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曹仁超:巴菲特的成功缘于“没人性”

http://blog.sina.com.cn/s/blog_483f36780100lr0n.html

　投资需要非人性心态  　　赚钱的人都具有狼的性格，亏损的人都具有羊的性格，“好人”都不赚钱，赚钱的通常不是“好人”。怎么说呢，羊永远只看到前面三尺(的地方)，超过三尺它都不看的。为了安全，通常是一只羊跟着(另)一只羊(行动)。  　　而狼是看得很远的， 当它攻击的时候，速度很快，它咬死一只羊后也跑得很快。攻击时速度快，赚钱时跑得也快，这是狼的心态。所有赚钱的人、所有企业家，都是有狼的心态的。投资 是非人性的，人家担心的时候你买股票，人家开心的时候你卖股票，巴菲特能够成功，因为他是没有人性的。  　　但狼也不是成功的， 最好变成鲨鱼。鲨鱼可以三星期不吃东西，而一旦看到目标的话，就用最快的速度冲进去，咬住、拿走。即便对方不死掉，也没有投资(资金)了。千万不要做小白 兔，拿着一个胡萝卜，咬咬、看看、放下，然后拿起来咬咬、看看、再放下，它吃东西是一点一点的，所以散户都是赚小钱的，然后被人家一口吃掉。狼或鲨鱼是除 非不攻击，一旦攻击就要对方死的。  　　我相信，大部分年轻人是这样的：不知道怎么攒钱，也不知道怎么亏本的。最开始，我连股票是什么都不知道。我看人家买股票很容易赚钱，所以我也去买，完全是听信的，有什么消息来源就买进去，赚钱速度很快。  　　但是你问我买什么股票，我全忘记了，因为我是今天买明天就卖的。当时是牛市，所有盲目的人都在赚钱。我带着其他盲目者，我们有机会冲锋，什么时候看涨(就)借钱去买。从五千(本金)到十五万、十六万，然后再回到八千。  　　1974年，我结婚 有了孩子，想想(钱)这样来得快去得快太不安全，所以从1975年开始用功去做投资了。散户刚开始的时候应该种花(做短线)，因为可以很快拿到市场去卖， 可以换钱，然后再种花，再卖钱。但是未来你希望从什么地方赚钱?这个就是种树(做中长线)，用种花得来的钱种树，然后买房、建企业。    　　乌龙投资往事：错失腾讯抱憾终身  　　我总结的“牛眼投资法”大部分只适用于牛市，所以不叫“熊眼投资法”。对香港人来说，能在内地买的股票是很少的，就是银行、房地产、消费股，但最好的股票一定不是香港人买得到的，因为我们不在(A股)这个圈子里生活，你不知道哪些是最好的，看不懂的我不会去碰的。  　　2年前，我女儿告诉我QQ很好，我问她QQ用来做什么，她说用来谈情的。我说我(是)老人家，不谈情。结果看漏眼了，放走了腾讯，这是我一生的悔恨。  　　这个世界上没有一个人是神，如果谁认为自己是神的话，他的话就不要去听信了，因为他是神经病。你有经验的话，你看东西时应该比普通人多看一点，所以你可以把握这个趋势，能够跑在人家前面一点，没有一个人能够100%看对的。  　　通常来说，每十次机 会中，看准3次就足够了，因为这3次攒的钱很厉害，已经止损了。看错不重要，但不要让看错的问题恶化下去。人是不愿意认错的，每个人都认为自己买的(个 股)是对的，但所有专家看问题(基本)都是七次看错三次看对的，包括巴菲特在内，包括李嘉诚在内，曹仁超当然也不例外。所以千万不要叫我神，没有人是神。  　　内地人对A股太悲观  　　买进的股票如果下跌 25%了，证明你是错的，应该卖出去。短线投资一般涨20%、30%，但中长线投资最少涨4倍或10倍。不要为自己定投资回报率，2007年A股涨得很 凶，但H股很低，为什么?国内在看涨，香港在看跌。结果2008年(A股)跌下来了，谁对了?香港对了。  　　到了今天，H股反而 比A股高很多，因为我们知道目前一两年是中国经济转型中，但将来是好的。所以香港人虽然吃了“眼前亏”，都去买H股，而内地人看到目前比较困难，很恐慌， 将A股抛出去，所以形成A股比H股便宜这么多。如果将这个市场开放的话，我相信全世界的钱都涌进来买A股，因为今天的股票实在太便宜了。根据2007年的 经验，我想问一句，最后是内地人看得对，还是全世界的人看错?我很担心--内地人对A股市场看得真的太惨了，太悲观了，同2007年的太乐观一样，同样是 错的。我还要重申，3年后，A股会涨得很厉害的。  　　1980年，香港经 济刚经历转型期，当时很多人担心未来。结果看现在，2010年比1980年好很多。所以我相信，将来上海、广州这些地方的经济一定比今天好的。我相信未来 10年，中国股市都是往上走的，经验来自80年代转型期中的香港。当时恒生指数只有700多点，现在2万多点。中国的转型期没有香港那么好，因为当时美金 是下调的，而现在美金下调幅度差不多了，将来我相信已经没有机会往下走了，(上证指数)应该是不会涨几十倍了，我觉得2-3倍可以了。我相信3年后，上证 指数会重新涨到6000点。银行股、消费股每一次跌下来的时候，都是我买进的时机。  　　不应过早买房  　　我从来没买房，我的房子都是用来炒的。如果我是一个年轻人，手里有100万现金的话，目前我会投资股票而不是房地产。因为中央已经说打压房地产了，不要同中央作对，你没有这个能力。  　　年轻人的钱不应该用在房地产上，而是要用在投资方面。你应该先发了财之后再买房的，如果不是这样，太年轻就买了房，被它困住，将你将来的发展机会全部杀掉。30岁之前买房的人通常都是普通人，而不是很出色的人。  　　将来10多年，中国经济发展很快，谁能从中赚最多的钱，谁就变成中国人里的鲨鱼，然后再去同外国的鲨鱼竞争。

