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日日顺欲置入海尔电器 家电分销商渠道对垒

http://www.21cbh.com/HTML/2010-3-24/169905.html


家电零售分销行业的战火正向中国的三四级市场延伸。继苏宁电器推出300家的“城乡店”开店计划，以及扬州汇银家电本月25日 将登陆香港联交所后，海尔集团2003年开始打造的日日顺电器连锁（下称“日日顺”）上市也提上了日程。

3月23日，本报记者从海尔集团内 部获悉，今年第二季度开始，海尔电器(1169.HK)就接手总销售规模突破450亿元的日日顺电器连锁，其今后的主营业务也将从此前的洗衣机、电热水器 等白电业务转为三四级市场的家电分销。

此前，负责日日顺连锁业务的海尔集团BCG(商业渠道集团)负责人李华刚已经在2009年11月成为 了海尔电器的首席营运官，而负责海尔商流业务的高级副总裁兼首席市场官周云杰则成为海尔电器的执行董事。

这意味着海尔电器将成为海尔集团零 售业务的资本平台。同时，日日顺电器连锁正在成为开放的商业平台，包括美国惠普、GE、摩托罗拉，以及新西兰斐雪派克等在内的多家跨国公司已经将其在中国 三四级市场的分销交给了日日顺。

对于国美、苏宁等电器连锁来说，海尔是其第一大供应商，但日日顺却是其进军三四级市场的对手之一，这将使双 方的关系日趋微妙。

日日顺上市

3月17日，投行摩根士丹利第一次给予海尔电器 (1169.HK)“增持”投资评级，目标价6港元，其理由是海尔电器将在今年第二季度开始经营中国最大的农村销售网络日日顺，相信海尔电器2010年和 2011年的盈利将分别提高66%和1倍。

按照大摩的研究报告，日日顺庞大的分销网络和物流网络，以及完善的服务体系，将使国美、苏宁等竞 争对手进入三四级市场的门槛大大提高，而日日顺的销售产品阵容也将延伸到电脑等产品，并且将与更多在三四级市场缺乏渠道的国外品牌建立合作关系。

2003 年由海尔集团全资控股的境外子公司——香港汇邦在上海全资成立了“日日顺（上海）营销策划有限公司”，专门负责海尔集团综合电器专营店发展战略规划。

进 入2006年，上海日日顺又与自然人李华刚以合资方式成立河南日日顺电器有限公司（上海日日顺持股54.17％，李华刚先生持股45.83％），河南日日 顺下设合肥日日顺电器有限公司、江苏日日顺电器有限公司、青岛日日顺电器有限公司三家控股子公司。

此后的2008年，为了解决河南日日顺与 青岛海尔的关联交易问题，青岛海尔出资与河南日日顺成立了其控股51%的合资公司，作为其运营三四级市场的主要渠道。而2009年青岛海尔有超过40%的 销售收入是通过日日顺来销售的。

之后香港汇邦又与由三联商社原总经理崔葆瑾掌控的山东久联电器合资成立了山东日日顺（久联占60%的股 权），日日顺延伸出重庆日日顺等分公司。

海尔的日日顺连锁在过去几年取得了巨大发展，2009年其销售收入已经达到450亿元，其中销售海尔产品金额超过300亿元， 其拥有的网络超过6000家。日日顺已经将目标瞄准了国内第一电器销售服务平台。

随着日日顺逐步盈利，将其放入海尔电器已经提上了日程。海 尔集团内部人士表示，“随着周云杰和李华刚入主海尔电器，海尔电器成为日日顺的资本平台即将实现，海尔电器2011年的利润有望超过12亿港元。”

海 尔集团的分销蛋糕

在2009年的家电下乡中，海尔集团以超过200亿元的登记销售额，成为家电下乡的最大赢家，而今 年年初（截止到3月15日）家电下乡257亿元的销售额，海尔集团的销售额已近90亿元。

日日顺成为海尔称雄家电下乡市场的关键。中国家电 行业协会秘书长徐东生告诉本报记者，如果说海尔的冰箱、洗衣机在家电下乡中取得优势是因为其自身品牌的优势，那么在电脑、彩电、手机等海尔的弱势产品领 域，海尔依然取得不错的成绩，日日顺连锁店作用非常明显。

记者了解到，在短短5年内日日顺已经在山东、河南、江苏、安徽、湖北等地收编了 6042家门店，不过，日日顺强调传统的三四级和农村“夫妻店”模式，正面临着国美、苏宁渠道下沉的威胁。

日日顺的资料显示，国美、苏宁在 一二级市场饱和的情况下已经拉开了渠道下沉的步伐，其中国美提出了未来建立区域性物流中心50家（7家全国性物流中心）的计划，而苏宁也计划到2015年 建设60家区域性物流中心，并计划在农村市场建设5000-8000个零售网点。

日日顺有关人士告诉记者，“海尔将向加盟的客户提供商圈保 护、产品质量保障、采购价格优惠和促销战略培训等服务，按照我们的估算，一家面积在500平米的旗舰店需要投入100万元，但是年利润将达到93万元。”

依 靠自己的91家物流中心，以及超过10万人的服务团队，海尔在很短时间内已经将家电下乡的核心区域山东、河南等地完成对分散的家电零售商的收编，而作为分 销商的日日顺也获得了相应的利润回报。

海尔内部人士告诉本报记者，“日日顺已经成为海尔集团内部发展最为迅速的业务单元，而且其正在从海尔 产品的单一销售平台成为开放式的零售平台。”

记者了解到，基于海尔产品在2009年家电下乡中的突出表现，2010年初惠普、GE先后与日 日顺签署了年度代销协议，而海尔集团控股20%的斐雪派克则与重庆日日顺签署了到2024年的15年代销协议。

