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雲林縣斗南鎮的芸彰牧場，六十六 年次、成大機械系畢業的張志名，正指揮著助手，將機器切割好的新鮮胡蘿蔔絲、馬鈴薯絲，堆放在牛欄前，十幾頭乳公牛擠到欄杆前，享用著天然的食物。 這○．四公頃的牧場，是台灣第一個肉牛的專業肥育中心。肥育中心的牛，分成兩區，第一區叫架子牛，是從產銷班買來的，每頭約兩、三百公斤重，因屬成長階 段，需要陽光照射，因此屋頂是透光的板子；牛進入中心一個月後，打預防針、做去勢手術，打耳標註明日期。第二區叫肥育牛，這階段的牛，體重達四百到四百五 十公斤，因為體型較大，避免牛跌倒受傷，地上鋪軟墊止滑，屋頂是不透光板，讓牛長肉，但骨骼不會變大，養到體重六百到六百五十公斤時，就進屠宰場上市。從 進入肥育中心到上市，須十四到十五個月。 「肉牛肥育中心」，是指肉牛在上市前，給予一定期間的規格化日糧，讓上市後的肉質穩定，品質佳。農委會約聘研究員李秀菊說，肉牛上市前的肥育期，攸關肉質 良窳。 為處理農廢物……花錢淘汰次級品不如餵牛 芸彰牧場成立一年多，最大推手是張志名的父親、斗南農會總幹事張有擇，他曾經以企業化方式，打造全台灣最大的馬鈴薯、胡蘿蔔生產團隊（見本刊一○四三期封 面故事），馬鈴薯、胡蘿蔔每年產量高達二百五十噸，其中，次級品占五％，十二．五噸，次級品是沒人要的農業附產物，結果，「攏倒沒路」（編按：指沒地方處 理）。張有擇說，這些淘汰的次級品，每年還得花錢才能處理，讓他一直很頭痛。 他想起赴日本參觀農業時，曾經參訪日本河牛業，日本河牛國際知名、價格高檔、品質又好，張有擇心裡盤算，台灣有沒有機會發展優質肉牛？胡蘿蔔、馬鈴薯、稻 稈等農業附產物，有沒有可能拿來養牛？一舉解決附產品的去路。 民國九十八年，國際原物料飆漲，國內肉牛通路有限，成本高漲、銷售不易，讓雲林縣肉牛養殖戶苦不堪言。張有擇了解狀況後，透過產、銷兩端齊頭並進，採三步 驟，發展雲林的台灣肉牛產業。 為救瀕倒養殖戶……三步驟，產銷化零為整 第一步，整合養殖戶，成立產銷班。肉牛養殖戶很分散，無法形成一股力量。於是，他整合十八戶雲、彰肉牛養殖戶，成立雲林肉牛產銷班，要求大家用一致的飼養 方式，並做生產履歷。這十八戶的肉牛養殖頭數高達六千頭，是台灣最大的肉牛產銷班，占全台灣二萬九千多頭肉牛的兩成多。 第二步，成立專業肉牛肥育中心。牛肉上市前，必須統一肉質，在農委會輔導下，成立專業的肉牛肥育中心——芸彰牧場，並找來擔任林鳳營牧場顧問、台灣乳肉牛 獨立諮詢顧問陳淵國，擔任牧場顧問，陳淵國說，牛是反芻動物，農業附產物，包括稻稈、胡蘿蔔、馬鈴薯、鳳梨皮等，都是養牛的好飼料。 於是，斗南農會得花錢處理掉的次級胡蘿蔔、馬鈴薯，曬乾的稻稈，加上青割玉米、金門酒廠高粱酒酒糟、飼料，成了芸彰牧場肉牛的主要飼料。除此外，「牛只需 要打兩針，口蹄疫、流行熱，其他的藥，包括瘦肉精都不用，就可以長得很好了！」張有擇說。 芸彰牧場由兒子張志名負責。養牛前，張志名在雲林斗六的日商旭硝子上班，但，健康檢查出現紅字，讓他想換跑道，老爸想發展台灣肉牛，他主動要求參與，成了 專業農夫，去年他考上台大農經所在職班，一邊養牛、一邊進修。 第三步，成立肉牛專賣店。肉牛產銷班成立後，透過斗南農會設立一家台灣肉牛專賣店，藉消費者的反應，調整肥育中心的養殖方法，改善牛肉品質，目前肉牛從屠 宰到消費者手上，不超過十二個小時。 