收視冠軍「犀利人妻」的幕後推手 犀利製作人王珮華 用赤裸人性征服三百萬人

2011-3-21  TWM

「犀利人妻」擊敗「新兵日記」， 登上收視冠軍，幕後的推手是著名製作人王珮華。 究竟她有何能耐，可以掌握三百萬觀眾的情緒？ 並且讓那些不看電視的民眾也開始守在電視機前？ 撰文‧燕珍宜 攝影‧陳俊銘「人妻有三怕，撞車、撞鬼、撞小三！」近來三立戲劇「犀利人妻」的人妻VS「小三」（指外遇第三者）引爆話題，並以七．一一％的高收視率，登 上收視冠軍寶座，收視總人口高達近三百萬人。 成功打造「犀利人妻」的幕後功臣，則是犀利製作人王珮華。去年造就懷舊風潮的「光陰的故事」，還有長紅達十年、姊姊媽媽必看的「花系列」，都是出自王珮華 之手。 與一般戲劇製作人不同，她每次出手總是能帶動一股社會熱潮，並讓那些本來不看連續劇的民眾，乖乖守在電視機前。究竟她是如何犀利法，可以掌握來自四面八方 觀眾的心？ 敏銳 顛覆小三與劈腿男形象 首先，犀利的社會洞察力。「我發現小三有了新變種」，王珮華解釋製作「犀利人妻」的源起，外遇其實是一個老掉牙的題材，一般以為第三者都是像田麗、席曼寧 那樣妖豔型的女人，外表深具威脅性。但是，長期蒐集女人故事的王珮華卻發現，新變種的小三，竟像小女孩一般，外表清純，讓人毫無防備之心，並同時具有天使 與魔鬼的複雜特質。 觀察到這個變種現象，王珮華憑其多年的戲劇敏銳度，知道「變種就有戲劇的張力！」當下決定要將其拍成戲劇。 同樣的犀利觀察，也發生在前年的金融海嘯時期，王珮華感受到整體經濟不振，社會氣氛低迷，民眾承受莫大的壓力。這股氛圍讓王珮華決定推出以六、七○年代為 背景，描述眷村生活的「光陰的故事」。結果，不僅帶動一系列懷舊風潮，也讓中視打破八點檔由民視與三立獨霸的局面，拿回暌違十二年的收視冠軍寶座。 王珮華解釋戲劇背後的社會氛圍，「因為景氣不好，人們對以前的年代自然而然產生一股懷念，以前那個年代，雖然什麼都沒有，卻很幸福。西瓜切一半，你吃一半 我吃一半，你家就像我家，人性反而可愛。」「現在什麼都有，大家的關係反而很緊繃、疏離，稍一不高興，就翻臉或離婚。」從小看瓊瑤戲劇長大的王珮華，愛作 夢的本性不變，但卻不喜歡製作唯美的偶像劇，「從真實生活中找尋情感，是我做戲劇的唯一堅持！」 前衛 首創台灣女人打架戲碼 王珮華的成名作「花系列」，是一系列以花為劇名的單元劇，她拋棄「不食人間煙火」的瓊瑤式戲劇風格，首度在電視螢幕上，探討許多容易引發爭議的社會議題， 例如，「姻緣花」即相當前衛地以「代理孕母」為主題，「太陽花」更創下台灣電視戲劇史上首次女人打架的戲碼。 「花系列」打破台灣女性柔弱順從的傳統框架，劇中角色善惡分明，常有激情的大動作演出，如互賞巴掌、拉扯、復仇等，「花系列」被認為是現在八點檔的始祖。 在瓊瑤劇蔚為風行的背景下，「花系列」成功凸顯台灣現實社會所面臨的各種家庭與男女問題。一位熟悉電視圈生態的王珮華友人指出，「王珮華犀利地掀開現代男 女在傳統與現實生活之間的掙扎」，這也是王珮華成功的重要關鍵。 當今的八點檔將「花系列」發揮到極致，壞人壞到極點，「外遇的男人就一定壞，被外遇的女人就一定復仇」，王珮華發覺這又開始脫離社會現實，過於矯情。因 此，「犀利人妻」裡的小三，與典型的壞女人不同，在愛上別人的老公時，也曾掙扎、有罪惡感，外遇的丈夫也不是典型的壞男人。 王珮華解釋，「真實人性其實沒有絕對的好壞，人都是自私的，選擇對自己最有利的。」更貼近真實人性的「犀利人妻」，直接刺入現代都會男女內心的迷惘，因而 成功吸引許多拒看八點檔的新觀眾。 王珮華第二個犀利的地方，在於打造好劇本，吸引好演員、好團隊。「犀利人妻」的編劇，王珮華找來大陸正當紅「孝莊秘史」的編劇楊海薇，她也是金鐘獎的優秀 編劇。 大膽 突破窠臼造就共鳴好劇 曾經當過歌手、主持人的楊海薇，當初轉型幕後當編劇時，第一部戲就是王珮華製作的「星座女人」，大膽起用沒編劇經驗的楊海薇，王珮華的考量是希望突破「花 系列」的重口味，尋找一種較清淡的敘事方式，「新人的好處是筆法比較不會那麼制式，她的文字讓人看起來很舒服。」沒想到，因為王珮華這個大膽之舉，耳目一 新的劇本，讓許多當紅演員也被吸引，主動求演。「敲演員很好敲，因為劇本好。」王珮華回憶到。她也因此發現，「劇本是一齣戲的靈魂，有好劇本，演員好演， 導演好拍，一切水到渠成，事半功倍。」「犀利人妻」與「光陰的故事」拋棄一般八點檔以堆砌情節取勝，也不像一般偶像劇喜歡刻意玩弄一些對仗、詩詞歌賦，而 是著重在人性的細膩刻畫。「對白、人物的描述，不做作，也不故意譁眾取寵，就平實地去寫一個人，回歸真實人性面。」「犀利人妻」貼近人性的敘事方式，笑中 帶淚、淚中帶笑的犀利對白，引得觀眾拍案叫絕，紛紛蒐集其經典台詞，在網路上、口耳間，廣泛流傳。 「跟我做戲很辛苦，我會一直叫對方重寫，直到挖出編劇內心最深處的東西。」和編劇談劇本談到聲音沙啞的王珮華，對人性掌握精準，因而讓角色更生動與真實， 演員演起來更過癮。為了帶戲，王珮華都會親自下場演給演員看，因傳神演出小三一角而一舉成名的朱芯儀就指出，「其實她自己演的薇恩（小三）才傳神呢。」角 色刻畫入微，演員自然容易入戲，導演徐輔軍就發現，「這部戲最大的不同是，演員非常入戲，男女主角離婚時，現場就真的彌漫一股低氣壓。」功力深厚的說故事 能力，深諳如何打造好劇本以吸引優秀團隊，是犀利製作人王珮華的致勝法寶。 從小就愛作夢的雙魚座王珮華，有渾然天成的戲劇細胞，以及像瓊瑤女主角般的氣質外型，考上世新大學廣電系時，親朋好友都覺得那就是她該走的路。在學校上課 時，她常常像個真正的導演般，要求非常嚴格，常把同學罵得狗血淋頭。 一畢業，進入名製作人魏約翰的力大傳播，不管是改劇本、剪帶子、打雜，甚至拉業務，只要是老闆交代的任務，王珮華一定使命必達、毫無怨言。「她非常有膽 識，沒做過副導演，叫她去做，她也絲毫不害怕。」魏約翰說道。因此，在短短的時間內，她就升格為製作人，負責「花系列」時她才二十六歲，是全台最年輕的製 作人。 吸睛 贏得三百萬觀眾的心 「犀利人妻」成功的背後，卻有許多不為人知的辛苦。王珮華指出，近年來台灣影視環境每況愈下，電視台短視近利，依靠購買韓劇、日劇為生，使得戲劇製作經費 愈來愈壓縮。加上大陸的崛起，台灣的影視環境可說雪上加霜。 大陸因為市場廣大的緣故，一集六十分鐘節目的製作費至少有新台幣二五○萬元，台灣一集九十分鐘卻只有一百萬台幣，甚至更低。「如果編劇用他們的價錢，我就 要賠錢了。」大陸的經費充沛，加上製作時間充裕，因此吸引許多台灣優秀的編劇、導演、演員紛紛西進。人才外流的危機，以及如何在有限的經費資源下，做出兼 顧市場、品質、叫好又叫座的好戲，是王珮華所面臨的最大挑戰。 能夠獲得楊海薇跨海情義相挺，王珮華既感念在心，也於心不忍。她被迫必須採取緊迫盯人的方式，每次楊海薇只要一出門，王珮華越洋電話立刻就到，苦苦哀求她 趕快回電腦前繼續趕劇本。「她對人物的了解，與我對台灣市場節奏的掌握，我們配合得很好，但是真的很辛苦。」王珮華自我解嘲道，「要當一名台灣製作人，擁 有良好人脈是重要關鍵。」「這一行付出與收穫是不成正比的，如果不是因為愛戲，很難撐得下去。」王珮華發誓要找回韓劇觀眾，並吸引不看八點檔的觀眾。「懂 得堅持，也知道妥協」，在製作經費捉襟見肘的情況下，王珮華還是有一套生存之道，她大膽起用新人，諸如陳怡蓉、朱芯儀等，都是因為王珮華的慧眼識英雄，一 炮而紅。 雖然戲劇製作環境艱苦，但透過銳利的觀察與嗆辣的劇本，永遠難不倒「犀利製作人」王珮華。 王珮華 出生：1965年 現職：古鯨傳播股份有限公司總經理 經歷：力大傳播製作人 學歷：世新大學廣播電視學系 歷年作品常常創造話題 中視劇場《花系列》 1988年-2000年民視《星座女人系列》1997年超視《秋天的童話》1998年華視 《天堂來的孩子》2006年中視《光陰的故事》2008年台視、三立電視聯播《犀利人妻》2010年 「犀利人妻」經典台詞 「不能消滅狐狸精的女人不是好女人，不能保護老公的人妻不是好人妻！」「人妻有三怕，撞車、撞鬼、撞小三！」「在愛情的世界裡，不被愛的那個，才是第三 者！」「女人一定要對自己好一點！一旦你累死了，就會有別的女人花你的錢，住你的房子，打你的小孩，睡你的老公！」「你說你不是個隨便的人，沒想到你隨便 起來，根本就不是人」。 「做人啊，是退一步海闊天空；但婚姻呢，是退一步人去樓空。」

