的5萬－10萬台。「騰訊在後台有大量的冗餘計算能力和冗餘存儲能力，它做云存儲絕對是最大競爭者。」相比騰訊，他認為百度的弱項在於前端產品，不過 能否真正產生威脅，還得看百度對云存儲的重視程度。
「對於一個小的創業公司而言，你能控制只有你自己，是不是能夠跑得更快，做得更好一點。」這是黃明明為酷盤自身定下的競爭基調。
股價是業績的一面鏡子。過去5年，威立雅環境集團（VIE：EN Paris）的股價已經跌去近八成。過去一年，威立雅經營狀況不佳，營業收入僅為296.47億歐元，在《財富》雜誌全球500強企業的排名降至近10年的新低——第175位。
與此同時，追趕者蘇伊士環境集團全年實現營業額148.3億歐元，利潤25.13億歐元。相比較，手捏著2011年淨利潤虧損4.7億歐元、負債高達150億歐元的威立雅，怎麼看都像是個遲暮英雄。
誰 來拯救？如何拯救？安東尼·弗萊羅此時登場，出任這家擁有百年歷史公司的CEO。甫一上任，他便感受到肩上重擔千斤，為了挽救公司，他開出近十年來力度最 大的重組瘦身藥方：一方面賣掉自己曾主掌過的運輸板塊業務，以及英國水務和美國固廢業務，以換取現金減輕債務；另一方面，對整個集團架構業務進行重組，試 圖重煥生機。
威立雅的斷臂自救，雖只是個案，但這個公共事業領域的龍頭，業務之調整方向，或是全球水務及環境公司下一步的發展趨勢。更可能是那些衰落中的巨頭欲復興的苦口良藥。因此，安東尼·弗萊羅在接受本報記者專訪時剖析此次瘦身戰略的諸多細節，想必多有啟示。
瘦身計劃
《21世紀》：本次重組是從什麼時候開始，可否詳細解釋一下此次重組的具體措施？
安東尼·弗萊羅：這項戰略改革已經從今年開始了，將為期幾年。
第一個目的是加大在新興國家或者是新興經濟體的業務量，到目前為止我們70%的業務量都是來發達國家，其餘來自於新興市場。我決定我們要追求新的平衡，大概5年之後，我們力圖使這種市場比例變成5：5。
同樣，在客戶群方面我們也要達到新的平衡。目前來說，市政客戶佔我們的比例是70%，工業客戶只佔30%，也是在5年內，希望我們的客戶能夠達到5：5或者是6：4。
此外，為了削減債務，增強財務靈活性，擁有進一步發展的實力，我們決定出售價值50億歐元的資產，這筆出售將在2012年到2013年間完成。
為了業務更有效率，我還決定進行公司結構重組，降低我們組織架構的成本。讓組織架構變得更集中、更簡單、具有更強的快速反應能力。
比如說在我們展開業務的所有主要國家，我決定設立威立雅環境集團的總代表（國家負責人），要求每一個總代表將所在國所有資源全部整合起來，同時進行協調工作，使公司採取相同的商業運作方式服務市政和工業客戶。
《21世紀》：在出售的業務中，你們放棄整個交通運輸板塊，這是一種永久性的退出嗎？哪怕是將來有很好的項目和機會也不再參與？這些資產出售的進展如何？
安東尼·弗萊羅：威立雅集團有160年的歷史了。到我這一代人，我希望通過我們的努力給下一代留下一個更加強大、穩固、傑出的一家公司。可是，在當今世界，你不做任何的抉擇，也就沒有任何手段來實現這個目標。
因此我決定為交通業務尋找新的合作夥伴，自身則集中力量發展三大業務——水務、廢棄物處理和能源管理。因為我們沒有力量同時把四個板塊都做到最好。
對於一個百年老店，很難說以後一定會什麼樣。說永遠不會再回到交通業？對我來說是不太妥當的。但是很有可能，在近期和中期我們不會直接再從事交通業務。要成為強者，就要選擇重點。
關於出售的進展情況，我不能透露太多，有很多雙眼睛在看著我們。這段時間我們接到了很多諮詢的客戶，有兩個客戶對我們的交通板塊很感興趣。
