📖 ZKIZ Archives

加盟或直營對服務業來說是個難解 的議題。加盟可快速卡位，但若服務品質控管不佳，反損害品牌價值；直營貫徹服務精神，卻無法迅速做大。面對市場激烈競爭，台灣麥當勞怎樣思考下一步？為何 上述兩條路的決擇又跟人才策略息息相關？

我們邀請麥當勞亞太區副總裁暨台灣榮譽董事長李明元和台大管理學院副院長暨EMBA執行長黃崇興針對上述議題做出對談。

台大管理學院副院長暨EMBA執行長黃崇興（以下簡稱黃）：台灣麥當勞成長軌跡和美國方式不同，加盟店只有六％，但是業績市占率也一路往上成長，台灣麥當 勞的策略為何與美國不同（編按：日本麥當勞加盟占六成，英國麥當勞加盟占七成）？

加盟能把餅做大，但前提必須3P條件到齊

麥當勞亞太區副總裁暨台灣榮譽董事長李明元（以下簡稱李）：我只能說一開始，由孫家引進（一九八三年麥當勞原先由寬達食品董事長孫大偉代理，後來才由美國 麥當勞全面接手）。後來孫家退出後，總部重新整頓，花了一些時間。

一開始是經營權改變花了很多時間，（之後）當然有些人認為先用快速加盟，才能把餅做大，但是亞洲國家金錢遊戲上比較投機性，不適合這樣做，（這）易造成品 牌和組織很大的衝擊。還有加盟要有管理人才，才能用加盟模式系統放量（指展店）。那個需要學習時間，總公司拿回來後，花了一番時間修正，（才）讓公司可以 獲利。

黃：開放加盟是麥當勞主流（策略），但是到台灣因為人不對，花了很多時間改過來？

李：嗯（點頭），所以有檢討，其實，加盟有三個重要原則，叫作三個P，除了對的人（people），（還有）對的利潤分配（profit sharing）、 對的夥伴關係（partnership），三個東西一開始確實沒做到。

除了人之外，另一個就是加盟主和加盟總部兩者的關係沒有釐清，兩者就變成獲取資金或賣貨的關係。

假設我本身賣雞肉給你，我的經營目標不是幫助你把餐廳經營好，而是我是你的供應商。承平時代都沒事，但經濟大蕭條，我的立場就是你要把貨物吃掉，你的想法 是，成本要降低給我，彼此角色本身發生衝突，所以台灣麥當勞收回直營後，就把不應經營的供應鏈放掉，花很多時間做商業模式修正。

黃：你們怎麼決定進軍新市場要用直營或加盟？還是說加盟在麥當勞組織策略上是個對的DNA。最後還是覺得用加盟的方式比直營好？

針對直營做獎勵，仍無法超越加盟店的績效

李：進市場的策略要視你對國家經濟狀況、國家法律，是否容許你購買土地的法令限制，才能決定。

香港、新加坡根本是城市，從都會角度，直營的效率優於加盟，不須加盟，中東國家風險高，（則需要）用發展式加盟。

但以零售餐飲業來看，進入成熟市場三十、五十年，加盟確實是較有效的組織方式，這是為何進來（台灣）近三十年後，我們要發展加盟（的原因）。

事實上，我們（指台灣）曾經做的很多測試，怎麼樣在直營時把加盟的精神放進來，二○○○年， 設計利益分享、KPI（關鍵績效指標）制度，給誘因讓員工把自己當成當地創業的老闆，針對直營（發展）加盟化，這是非常完整的思索。我們設立四個KPI： 營業額、顧客滿意度、利潤和人員管理，運作了組織改革，變得更扁平。

過去五到八家直營店有一位督導，我們把中間這層拉掉，由營運部經理直接面對店面，降低官僚系統的負擔，也挑了二十幾位適合加盟創業家精神的餐廳經理去做測 試，第一年、第二年都OK，但是第三年發現有很多盲點。因為透過組織改造、KPI設立，短期的利益都已經反映，長期就是靠資金進來才能持續成長。

一個沒有拿錢出來投資的夥伴，他沒有辦法做中長期投資，有很多餐廳改善要中長期投資硬體設備，自己做管理幹部的人員培訓，形成自己的團隊。所以即使有組織 調整、KPI、挑對人，不是你加盟主本身投入資金、自己去帶領團隊還是行不通。

我們算過，以消費者需求和公司需求本身來說，如果你可以反映出顧客需求的六十至八十（分）就很棒，我們會設計門市的KPI，可以把（整體表現）拉到六十到 七十分，最好能到八十分；員工再給他個人願景，用第五項修煉去薰陶他，可以從八十分拉到一百，但是如果不改成加盟，大概很難超過一百分。

加盟也是企業民主的防腐劑，麥當勞很多創意、創新來自加盟本身，很多人以為，大麥克是總公司發明出來，其實是匹茲堡出來的產品，汽車的工人需要大一點、辣 一點、加兩片肉的漢堡。

加盟不是沒有缺點，但是從服務業的本質來看，到最後，還是需要加盟把能量釋放，更何況你的幅員要拉很大，幾乎無法避免用加盟。

黃：有沒有想過從你們直營店加盟化的測試裡，找到對的員工，讓他加盟是最好選擇，他認識你的公司文化，也有創業的想法。

李：假設員工如同你說，他有這樣條件當然很好，日本一開始就是開放員工加盟，因為日本企業體質很照顧員工，他十年前也撞到牆並修正，因為轉換過程，如果純 粹因為他很資深，你給他一個退休計畫或者報酬，這就會傷害到加盟企業的精神，這是執行問題。

員工加盟有風險，同質性高，創新就不見了

另外，我們要坦誠面對員工心態問題，即使做加盟，他對公司依賴性仍較大，反倒外來的人知道將面對風險；再來，如果全用員工加盟，同質性很高，創新就不見 了，這是為何我們希望提高外來者加盟比例的原因。

黃：另外，你認不認為是互相信任感不夠，所以你先選直營而非加盟，要是全力培養加盟主成功，你就變成我的對手，所以我乾脆自己做（直營），這是不是考慮的 因素？

李：會不會顧慮到這個問題？會，但是我們用時間，在磨合過程中降到最低。如果把加盟比喻成婚姻，我們從交往到結婚拉的時間很長，這全套完成要兩年，這是速 食業最長的。

我們由初次面談到小組面談，一年時間做訓練，完了之後才簽約，簽約後還可以離婚，所以在篩選過程中很長，說不定你也會不喜歡我離開！畢竟這個加盟契約可是 長達十到二十年。