民企做不大系列一 ---- 因為冇人性 老占的博客

http://oldjimpacific.blogspot.com/2011/06/blog-post_22.html

近日，幾乎所有的世界級 股神都在中國的民營企業中損手，其實，睇錯市大家都會，但睇錯民企，有機會會輸到仆街，依我看來，大部分的民企從純管理的角度來說，是沒有管理的，這也解 釋到中國永遠沒有可能出現一些世界級的企業及品牌，這不單是單純是教育的問題，或是管理上商業架構上的問題。

民企都做不大，一大就出現問題，一些民企賺到了錢之後，幾個家長就開始飄飄然，以為自己順理成章成為了企業家，在打理一家Enterprise，甚至將個人與企業的命運緊緊的聯繫在一起，這也無可厚非，但更有甚者是欠缺長期商業規畫及戰略考慮，很難持久，食偉哥都唔掂。

民企中意抄，中意Copy山寨，如果覆制商業架構，山寨Business Model是能夠成功，咁比亞迪一早超越鴻海啦，郭台銘有一百萬個員工，幾十家廠，要管理整個帝國，他個人只有二十四小時，能做什麼事情呢？老板都不用睡覺啦，根本鞭長莫及。老細嘅管理心得係山寨唔到。

更多的事實是，忠誠能幹的人其實不少，只是企業欠缺眼光，一些民企表面上看起來是求才若渴，但實際上背後並不願意提供合理的待遇及激勵機制去吸引人才，管理觀念落後生硬，在員工及企業的關係上，只是一種單純的勞動力買賣。

企業做大，必須要有制度，要有流程，要靠人。要靠訓練將每個人的心態與行為完全內化，我授權比你，你就可以做，不需要SOP，SOP只是一張紙，能有效的就是一個合邏輯性的流程支持，而且一旦實施，就代表一個人的投入，老板經理換了誰也是照做，那就是制度給予組織信任和共識的基礎，但是要達到這樣的境界，要看三個層次，

第一，你們了不了解人性；
第二，你們有沒有滿足人性；
第三，你們有沒有提升人性。

Steve在所有萍果人心目中都是偶像的地位，但是他對基層員工不會隨便發號司令，因為他沒有這個權力去越級管理，一般情況下，你只對你的上級負責任，其實這種一對一的管理，是最簡單直接的管理體系，但是大部分民企在規模擴大後，其內部架構亦不斷膨脹，商業架構上會出現二對一或N對一的現象。

很 多民企老板都坦言，我們企業的組織架構圖，流程是掛在墻上給客人看的，我們還是按自己的規則在辦事。這個規則讓很多人不明白，比如制造業，無論從職能還是 價值鏈的角度分析，就是業務、研發、生產、市場這幾個板塊，什麽事該誰管不該誰管，不是應該很清楚地麽？為什麽還非得要依靠潛規則才能管理呢？

民企老板仲會中意一竿子 插到底的管理方式，在中國已經見怪不怪了，並且很多民營企業家都以此沾沾自喜，「我的企業每個人每件事我都知道」。其實，從這句話就可以判斷出，這家企業 不會很大。為什麽？因為管理都是有幅度的，也是有層級的概念的。企業小的時候沒什麽問題，可是企業越大矛盾就會越突出，到最後老板越是想什麽都管，到最後 就什麽也管不了。(未完待續)

投資成功，是否取決於對人性的體悟？ Barrons

http://blog.caing.com/article/22005/

看圖論勢 - 人性：自古以來從沒轉變 黃師傅

http://hk.myblog.yahoo.com/master-wong/article?mid=5099

今日做圖表派。

 

先睇：

 

 

另外一張：

 

第三張：

 

看得出它們之間的共通點嗎?