如今，斗南台灣肉牛專賣店開業一年，三天賣掉一頭牛，最近瘦肉精事件，讓專業店生意興隆，經常有人來電預訂，連台北的248農學市集創辦人楊儒門，也在等 斗南農會的牛肉，今年下半年，第二家專賣店將在虎尾開幕，預計兩家店，每天可賣出一頭牛，明年的目標是一天賣兩頭牛。 未來挑戰不小……提高自給率，有三大考驗 台灣牛肉的需求量高，農委會統計，民國九十九年台灣牛肉的消費量是九萬九千多公噸，其中，台灣牛只占六．四％，台灣牛占比低，「這表示台灣有肉牛需求！」 張有擇說。 但，為何台灣肉牛產業發展如此緩慢？李秀菊分析，台灣並沒有大規模發展肉牛的條件。因為： 一、資金週轉率低。雞蛋、牛乳每天生產，養雞六週、豬六個月，資金週轉快，但養一頭牛要兩年時間，資金更要十幾萬元，而兩年後市況如何，無法掌握，這也是 台灣肉牛都是小農形態，每一肉牛養殖場平均只有五十頭牛的原因。 二、土地成本高。陳淵國說，台灣土地成本高，因此，必須像斗南農會的模式，以農業附產品來飼養牛，才有經濟價值。 三、乳公牛逐年減少。台灣以乳牛為主，因此，透過人工育種，都以母牛為主，乳公牛來源較少。目前張有擇透過畜產試驗所恆春分所研究，培育肉用牛種。 台灣肉牛產業要變大，挑戰不小，但，短期內，提高一定的自給率，仍有可為。李秀菊認為，台灣牛奶需求量大，乳牛產業不可能廢棄，因此，乳肉兼用的公牛，可 以發展。 台灣人對牛肉的消費信心增加下，台灣肉牛應有不小成長空間。 | ||||||
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他成功晚，五十歲才在建築業冒出頭，因此身段軟、不擺架子，同業都喜歡與他合作。 他不爭第一、不賺最多，結果變成「超市一哥」，連中國信託都主動找上門建置刷卡系統。 他從不與人爭利，卻往往成為最後收拾戰場的大贏家，他是元利機構董事長林敏雄。
撰文‧ 梁任瑋 「今天下午將舉行徐重仁先生出任全聯福利中心總裁記者會」，一月六日早晨八點鐘，零售線的記者都收到這封簡訊，全聯福利中心傳來的訊息，不僅來得又快又急，也劃破台灣零售業沉寂已久的寧靜。 沉穩 從小建商到掌握北市最大建案六十四歲的林敏雄雙頰圓潤，笑起來臉上總像鼓起兩座山丘，讓人感覺相當親切。這位如今事業版圖橫跨建設、銀行與流通業三大領域的企業大亨，相較於與他同期出道的建商遠雄集團董事長趙藤雄、冠德建設董事長馬玉山，成名的時間其實最晚，但也因為如今這份得來不易的成功，讓他為人更低調謙虛。 過了五十歲事業才開始上軌道的林敏雄，三十歲以前，只是一位從房地產業水電起家的小建商，但畢業於台北商專夜間部的他，卻總是有辦法在有限的資源下勉強擠出微利，「雖然一個建案只有八戶、十戶，但只要有合理利潤就接。」這個賺錢之道，與後來四十八歲接手經營全聯社的經營模式，頗有神似之處，林敏雄擅長在微薄利潤下，創造出一片天地。 此後，默默耕耘，實力還不強大的元利建設，選擇在桃園、新北市一帶推案，每個案子賺個一到二成利潤，賺錢雖不多，但林敏雄不亂投資，推案也不走投機偏鋒。一九九八年，林敏雄決定接手當時虧損連連的全聯社，「沒有人看好，甚至同業都等著看我笑話。」尤其相較營建業動輒三、五成的毛利相比，全聯當時的毛利率不到五％，林敏雄每次提及當年慘淡經營的階段，都苦笑不已。 但林敏雄充分發揮營建業者對店鋪的敏感度，全聯開店往往都能選擇人潮聚集的巷弄、地下室，租金也只有大馬路邊一樓店面的一半，甚至更低，反而小兵立大功，充分發揮效益。 