黃：你現在覺得商業模式穩固，管理系統也完成，可以把加盟速度加快。但我還是想挑戰一件事，中國是全球餐飲業成長最重要的市場，你在台灣用兩年培養一個加 盟者，但是你也沒想過中國如果用這套方式，沒有人有耐心跟你玩兩年？

李：所以我們現在連台灣都修正，修正到十個月，加盟人員做完訓練即可加盟。我們二○二○年目標就是展店速度要拉得很快（編按：麥當勞無論在中國和台灣都制 定二○二○年加盟目標，較今年成長約二五％，中國目前僅有一千三百間店，明年開店二百二十五至二百五十家，台灣要把加盟由六％，拉到三五％）。

黃：如果單直營不做加盟，企業可能會遇到人才沒有舞台就會出走，人才沒培養好也不能貿然進行加盟，你怎麼看這個問題？

李：假設你商業模式脆弱，又沒有管理人才，或者餅很小，不適合馬上走加盟，加盟也不是單一解決企業成長的方法，像王品用多品牌，或讓員工有機會升遷，也可 用加薪方式。我也沒說一定得做加盟，只是我認為在餐飲服務業，面對大規模市場，加盟是個擴張且讓人才有舞台的選項之一。台灣企業都還在小孩子，加盟這條路 還很長。

【延伸閱讀】來台近30年後，才力推加盟——台灣麥當勞大事紀

西元年：1984事件：寬達食品創辦人孫大偉兄弟與美國麥當勞合資引入，於台北開第1家門市

西元年：1993事件：孫氏兄弟退出，由美國麥當勞接手

西元年：1994-1996事件：重整供應鏈，關掉50、60間門市（重整）

西元年：1996事件：李明元擔任台灣總裁，當時店數105家

西元年：1999事件：首次開放加盟（轉型）

西元年：2000事件：●麥當勞店數達325家，4年增2倍

●嘗試於直營店內導入加盟制設計

西元年：2002事件：網路泡沫化，景氣下滑，台灣麥當勞一夜之間關掉15家店

西元年：2011事件：宣布黃金10年，計畫2020年台灣加盟店占比由6%提高到35%（擴張）

【延伸閱讀】名師觀點：信任成本過高，建議先走直營

進軍國際該選擇加盟或直營？

條件有二：一為你的商業模式是否成功獲利？二為企業的營運系統和人才是否足以支撐當地市場？再考慮當地的信任成本，如果信任成本高，先走直營是比較好的選 擇。

台商通常僅做到條件一，低估條件二的難度，以中國市場來說，規模放大百倍，管理難度則是放大千倍。

不過，對餐飲業來說，單純直營會限制企業規模，餐飲業追求成長勢必走上加盟，一來為了留住創業型人才，二來把風險轉嫁到加盟主降低企業風險，當然如果不想 以加盟留才，也可以發行股票，鼓勵內部創業，如同王品集團一樣綁住人才，這有其條件，當高股價不再，企業培養出來的人才還是會走向創業或跳槽，畢竟餐飲業 門檻不高。

口述：台大管理學院副院長暨EMBA執行長黃崇興

到底該標準化好？還是客製化好？這是速食連鎖業者的兩難。選擇前者，服務速度快，容易複製，可以創造經濟規模。選擇後者，則比較能夠顯現出特色。

二十二年前，東元集團引進日本摩斯漢堡時就遇到這個兩難。究竟該選擇向產業龍頭麥當勞看齊？還是犧牲效率，遵循日本強調在地食材，美味現做？

東元集團會長黃茂雄的二兒子黃尚仁接任安心食品（摩斯漢堡）執行副總經理時，為此，還在社內掀起了一場「要速度，還是美味」的辯論，他與台大管理學院副院 長暨EMBA執行長黃崇興對談，摩斯漢堡找出區隔競爭對手的定位，在二○○八年店數超越肯德基，登上台灣市場老二。從下述對談中，可以發現，摩斯漢堡打破 服務業要做標準化，就要無止境追求效率的迷思。以下是對談摘要。

台大管理學院副院長暨EMBA執行長黃崇興（以下簡稱問）：從製造業的觀念說服務業要標準化，那就代表了好像製造出來的東西，就是缺乏變化、不精緻、速度快。摩斯漢堡在速食市場標榜好吃、現點現做，你們怎麼找出與另外一家美國速食業大亨不同的定位？

安心食品執行副總經理黃尚仁（以下簡稱答）：過去印象，速食就是垃圾食物，我們剛開始很辛苦，大家也不相信會有精緻速食，後來大家也多吃了幾次，水準比想像中的高，那這樣的定位就成形了。

我全部食材的等級都挑比我的同業高一等，或是高兩等就好了，但是我同樣追求在那個等級當中的標準化。我為了這樣的水準，多付出了一些成本、代價，因為要培養供應商、農友、加工廠，得提早花力氣做這些事，例如，光是生產履歷，我們就花了五、六年，弄得比較完整一點。

農產品良率難掌控？利用生產履歷控管品質

問：餐飲業一定要透過標準化才能做大，但是農產品的品質很難掌握，這跟一般製造業不同，你有太多是天然食材，我想聽聽你在這塊怎麼標準化？

答：我們推行在地農產品用（標準化）這套，確實有瓶頸。台灣沒辦法像美國等農業大國工業化生產，過去都是小農，量不穩定，且為了維護安定的品質，我們在規 格上比較龜毛一點，一批貨進來只挑選（符合摩斯漢堡規格的食材），可能打掉二○％、三○％（農產品），這很浪費成本。

二○○四年我們開始做生產履歷，導入企業化的種植技術或方法論，去找願意這樣做的農友，例如甜度、用藥期間、揮發期都有規定。其實在精緻一點的農業國家是做得到的，我們現在就是把這些觀念導入台灣，希望他們用這樣比較科學化（的方式），可以去控制參數。

比如說番茄，有分十層，一層一層長上去，每一層都會結果，因為我要求甜度和大小，例如，漢堡用的番茄直徑要八公分，這樣前提下，其實第一、二層都不能用，栽種時一開始就要把它剪掉，第三層、第四層讓它長果。