 

真正有大智的人，不只可以看出共通點，更可看出隨時間推移的結果。

 

再看以下兩張圖。第一張是黃金自1975年的圖，第二張是白銀自1985年的圖。大家又看不看得出和前面三張圖的共通處?

 

你又可否想像一至兩年後的結果?

如有人留言估中上面三幅圖的結果，我會立即開估。

 

 

當股票操作法則遇上變態殺人魔 尤‧奈斯博 洞悉人性縱橫股市與書市

2012-2-20  TWM

他是金融分析師、搖滾樂手，還是享譽全球的犯罪小說家；但當尤‧奈斯博登上台北國際書展的主舞台演講時，你會以為哪個流浪漢闖進來了……，而他成功的祕 訣，就是捨棄外表。 撰文‧楊卓翰 編按：二○一二年台北國際書展，邀請許多享譽國際的作者來台。《今周刊》特地邀約國際知名作家專訪，陸續介紹日本百萬暢銷書《如果高校棒球女子經理讀了彼 得．杜拉克》作者岩崎夏海；首創亞馬遜書店百萬冊銷售紀錄的挪威犯罪小說《知更鳥的賭注》作者尤．奈斯博；此外，華裔作家哈金則寫出讓中國禁賣的大作。看 他們用什麼獨門絕技，擄獲全球讀者的心！ 股票的操作法則和變態殺人魔怎麼會扯在一起？除了一名金融分析師拿起刀來犯案，可能想不到第二種解釋。但這兩個毫不相關的名詞，在來自挪威的前金融分析師 尤．奈斯博（Jo Nesbo）身上「合法」地變成了交集。不但如此，他還在去年靠此賺進一千二百萬克朗（約合新台幣六千萬元）。 分析師背景 訓練出操弄人性的技能 五十二歲的奈斯博一頭鬍渣亂髮、一身邋遢的穿著，實在看不出來他是在全球四十一個國家賣出超過九百萬冊犯罪小說，並成為史上第一位在亞馬遜電子書城銷售百 萬的作家。他在《今周刊》攝影師拍照時，小心翼翼地坐下，同時向記者解釋：「我前幾天在泰國攀岩時摔傷了背……喔！可惡！真痛！」別被奈斯博那不修邊幅、 甚至有些粗魯的外表給騙了，潛藏在他藍色眼瞳的背後，是一顆善長操弄人心的變態腦袋，那也是他創作暢銷偵探小說的魔力來源。奈斯博的小說通常埋了很多層 次，假裝不經意地將虛假的破案線索留給讀者，讓讀者期待撲空，下一頁再來個案情大逆轉。 聽起來是不是很像金融市場上主力匡騙散戶的手法呢？「寫偵探小說，對我來說就像是遊戲，不斷地和讀者鬥智……而我通常都贏！」他毫不客氣地說。奈斯博仗恃 的，正是從事金融分析師時所學來的技能。 奈斯博從挪威經濟學院畢業後，進入挪威最大券商DNB Markets成為金融分析師，開始操作選擇權。特別的是，奈斯博白天在金融公司上班，而四點下班後，奈斯博脫掉西裝，搖身變成搖滾歌手──當時他和朋友 組的搖滾樂團正大紅大紫，一年還有超過六十場表演。 「雖然很刺激，但這種雙重生活一年後我就燃燒殆盡了。」奈斯博說。「我向樂團和老闆說，我需要六個月的時間休息。」所以他帶著筆電，訂了去澳洲的機票。在 出發前，當地的出版社向他提議，可以趁機寫一本有關他自己的自傳。「那時我知道，我大膽躍進的時候來了。與其寫自傳，我更想寫小說！」奈斯博是在實際寫作 後，才真正愛上寫作。他在往澳洲飛機上的三十個小時，就把小說的大綱寫好了。到當地飯店後，「我連行李箱都沒打開，就先打開筆電開始寫。我瘋狂地寫，寫到 肚子餓了都不肯停下來。」六個月後回到挪威時，他完成了他的第一本小說《蝙蝠人》，並被挪威大出版社Aschehoug買下版權，開始他的專職作家之路。 懂得直指核心 練就縱橫不同領域的能力 從金融分析師、搖滾樂手到犯罪小說家，奈斯博每個角色都能大放異采，但他並不認為自己是什麼天才。他解釋，他只是把事情的核心互為應用而已。「你不需要有 酗酒的毛病，才能寫好酗酒的角色。但是你要去思考更核心的東西，那就是對事物的『依賴』。」只要深刻了解精髓，就能觸類旁通。而金融市場的核心就是操作群 眾心理，「這道理和寫偵探小說如出一轍。」凡事都要看穿表面，直指核心，這正是奈斯博的思考邏輯。也因此他頂著毫不修飾的外表，也不太在乎別人怎麼看他。 當奈斯博的女朋友讀完他的書後，用奇怪的眼神看著他時，他只是聳聳肩。 「其實，骨子裡我們都是變態！」奈斯博說。「我們每個人都有變態的一面，只是普通人想到這些東西，都會敬而遠之。但我腦中出現什麼變態的殺人手法時，我會 跳起來大呼『讚』！」他說，他的工作就像法醫解剖屍體，把這些東西挖掘出來，擁抱它們。「這不是世界上最酷的職業嗎？專職的變態！」但為什麼選擇貼近最令 人害怕的驚悚變態？奈斯博解釋，這是因為他小時候看過的一本書。「那是高汀的《蒼蠅王》那時我才小學，很多內容都看不懂，但我卻感受到一種恐懼。那種莫名 的恐懼到現在都還跟著我。」深深為這種恐懼而著迷的奈斯博，也善於操作別人心中的恐懼。以他的新書書名《雪人》為例，就是精心將雪人特有的純真和殺人狂結 合，「像半夜洋娃娃在盯著你那樣。」更加深了詭譎的氣氛。 難得來到台灣，喜歡攀岩的奈斯博印象最深刻，就是台灣海灣岩岸地形。雖然背摔傷，但他還是打算趁空檔去東北角的龍洞一趟。「那裡有罕見的濱海攀岩場，如果 沒有看到，那就白來了！」 雪人 作者：尤．奈斯博（Jo Nesbo） 譯者：林立仁 出版：漫遊者文化