其实此前日日顺已经与三星、 飞利浦、摩托罗拉等建立了合作关系，而包括TCL、康佳、美的、海信科龙、九阳在内的国内企业也通过经销商与日日顺建立了合作协议，日日顺正在成为其代销 平台。

苏宁电器总裁孙为民告诉记者，“日日顺是目前在三四级市场最为成功的批发分销平台，也是海尔集团打造的第二个面向三四级市场的 海尔工贸，但是零售主要是依靠收编社会资源，其管理上还面临挑战。”

不过大摩的研究报告指出，相信国美电器及苏宁均不能对日日顺的分销店造 成威胁。

李寧電子商務對實體店舖影響淺談 李寧分銷商

http://xueqiu.com/3342710108/22294945
我是李寧一縣級市的分銷商，處於李寧銷售系統等級的最末端。同時我也是一顆「檸檬」，05年遇到加盟李寧的機遇時，我毫不猶豫放棄了自己的學業來從事這份 事業。自加盟李寧以來，從1家店舖到最鼎盛時的7家店舖，從年銷售不足百萬到輝煌時過千萬的銷售額，從08年的高峰到現在的低谷。雖然加盟李寧僅7年有 餘，但經歷了公司的輝煌與現在的不景氣。不過我相信，李寧先生會和新的團隊會很快把李寧帶出低谷，期待李寧的鳳凰磐涅。

　　在互聯網上近 期有許多對李寧的評價，有的來自李寧的經銷商，有的來自李寧公司的離職人員，有的來自業內人士等。這些評價也著實反映了李寧現在所遇到的問題和之前一些錯 誤的方向。在此我也就不在贅述，因為李寧公司正在改革這些問題，作為分銷商的我們也的確收到了這些改革的訊息和實際的行動。但有一點我最擔憂的地方也就是 此文的題目，似乎很少有人提出來，但在分銷商當中，這個擔憂已經很嚴重。在此，我想闡述一下自己的觀點，本人學歷有限，可能一些地方看的不是那麼明朗，也 希望各位看到此文及關心李寧的人能給予客觀的評價與指導。
　　
　　談到電商，不能不提到淘寶。淘寶自2003年成立以來，銷售額與日俱增 達到了年銷售10000億人民幣，註冊會員也已過億。本人自05年註冊淘寶以來，至今已經在淘寶及天貓上消費超25萬人民幣，作為80後的我，網購已經深 深地進入到我的生活中。剛開始接觸網購的時候，我都是先從實體店選好後然後回家在網上下單購買。到現在，隨著自己網購經驗的判斷，已經能在眾多淘寶集市賣 家以及天貓商家中選到自己滿意的商品，也不願意在去實體店比較。我的這種網購歷程也是大多數網購者所經歷的。對於網購，我又愛又恨，愛的是為我的生活提供 了便利以及低價優質的產品，這些都是實體店舖是不能比的。恨得是這種商業模式也的的確確影響到了我自己的生意。2006年時，有少許人就已經在店舖內試穿 完後拍下貨號和樣式一走了之，有的顧客還會直接說明會到網上購買。10年開始，這種現象越來越嚴重，隨著科技的發展以及手機網絡及功能的應用，很多人到店 舖直接拿出手機來對比價格，導購辛辛苦苦服務了一番，換來的卻是顧客的一走了之。導購經常問我，為什麼網上的價格這麼便宜？面對這種問題，我無法回答，有 時候違心的告知導購網上一般都是假貨，沒有質量保障。作為這些店舖的老闆、作為一個資深的網購者，我這種說法都不能讓自己心安。因為我很清楚很明白淘寶上 雖然有一些假貨，但是大部分都是正品，甚至有了李寧公司的授權，譬如在之前銷售很火的古星李寧。

　　在最初的時候，我自己都不明白了，不 明白為什麼淘寶上銷售的價格比我的採買價都低？最後通過自己對這些渠道的瞭解，明白了其中的原因，幾乎所有的集市賣家都沒有庫存，都是通過上級代理代發銷 售的，而這些上級代理就是一些TOP級的經銷商，他們擁有大量的貨品以及更低的採買價。也正是因為這些比我們分銷商採買價格更低的價格在銷售，也帶來了渠 道的亂象，部分分銷商鋌而走險通過淘寶找渠道串貨，從認證店走向「黑店「，就是為了在各種成本都上升時能保證自己的店舖還能有所利潤。這些現象不僅給原有 的經銷商帶來了管理困難，更因為長期處於沒有公司各種資源的情況下店舖狀況與日劇下給品牌帶來了不好的影響，降低了品牌在當地的美譽度，而被更多的晉江系 品牌所代替。
　
　　電商的影響也不僅僅如此，在2011年時，淘寶的多輪促銷活動也著實影響了實體店舖的生意，加之80至90後對網購的 熱衷以及影響著他們50至60後的長輩們。例如淘寶的「雙十一「、」雙十二「大促，全場5折起。雖然較之前的價格沒有什麼變化，但是這種促銷的宣傳是空前 的，讓更多的人知道了網購。這些促銷活動後，可以明顯發現實體店舖銷售的下滑迅速。在此，不可否認電商到目前為止仍然不能代替實體店舖，不過這種影響會使 許多實體店舖關門從而影響到實體銷售。例如現在在二三線城市幾乎看不到書店的存在，在我所在的城市，甚至新華書店已經從商圈的最好位置中淡出了，而把門面 租賃了出去。這就是網購影響下最先在實體店舖中出局的行業。李寧下場可能不會這麼慘，但也需要警惕。比如一家李寧店舖月店效10萬可以盈虧平衡，在沒有網 購影響時，能銷售13萬，在網購影響下店效逐漸降低，並且各種費用隨著社會發展與日俱增，在銷售額不能保虧時，老闆開始進行關店。或許該店舖的老闆可以從 事其他行業，但最終李寧損失了一家一年能出貨百萬的店舖。這其中到底是誰損失的多自然能看得出來，沒有了這個渠道李寧電商並不一定能增長多少份額，可能就 會被其他品牌所代替，或是晉江系或是淘品牌等。我最輝煌時的7家店舖關閉了2家也多多少少因為這個原因。李寧期貨訂單的減少也不無此原因。