創新與協調
《21世紀》：你對這一次重組的目標是怎麼去看的，除了您剛剛公佈的業務比例的調整之外，能不能進一步透露一下，在削減50億歐元的資產之後，整個集團債務將下降到多少。還有是不是有裁員計劃，預計會裁員多少？你希望削減的成本會達到多少？
安東尼·弗萊羅：這個問題涉及到我們2013年年底將要新成立的威立雅環境集團。那個時候，我們的年營業額將達到250億歐元。目前我們的負債在150億歐元左右。我們希望剝離50億歐元債務。
不過到2013年年底時，我們的負債將在120億歐元左右。這意味著將有20億的錢重新再投資，投資到我們的核心業務和我們看中的新興國家和重點區域。我們成本的節約目標是在2013年節約2.5億歐元，而在2015年年底節約成本達到4.5億歐元。
一 旦我們對結構進行重新合理組織，有一些任命和崗位就不再有必要了。但每年會有一部分員工會因為退休而離開我們集團。就在法國而言，每年大概有 7000-8000名員工自然離開我們的行業。所以我們完全有能力，對那些因為整合而失去工作崗位的員工進行重新培訓，給他們提出新的工作崗位建議（內部 調動）。
《21世紀》：不知道我的理解對不對，這一次的重組計劃是不是想要把威立雅從一個重資產公司變成一個輕資產公司，變成以服務諮詢為主的公司？
安東尼·弗萊羅：我們已經是一個服務型的公司了。我們是一個人力密集型和技術密集型的服務公司。我們提供的是工業性的服務，而且我們有非常重要的一些基礎設施。我們將繼續利用基礎設施進行服務，同時我們要更多利用我們的技術含量。
這 次重組最需要解決的是商業協調的問題，因為新興的環境服務行業有很多事務要進行創新，特別是未來15年當中，我認為這種新的創新，不再是在單獨行業的核心 中創新，而是在跨行業的交界點上進行創新，比如說在水務、廢棄物處理和能源管理的交界點上。因此有必要協調我們的技術及商務方面同時行動。
為 了更加有效的針對我們的潛在工業客戶提供我們的服務，我們決定在整個集團當中制訂一個一站式服務，使得大的工業客戶可以得到各個方面的服務（包括水務、固 體廢棄物及能源管理）。同時這也有利於提高我們服務的標準化。我們的模式也有利於進一步複製，並且可以把我們所有服務整合起來，提供給一個大的工業客戶。
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當你入住頂級豪華旅館，管家一連串愉悅的歡迎詞，究竟是SOP（標準作業流程） 背誦的成果，還是發自內心的話？提供高品質服務，是靠客製化或標準化才能達成？ 擁有近五十年歷史、在全球共二十七間飯店、以亞洲為根據地的頂級跨國酒店集團文華東方，它在倫敦的據點，能收服英國王室成員的心，就是因為強調客製化服務。它的旗艦酒店香港文華東方，更是全球唯一蒐集到三間米其林星級餐廳的飯店。 然而，當強調客製化的酒店，要在全球十四個國家建立據點時，勢必需要標準化流程，才能確保品質。此時，他們面臨的兩難是，如何讓標準化的流程，不會讓服務人員因為照表操課而扼殺掉，其會依照客戶不同，而提供差異化服務的熱情。 香港文華東方總經理蘇仲禮（Jonas Schuermann）在文華東方酒店集團服務近二十年，透過他與政大商學院副院長暨AMBA學程主任別蓮蒂對談，我們可以了解這個集團，在客製化服務和標準化服務間的抉擇。以下是精華節錄。 政大商學院副院長暨AMBA學程主任別蓮蒂（以下簡稱別）：文華東方以頂級服務著稱，也就是要滿足客人個別需求，近年在巴黎、廣州據點陸續開幕，但要複製這樣的服務，勢必得靠SOP。