飢餓遊戲VS大逃殺，前者的主角是反抗暴政追逐自由的年輕人，後者的主角才是人性善惡 東方愚

http://www.dongfangyu.org/?p=4863

 如果看過日本電影《大逃殺》，再進影院看《飢餓遊戲》，就會感覺很「平常」。

同樣是殺人遊戲，《大逃殺》在人物刻畫上下了很大功夫，而《飢餓遊戲》就像走過場一樣，除了男女主角，其它遊戲參與者鮮有給我們印象深刻的。

為什麼會是這樣？

我個人覺得，一個原因是，《飢餓遊戲》拍得不太成功——如果看了《飢餓遊戲》的書的話，或許會有同感。書上的細節和心理描寫比較多，每個人的糾結，無論筆墨多寡，都有呈現。但到了電影裡，一切都顯得那麼匆忙，匆匆忙忙地戰鬥，匆匆忙忙地死去。

第二個原因可能是最主要的，就是在東方文化裡，很重要的一個特徵就是權謀，或者通俗來說就是算計。而在西方，反對暴政、追逐自由是第一位的，勇敢和堅毅的品格最讓人敬佩。

所以蘇珊·柯林斯把《飢餓遊戲》的背景，設置成一個國家，這個國家一共有13個區，其中12個區曾反抗統治者但遭到鎮壓。參加殘酷殺人遊戲的，就是 從每個區選出2位、總共24位青少年。每個區的2位參與者，與其它區的人都是素昧平生、無怨無仇。他們後來劍拔弩張，也皆與求生的本能和能力勝過自己的 「對手」的警惕有關。但無論如何，他們真正的隱形的敵人只有一個，那就是極權的「國王」。

而深作欣二和深作健太父子，把《大逃殺》的場景，設置成一個小學班級。40多位小學生，他們每個人的性格和身世都不相同，但他們彼此熟悉，甚至親密 無間，他們一開始知道要自相殘殺時覺得很荒謬並同仇敵愾。但很快，遊戲開始，那個叫作人性的「暗物質」出場，人性裡所有關於惡的東西，一幕幕展開。對中國 觀眾來說，至此一定很受感染甚至感同身受。特別是深作父子讓一個女學生死的時候，通過她身世的回顧，呈現出「我自小被母親賣掉，險遭杯人蹂躪，我堅強地活 著，活到現在已屬不易」的一種姿態，悲壯至極。

所以看《飢餓遊戲》，我腦海中閃現過的一個電影是《勇敢的心》；而看《大逃殺》時，我想到了另一部日本電影《被嫌棄的松子的一生》。

我有些吹毛求疵。但這並非在討論孰優孰劣，而是比較一下東西文化的差異。好比中國人喜歡《甄嬛傳》，而美國人愛的是《末代皇帝》，道理是一樣的。

「點對點」模式如何讓商業更綠色、高效和人性化

http://xueyuan.cyzone.cn/moshi-moshi2/234854.html

記得今年早些時候，我在斯坦福聽Peter Thiel的創業講座。其中一節課講到環保企業。我以為他會講到一些清潔能源技術等等，不過開場之後卻聽到了這樣一句話：「世界上最大的環保公司是什麼?其實是eBay，它建立了全球最大的廢品回收再利用的平台。」

這個想法很有意思，我們一般說起環保產業什麼的，映入眼簾的景象總是一些典型的具有「環保特徵」的東西，比如太陽能電池板，風力發電泵，等等。可以說他們的確成為了清潔能源技術的象徵。但是事實上，真正讓節能減排、城市高效運轉實現的，並非這些高端的環境工程技術本身，而是近年來的諸多互聯網公司。

不光是eBay，其實說互聯網是清潔技術最親近的「表兄弟」也一點不為過。比如說，以亞馬遜為代表的消費方式就極大的改變了美國家庭大量到市郊驅車購物的情況，而最近出現的例子自然就是Airbnb了。它的出現不知道省下了多少建設新酒店的施工隊和費用。

上週我參加硅谷最頂尖的環保孵化器Greenstart的活動時，更明顯的發現了這一點趨勢。這一期展示的幾家公司都極為精彩。其中KIWI主攻在線家用太陽能解決方案;People Power用移動設備建立物聯網;而Liquid則建立了遍佈全球的自行車短租應用平台。比較這幾家公司運行的背後原理，我發現蘊含其中的兩點趨勢都各有特點，卻又相輔相成，即：實物設備的大範圍 「入網」讓環保公司虛擬運作成為可能;前者同時也促成了「點對點短租經濟」的誕生。這兩點都極大簡化了商業運行成本、提高了資源利用率。

虛擬的綠色經濟

我們先從KIWI說起，他們是「虛擬的太陽能零售商」，從設計到安裝，他們的全部過程都在線上完成(或者用一個比較時髦的詞語，叫「在云端完成」)，大約1200美元獲取一名客戶。這種簡便的過程極大的改變了過去新能源企業的運作流程。在這樣的新背景下，清潔能源公司可以不需要自己付出任何硬件成本，只靠維持系統就能保持自身的運作，IBM在前不久的智能電網行業研究報告中將這一類職能的公司成為「系統整合者」(system integrator)。

KIWI雖然經營的是太陽能業務，但他們的團隊非常精簡，主要由軟件工程師以及銷售顧問構成。他們自己負責的業務僅僅包括設計一套讓用戶選擇自己的家用太陽能解決方案的軟件。這套軟件的內容包括：利用GPS將全世界用戶的屋頂入網(我覺得這一招確實非常聰明，因為只有房屋的頂層才能加裝太陽能電池板，與此同時也只有這些頂層才能顯示在衛星地圖上，這樣相當於借助一個免費的開源數據庫獲得了所有的用戶信息)，幫助用戶丈量自己的屋頂大小，計算可發電量、選擇比較適合的電池板及廠商，並且選擇最適合的銀行以及付費方案。

我們可以看到，除了這套軟件之外，他們不用負責任何傳統太陽能公司的職能。比如說：他們沒有安裝部門，自己不做電池板，也沒有財務部門，一切由他們的合作夥伴如施工單位或銀行完成。但KIWI的卡位准就准在他們抓住了用戶這個入口，並建立一個平台，將所有的相關元素結合起來，自己則只扮演平台服務集成者或者「應用商店」的角色。