　 　今年9月19日的發生的事情不能不讓我們對於李寧公司對待電商的態度上失望了，當日在我們店舖中李寧銷售系統EPOS中為顧客打出的購物小票上帶上了 「歡迎光臨李寧官方商城「的字樣及其網址為該商城宣傳，並且百度中的推廣鏈接中也有了該網站的鏈接。但這些都不足矣讓我們失望，當我們登陸該網站後被其會 員體系給震驚了，消費滿980元，再次購物全場5.5折，其中包含了許多2012Q3的暢銷品，比如寧弧等。5.5折與我當季採買的折扣一致，甚至低於了 大部分分銷商的採買折扣，這讓我們分銷如何是好？在當我作為消費者與客服溝通時問到為什麼低於實體店舖的售價，對方告知我因為他們是工廠直供的，實體店舖 都是通過他們採買的，這種說法不得不讓我們心寒。在官方商城首頁的鏈接上提到了校園代理業務，我以我們當地學生的身份諮詢時給到的折扣也是5.5折，後期 根據銷售或許還有返點。當瞭解到這些信息時，我對李寧改革的認可及信心降低了一大半，時值2013Q2訂單提交時間，我訂了極為保守的量，因為我看不清未 來的形式，看不清未來網購對實體到底還能影響多少？看不清李寧公司是否會作出電商的改變？在淘寶集市銷售時我們還可以向顧客解釋其為假貨，當上升到官方商 城時我們該做何種解釋？

　　談到這裡，各位或許有疑問難道只有李寧是這樣嗎？別的品牌及行業呢？通過我的調研發現運動品牌幾乎都受到了或 多或少的網購影響，各品牌都害怕失守這樣一個市場，都建立了自己的旗艦店及網絡分銷渠道。網購沒有低價幾乎就不能生存，沒有低價也就沒有成交量，這是對網 購公認的事實，可這種模式對線下的打擊實在太大了，最終毀的可能不是別人，而是自己的品牌及渠道。要麼就取消加盟批發模式轉變為零售模式，這樣可以對市場 整體可控。如果不能平衡線下線上的利益時，這或許將會是最好的模式。

　　難道沒有能做到線上與線下平衡的模式嗎？答案是否定的，也就是常 說的O2O模式。在這裡我有一個親身的體驗可以分享，11年裝修婚房選購建材時，正好遇到了淘寶五一促銷，選購了聖像的實木復合地板，線下價格要在400 左右，線上不到200，當我拍下付款後聖像旗艦店的客服告知我會發到當地經銷商處，由當地經銷商上門安裝及之後的售後服務。貨品發到當地經銷商後，當地經 銷商電話告知我後約定上門安裝時間及輔料選擇。我在與經銷商見面後就關於網購的事情聊了很長時間，經銷商老闆告訴我是他們第一個網購的客戶，我問是不是對 他們有影響，老闆說聖像公司有安裝和售後返利並且輔料也必須選擇他們的，他們可以賺取輔料和安裝費。利潤較之前沒有什麼損失。這種模式我想應該是各種品牌 應該借鑑的，線上購買，線下服務，做到了兩者結合。其實淘寶上並不是只有聖像是這樣，許多品牌也是這種模式。例如TATA木門、歐派櫥櫃等等，這些都是我 在裝修婚房時發現的一些O2O模式做的比較好的品牌。這樣既穩定了原有的銷售渠道，也在線上招攬了更多的客戶為品牌及經銷商帶來了更多地銷售額和利潤，一 舉兩得。我想現在在如此發達的供應鏈管理和物流下，李寧實施此模式也並非難事！
　
　　對於此模式，在我腦海裡有一個初步的方向可供參 考：1、線下訂貨模式沿用現有模式，分為普通款一次訂貨和A+款多次生產來穩定線下銷售流水。2、線上新款定價較線下低15%至30%之間，既滿足網購者 的低價心態又能維護好線下價格。3、整合網絡銷售渠道，僅留存李寧官方店舖，提高串貨碼管理水平，追蹤至分銷商，私自在網上銷售發現後取消參與此模式。 4、建立全國線上銷售線下服務平台，所有經銷商及有能力願意參與的優質級分銷商建立自己的線下服務部門。線上銷售直接按照地區快遞至消費者手中，按照收貨 地址給予當地經銷商或分銷商返利。線下服務部門主要進行售後服務的跟進及維修，來穩定客戶群。提高品牌美譽度。5、所有參與此模式店舖建立消費者體驗區， 體驗李寧最新科技及運動科技平台來提升品牌專業性。
　
　　我們不僅希望看到李寧對簽約資源的改變、對訂貨會模式的改變、對產品的改變、對庫存的控制。也希望李寧在電商上能有更好的改變。
　
　　對於一個愛李寧的「檸檬「、對於一個還經營者5家店舖的老闆、對於一個從小受父母影響崇拜李寧先生的80後，期待李寧改變如鳳凰磐涅，浴火重生！

　　最後，感謝您對本文的關注！

劉強東警告傳統企業：未來不需要分銷商！分銷商模式、加盟模式都會被O2O幹掉！

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/0905/145473.html

i黑馬註:京東不但在電商發力，其借助強大的物流體系，也將入侵到整合本地生活的服務和零售領域——基本上所有涉及到本地生活的互聯網公司也盯上了這塊肥肉，去中介化，分銷模式將可能被瓦解。