這樣種，符合規格的產品就多，被我們篩選掉的就少，以製造業用詞就是所謂的「良率」會提升。

美味就得犧牲效率？簡化點餐加快出餐速度

問：你講得很對，美國大食品公司，他們連種子都控制。像康寶濃湯，很早以前就有科學化方法，能把不同來源的馬鈴薯，配出相同甜度，（讓）煮出來的湯味道一樣。製造業一定牽扯到一定程度的科學化，因科學化，你才有辦法把系統知識（放）進去，把它製造業化。

但，另一個問題，你用比競爭者更好等級的食材，這會拉高成本吧？

答：我的食材和人事費用，一定是比同業高（編按：摩斯漢堡人事成本高於同業五％），套餐我們平均比人家多五到十元，這部分可cover掉一些。我們整個成 本結構不一樣，我的廣告預算是同業的二十分之一，我的租金，因為沒辦法把黃金地段租下來，所以我的租金可能是它的四分之一，或一半而已，用這種方式 cover掉。

我們費的人工較多，因我的廚房不是那麼工業化生產和效率導向。我的同業是一排就排十二個（肉排一起煎）。我們是一個（餐點）弄到好，然後包起來，再做下一個，都是單一作業。

這個是日本人給我們的一個觀念，我們很用心的去製作每一份餐，每個都是，他們講的「把心放進去」，所謂吃東西的幸福感，就是by order（訂單）生產。

問：買速食的客人就是要快速，速食業標準化的理由之一也是速度。你改以餐點美味列為主訴求，你覺得顧客能夠分辨得出差異嗎？

答：這就是掙扎與取捨。六、七年前，其實我也挑戰過內部的人，我們的用心會不會客人說so what（又怎樣）？而且還被罵，「動作這麼慢。」

後來我們自己試，一個隨便做，跟一個用心做出來的，絕對有差別。因為肉（溫度）就是（要煎到攝氏）七十五度，菜就是要（溫度）四到八度，組合後才有層次。我們就發現熟客吃得出來，摩斯漢堡有六○％、七○％都是熟客，所以這是有value（價值）的。

其實，對於速度，我們內部也有debate（爭論），我們這麼慢，會被客人罵。現在客人就是要快。中午只有一個小時可以吃飯，他願意等你尖峰時間的出餐嗎？後來客人只要看到我們店排隊，就放棄了，就去吃別家，損失很多生意。

後來，我們透過提升前後台效率，降低等待時間，廚房設備升級，以前煎一片肉四分鐘，但現在兩分半就好了，調整廚房動線配置。但是調理食物，去煎、炸，永遠 需要兩分鐘或三分鐘時間，我們只好想怎麼把前面的時間（指點餐）省掉。電話點餐，將收銀台簡化，或者用科技補強，例如用卡片（摩斯卡）結帳。用網路點餐， 今年四月剛推iPhone App點餐，你只要一進來（門市），就可結帳、取餐。

服務品質該標準化？啟發員工思考客人需求

問：你的標準化是「唯一顧客」（one customer）的概念，以此概念為核心，所有產品的製造流程，都要配合這個事情。許多人認為製造業的觀點，就是簡單化，把步驟省掉，成本就會降低。

但你的方式是用複雜的手法，解決複雜的問題。你沒想說，乾脆放棄一個個包的做法，讓出餐速度快點，反而是以儲值卡、App把點餐、付帳先弄好，有效縮短候 餐時間，這個叫作複雜事情用複雜的手段，處理得很漂亮。但是，服務品質這塊，也是一直標準化，還是讓員工隨興去發揮？

答：餐飲服務業有兩點要顧，一、要有好的餐點品質，二、服務品質要夠好。餐點品質可以滿高度的標準化，服務這方面，我覺得不能太過度的標準化，因面對的客人形形色色。

我們在餐點的製作，公司的手冊、SOP（標準作業流程）就非常多。可是在服務的話，我們只講原理、原則，告訴他要觀察客人需求、大部分會有什麼需求、什麼樣的人在什麼時間進來，大概會有怎樣的需求。

服務，我們也有標準化流程，一些該講的你都要講，但你要額外去想，要做什麼讓客人滿意開心？能超過他的期待。

這個部分我認為要用啟發的方法去領導，所以我們要不斷塑造情境，透過很多個案分享，我們一個月兩百家店長一起開會的時候，會做個案分享，店內會議時，包含計時工讀生，都要一起讀兩個服務案例。

服務，我們不是只用大量SOP，我們強調原理、原則，告訴員工，要去觀察客人的需求。

【延伸閱讀】台灣名師觀點 標準化不僵化，得繞著核心能力

服務業的標準化，是為了追求品質一致，提升效率，但是每次訂立標準化流程時，都要回頭想，太重視標準流程將導致僵化，是否會讓消費者的使用意願降低。

因此必須把握兩點原則，第一、在服務的過程裡頭，永遠思考保持人性的部分，對於與顧客接觸的介面，以原則去規範較好，而非絕對標準化。第二、思考標準化出 發點應該是繞著核心能力做標準化，例如，摩斯就是堅持「現做美味」，所有標準化都為了這個價值。最重要是要把這些與競爭對手不同的「用心」傳達給顧客，否 則是白忙一場。

口述：台灣大學管理學院副院長暨EMBA執行長黃崇興

【延伸閱讀】每月交易筆數增3％

透過電話點餐、儲值的摩斯卡結帳，將顧客點餐時間由7分半鐘縮短到4分半鐘，每個月交易筆數提升3%。

【延伸閱讀】年營收2成來自摩斯卡

為縮短顧客點餐時間，摩斯漢堡推出摩斯卡（儲值卡），如今每年營收有2成來自於此。

企業的核心產品，到底應該自製， 還是外包？以電視產業為例，頻道業者若選擇自製，雖然可以握有版權，找到海外行銷商機，但是成本高且風險大，因為一旦投資一齣電視戲劇，動輒籌備三年時 間，一旦環境改變，就滿盤皆輸﹔若選擇外包，好處是可以快速應變，只要看到熱潮所在再購片即可，且不須做大幅投資，但缺點是來源會受制於他人。

以台灣為例，目前全台灣的戲劇節目自製率僅剩不到三成，但三立電視一○○％戲劇卻都採自製。在自製與對外合作之間，三立電視台總經理張榮華找到一條新的路。以利於自製時，同時擁有應變速度快，且可以迅速放大規模的好處。