這種高效的平台解決方案提供商正在成為越來越多的環保企業青睞的模式。在移動互聯網的背景下，這種趨勢則更加明顯。移動設備在可以成為每個人對於自己的「自我生態系統」、自我「經濟體」的遙控器。People Power所構建的平台即充分展現了這種模式的威力。它用自己的移動應用將自己的能源消耗、機械使用、醫療設備、交通工具等等全都統一在一起。手持設備儼然被他們發展成了一個掌控現實世界的入口 – 人們可以通過手機來掌握在自己的生活中的一切物品，對他們實施高效控制，從而減少不必要的資源與能源損耗。

點對點經濟(Peer to Peer Economy)的效益與人性化

實物大規模入網之後產生的巨大商機毋庸置疑，Airbnb就是最明顯的例子。Liquid的創始人Will Dennis用了一個專有名詞來形容這種現象：「點對點經濟」(P2P，即peer to peer)。我們稍微站遠一點看，幾百年的工業革命都在將生產力與供應鏈集中化、再集中化，因此我們有了超大規模的工廠，也有了萬噸級的貨輪。然而在「點對點經濟」的背景下，無數條人與人間的，幾乎零成本的新的供應鏈卻正在形成。在這種環境下，商品所有者的成本大幅減少，購買者的選擇也比原來多了不止一點。且對任何一家企業來說，想要打造這樣一條完整的供應鏈簡便多了，因為商家不再需要去準備庫存。庫存無時無刻都已經存在，那就是海量的用戶信息。

Liquid這家公司原來的名字叫做Spinlister (被稱為「租自行車的Airbnb」而小有名氣)，他們創始的業務、也是到現在為止最棒的業務是自行車租賃，不過改名這一舉動也顯示了Will Dennis這個22歲小夥子的野心：「液態(Liquid)」什麼意思?它在深層上指的是在新經濟模式下，一切商業活動都更加微觀、更加「流動」的特徵。他舉例說道：「世界上有75%的人現在願意在信任的基礎上把自己的東西去出租給別人，因此只要發展步調得當，我們很容易把這些延伸到任何其他的垂直縱深領域。因為我講的不光是租自行車或者租房，而是合作式消費這一現象本身，這是整個社會的運動趨勢。」

當然，對於每個人來說，加入這樣一個新經濟除了很明顯的可以給自己帶來一個新的財源之外，更重要的是：每個人都加入了一個龐大的點對點「信任」體系。就像幾年前興起的沙發客(couch-surfing)運動一樣，這背後都代表了人與人之間交往性質的微妙變化。

就像Will在他的演講中提到的：「為什麼我們的租自行車服務和市面上那麼多的所謂租車商店不一樣?我們的自行車不光是一輛車，不光是一個物件，他是連接人與人的生活的交點。」他講了一個Liquid用戶分享給他的非常動人的故事。有一位澳大利亞的遊客第一次到美國，在舊金山旅遊，由於公共交通當時停止營業，於是他使用了Liquid來尋找租自行車。結果他不光以低於所有租車店的價錢找到了服務，還和車主 – 在舊金山的一家IT企業工作的一對年輕夫婦交上了朋友。他們去酒吧喝了一杯，還一塊兒看了一場舊金山巨人隊的橄欖球賽。來自大洋彼岸的素不相識的人們的生活就被這小小的自行車連了起來。

「我們想要讓用戶之間建立超越僅僅是自行車租賃關係之外的聯繫。就像剛才說到的這個故事一樣，雖然他們不是我們的利潤來源內容。但是我們有著更深的一個目標，那就是給技術賦予人性，通過技術讓世界上的交流更加有人情味。在過去的好幾個世紀中，資本主義運動的方向都是金錢效益的最大化帶來人性的最小化，但在這個時代，我們將在人們之間建立真正的、不再是冷冰冰的信任。」

這讓我想起了Jack Dorsey在TC Disrupt Keynote 演講上的那句話「We need technology to prove that we are human.」雖然早有耳聞，但看到這個故事我才真正明白他這句話的意思。

活動之後我去採訪Will，他詳細講述了自己的所有思考，還告訴我了一個自己總結出來的公式：網絡社群的信任 + 移動化生活方式 + 有價值的經歷體驗 = 商業與社會生活的範式轉移。每一個人與人之間微觀交流方式的變化，在宏觀上就創造了將節能減排、回收資源的傳統環保理念發展到極致的分散式新經濟。在這個新經濟中又會湧現出怎樣新的全球巨頭呢?是正火箭般上升的Airbnb，還是的用信任打造交集的Liquid? 我對這幾家公司講述的願景自然都十分的興奮，當然更希望能有更多的新星在本文的讀者中產生。

價值投資與人性弱點 閒看花

http://xueqiu.com/1456239271/23240126
選自 millionaire
茅台，在價值投資者罕見地引起了眾多分歧，梁軍儒認為因為未來兩三年茅台的不確定性和目前階段性高估（因為業績下滑導致的PE升高），決定拋售茅台買入銀行股，如果站在巴式投資的角度，但我個人完全不認同這種做法，首先，我們應該站在實業角度看茅台，茅台的核心競爭力並沒有下降，其次，我們的眼光應該更遠大，兩三年並不是一個理想的期限。這可能是價值投資的其他表現形式，但絕對不是巴式投資，如果是巴老，絕對不可能因為兩三年的不景氣而拋售有經濟特權的優質企業。

我們經常因為對股價過分關注而迷失了方向，對股價一個勁的往下掉，我們的思緒就會變得凌亂，將利空放大，把很多不相關因素考慮進去，然後我們就會把符合自己感性認識的操作用理性的理論來解釋，迎合部分跟自己相同傾向操作的名家，然後作出符合我們自己預期的操作，比如說，在當前股價不停下滑的背景下，我們可以毫無依據認為茅台的業績應該要降一半，推導出茅台的PE要回到30倍以上，套用巴菲特理論過度高估可以賣出的操作和梁軍儒階段性高估操作，我們小手一方，心裡就輕鬆了，看著股價進一步下滑，還有甜甜的滋味。但其實，茅台業績真的要降一半嗎？持續的時間要5年10年嗎？即使PE回到30倍，算是過度高估嗎？梁先生的操作用在你自己身上，你本身有獨立思考嗎？理性客觀地看問題，這些有可能都是我們浮想聯翩的結果，全都是違反價值投資原則的思想，我們有時候只是中了人性弱點的計。借用但斌的話，知與行--世界上最遠的距離。