這也是劉強東對傳統企業的幾句警告：未來不需要分銷商。分銷商模式、加盟模式都會被幹掉。

最近有兩個數據很觸目驚心：第一個數據是，2014年前六個月全國百家重點大型零售企業零售額同比下降 0.2%。而阿里、京東等電商交易金額均以50%以上的速度增長。第二是8月下旬京東、國美、蘇寧先後公布了上半年財報。京東以512.7億奪得第一名，蘇寧以511.5億屈居第二。

京東超越蘇寧、國美背後，就一個關鍵詞：零售。

與這個數據相對應的是，最近在晉江做調研時也發現，晉江這個靠渠道模式成為鞋都的地方，正在集體轉型，轉型的方向就是：從大批發到大零售。

據說，劉強東在內部已經確定了一個目標，就是做網上沃爾瑪，下一步挑戰沃爾瑪。

幾年前，劉強東就有一句警告：電商的本質就是零售。對很多品牌企業而言，品牌的本質就是零售。

這也是劉強東對傳統企業的幾句警告：

1、未來不需要分銷商。分銷商模式、加盟模式都會被幹掉。

中國很多品牌企業采取的都是大批發模式，每年的關鍵環節就是訂貨會，但是帶來一個巨大的難題：不知道用戶是誰，不知道用戶喜好什麽，不知道如何針對用戶的喜好做出快速調整。換句話說，在這個過剩時代，沒有對用戶感知的溫度感必死。

劉強東：“大型超市，以及分銷商。3C分銷商在美國基本上垮了。現在中國為什麽需要分銷商?中國的零售商太分散了，幾百萬家，分布在小縣城、小鎮上。美國的“淘寶”占了40%的零售份額，中國的淘寶連12%都沒有。中國零售市場向前走，走到20個零售商就占40%的市場份額，電子產品前三的零售商就占80%、90%份額，這意味著什麽?將來品牌商不需要分銷商，只要管理幾十個零售商。所有為消費者服務的加盟模式我都不看好。20年前，上島咖啡采取加盟模式，各個城市找一個，一夜之間遍地都是，一年幾個億賺到手。加盟模式從純生意角度是最好的方式，但長遠來看，價值很少。不僅投資人，包括很多創業者、企業家都追求幹活特別少還能賺大錢，但你不想想，你提供那麽一點價值，你憑什麽賺大錢?我認為，工作做得越多賺的越多，做的工作少就賺錢少，世界是公平的。當然，我剛才說的是整個消費行業，脫離這個行業，規律也許就不適應了。”

2、先進的供應鏈會打敗落後的供應鏈，比如小米。

不管是手機還是品牌公司，最大的敵人是庫存。小米顛覆傳統手機的背後，就是把所有中間環節砍掉，砍掉了傳統手機的三級代理制，就這一個環節能砍掉30%左右的成本，最重要的是，公司和用戶之間的鏈條非常直接，這種直接的關系，最大的好處是減少了庫存壓力，比如可以根據用戶的預約數來確定產量。

劉強東：“在內部早會上我也說過，大家千萬不要說怎麽樣叫互聯網思維，因為可能會走火入魔的，小米的成功核心還是把供應鏈的效率提升，降低了成本，因為傳統賣手機的都要通過渠道，因為品牌商不直接接觸用戶，而采用層層批發的方式。第二，過去做手機效益很低，從手機出來，到鋪完渠道要15天時間，現在當天就可以，比如說物流，我們希望5-7年之後，京東商城60%的貨物從工廠大門直接送到家里去，我們現在已經跟手機品牌商合作，比如說一個手機品牌還沒有生產下來的時候，我們預售2分鐘預定了30萬臺，以前要送到京東的庫房，再送到配送站，配送員再送到客戶的家里。”

“這里我們的機器直接送到配送站，連庫房都跳過去，配送員直接出發送到客戶家里去，我們做了數百個城市，連農村的用戶都在24小時收到貨了。這是傳統零售行業是做不到的，小米還是把成本降低了，效率提升了。背後經濟的規律，世界上能發現定律的沒幾個人，牛頓定律再過二十幾年還叫牛頓定律，所有的物流都沒跳過那幾個定律，這是我的觀點。”

3、O2O、大數據是零售戰爭的下一個戰場。

要發現用戶痛點，真正的核武器是大數據，只有強大的用戶數據，才能對用戶行為作出真正的挖掘。而O2O則是一個解決方案，線上加線下模式背後，最大的挑戰是精細化運營。

劉強東：“我們的O2O項目，都是圍繞我們物流的，只是把它細化，我們過去十年在品類擴充，品類管理來講做得比較松，但是未來每個都會細化的管理。我們發現電商做了這麽多年，不管是京東還是阿里，有一類品類大家都沒做好，那就是油鹽醬醋，就是商超、便利店，3000個SKU，京東自營模式做不好，因為太便宜了，一瓶水幾塊錢，但是又是買得最多的問題，發貨加上物流成本，利潤又沒有多少錢。”

“我們利用京東的物流，做了一個項目，把北京分成網格狀，我們每一個直徑一公里的都有京東2.7個配送員，至少有1個便利店，都是有消費者的。所以我們通過網格狀之後，消費者買醋和油的時候，或者買瓶水的時候，我們就找里你家最近的水在哪，有可能在沃爾瑪，有可能在7-11，離你最近的水在哪，我們實時對我們的配送員下發指令，讓我們的配送員去那里拿一瓶水送到哪里去，這個就是O2O的項目。這樣就解決了京東和阿里沒有做好的，又滿足了消費者高頻購物的需求，這只是給大家舉個例子。”

這三個警告，哪個對你最緊迫?
 