客製化服務和SOP對文華東方來說意義是什麼？ SOP不是訓練鸚鵡！執行項目一樣，內容可以不同 香港文華東方總經理蘇仲禮（以下簡稱蘇）：選擇客製化或SOP服務是有挑戰，服務其實是滿足客人的客製化需求，同時要確保服務的一致性，而SOP才能讓服務一致，如果你去餐廳點總匯三明治，你期望每天的總匯三明治是一樣的，不會因為有主廚請假或死亡而有不同；客製化服務雖然較少技術層面，但更多情感涉入，因為沒有人去飯店只是為了吃、喝、睡，我們會傾聽客戶需要什麼？並且真的了解他們要什麼？所以SOP和客製化並不是二選一，而是互補。 別：你們在高端的服務，會用SOP確保客人的需求可以精準的被處理，只有在處理客人的情感這一端，選擇用客製化服務，所以客人個人的要求被達成時，他們可能不會感覺到這其實是SOP的結果？ 蘇：沒錯，業界有同業是，不論在全球哪一個據點，你會聽到一樣的話術，我們認為那是在訓練鸚鵡，所以我們確保執行的過程，但保留內容的自由，不會一個字、一個字的訓練員工要講什麼，如果這樣做，那就不是客製化。像當客人入住飯店時，SOP有寫要有迎賓飲料，但我們沒有規定每間文華東方的飲料是什麼，在日內瓦可能會是熱巧克力，在曼谷可能是果汁，在香港文華東方可能是中國茶，我們保留了內容各自的揮灑空間，但，執行的過程是一樣的，這就是客製化扮演的角色。 別：SOP如果太多，會沒有彈性，但給予員工太多自主決定空間，你們也會有更多風險。 留空間給第一線員工！基本訓練之外，更重情感導引 蘇：當然我們很自由，但也有風險，如果什麼出錯了，也沒關係，我們的責任就是解決它。雖然SOP連用語都規定，絕不會出錯，但你只能做到一般的水準，你也限制了你的員工。 別：你把空間留給第一線服務人員，挑選、訓練員工就變得很重要，必須謹慎才行。 蘇：沒錯，還有經驗。當我們招募人時，更注重他察覺別人情緒的能力，還有態度。訓練check in的程序很簡單、訓練鋪床很簡單，重要的是情感導引，還有我們會確保他們和有經驗的同事一起共事至少一段時間。 很幸運的，在香港文華東方，有一些員工甚至工作超過三十年，我們有兩位紳士，我稱他們為「大廳大使」，一位是香港華人Danny Lai，一位是義大利人Giovanni，在香港文華東方超過三十年，因為他們有不同的觀點，懂不同的語言，他們的主要任務是和客人溝通，讓客人開心；另一個功能則是，他們是新員工很重要的資源寶庫，我們確保他們會有時間和新員工相處，我們也鼓勵新員工向他們請教。別：經過這麼多年，他們還是第一線服務人員，但工作很長時間的人，他們可能會想升職，也可能失去服務客人的熱情，你如何確保這些？ 「人」讓服務有差別！能給顧客歸屬感，是公司資產 蘇：對他們來說，這就是他們的天職，他們很享受這些。當然會付他們比其他人更多的薪水在原職，因為他們給公司帶來附加價值。我們這行業，似是而非的地方是，和客戶接觸最多的反而是最資淺的人，我們希望能讓資淺和資深的混合在一起，讓其他人有機會從資深的人身上吸取經驗學習，那樣也會激發起有趣的討論。 別：大使這樣的資深員工對飯店這麼重要，他們變成一種資產，問題是這樣的人沒辦法短時間養成。 蘇：對，像有的飯店才開十二個月，要找到大使難度很高，像（去年）開在巴黎的飯店，就不容易。但開很久的飯店，像馬尼拉，你會看到熟悉的面貌，像舊金山也開二十五年了，幾乎都是在那工作很久的人，你再回去會有人記得你，你也會記得他們，那就是最重要的歸屬感（recognition），當你晚上關燈的時候，飯店都一樣，是飯店裡的人，才讓飯店有差別，所以我們的回住率（五○％）比同業高三十個百分點。 