對於股價的態度，我目前是平時三幾天百度新聞搜索一下持股公司的新聞，新聞類的消息一般都不會帶上股價，偶爾對公司有影響的大消息會透露股價信息，但我不會刻意瞭解股價，持股公司的股價有一段時間沒有瞭解了。雖然偶爾會迫切想知道（廣東人叫發錢寒），但理智思維大多能戰勝感性認知。

股價其實並沒有意義，它只不過是市場先生無聊的舉牌，企業在某一個時間段價值是確定的，恆定的，我們持有的始終只有企業價值部分，簡單說，云南白藥，70塊錢左右就是白藥的價值中樞，去年49塊的時候掃貨，我也認為我持有的白藥是70塊的，現在好像白藥在73塊以上了，我也只認70塊的白藥（不是裝B，因為壓制自己知道股價，現在多少錢確實不知道）。

懂價值投資的人最終注定是要財務自由的，但實際上自以為懂的人多（可能也要算上我自己），真懂的人少之又少，確定財務自由的決定性因素並不是你現在擁有多少錢，也不取決於這兩年的投資收益率，而取決於是長期收益率，比如，即使10%收益率，堅持25年，我們仍然能把財富翻成10倍。而長期收益率我們並不是要做到收益最大化（比如出白藥換銀行），而是長期穩定盈利，我寧願要穩定的確定的10%，不要短期波動的不確定的50%。所以，目前股價持股茅台10年，你告訴我只能穩定10%收益，我表示滿意，但你讓我持股銀行，這兩年翻倍，但3年後不知道地方債和房地產的影響有多深，我認為這種遊戲不是我能玩的，我只能用腳投票，茅台的穩定性和確定性遠比銀行高。

我們經常要分清楚什麼是我們需要的，什麼是對我們不重要的。比如說，我們知道自己的生活很重要，我對生活舒適定義為寧靜舒適，即使像華爾街那種躁狂，像炒股大賽那種緊盯著屏幕過日子能實現更多的財富，我也不會選擇這種令人神經病的工作，既然注定了財務自由就沒有必要為多餘的財富操心。我們並不貪心，永遠只追求合理的回報，如果風險很高，即使能賺大錢也不能使我的眼球稍微動一下。價值投資者最後實現的巨額財富好像並不是主動爭取的，好像是上天為獎勵我們足夠努力但不貪心而送給我們的禮物。

一下子分享不完的，以後有時間繼續討論。個人認為我自己此前對茅台的態度充分體現了這種質樸的思維，雖然是炒冷飯，我想還很多博友沒來得及看這篇博文，下面再複製一下讓大家分享：
 政府的厲行節約，三公消費的大幅削減成了茅台的致命傷，梁軍儒明確表態基於考慮未來兩三年茅台的不確定性和成長性大幅放緩可能，同時考慮有更好的投資標的，已經空倉茅台。梁老師和李劍老師的觀點是一致的，只有擠掉三公消費和大型國企的泡沫，商務消費和個人消費上來，才是投資茅台的最好時候，目前有很多不確定性。林園是持有（但不增持不減持）；但斌、林勁峰是重倉並先後增持；段永平是初步建倉後的輕倉狀態。上述是各大師級對茅台的態度或者實際操作。

梁軍儒先生作為我最早接觸的老師，我認為他的觀點是對的，事實上，我們都看到，茅台正在面臨危機，前所未有的中期的危機，按梁先生的推算，政務消費佔茅台30%-40%，兩三年後民間消費才能彌補，仔細看過梁先生上述博文的可以看出，梁軍儒是對茅台有政府消費長期跟蹤，而且通過各種努力，獲得較為完整的有一定可信性的數據，也有經得住推敲的結論，我對梁先生的態度和能力表示佩服，但最終賣出的操作我並不認同。

如果巴菲特也持有茅台，我相信：  巴菲特絕對不會賣出茅台

個人認為，巴菲特投資思想的精髓（以前有文章寫過了）不在於長期持股，能力圈，甚至安全邊際等等，巴菲特理論的精髓在於以經營者的思維做生意，他思想裡面一點買股票做投資的想法都沒有，如何獲取超額收益的思想沒有，評估行業景氣不景氣的思想沒有，什麼時候嚴重高估賣出的更沒有，他就是一個徹頭徹尾的生意人，忠誠於自己的事業，絕對不會因為事業面臨兩三年的困境而把珍貴的收藏的事業賣出。下面容許我轉載一段巴老巴菲特的信的內容。

巴菲特致股東的信（1984）

（喜詩糖果） 我們面臨的另一個問題，我們在實際售出的糖果磅數停滯不前，事實上這是這個行業普遍遇到的困難，只是過去我們的表現明顯優於同業，不過現在卻一樣慘。過去四年來我們平均每家分店賣出的糖果數事實上無多大變化，儘管分店數有所增加(而銷售費用有同樣增加)，當然營業額因我們大幅調漲售價而增加許多，但我們認為衡量一家店經營績效的標準在於每家分店賣出糖果磅數而非銷售額，1983年平均一家店的銷售量減少了0.8%，不過這已是1979年來較好的表現了，累計的降幅約達8%，集體訂購量(約佔整體銷售的25%)在經過1970年代成長高峰後已停滯不前。

（保險業務）  如同去年我們所揭示的原因，我們認為1983年的慘況仍將持續好幾個年頭，不過並不表示情況不會好轉，事實上一定會，只是要未來幾年的平均Combined Ratio明顯低於前幾年的水準將不太可能，基於
對通貨膨脹的預期，除非保費收入每年以超過10%成長，否則損失比率將很難壓到比現在的水準還低。
 我們自己的Combined Ratio是121（低於100則是不利 millionaire注），由於最近Mike Goldberg以接手負責保險事業的經營，所以這個燙手山竽交給他來解決，要比本人親自處理要來得好得多了，然而不幸的是，保險這行業前置期很長，雖然企業政策與人員可隨時改進，但其效果卻須要相當長的一段時間才能顯現，(事實上我們就靠這點在投資GEICO上，賺了很多錢，我們可以在公司營運效益真正顯現之前，先一步預期)，所以目前的窘境事實上是我兩三年前直接負責營運時所捅下的僂子。