因此當二○○○年前後，台灣房地產經歷最慘痛的谷底，許多建商因為過度投資，慘遭滅頂，但元利建設因為財務槓桿不高，逃過這波風暴，全身而退。 終於，在○三年嚴重急性呼吸道症候群（ＳＡＲＳ）過後，全台房地產景氣最低迷之際，林敏雄決定「危機入市」，投入一級戰區｜｜台北市。他選擇在精華區推案的模式與其他人大不相同，當其他建商猛推預售案時，他反而逆勢採取「先建後售」的方式推案，讓實力不斷壯大，「北市最大的案子都在他手裡。」不過，真正讓元利打響知名度的，是○四年台北市中山區龍江路「圓頂世紀館」，以巨大圓頂式建築獨特的「圓頂古典風」，讓元利名譟一時，高大的羅馬列柱、仿博物館的柱頭，不僅讓國內建築業掀起一股都會華麗城堡風，也培養一群元利的忠實粉絲群，元利的案子推到哪，就有固定三成比率是賣給已購客戶介紹的客戶。 在台北市建築業，元利建設並不屬於密集獵地型的建商，反而是靠著長期養地，卡位精華地段，因此每當與地主簽約的消息曝光，總是在市場造成轟動。目前台北市五大「名地」都在元利機構旗下，包括敦化南路二段遠企旁千坪空地、信義聯勤豪宅案、文山區國發院萬坪土地、和平東路豪宅案、天母東路和華固合作的「天鑄」案。 風格 與中國信託、徐重仁共創三贏認識林敏雄的人，都喜歡用「阿敏仔」來稱呼他，這麼親切的綽號，反映在他不喜歡與人爭的個性，可說是恰如其分。他一見到朋友，總是拉起對方的手、拍拍對方的肩聊起天來，不但立刻拉近彼此的距離，連建築同業都喜歡與他合作。 但也因不喜歡與人爭，往往成為最後收拾戰場的贏家。這次全聯首次開放刷卡，林敏雄就是利用中國信託與國泰世華銀行的競爭，意外與中國信託談到極好的條件；但林敏雄沒讓中國信託吃虧，因為這次請到徐重仁加入，外界因此更看好全聯未來成長性，如此一來，將共創中國信託、全聯與徐重仁三贏局面。林敏雄的老友就說，「這就是阿敏仔的做生意風格。」真正讓元利建設大展身手，獲利最豐的是○五年在當時台北縣新板特區推出總銷金額一二五億元的「國家世紀館」、「画世紀」兩案，打著「台北市的品質、台北縣的房價」口號，吸引不少台北客「移民」到板橋，迅速銷售一空，這一系列推案，又讓元利機構底盤更加穩固。 ○九年，他接手近十年的全聯已展店超過五百家，每年帶進超過五百億元的穩定現金流量，荷包滿滿的林敏雄心頭更篤定，成為房地產推案的有力後盾。 一○年全球金融海嘯過後，台北市建商又開始瘋狂高價買地推案，歷經這一波房地產多頭的林敏雄，雖然口袋裡也累積不少實力，但他卻沒有被景氣復甦給沖昏了頭，他反而沉住氣、耐著性子，將資源投入台北市兩塊重要基地「信義聯勤」、「金山南路案」，開始動工興建豪宅，讓財務槓桿降到最低。 「我希望以高品質取勝，讓客戶眼見為憑，認同我賣的房價有這個價值。」林敏雄坦言，這五、六年房價漲了三倍，連他也看不懂市場，所以他寧願先找國際最好的建築師，把房子蓋完再賣。例如，「光是養地就養了五年」的信義聯勤案，林敏雄找來英國建築師Richard Rogers設計樓高三十八層的摩天豪宅，由於造價不菲，市場預估每坪至少要賣三百萬元，預計一五年完工時，可望創下台北市豪宅天價新紀錄。 元利機構是典型家族型企業，旗下各事業體由林敏雄手足或姻親主持，接手全聯後，最早由林敏雄五弟蔡慶祥掌理，但九年前蔡慶祥因感冒併發症去世，林敏雄才跳到第一線參與經營。 霸氣 敢在關鍵時刻放手一搏元利建設目前由林敏雄妹婿蔡建生擔任董事長，但林敏雄還是握有決策權。