文/金錯刀 整理自《創業家》雜誌

新加坡銀行CEO博林：只想做亞洲“分銷商”

來源: http://www.yicai.com/news/5023850.html

過去幾年，當投資者們用“東進西退”來描述全球大宗商品市場發生的變化時，在私人銀行業務井噴發展的亞洲市場上，也呈現出另一番“東進西退”的場景——金融危機後，迫於監管成本和提高股本回報的壓力，歐美大行不得不把重心收回到核心市場，大力削減非核心業務，而一些亞洲銀行則成了踴躍的接盤者。

“私人銀行業面臨越來越多挑戰。”接受《第一財經日報》專訪時，新加坡銀行行政總裁博林(Bahren Shaari)直言，過去幾年，低回報的市場環境、監管成本的不斷提高壓縮了盈利空間，客戶對收費透明度的要求也進一步提高。

6年前，母公司華僑銀行以14.63億美元收購了荷蘭國際銀行(ING)的亞洲私人銀行業務，與其原有私人銀行業務合並後重新命名為新加坡銀行。6年後，新加坡銀行選擇了繼續擴張，在今年4月以3.2億美元收購了巴克萊銀行在新加坡和香港的財富及投資管理業務。

今年3月底，新加坡銀行資產管理總值已增至570億美元，並購完成後資產規模將增至733億美元。但在博林看來，如何持續地為客戶提供新的解決方案、產品以及加強聯系，遠比單純地擴張規模更有意義，從這一角度，新加坡銀行也無意跳出亞洲這個核心市場。

“我們與瑞士或者中國的私人銀行都不太一樣，可以說是東方和西方的結合。”新加坡銀行香港分行行政總裁、大中華區環球總監關國然認為，作為一家亞洲的銀行，新加坡銀行更懂亞洲人的哲學，而與歐洲銀行合並，又吸收了對方的運作模式和經驗。

只做亞洲的銀行

《第一財經日報》(下稱《日報》）：在金融危機前，巴克萊銀行曾野心勃勃要成為財富管理行業的領軍者，現在新加坡銀行也顯示出擴張的趨勢，你們有給自己定下類似的目標嗎?

博林：我們沒有，新加坡銀行還是希望把精力集中在核心市場，也就是亞洲。實際上，你看到巴克萊銀行也是出於同樣的考慮(剝離資產)，英國、美國才是他們的核心市場，而我們的核心優勢則是在亞洲。在亞洲，供我們開發的客戶已經綽綽有余，所以最重要的是如何為客戶持續地提供新的解決方案、新的產品以及加強與客戶的聯系，這些遠比單純地擴張規模更有意義。

《日報》：現在巴克萊的業務與新加坡銀行的現有業務仍在整合過程中，完成並購後，新加坡銀行會有哪些變化?將如何定位?

博林：我想收購之後，隨著兩邊融合，最後會取二者精華創造出新的文化和風格來，但總體不會有很大改變。我們仍然會關註業績、客戶滿意度這類核心指標;監管環境沒有改變，因此風險管理措施也與現在基本保持一致;客戶群可能有所變化，但解決方案大同小異。

從資產角度，我們的資產遍及全球市場，為客戶提供全球資產配置方案。但客戶主要在亞洲，畢竟我們是一家亞洲的銀行，現在已經在迪拜、新加坡、香港、馬尼拉這些核心城市布局，我們會繼續在亞洲區內運營。

我們看重的不只是規模，而是希望成為亞洲區內最好的私人銀行，這就要看客戶的滿意度，客戶是否滿意與規模並不直接相關。我們不可能在亞洲的所有國家/地區運營，對那些不具備競爭優勢的市場就不應當涉足，盲目擴張規模，並不意味著能成為最好的銀行。與巴克萊的業務合並後，我們暫時會將註意力更多地放在內生增長上，並購會讓我們的銀行家數量增加到400人，這足以提供很大的發展空間。

《日報》：對新加坡銀行而言，現在亞洲區內最重要的市場是哪里?

博林：我想對我們來說，整個亞洲都同等重要，無論是東南亞、北亞還是中東。我們在東南亞已經有很長歷史，在中東從1990年代就開始紮根，在香港的歷史也已經不短。現在，亞洲的很多國家/地區的經濟仍有高速發展，經濟增速保持在5%或者7%，與發達市場相比，經濟增速仍然驚人，對我們來說這也就意味著大量的發展機遇。只要經濟繼續在發展，就會有更多富豪誕生，現在，亞洲仍然是超高凈值人士增長最快的地區。

挑戰升級 發展繼續

《日報》：過去幾年，我們看到很多歐美銀行剝離財富管理和私人銀行業務，但同時亞洲銀行在這塊業務上卻更加激進，你如何看待現在這個進入市場的時點?

博林：宏觀經濟環境確實不是很好，過去幾年，我們一直處在低回報的市場環境下，一些地區/國家需要通過負利率政策來促進經濟增長。顯然，(銀行)提升收入的難度增加，同時成本卻不斷提高，私人銀行業務面臨越來越多監管成本，這也就意味著盈利在持續減少。另一方面，客戶對透明度的要求也在提高，他們希望清楚了解每一項費用為什麽要收以及付費後能夠獲得怎樣的回報。

在這種背景下，私人銀行業肯定要面臨越來越多的挑戰，但我們為什麽要繼續發展?因為我們還是堅持做亞洲的全球化私人銀行，亞洲是我們熟悉的市場，華僑銀行在亞洲已經有超過80年的歷史，過去一直支持著亞洲企業家們，和他們一同成長，我們對亞洲核心市場有很強的承諾。

《日報》：很多機構都看到了亞洲市場近年來的潛力，例如一些瑞士的私人銀行也在積極滲透包括中國市場在內的亞洲，新加坡銀行如何與這些超過百年歷史的銀行競爭?