以下是台大工商管理學系教授郭瑞祥與張榮華的精彩對談，摘要如下。

流行，是有壽命的！光買熱門片，優勢不會長久

台大工商管理學系教授郭瑞祥問（以下簡稱郭）︰台灣電視頻道整體節目自製率偏低，多數電視台買進韓片、大陸劇，在頻道上播出換收視率。三立是如何思考此事？

三立電視台總經理張榮華答（以下簡稱張）︰我們是一○○％自製節目。有些同業選擇買片、外製提供觀眾節目，比較小的頻道，它可能就會賣時段。

比如東森和八大家族，東森戲劇台可能一○○％買片，因為它有好幾個頻道，綜合台可以拍一些座談節目，比較簡單，整個東森家族就有二○％到三○％的自製率。八大的戲劇台來講，主要還是播韓劇，搭配一點自己拍的偶像劇，自製比率大概一○％左右。

韓劇很受觀眾喜愛，早年還有日劇、大陸古裝劇，三立也曾掙扎過要不要買片，後來一路選擇走自製這條路，因為一開始搶不過人家，也和我喜歡創作有關（編按： 張榮華早年曾擔任豬哥亮餐廳秀等錄影帶製作人）。二○○○年開拍本土劇《阿扁與阿珍》，隔年做偶像劇，選擇走自製，不是拍戲就是籌備開拍，一路就停不下 來。

郭︰你希望自己去產出一些東西，但自製一定比較辛苦，下面的人會不會擔心風險比較高？從經營的角度，你如何看短期和長期回報？

張︰流行的東西一定是有壽命的。以韓劇來說，一開始是八大戲劇台引進，八大深耕這個收視族群，和韓國那邊關係密切，知道挑怎樣的片會比較受台灣觀眾歡迎，但這幾年大家逐漸了解韓劇市場，緯來、東森都搶，八大的優勢就漸漸沒有了。

一開始決定走自製，三立最早先做本土戲，因為台灣有一定這樣的觀眾收視市場，一段時間之後，我們想是不是有更好選擇，十年前才開始拍偶像劇，開拓不同市場 也可以銷售到海外。但總是有台灣特色的題材，人親、土親、演員跟觀眾很親近，那是永續的文化，會起共鳴的，比較能夠長久經營。

經營，找第三條路！建產製平台，跟小公司合作

郭︰台灣戲劇產業的環境，在老三台黃金年代結束之後就垮掉了。三立決定自建團隊，萬事起頭難，如何還能兼顧創新？

張︰一開始其實很辛苦，因為無線三台幾乎都不拍戲了，等於沒有那個市場，也沒有幕前幕後工作人員，這樣你要拍什麼？演員是斷層的，優秀的製作人也都跑去大陸，幾乎一切都要重新建立，從演員開始培訓。

除了自製，我們同時發展委製模式，和外部團隊共同製作節目，但是版權屬於三立。因為一些優秀的導演、編劇或製作人，他們自己開公司，不可能來三立上班，我 架構了一套制度協助他，提供監製、工程、音效、後製、行銷包裝的支援，你只要負責把劇本弄好、演員喬好，其他的我來幫你做，你是一個很強的導演，或者有 一、兩個很強的大牌演員跟著你，我這邊也可以派編劇給你，這和以前外製單位交帶子給電視台不同。

這樣做的原因是，以前拍的戲只要不是太差就播了，但現在多了韓劇外來節目競爭，一個小型製作公司是沒有能力做出品質夠好的節目，我們是一個比較大的公司， 小公司和我們合作，可以很專注在它擅長的那一部分，我們則要求它劇本再精準一點，執行上細節多一點，品質更好一點，這樣進入市場才有競爭力。

郭︰聽起來，三立扮演建立平台的整合角色，但影視文創產業要靠大量創意人才，你如何讓這些人願意在一個框框內做創意？

張：主要還是以最精準的收視率，我們有一個程式套上去，分析這一分鐘收視率飆上去、掉下來，是因為誰出場或講了什麼話，同一個演員出場，收視率有時候高有時候低，我們可能就不去理他，但如果每次都是這個演員出場時收視率掉下來，這個人物可能就盡量少寫或讓他消失。

創意，要貼近市場！養編劇人才，改走集體創作

我們也做市場研究，例如分析過去十年熱門韓劇，七成都有麻雀變鳳凰、村姑愛上總裁這類「差格戲」的內容，再來就是婆媳關係題材，我們也會根據觀眾口味需求，和委製單位，在劇本階段就介入討論。創意要能跟市場貼近，一個好的創意人要能接受這樣的規範。

但如果我們肯定這個導演或編劇，就會給多一點空間，寫《我可能不會愛你》引發「李大仁」效應的編劇徐譽庭，之前幫三立寫過一部戲，叫《第二回合我愛你》， 這部戲我們當作失敗，但三立願意讓她嘗試，因為我覺得她是一個優秀、想創作的編劇，有這個彈性，當然雙方的信任度也會高。

郭︰三立內部有「劇本研究所」，成立培養編劇人才的「敘事工場」，如果創新可以來自外部，為何還須做這些事情？

張：文創產業最困難還是在人才，這一行我們講「編、導、演」，編劇、導演、演員三者編劇最關鍵。以前編劇個人主義比較強，他寫的東西電視台不能動，但台灣 現在能獨立完成一部戲的編劇，說實在沒有幾個，我們現在採取的另一種做法就是集體創作，既然一個人沒辦法做出一部好戲，那就建立一個團隊，劇本三、四個人 寫，但外面沒有那麼多編劇，又有一個大陸市場在搶人，三立自製的節目量最多，所以我們認為有必要自己培養。

郭︰三立這套共同合作的產製模式，別的電視台發展不來嗎？

張：也有，但不是錢多就辦得到，三立一年製作四千小時的節目，拍一千五百小時戲劇節目，（在台灣）我的量最大，很多藝人、導演、編劇已經跟我合作，別人要跟我拚，可能還要花好幾年。

下期預告：文創進軍國際，該先求量還是先求質？

【延伸閱讀】台灣名師觀點品質內控，創意外包

傳統做文化創意產業的人，只想到內容，但做為一個經營者，該想到的就不只是該自製或外購內容兩種選擇。而是另外找出可持續且獨特的做法，才不會因為有一天總經理換人，經營優勢就不見。

三立電視台投資基礎建設、後勤資源，發展出和科技製造業一樣的垂直整合模式，建立內容自製平台扮演整合者角色，讓外面小的獨立製作公司，發現與它合作，品質能提高產品更有競爭力，三立也因此壯大自己的實力。