這幾年，林敏雄慢慢放手讓第二代接班，出身貧寒的他，相信凡事都必須一步一腳印建立基礎，因此，當長子林弘斌八年前自國外留學回國後，林敏雄就要求兒子從全聯行銷部最低階專員做起，直到一年多前才升協理。 已幫全聯做了八年廣告企畫的奧美廣告群事業總監龔大中說，林敏雄很授權，他的口頭禪是「做廣告你們是專業，你們決定就好」，雖然有時也會說「我感覺怪怪的」、「這個廣告歐巴桑咁看有？」最後還是尊重奧美廣告的提案。 林敏雄經營事業有傳統建商的霸氣，讓他敢在關鍵時刻放手一搏；另一方面，他也有台灣人「念舊情」感性的一面。林敏雄人生最大的兩個傷痛，是胞弟與愛女分別在六年之內相繼過世，那段時間，一向樂觀開朗的林敏雄意志頗為消沉，並且深刻感受世間的無常。據了解，也就在那個時候，他看透了財富對他宛如過眼雲煙，默默在心中發願，要將全聯大部分的股權分別捐給以弟弟與女兒名字成立的基金會，讓更多需要幫助的人得到援助。
林敏雄： 徐總考驗我很久，我們是真正交心！ 延攬「流通教父」徐重仁到全聯福利中心的林敏雄，2014年１月７日獨家接受《今周刊》專訪時表示，經營全聯不是為了賺錢，他未來甚至要捐出大部分全聯的股權給基金會，把流通事業當作公共財，善盡社會責任。以下是專訪紀要：問：如何說服徐重仁點頭答應擔任全聯總裁？ 答：從徐總前年退休開始，我就開口邀請；事實上，也有規模比全聯更大的集團找過他，但我不只是口頭說服他，是用「十足的誠意感動他」，我們交心很久了。 當然，徐總也不能砸他流通業教父的招牌，他考驗我很久，看看全聯是不是有發展，所以，點頭之前，他已與全聯的幹部談過了。最後答應來全聯，相信他是經過思考，不是一句話或一點時間就決定的。 問：你最欣賞徐總哪一點？ 答：他做事非常徹底，又有愛心，從以前他還在統一超商，我就很欽佩他。為了延攬他，去年我們很密集在一起，包括去年４月我跟著「台灣美化協會」一同前往日本德島掃廁所，看到他的朋友都是認真社會公益的企業主，尤其是日本大老闆親自捲起袖子帶頭打掃廁所，整隻手伸進去馬桶，不論工廠、公共空間都是一塵不染，我看了很感動。 問：除了延攬徐重仁，你還讓他入股全聯，比率為何？ 答：把全聯交給他，我很放心，他和我的默契很好，我們彼此心靈契合，對於很多事情的理念相同，過去我經營全聯福利中心都是充分授權專業經理人管理，給徐總的股權多少，就等我將來退到第二線，自然就會公布了。 問：你希望徐重仁達成什麼目標？獲利多少？ 答：以他的規格與高度，我們不需要定目標。全聯現在在消費者心中建立實在、最便宜的形象，錢真的是一點一滴所累積，所以全聯要肩負更多平抑物價的社會責任，這是我的使命。 因為我們賣的日用品是所有人都要用的，只要全聯不漲物價，相信其他通路也不敢漲價。 將來我退休之後，我會把大部分的全聯股權捐給全聯慶祥基金會，透過基金會去幫助社會上更多弱勢。 林敏雄事業版圖橫跨 房地產、流通業、金融業負責人 資本額 2013年預估營業額 附註元利建設 蔡建生 28.8 億元 250 億元（推案量） 林敏雄獨資全聯實業 林敏雄 30 億元 700億元 林敏雄獨資華泰商業銀行 林博義 67.07億元 約８億元（獲利）林敏雄控股37.49% 林敏雄
出生：1950年 現職：全聯實業董事長、華泰商業銀行常務董事、元利建設董事、翔鼎、東裕投資董事長經歷：台北企銀辦事員、元利建設董事長、華泰銀董事長 學歷：台北商專夜間部 身價：保守估計200億元 | ||||||