別：要提供最好的服務，你會需要員工受到企業文化影響、要有正確的心態。關於這一部分，你要花多久的時間來影響他們，才能有正確的心態提供客製化服務？ 蘇：那是一種默契，我們管理階層，和員工很接近，如果我們不做，你如何期待員工去做？比如說掉在地上的一個東西，如果我都不去撿，我怎麼能期待員工去撿。 關於訓練，另一方面是，每一個加入我們的員工，都有機會當客人入住一晚，他或她可以帶一位親友，丈夫、妻子或男朋友、女朋友，體驗住在文華東方的感覺，如果你沒有體驗過，我們客人期待要體驗到的經驗，員工如何能了解客人要什麼？ 有機管理更勝微管理！和員工做好溝通，就不用管細節 別：確保員工訓練到位，適時放手是門藝術，因為很多高端服務業，很多主管都想知道細節，確保顧客得到好的服務，所以人們開始「微管理」，但你身為高階主管，你要如何掌握大事件，同時確保客人得到服務品質，你要如何不會過於微管理？ 蘇：這是一個很細微的分界，如果你微管理過多，他們會覺得被剝奪權利；所以如果一個部門的離職率過高，你可能要想，他們是否擁有可以做自己想做的事的權利？或是我們有問題，這裡有一個很細微的分界，但我認為，每個人生來不同，有些人需要較多的微管理。 別：這很難，因為在觀光服務業，你們被訓練要注意細節。 蘇：但我認為這是一個信念的問題，如果你的同事了解，就會有較少的微管理風險，因為他們知道你的期望是什麼，溝通是關鍵。 別：你賦予員工權限，首先是因為你不怕犯錯，當你確定員工了解一切，你就會放鬆管控？ 蘇：（管理）是「有機的」，因為我們都很忙，我會很高興不用管細節，但我們用科學的方式分析、了解挑戰在哪裡？並且即刻著手處理。即使有你不認同的事在發生，不用馬上去矯正，先觀察一陣子，搞不好你可能是錯的。 我們有例子，我問，你確定這樣做好嗎？好吧，祝你好運（編按：原先並不認同），但結果卻很漂亮，我不介意我錯了，因此，我們可以做一件原本我無法了解的事。 別：但要有訓練良好的員工，要時間，這代表你們沒法快速擴張，像同屬頂級飯店的四季酒店，與文華東方同樣在一九六○年代初期成立，同樣約五十年歷史，但四季全球已有八十八個據點，文華東方目前只有二十七個。但你們客人會希望在世界各地都能有你們的服務？ 蘇：沒錯，我們永遠不會是最大的飯店集團，我們不會是開最多間旅館的公司，這也不是我們有興趣的。 對我們來說，擴點有兩大考量，對的地點和對的夥伴，因為我們是要長期發展。我們不想要成為最大的奧運參賽隊伍，我們只想拿最多金牌。 【延伸閱讀】台灣名師觀點員工認同企業價值，比SOP更重要 文華東方專注在精緻的高端服務，所以它的SOP概念和一般服務業SOP並不相同，前者在雇用員工時，就會考量到員工的素質、自主判斷能力，並且要能認同公司的理念，因此它的SOP只規定原則，不需要規範表現的細節，因為相信員工會積極主動，也有能力判斷。 台灣的企業，在信任員工這一塊還不夠，大都認為只要建立SOP、不會出錯就好。但不是只有提供高端服務的飯店業要信任員工，任何企業只要找到自己特色，讓員工充分體會這樣的精神和特色、給員工更多的自主空間，就能讓企業發揮出更多特色。 所以建立企業文化的價值精神就變得很重要，並且要讓員工充分感受、認同這樣的精神，文華東方在每一個步驟都精心的設計，用精神感召的方式讓員工體會，所以它安排新員工實際入住飯店一天，同時也讓有熱忱的資深員工留在第一線，帶領新員工，資深員工不僅是公司的Icon（象徵），也有潛移默化的功效。 口述：政大商學院副院長暨AMBA學程主任別蓮蒂 | ||||||