 A我確實為巴菲特的高瞻遠矚所折服，像李嘉誠講的一樣，我們需要更遠大的目光，李嘉誠把他自己成功的秘訣歸結為「常人總在思考目前的問題，而我總在思考10年後事情會變成怎樣」，如果用兩三年的視角看，梁先生的立論很有力，但如果我們把眼光放遠一點，我們看到5年後，我相信，茅台順利度過危機獲得長遠的發展是大概率事件（前面已經有博文詳細論述了），我們目前的危機其實是機遇，茅台轉型的機遇，這是長遠來講始終必須面對的。

 B優秀是有慣性的，特別是茅台擁有強大商譽和龐大的現金儲備的基礎上，商業和政府政策的不確定性使得什麼時候才能看清楚茅台業績的轉折點成為不可能的事，只要長遠來看茅台繼續有可能成為偉大的公司，目前困難導致股價的中期下滑在10年之後可能僅僅是一個調整的小低谷，中期投資者可能錯失良機。

 C對於我本身來講，建立紮實的企業觀，擁有大股東、首席執行官視角比賺錢重要；堅守能力圈，不貪不應該獲得的收益比短期賺錢重要；建議長期穩定盈利體系的建立比短期賺錢重要。價值投資時一種信念，我不會用我需要的珍貴的東西（價值投資思想等種種）去換取我不需要的東西（比如說多餘的錢）。

 D更實際一點的，我沒有找到我能理解的更優秀的投資標的，擁有強大壁壘的事業盈利更穩定，我目前還沒找到比茅台壁壘更深的替代品，個人認為，從長遠看來，國內市場不一定就能找到比茅台更優秀的投資標的。即使被大眾公認的便宜且有持續成長能力銀行業，經過深入研究探討，我並不認為在我能力圈範圍內，我認同一句話，銀行除了風險，剩下的都是利潤，但是風險是什麼，地方債展期？房地產泡沫破裂？鐵道部巨額貸款不良資產？經常聽到的行長為謀私利放貸？，我確實搞不清楚中國的銀行業風險控制是怎麼做的，一旦發生風險，銀行資產是否能抵禦，這條算術我確實不會算，所以我只能選擇放棄。

 說得太多了，獨立思考最重要。

人性化管理與機械化管理

http://www.iheima.com/archives/36745.html

一個銷售總監出身的朋友創建了一個小公司。他從大公司出來，還是喜歡人性化管理的，待員工如親人。結果過了一段時間，發現人性化管理不好使，該怠工的怠工，想高薪的辭職。於是他吐槽說，人性化管理不好使，甚至西方的管理方法不好使。

其實人性化管理也不是西方特有的管理方式。《孟子·離婁章句下》：「君之視臣如手足，則臣視君如腹心;君之視臣如犬馬，則臣視君如國人;君之視臣如土芥，則臣視君如寇仇。」孟子就已經發現管理者把員工當作手足，員工也會對管理者推心置腹。

西方管理學錯了嗎?孟子錯了嗎?都沒錯。只是大家都沒有發現人性化管理是有前提的，那就是機械化管理。

不管君與臣之間如何看待對方，先想想臣是如何出現的?一定是這個人有過人之能，才能成為臣。過人之能是用來幹什麼的?提高效率。所以孟子說的君臣關係，可以看作是老闆與高效率人士如何相處。現在企業招人都要求有相關工作經驗或相關專業畢業，為什麼?為了最高效率的用人，不用自己再培訓啊!

人性化管理提法源自「管理心理學」。 「管理心理學」(或「組織行為學」)源自美國，是在泰勒的「科學管理」有時候不靈的基礎上研究出來的。也就是說「人性化管理」是為了彌補「科學管理」的不足。當然這個「科學管理」並不一定真的科學，只是個名稱，我覺得叫「機械化管理」更合適。即把人當作機器一樣管理，最重要的目的仍然是提高效率。

1886年5月1日芝加哥工人走上街頭遊行，要求資方降低勞動強度、減少勞動時間、提高工人工資。所以泰勒的科學管理，並不是讓工人像機械一樣不停工，而是讓員工像機械一樣高效率。雖然卓別林在電影《摩登時代》裡諷刺了「科學管理」。

1898年，泰勒在伯利恆鋼鐵公司進行了著名的「搬運生鐵塊試驗」和「鐵鍬試驗」，搬運生鐵塊試驗，是在這家公司的五座高爐的產品搬運班組大約75名工人中進行的。這一研究改進了操作方法，訓練了工人，結果使生鐵塊的搬運量提高3倍。鐵鍬試驗是系統地研究鏟上負載後，研究各種材料能夠達到標準負載的鍬的形狀、規格，以及各種原料裝鍬的最好方法的問題。此外泰羅還對每一套動作的精確時間作了研究，從而得出了一個「一流工人」每天應該完成的工作量。這一研究的結果是非常傑出的，堆料場的勞動力從400-600人減少為140人，平均每人每天的操作量從16噸提高到59噸，每個工人的日工資從1.15美元提高到 1.88美元。

1901年以後，他用大部分時間從事寫作、講演，宣傳他的一套企業管理理論，即「科學管理—-泰勒制」。

後來有個在霍桑的工廠，在使用「科學管理」(機械化管理)後仍然生產效率不高，請專家來研究。專家通過研究發現，最終影響生產效率的因素是員工的心理，在關心他們的時候生產效率就高。於是才出現了管理心理學這個學科，俗稱「人性化管理」。

為什麼人性化管理在中國很多時候不靈呢?因為現在在中國「機械化管理」的路還沒有做過，各個企業工作效率不高。這時候就開始強調人性化管理，是在搞大躍進。

仍然用親人做比喻。管理者與員工是嚴父慈母與兒女的關係。嚴父就是「機械化管理」，慈母就是「人性化管理」。光有慈母沒有嚴父，很有可能變成溺愛，員工就開始上房揭瓦了。光有嚴父沒有慈母，員工就開始離家出走了。所以嚴父慈母不可偏廢，先做嚴父後做慈母。

目前國內各個公司重點應該做的是通過實驗，看看各個崗位上的工作效率怎麼才能獲得提高，而不是過於強調員工的心理因素。

勞動密集型企業和智力密集型企業，在機械化管理與人性化管理的偏重上有所不同。智力密集型企業的工作人員工作過程無法量化。一個IT公司的技術總監上班玩電腦遊戲，遭到其他部門人員質問，技術總監義正言辭的說：「這個遊戲裡的設計說不定就用在咱們公司軟件裡。」所以很多IT公司的工作間要多隨便有多隨便。而勞動密集型企業的工作過程容易量化，更容易實現機械化管理，更容易實現流程優化，更容易實現效率提高。