博林：私人銀行業本身已經改變很多，但唯一不曾改變的就是“什麽是私人銀行”——成為客戶最值得信賴的理財顧問，加強與客戶之間的聯系。要成為客戶信賴的顧問，並不一定要有上百年歷史，只要有足夠長的時間贏得信任和讓客戶感受到被重視。對我們來說，華僑銀行已經在亞洲運營超過80年，一直與亞洲的企業家們一同成長，為其發展提供支持，是已經獲得他們信賴的專業機構，我們有理解亞洲客戶需求的優勢，我們能提供的也不僅是私人銀行，而是依賴母公司的全方位支持。

《日報》：過去幾年里，中國本土的私人銀行業也在快速發展，新加坡銀行與這些私人銀行服務有什麽區別?

博林：我對中國的私人銀行還不是很熟悉，但我想我們之間有一些不同，一是我們在國際市場的歷史很久，意味著我們更了解離岸產品、股票、債券等，有很強的研究團隊支持，能夠為客戶提供投資離岸市場的服務;第二是我們的顧問咨詢模式，我們不向客戶出售任何產品，只是出售建議，為客戶在不同發展階段提供相應的建議和解決方案。

新加坡銀行是一個獨立的實體，本身沒有其他業務，我們通過與全球範圍內的第三方資產管理公司、基金、銀行等機構合作，為客戶遴選合適的服務或者產品，並不僅限於華僑銀行旗下的其他機構。可以說，我們不是生產者，而是“分銷商”。要做到這一點，需要很多時間培訓銀行家們，不可能一蹴而就。

60億美元全購全球最大IT分銷商 海航看上的是供應鏈生意

12月5日，天海投資（600751.SH）的一份簡短公告，標誌著歷經近一年審批的一筆巨資收購交易即將成功，只等交割。

公告顯示，天海投資以現金支付方式收購美國紐約證券交易所上市公司Ingram Micro Inc(下稱“英邁國際”）的交易已經通過並完成境內外全部審批、備案機其他前置程序，交易雙方已開始開展交割工作，預計交割完成時間為美國時間12月5日左右。

在近期中國多筆海外收購遭遇國外審批阻礙的大背景下，這一筆“蛇吞象”的交易達成實屬不易。根據天海投資2015年的年報，公司的營業收入7.2億元，歸屬於上市公司股東的凈利潤2.48億元，遠低於被收購的英邁國際2015年的收入（約2870億元）和凈利潤（約14.7億元）。

那麽，英邁國際到底是一家怎樣的企業？海航巨資收購英邁的這筆交易到底值不值？

英邁的困惑

英邁國際是全球最大的IT產品分銷商和供應鏈服務商，1979年成立，註冊在美國特拉華州，1996年在紐交所上市。2015年的營業收入為430億美元，是IT分銷行業第二名安富利（AVT）的1.54倍。

所謂IT分銷商，是連接蘋果、聯想等IT產品生產商與電腦城、電商網站等IT零售終端的紐帶，比如中國的神州數碼（000034）。

英邁國際則是全球唯一一家業務網點遍布全球主要國家和地區的IT產品分銷商，共有北美、歐洲、拉美、亞太及中東非洲5個戰略區域，業務網點覆蓋全球160多個國家和地區，並與全球45個國家的1,800多家廠商建立了合作關系，為超過20萬家經銷商提供服務。其前十大供應商中絕大部分是世界500強企業。

與國內大多分銷商或供應鏈企業偏重倉庫、土地、運輸工具等“重”資產相比，英邁國際偏重“輕”資產運營，其主要的非流動資產是供應鏈管理系統及設備。業務板塊主要包括提供分銷及技術解決方案服務（為供應鏈的上下遊企業提供物流規劃、直運、數據分析、庫存管理、倉庫管理、訂單管理、訂單履行及退貨管理等）、移動產品生命周期服務、供應鏈解決方案平臺、雲服務等四部分。

記者查閱英邁國際的財報發現，2015年公司的營業收入430.26億美元，同比下降7.4%；凈利潤2.15億美元，同比下降19.3%，主要是北美與歐洲市場表現不佳所致。

而英邁國際在亞太地區的收入占比超過20%，逐漸成為其越來越重要的收入來源。其中2015年在中國的收入占比5.4%，但利潤卻占比23.1%。
 
不過，盡管早在1997年就將業務拓展至中國，但作為一家美國公司，英邁國際在中國還面臨不少政策限制，並且缺乏中資大客戶，在中國的業務收入規模較同行神州數碼等還有差距（以2013年為例，神州數碼在中國IT分銷市場份額為15.1%，而英邁在中國的市場份額僅4.4%），英邁的雲服務出於安全方面考慮也至今未能進入中國市場。

長期關註TMT行業的資深評論人士王如晨則對第一財經記者指出，對於傳統的IT分銷商來說，挑戰還來自移動互聯網時代應用層面的變化，上下遊廠商集中度的提升，以及淘寶京東亞馬遜等大型電商崛起對渠道帶來的沖擊，品牌廠家甚至富士康等代工企業與電商平臺的直接合作越來越緊密，他們也在發力自身的供應鏈管理體系。