在國內電視產業，三立深耕這套共同生產的節目產製模式，除具商業上的創新，更關鍵的是，它讓強調創意的內容產業維持品質穩定，核心產品在取材時，也可由下 而上（button-up）進行創意發想，尤其重視運用並培養外部資源，成立編劇人才育成平台，目的也是擴大與外部人才的合作機會，內部高層只做選材方向 的判斷，判斷基礎則來自大量自製節目，所累積的經驗值與市場研究數據。

而做為商業電視台，三立仍是以短期收視率效益，以及長期的投資價值，畫出創意的框架。

口述：台大工商管理學系教授郭瑞祥

【延伸閱讀】稱霸全台後，再攻進日本、新加坡――三立電視台自製戲劇大事紀營收：20億元 年：2000播映台/自製重點戲劇：台灣台/ 8點檔《阿扁與阿珍》成績與紀錄：全台首部本土自製戲劇，該台登上有線電視收視第1

營收：23億元年：2001播映台/自製重點戲劇：都會台/ 偶像劇《薰衣草》成績與紀錄：在大陸北京等100多個電視台播出，並進軍日本

營收：36億元年：2003播映台/自製重點戲劇：台灣台/ 8點檔《台灣霹靂火》成績與紀錄：授權新加坡電視台黃金檔播出，締造該國引進劇最高收視紀錄

營收：40億元年：2005播映台/自製重點戲劇：都會台/ 偶像劇《綠光森林》成績與紀錄：首創與手機業者合作，掀起「口袋偶像劇」新風潮

營收：37億元年：2009播映台/自製重點戲劇：都會台/ 偶像劇《偷心大聖PS男》成績與紀錄：與土豆網合作，首創台灣偶像劇與大陸跨平台合作

營收：47億元年：2010播映台/自製重點戲劇：都會台/ 偶像劇《犀利人妻》成績與紀錄：最高收視率破18％，授權日本BS電視台播出

營收：60億元

註：營收指該年度三立總營收、幣別為新台幣；2012年為預估值資料來源：三立電視台

【延伸閱讀】台灣自製戲劇三立占7成三立電視全年自製戲劇節目時數達1,500小時，相當於台灣每10部本土自製戲劇，就有7部是由三立製作。

【延伸閱讀】三立旗下3台總收視率達23%尼爾森調查顯示，三立的新聞台、台灣台和都會台，總收視率達23%，贏過第2名有8個頻道、總收視率20%的東森。

管理學理論有「先進者（first mover）優勢」，指先進入市場的廠商，因具備規模經濟效應、品牌忠誠度高的消費者等優勢，建立起難以撼動的競爭優勢。對此，後進廠商該如何思考突破之道？

當老二，若完全跟隨模仿市場的老大，雖能搭順風車，但沒有超越對手的一天；但要創新，完全走不同的路，若稍有成效，可能會被更具資源的老大仿效並超越，稀 釋差異化效果。這是許多市場「後進者（second mover）」，常碰到的兩難。一九八八年，全家便利商店在台成立，進入市場時間晚了第一名的7-Eleven十年。

但是在金融海嘯之後，全家邁開展店步伐，二○○八年至二○一一年，全台店鋪數淨成長率達二一％，和7-Eleven的市占率差距拉近六個百分點。以下是全家便利商店董事長兼執行長潘進丁，與台大工商管理學系教授朱文儀，就後進者抉擇進行對談，摘要如下。

台大工商管理學系教授朱文儀問（以下簡稱朱）︰管理學有一派認為，市場先進者可以享有很長期的優勢，後進者只要錯過進入市場的最佳時機，就難應付這些挑戰。

另一派則發現，贏家經常不是第一個進入市場的，蘋果（Apple）的iPhone、iPod、iPad，嚴格說，都不是市場第一個出現的創新產品（編按： 二○一○年初蘋果發表iPad，但宏?皉郎b二○○二年底，即推出觸控平板筆電）。全家是第二波進入台灣便利商店產業的系統，你認為在這個行業，先進者的 優勢大不大？

看顧客而非緊盯同業！別人做什麼就跟，無法超越對手

全家便利商店董事長兼執行長潘進丁答（以下簡稱潘）︰每個產業都有不同的形態，智慧型手機或電腦屬集中式產業，靠「量」建立優勢的機會比較大，當它靠一個創新變成「領先者」，後面的廠商要超越，可能得靠更多的資源才能追上。

但，便利商店是一個分散式的產業（fragmental industry），一來，它店的分布很分散；其次，這是一個由產品組合形成的業態，就像汽車，每部車都有方向盤、引擎、輪胎等，但是組出來可能是轎車， 也可能是休旅車，便利商店的零件就是食品、日用品、出版品等。

因為是業態的競爭，我們行業的先進者優勢不像科技業那樣明顯。

朱︰高科技行業，可能靠一個標準或規格，一家廠商通吃市場，當市場第二名沒有意義；但是，零售服務業的業態沒有標準規格，所以並不存在「一家通吃」？

潘︰流通業比較不是贏家通吃。便利商店發展歷史比台灣久的日本，去年發生三一一大地震，內需市場規模不增，但是，便利商店卻是流通業的最大贏家，7-Eleven、羅森（Lawson）和全家（Family Mart）三大系統，營收、獲利都創新高，超市和百貨公司等大型店則持續衰退。因為，便利商店正和流通業的其他業態競爭。

例如，便利商店也做很多外食生意，從市場規模來看，如果把日本的流通業加上外食市場，規模大概有一百六十兆日圓，至於日本便利商店總產值差不多九兆六千億日圓，只占六％而已，台灣這個比較數字僅一．四％。從日本經驗看，不管先進者或後進者，大家都還有很大的成長空間。

況且，只看同業的話，策略上就是緊貼著它，它做什麼我就做什麼，那永遠沒有超越對手的機會，但如果我看的是消費者，就可以跳脫先進者和後進者的框架。我常對同仁說，看同業不如看顧客！

朱︰這樣看，可能根本不存在老大、老二的競爭問題，但卻會找不到策略重點，畢竟，還是要面對同業競爭，如店鋪數多寡的比較。

看策略而非比誰搶先！模仿永遠都在，實驗不必怕失敗

潘︰店鋪數領先，確實有優勢，除可接收更多過去不是便利商店的客人移轉（switching），我們做過很多調查，消費者選擇便利商店最大的原因，第一名永遠是地點便利性，店鋪數多，就能貼近顧客，否則做更多廣告和行銷，客人還是找不到我們的店。

因此，金融海嘯後我們提出三年增五百家店的展店計畫，開出○六年起進行業態創新實驗的新形態店，因應服務內容增加，過去二十坪的標準店型擴大為四十、五十坪大店，進到全家還沒填補的空白地區開店，對手若要跟進，要考量既有店的折舊攤提，代價比我大。

朱︰策略聽來很棒，但（你採取）任何新策略，同業很快會知道，對手若採取同樣動作，會不會抵消掉你的創新？

潘︰有學者說過，零售業其實有個輪子不斷在滾動（wheel of retailing），沒有持續的創新，這個輪子就會滾到後面去。後面的模仿永遠存在，你不可能只靠單一創新，維持很長一段時間的優勢，因此，除店型創新，同時還要想商品內容的創新。

舉例來說，我們過去銷售線上遊戲點數卡，曾採虛擬商品方式，販賣一組序號，除解決商品庫存問題，因這個銷售機制有專利保護，形成了長達三年對手的跨入障 礙。烤地瓜也是，要找到通過認證、有生產履歷，且能大量供應的地瓜廠商，台灣目前大概只有一家。當然，創新也可能遭遇失敗，我們曾和日商合資蓋日式手工甜 點工廠，當時認為台灣，特別是女性，有這樣的需求，但最後成績和預期有差距，這個工廠後來轉型做本土甜品，這就是繳學費啦！

朱︰但與其繳學費，後進者不如讓先進者教育消費者，再搭順風車，例如全家也曾跟進7-Eleven賣鮮食、咖啡？

看模式而非完全複製！繞過別人冤枉路，成本肯定較低

潘：一個是創新（innovation），一個是追隨（benchmarking），兩者都運用。我們看到同業的創新具參考價值，會做商品組合，因它剛繳 完學費，我可繞過它走的冤枉路，直接用它的優點，成本一定較低。但你一直看同業也不會成長，靠的還是顧客，所以我們還是會回頭看顧客，用不一樣的策略（來 滿足顧客）。

以咖啡來說，對手推自有品牌（指7-Eleven的City Cafe），但我們和伯朗咖啡合作，它是台灣最大咖啡進口商，本身做罐裝咖啡，也有連鎖店品牌，怕砸了伯朗招牌，絕對不敢用不好的咖啡豆給全家顧客，這樣策略聯盟也縮短追隨的學習時間。

朱：新的點子誰都有，你可能也很鼓勵公司內部提出創意，一個創新你可以容忍最大的實驗時間大概多久？

潘：我覺得在一年內都還OK啦，因為一年內，如果嘗試的店鋪數很少，對公司績效的影響還是很有限的。

朱：創新經常要扮演披荊斬棘的角色，但消費者印象中，做最好的經常反而是第二家，你們哪些創新，是後來被別人發揚光大的？如果這樣，創新為何還是非做不可？

潘：便利商店代收業務，全家是最早在陳水扁當台北市長時和市政府簽約，從代收路邊停車費開始，年菜預購當年也是我們第一個推出，但領先者有規模優勢，後來 在這些服務的聲量都大過我們。雖然如此，若只是跟隨不做創新，不但沒有超越競爭對手的一天，也無法建立顧客忠誠度，因顧客永遠希望店裡能提供新刺激和新鮮 感。

回到業態競爭，除講供應鏈管理（supply chain），我們也談顧客需求鏈（demand chain），就是顧客需要的東西，從市場中找出一個概念，例如便利、樂活，再將之產品化，這是便利商店長久經營非常重要的一環，你有什麼功力引起消費者 共鳴，選擇你的產品，需要人才、團隊，更要不斷、不斷創新。

【延伸閱讀】台灣名師觀點拿先進者當參考坐標，找出小藍海

在國內便利商店產業，全家身為市場後進者，卻是目前資產成長率、營收成長率與店面成長率第一的品牌。回頭看，它當然也搭先進者的順風車，例如推出鮮食商 品、現磨咖啡以及集點促銷等，但它也必須不斷根據消費者的生活形態演變，去思考新的業態與經營理念，做為究竟要創新，或是跟隨先進者的參考坐標。而後進者 的策略，也和先進者有所不同；和伯朗以共同品牌（co-brand）的方式，借力使力賣咖啡，即是典型後進者所採取的差異化策略，跟隨過程中，仍見創新企 圖。

不同於高科技產業，零售服務業的創新，模仿障礙極低，宛如一場馬拉松賽跑。先進者開發出來的商品和服務藍海，除非有專利保護，或掌握特殊供應鏈（例如烤番 薯），否則，藍海很可能快速變紅海。後進者或市場老二，在資源與規模相對有限的情況下，必須找出每一個小小的藍海，以力圖在不斷的「創新——跟隨——創 新」的過程中成長；透過概念店和少數門市，全家也建立了創新實驗的避險機制，使它能在一群後進品牌中，取得明顯的領先地位。口述：台大工商管理學系教授朱 文儀

【延伸閱讀】2008年至2011年 全家店鋪數成長率達21%2008年至2011年，全家店鋪數成長率達21%，同期，全台超商的店鋪數平均成長率僅6%。

【延伸閱讀】2011年底7-Eleven以外 3家超商店鋪市占率合計近51％2011年底，7-Eleven以外的全家、萊爾富、OK三家策略聯盟系統的超商店鋪市占率首度過半，合計近51%。

哈佛商業評論》曾經將領導力分 Hard Power（硬性管理力量）與Soft Power（軟性管理力量），前者建立在「理性」的獎酬機制之上，後者則是以「感性」為主調，重視同理心、覺察力等管理者特質。隨著跨入職場的年輕世代， 來自物質不虞匱乏的年代，不易只靠有形獎酬激勵其工作表現，感性管理的議題，也越來越受到管理學界重視。

全球最大的速食連鎖餐廳麥當勞，七成服務人員是以學生為主的「八○後」（編按：指一九八○年之後出生）、甚至是「九○後」的計時員工。

曾擔任北京、上海麥當勞總經理，以及麥當勞中國首席人資長，去年底來台接任台灣麥當勞總裁的陳麒亦認為，現在的年輕人期待被認同，渴望被感性管理，但需求 面卻十分理性，領導者如何洞悉被領導者需求，是平衡理性與感性管理的關鍵。以下是陳麒亦與政大商學院IMBA專任教授李瑞華的對談摘要。

好人不代表是好老闆！對事不對人，表現差就要講明白

政大商學院IMBA專任教授李瑞華問（以下簡稱李）：麥當勞管理的很多對象都是年輕人，你又待過香港、大陸和台灣等兩岸三地，身為一個女性領導人，在扮演領導人角色時，先想到理性管理還是感性層面因素？