比如神州數碼2012-2014年的營業數據就每況日下，主要由於分銷業務表現不佳，目前正依托IT分銷業務積累的資源尋求向雲計算轉型。

海航的算盤

那麽，傳統以航空旅遊、物流、金融服務等業務為主的海航集團，為什麽要花巨資收購這樣一家IT公司？
 
據記者了解，完成並購後的英邁國際，將被納入海航集團旗下的海航物流集團有限公司（下稱“海航物流”），成為海航物流供應鏈管理業務的主體。
 
物流業是海航集團的主要產業之一，海航物流則是海航集團旗下承載物流業務的五大產業集團之一，總部位於上海。
 
此前，海航集團在物流領域的拓展一度涉足航空貨運、航運物流、船舶制造等重資產，這從天海投資的傳統業務範圍（並購前，天海投資主營航運業務，主要為集裝箱運輸業務和貨物代理服務業務，經營及管理以天津、上海、寧波、青島為基本港，至韓國的國際近洋及國內沿海多個口岸的集裝箱班輪貨物運輸航線），以及海航物流旗下的金海重工等子公司就可見一斑。
 
不過最近幾年來，海航物流一直在低調地醞釀著向輕資產模式轉型，希望依托投資和科技雙輪驅動，重點打造實體物流（3PL）、供應鏈管理（4PL）、物流金服（LFS）三大業務平臺，成為全球物流行業投資商及物流金融服務提供商。
 
目前，海航物流旗下的產品涵蓋航空貨運、物流倉儲、冷鏈物流等第三方物流服務，電子產品供應鏈、跨境電商、供應鏈管理解決方案等第四方物流服務，供應鏈金融、物流保理、物流租賃、資產交易所、物流銀行、物流支付等物流金融服務；同時海航物流孵化構建以智能制造為核心的海航智造集團，擁有金海重工等企業。
 
而收購英邁，是海航物流完善供應鏈管理布局的關鍵一環。
 
王如晨對記者分析，由於英邁國際具有較強的第四方物流管理能力，能以輕資產方式整合和管理物流環節中的運輸、倉儲、報關等公司，為客戶提供個性化的一體化物流增值服務，年處理超過4,400萬份訂單、7,000萬個裝箱及5億件貨物，這與海航物流的供應鏈管理（4PL）業務模式正好切合。英邁在行業內遍及全球的基礎設施和產品及解決方案，以及先進的物流倉儲管理模式，可以為海航物流的轉型提供人才、技術和經驗支持。
 
值得註意的是，作為此次收購英邁國際的主體，天海投資自2015年起就發布了業務升級和轉型公告，希望向物流上下遊產業以及相關配套金融產業延伸，打造物流金融基礎信用平臺及物流運輸資源與業務交易平臺、逐步搭建物流全供應鏈金融服務產業體系。此次收購英邁國際，也是公司打通國內至全球物流資源配置的落地，進入IT供應鏈綜合服務行業。

未來的可能

根據天海投資此前披露的細節，這次並購總價約60.09億美金，其中30%的權益資金由天海投資通過自有資金出資87億人民幣、國華人壽出資40億人民幣組成，剩余70%通過銀行並購貸款解決，並購貸款由中國農業銀行牽頭組建銀團，中國銀行、光大銀行、華美銀行、印度國家銀行等參與。

收購完成後，英邁國際將從美國紐約證券交易所退市，成為海航集團成員企業，但會繼續獨立運作，財務並入天海投資（合並比例為68.51%），公司目前的管理層團隊將會留任，總部將繼續留在美國加州的爾灣市。

IT分銷行業資深研究者王里吉預計，在並入海航後，英邁國際未來在亞太等新興市場的收入占比將會提升；同時英邁的海外運營經驗、經銷商資源、全球供應鏈體系也可以幫助中國的IT 企業“走出去”；此外，過去英邁並沒有重點發展供應鏈金融業務，而中國的中小企業往往面臨融資難的問題，海航集團又擁有金融全牌照，幫助英邁在國內發展供應鏈金融業務預計也將是未來的業務拓展重點。

如果進一步分析，海航旗下航空、實業、資本、生態科技等多領域，都可以與英邁國際形成資源協同。比如航空運力網絡可以結合英邁的物流網絡，鞏固跨境電商物流配送體系；海航實業可以利用英邁的物流服務平臺，提供商業分銷服務，供銷大集可與英邁開展供應鏈管理、智慧雲平臺和IT批發零售平臺整合；海航資本可以轉化英邁的供應鏈買方、賣方和物流服務商資源，打造供應鏈金融業務；英邁的雲服務分銷平臺業務，則可以通過與生態科技合作將雲服務等技術引入中國市場。

不過，也有分析人士對記者指出，對於海航集團來說，如何在收購完成後管好、留好英邁國際的人才，將是面臨的一大挑戰，而信息技術人才也是英邁國際的核心競爭力。
 
據記者了解，目前，英邁國際的信息技術團隊共有1115人，由在英邁已經供職13年的CIO帶領。根據交易的細節，英邁國際原發行在外的普通股將全部註銷，原股權激勵計劃也相應終止和取消；英邁原普通股股東獲得38.90美元/股現金對價，原股權激勵計劃的持有人獲得相應償付。這次交易的成交金額種，英邁全部普通股價值約為57.78億美元，公司股權激勵計劃部分的償付對價就達到2.31億美元。
 

洋酒分銷商前經理收受三十八萬元賄款罪成候判

1 : GS(14)@2010-10-24 15:20:15

http://www.icac.hk/tc/news_and_events/pr2/index_uid_1080.html

一間洋酒分銷商的一名前高級市務經理，收受逾三十八萬元賄款，以判授翻新工程予一名承判商，早前被廉政公署拘控。被告今日(星期二)在區域法院被判罪名成立。

張得成，四十二歲，曾受僱於浤豐洋酒有限公司(現稱酩悅軒尼詩帝亞吉歐洋酒香港有限公司(「酩悅」))，被裁定十一項代理人接受利益罪名成立，違反《防止賄賂條例》第9(1)(a)條。