台灣麥當勞總裁陳麒亦答（以下簡稱陳）：感性管理很好，好人容易做，但是好人不代表是一個好老闆。當一個員工工作表現不好的時候，理智上你一定要跟他講， 讓他明白工作表現是不合格的，或很需要改進，但若是選擇不溝通，或是溝通時語帶保留、模糊，希望對方能了解我在講什麼的那種，對我來講就是感情的因素，這 時候需要的，是針對事不是針對人的理性，雖然在講話時，我有可能傷到你的面子。

我經常講的一句話就是「先小人後君子」，把壞的東西先放在檯面上，之後再想怎麼去manage（管理），但這過程中你很難分別出來，到底哪一部分是理性還是感性，也無法說出理想比例，是一個動態的平衡過程。

帶人不像管工廠零件！把激勵變文化，投資回報會更大

李：領導人能考量到個別需求，進行感性管理固然很好，但麥當勞員工動輒以萬計，要運作感性管理，如何衡量時間成本？

陳：人員管理當然有它一定的SOP（標準作業流程），但服務業不是開工廠，也不是生產零件的地方，講到人，還要想怎麼激勵他、教導他做得更好，我們相信， 一旦對「內部顧客（指員工）」好，內部顧客就會對我的「外部顧客（指消費者）」好，但這種的精神要靠人、靠時間去傳達，員工不會百分百自己去執行，畢竟它 是人性的，一定存在差異。

我同意這樣做，管理成本很高，主管都要面對那麼多人，處理他們的感受，執行面難度是很大的，但若它形成公司的一個文化，這個管理思維就會一個傳一個，做得好，投資回報其實很大。

李：從你的管理經驗，一個台北二十歲的年輕人，和一個上海二十歲的年輕人，期待被理性或感性管理的方式對待，是一樣的嗎？

陳：不一樣。中國有兩個事情造成他們這代人很不一樣，一是文革，文化大革命把一些很傳統的東西都消滅掉了﹔二是社會急速發展，尤其今天上海的年輕人，可能 接觸的東西跟台灣不一樣，（社會變化）速度比香港還快，但因社會發展過於速成，人才需求量大，你覺得他們那邊不好用的人，他們會自己覺得棒得不得了，自誇 程度像是從哪個外星球來的，但那邊的小朋友就是這樣。台灣的年輕人，你說他好，他則會很客氣的跟你說謝謝。

管理中國年輕一代職場的人，你兩方面（理性和感性管理）花的精力要更多，他feel good（自我感覺良好）所以更需要感性，但因為還要他買帳、願意相信你，所以也要給他理智上的酬賞，才能達到同樣的管理結果。

李：未來中國做管理，得把感性和理性同時做大，會不會更難兼顧效率？

陳：我舉個例子，在台灣要辭退一個人可能要花很多時間，但在中國要辭退一個人，你只要跟他明說，他會很快就說，「好！沒問題！」不太需要處理他的情緒，因為他自我感覺很好，你不用我，我可以去另外一個地方。

草莓族不是不能吃苦！有潛力就給挑戰，他會更賣命做

五年前在中國，你還可以聽到年輕人在一個公司待三到五年，現在平均是兩到三年，因為每家公司願意給人才的工資都很高，今天你炒他，他還會很感謝你，所以我才說兩邊是不能比的，存在不同的情境因素。

李：很多人用「看起來很好看，但一碰就爛」的「草莓族」，形容台灣八○後這群年輕人，麥當勞做培訓時，如何回應這群人的感性需求？

陳：我們這一輩的管理者，卡在一個很尷尬的世代，我們和我們長輩的差異比較小，但，我們和下一代的差異太大，也還在尋找那個差異是什麼，以前的父母哪裡會為孩子讀書而去讀書？父母的定義、吃苦的定義都不一樣了，但是不一定表示他們不願意吃苦，可能還比我們更吃苦耐勞。

特別當你相信他是有才能、具備潛力的，一定要給他challenge（挑戰），給他做他認為不能做的事情，他會賣命的去做，做的速度一定比我們還要快，因 為他們很多方法，是我們沒有使用過的，上網、去臉書問啊，我們以前認為去問人很丟臉，現在不是，他們的工作方式、生活習慣跟我們這一代已經很不一樣了，我 看到當他們在拚搏的過程中，是很賣命的。

李：所以，八○後這群年輕人，也不是不理性，只是他們理性的邏輯和根據可能和我們不一樣，管理者需要進一步知道他們的邏輯是什麼，這樣才能進行理性或感性管理。

管理方式必須跟著變！越理解他們的價值，溝通越容易

陳：我那天在台北東區，問一個在麥當勞打工的二十多歲年輕人，你以後願望是什麼，他回答當公務員，我就問他，為什麼要做公務員，他說公務員穩定。聊天的過 程當中你會發現他們的motivation（動機）很不一樣。說實在，我二十歲的時候你問我做什麼，我天天在換天天在變。

所以當我們管理八○後、九○後的年輕人，無論感性也好、理性也好，都不能套用我們的習慣去理解，然而，站在對方立場去理解他們，這個管理原則卻是從來沒變過，越了解他們，就越能溝通，距離也會拉近。

正如人們想要生活越來越好，這個基本原則也從來沒有變過，只是你要知道他需要的是什麼？例如我們這個世代定義出國旅遊很重要，但對現在很多小朋友來說，可能常常在玩，出國對他已經沒有什麼吸引力了。

李：做為管理者，你覺得他們（年輕人）比上一代更感性，還是更理性？

陳：我覺得其實是更理性的。

以前我們老闆講的，我們就會跟著做，不用知道原因就去跟了，這是感性，不是理性。現在的年輕人他們也會跟，但會先要求主管，用理性告訴他為什麼要這樣做， 當你跟他講原因，他一旦同意他就會做，而且願意做得更好，他們在價值觀的管理是很自我掌控的，很在乎自己的價值和信念。

不管是談理性或感性管理，最重要的還是《孫子兵法》講的「知己知彼」，知道自己要什麼，對方要什麼，才能找到那個平衡點，管理基本原則沒變，但套進去的東 西和方式，一直隨著時代在改變。可以確定的是，管理的複雜性遠比以往更複雜，無論是環境和文化因素，今天員工的選擇性多了，邏輯跟思維也變動得更厲害。