法官葉佐文將案件押後至十一月十五日判刑，以待被告的背景報告。被告暫時還押懲教署看管。

案情透露，被告於案發時負責推廣「酩悅」代理的多個品牌的洋酒。

被告負責與不同娛樂場所的負責人，包括「卡拉OK」、酒吧及展覽場地，商討讓「酩悅」在有關地點的指定範圍進行翻新工程，以推廣有關品牌的洋酒。

有關地點的指定地方需要進行翻新工程，「酩悅」遂委派被告負責挑選承判商。

案情又指， Stardust Design & Contracting Company Limited 東主潘成德於二○○二年認識被告。自二○○四年開始，潘成為「酩悅」的承判商。

二○○四年七月至二○○七年八月期間，被告判授共逾二十項總值二百一十多萬元的翻新工程予潘。

潘按被告的建議，在其中十一項工程的單據上誇大工程費用，並將差額作為給予被告的賄款。

案情指，被告收受的賄款共三十八萬八千元。

潘成德，四十四歲，因與案件有關亦被廉署起訴。潘早前在東區裁判法院承認三項罪名，指他向張得成提供共十六萬元賄款，違反《防止賄賂條例》第9(2)(a)條。潘另外三項相類控罪則獲控方不提證供起訴。他獲准保釋，以待十月二十九日判刑。

「酩悅」在廉署調查案件期間提供全面協助。

控方今日由高級檢控官林穎茜代表出庭，廉署人員姜亦禮協助。

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洋酒分銷商前經理收受三十八萬元賄款被判囚

1 : GS(14)@2010-12-03 13:09:57

http://www.icac.hk/tc/news_and_events/pr2/index_uid_1111.html


                                    一間洋酒分銷商的一名前高級市務經理，收受逾三十八萬元賄款，以判授翻新工程予一名承判商，早前被廉政公署拘控。被告今日(星期三)在區域法院被判入獄二十一個月。
張得成，四十二歲，曾受僱於浤豐洋酒有限公司(現稱酩悅軒尼詩帝亞吉歐洋酒香港有限公司(「酩悅」))，早前被裁定十一項代理人接受利益罪名成立，違反《防止賄賂條例》第9(1)(a)條。
法官葉佐文判刑時指出，鑑於被告所犯的貪污罪行嚴重，法庭必須判處監禁刑期。
案情透露，被告於案發時負責推廣「酩悅」代理的多個品牌的洋酒。
被告負責與不同娛樂場所的負責人，包括「卡拉OK」、酒吧及展覽場地，商討讓「酩悅」在有關地點的指定範圍進行翻新工程，以推廣有關品牌的洋酒。
有關地點的指定地方需要進行翻新工程，「酩悅」遂委派被告負責挑選承判商。
案情又指，Stardust Design & Contracting Company Limited 東主潘成德自二○○四年成為「酩悅」的承判商。
二○○四年七月至二○○七年八月期間，被告判授共逾二十項總值二百一十多萬元的翻新工程予潘。
潘按被告的建議，在其中十一項工程的單據上誇大工程費用，並將差額作為給予被告的賄款。
案情指，被告收受的賄款共三十八萬八千元。
潘成德，四十四歲，因與案件有關亦被廉署起訴。潘早前在東區裁判法院承認三項向張得成提供利益罪名，違反《防止賄賂條例》第9(2)(a)條。潘其後被判入獄三個月零一星期。
「酩悅」在廉署調查案件期間提供全面協助。
控方今日由高級檢控官林穎茜代表出庭，廉署人員姜亦禮協助。

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2 : GS(14)@2010-12-03 13:11:52

實際金額是三十八萬八
Not such a lucky number after all, then.
之後並不是太吉利的數字了...

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改與分銷商合資營運倉庫 藉大數據建議入貨組合

1 : GS(14)@2017-07-29 01:46:21

【明報專訊】趙勇曾經在青島啤酒工作17年，晉升至華南區銷售總經理。當年他發覺，青島啤酒貨品由生產到夫妻便利店要經過幾層中介，流通成本偏高。他曾經嘗試直接供貨給夫妻便利店，但欠缺配套，以失敗告終。他其後研究，發現若要直接供貨給夫妻便利店，需要設立多個分區倉庫，每個負責送貨給半徑15至20公里範圍內的便利店，才能夠達到節省流通成本。

他又稱，該公司不是完全取代以往的經銷商、分銷商、批發商；相反，是和當中較出色的業者合作，合資成立及營運分區倉庫，實行「統倉統配」；現時已設立10多個合資分區倉庫。

伙前阿里農行高管創辦

他續稱，該公司會按合作的夫妻便利店位於學校區、社區、工業區、商業區或城中村等分成5類。由於便利店面積有限，所以該公司會利用其大數據，向每一類夫妻便利店建議較適合的貨品組合，讓它們作參考。

趙勇熟悉零售業，公司開業最初期的500萬元人民幣資金，是他賣掉一套深圳房子得來，之後陸續有5名合伙人及風險創投基金入股。另外兩名共同創辦人李春妹和帥丹文，分別熟悉金融財務，以及IT技術和大數據，曾經在農業銀行和阿里巴巴擔任高級管理層。3人曾在中文大學修讀EMBA課程，該公司月前參加「香港中文大學校友傳承基金」主辦的第一屆「中大創業大賽」，並奪得冠軍。

改革供應鏈 符合國情

由於該公司藉科學化數據，改造現有供應鏈、削減流通環節和成本，符合內地政府方向。去年，該公司入選為深圳市高新技術企業，並正申請成為國家級高新技術企業，若成功的話，將可享有15%企業所得稅率優惠。

[行銷攻略]


來源: http://www.mpfinance.com/fin/dai ... 0912&issue=20170728

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