以麥當勞人才培訓為例，從前是很內部的，只要麥當勞的人教麥當勞，傳承下去就好，但現在是大量找外面的人來教麥當勞，而且方式要很不一樣。雖然這樣很辛苦，但還是得改變，因為你根本不知道未來會演變成怎樣，到我退休的時候，一定又完全不一樣。

【延伸閱讀】台灣名師觀點告訴他們為什麼，比該怎麼做重要

人沒有絕對的理性，也沒有絕對的感性，管理也是一樣，純理性或純感性的管理都會出問題，但在看待理性管理和感性管理時，管理者通常有一個錯誤的認知，以為所謂的兩者平衡就是50比50，但實際上並非如此。

平衡理性管理和感性管理，就像雜技演員拿著一個平衡桿走鋼索，為什麼需要平衡桿呢？因為情境是一直在變的，突然間右邊來了一陣風，他要把更多桿子的重量往右邊傾斜；如果左邊來了一陣狂風，可能就要把90％重量都往左邊移。

麥當勞的培訓系統，對人員原本就有3個E的評估機制：Education（教育）、Experience（經驗）、Exposure（暴露，指透過特殊經 歷建立的視野），管理「八○後」、「九○後」也是架構在此之上。上海年輕人接受很多教育，但可能因為被比較的經驗缺乏，所以，容易表現出過度自信；台灣年 輕人則在物質充裕的環境成長，需要得到的是視野能被擴展，這都是管理者在進行理性管理和感性管理時，決定把平衡桿往哪一端移動的重要參數。

麥當勞的經驗也提醒了傳統的管理者，八○後員工要的並不是拍拍肩膀說幾句鼓勵話的感性管理，而是除了告訴他們該怎麼做的know-how，更重視為什麼要這樣做的know-why。這一點也是多數管理者在談感性管理時，容易忽略的盲點。

口述：政大商學院IMBA專任教授李瑞華

【延伸閱讀】80％台灣麥當勞16至30歲員工 是一線服務人員台灣麥當勞超過1萬名員工，年齡在16至30歲的年輕人，有80％是第一線服務人員。

【延伸閱讀】台灣麥當勞計時人員 離職率從70％降至60％2010年起，台灣麥當勞推動人員價值主張，讓員工擁有夥伴關係的工作情誼，計時人員離職率從70%降至今年的60％。

北韓給人的印象是經濟不振、糧食不足，但是根據《東洋經濟週刊》記者在當地的觀察發現，政府對農業擴大投資，加上改革生產的制度，讓北韓人民的餐桌開始豐富而且多樣化。

「這裡是我國近代農業，尤

其是溫室農業的前線基

地。」將泉蔬菜專門協同農場的技師長趟燦表自豪地說道。此地位於距離平壤中心約三十分鐘車程處。

一踏進農場內的典型溫

室，會看到裡面種滿了白菜。

白菜很水嫩，就像日本超市店頭賣的那樣。二〇一四年六月，北韓最高領導人暨第一書記金正恩來到當地指導，為既有的農場加設三十公頃的溫室。除白菜外，這農場還栽培了番茄、小黃瓜等作物。

自從金正恩政權正式上路

的一二年以來，北韓的經濟就漸有斬獲。其中一項成果是糧食的供給狀況改善，而主因是占北韓GDP兩成強的農業生產一直在向上提升。

採分組管理經營農業

今年九月下旬，記者走訪當地，發現在前述的將泉蔬菜專門協同農場裡，每棟溫室都有它的「分組」，實施「田地負責人責任制」。

一三年起，北韓開始實施田地負責人責任制。原本的作法是，在一定面積的土地上，分派十至二十五人左右作業(分組管理制)，現在改為在組的架構下，再細分化為個人或二至三人以家庭為單位的土地負責人，藉以經營農業。

這可以解決團隊集體投入

農業時責任不清的問題，收成後，也會依照每位農場人員的工作狀況與成果分配農作物。

這可說是一套足以激起務農者的幹勁、促成增產的制度。趙技師長說：「實施後，總收成增加了三至四成。」

水耕溫室產量增三成

離開農場後，記者又造訪同樣位於平壤郊外的平壤蔬菜科學研究所。此地於〇七年為既有農場增設水耕栽培的研究設施，於一二年又增建大規模溫室。栽培面積據稱為四十萬平方公尺，規模甚大。

和將泉蔬菜專門協同農場

一樣，溫室內有小黃瓜、番茄、辣椒等，全都結實纍纍。

溫室內也試種了取自他國的種子，也種了日本產的蔬菜。該研究所為生產單位，農場人員都在設施內部忙碌地工作著。

記者詢問田地負

責人制度，水耕溫室

栽培研究室室長深正

赫很自豪於成果，「產量增加三成。」回國後，記者把

這兩個設施的照片與

影片交給日本農業專

家觀看，判定這兩個

單位的作物栽培都很

順利。「作物看不出缺少水分或營養不足。

雖然溫室面積比日本

大，病蟲害的發生機率較高，但北韓的氣候比日本寒冷，因此就算面積廣，或許也沒什麼好擔心的。」

產量仍未達自給自足

由於社會主義國家瓦解，以及洪水等天然災害，一九九〇年代後半的北韓，甚至發生饑荒。或許因為這樣，現在大家都還有「北韓等於經濟不振、糧食出問題」的印象。

現在的北韓，雖然主食稻米與玉米的生產(穀物生產)趨向增加，但仍末到達據信為自給自足水準的五五〇萬至六〇〇萬噸水準的穀物生產量。

朝鮮社會科學院經濟研究所的工業經營室長朴成哲分析道，「一三年的穀物生產量為五六六萬噸(精穀基準)，一四年由於乾旱等自然災害的影響，比一三年減少一些。」今年生產量，估計會和前年同一水準。

另一方面，一〇年以來，除了穀物產量復甦外，北韓也正式進口加工食品或由國家自己生產。首都平壤等地的飲食生活改善不少，市民的喜好也開始多樣化。

「穀物生產量一日一超過四〇〇萬噸，北韓就不會有人餓死。」韓國國民大學教授鄭昌鉉指出。雖然國家提供的配給減少，但減少的量，可透過市場供給替代。近一到兩年，市場的糧食價格很穩定，「這是糧食普及的證據。」鄭昌鉉說。

政府擴大投資農業基礎建

設，還開始推動田地負責人責任制等制度改革。這樣的模範案例已漸漸拓展到全北韓，只是似乎還需要一段時間，才能看到確切的成果。