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朋友的忠告 管我財

http://blog.sina.com.cn/s/blog_6bdb8fda0100m2hg.html

今日和在基金公司裡做的朋友在香記飲咖啡,談起QE2。他的看法和我完全不一樣。他認為中國A股和資產已許會是最不受惠的一個國家。他認為中國外匯管制未開放,熱錢進來容易離開難,所以外資寧可在 新加坡、香港去投資中國股票和經過基金公司投資國內資產。另外中國銀行業並未開放,中國央行可以通過收緊銀根去抵消新增的熱錢,當熱錢離開再放鬆銀根,所 以衝擊會有限。他反而不斷建議我購入一些估值非常高的消費股,特別是中低檔次窮人消費得起的那些,但要避開高檔消費股。他認為中國馬上進入一個新紀元,就 像美國四五十年代的情況,工人消費能力將會大漲而富人增長開始放慢,貧富差距慢慢收窄,到時國內消費費的利潤會以50%至60%的速度增長,最樂觀情況下可以年年翻倍,情況就像當年的P&G。我即時無言以對,心裡並不服氣,但只表示會好好研究。

但他指出另一樣事情卻直接擊碎了我的部署。我一直在想,最近為什麼指數一直漲,我手上的二三線低估值的股票總是不太漲,但手頭上股票不便宜藍籌股卻越漲越 有。本來還打算尋找著相對低估值的股票去防範一旦股市爆破時的衝擊。還好今天他說出了我沒有注意的要點,避免了我犯下大錯:他指出現在處於牛市當中,什麼 狗屁股票你想賣都能賣出。但當股市急轉向下,現在很多成交幾千萬的二三線股成交會只剩下幾十萬,到時你想賣也賣不掉,只能眼睜睜的看著股票干跌,什麼也做不了,多少賬面利潤都會化為烏有。所以很多基金公司都在看好大市的同時作出了壞的打算,把流通量低的股票換成大市值成份股,方面隨著離場。他建議我在雍抱泡沫的同時,要以成份股為主,不要持有過多的二三線股。我突然想起08年股災時香港的確是很多股票是幾乎零成交的。當年國內A股一些股票連跌十幾個停板,想止賺離場也無從。

謝謝你SAM哥,我知道怎麼做了。

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給強硬型領導者的忠告

http://xueyuan.cyzone.cn/guanli-lingdaoli/233486.html

你是一名積極向上的人,一名未來的領導人,一名業績出眾,總是在贏卻從不犯人的人。那麼,別人也是一樣。當我年輕的時候,也曾經如此。而且,我還非常容易憂慮,而且不是一點點的憂慮。在涉及到業務的時候,我為每一件事擔心。

我曾經非常衝動,而且是一個控制狂。但是我對自己說,只有在真正重要的情況下才是如此。我會在事情出現嚴重錯誤的時候歸咎於他人。如果一切正常,我是唯一的完美主義者。我是偏執狂,但是只是面對競爭的時候才如此。

作為這樣一個神經病有利有弊。在推出偉大的產品、爭取大客戶、打擊競爭對手或者進行殺手級的演示方面,它確實有用。但是另一方面,它讓你周圍的人很悲慘。

好消息是我現在擁有了自己的公司,所以當我在企業世界中的時候,承受這種痛苦的人變得少多了。我相信我以前的員工、同事和首席執行官們都為此感到高興。

但是,我曾經在一家很好的公司工作。英特爾公司的前首席執行官Andy Grove有過「只有偏執狂才能生存」的名言。比爾.蓋茨和史蒂夫.喬布斯也是這樣。並不是說我和他們是一個圈子的。別胡說八道了。這只不過是一種對比。

當然,我早就知道只有工作不會玩一點樂趣都沒有。我經常玩。事實上,我努力工作也拚命玩。當然,我已經意識到了平衡這個概念。只是一到工作的時候,我大腦裡就有一個很小的聲音會告訴我必須要做好,然後我就會努力去做。工作是我的一部分。

現在我對於是什麼激勵了像我這樣的人有了一點瞭解;為什麼我們的大腦會產生這些信號讓我們做現在正在做的事情。也許我們很快就會弄清楚一點點。現在,這裡有一些令人大開眼界的建議,這些建議是針對像你我一樣的人的,而且這些建議已經被證實對於那些不得不和我們共事還有生活在一起的人(上帝保佑!)也會有益。

吃顆冷藥丸。嗯,只是開個玩笑。關於自己我學到的第一件事就是我從來都沒有採納過任何一條老套、即興的建議,而且我相信你也知道這一點。它們只會讓我們感到惱怒。這是因為我們認為自己和別的任何人都不同。嗯,這是一個開始的好地方。

做一個人沒有什麼不好。其實,我們和別人沒有什麼不同。沒有一點不同。我們和其他任何一個人都一樣,要吃、要呼吸,會流血。我們有感情。我們會犯錯。我們假裝自己高人一等,結果卻讓我們在摔落的時候變得更加痛苦,被毀滅地更徹底。而這種摔落是不可避免的。

當你失敗的時候,你是一定會遇到失敗的,記住這些。如果你能夠放棄要做得更好、一直正確、永遠只能贏不能輸的執著,就會變得非常強大。一旦你承認了 失敗,不再重複「嗯,我會給他們點厲害看看,下一次我要給他們更沉重的反擊」之類的蠢話,你就終於有機會獲得智慧了。你看,成功給我們信心,但是從失敗中 汲取教訓能夠給我們智慧。

結果並不總是能夠證明手段。生活可能是兩種情況之一。當你年輕的時候,無所畏懼,所有的事情都是一場奔向終點的賽跑,一場要去奪取勝利的戰役或者至 少是要打敗對手的比賽,無論對手是誰,都是如此。但是當你年紀漸長,變得更有智慧(希望如此),你會意識到結束只是一口松木棺 材,生活是你到達那裡之前做得每一件事。當你意識到結局總是一樣的時候,每件事的結果就變得沒有意義了,你無法得到或者失去任何東西,除了你在這個星球上 生存的寶貴的時間。

世界上最難吃的是後悔藥。有趣的是,我們這樣的人會遇到這樣的情況:我們的員工總是會說這樣的話,「他的要求真的非常高,但是我們做出了了不起的成 績,我從來沒有學到過這麼多東西。」然後他們就會拿著自己的股票期權,花一些時間來療傷,並且發誓他們永遠不會再讓自己陷到類似的情況中了。

你必須忠實於自己。一定要確保你對自己忠實,而不是對於某個你想要成為的角色或者你想要變成的人忠實。這句話聽起來有點晦澀,我一定能夠引起共鳴。 我所知道的是,當我聽到我的員工說上面那樣的話的時候,我曾經覺得非常驕傲。現在,我依然會感到驕傲,但是驕傲之中也混雜著一絲悲哀。現在,我更能夠看到 真實的情況。

Steve Toba k是工作在硅谷市場的一個策略諮詢師。他有20多年高科技行業的工作經驗;曾在多個公司任高級管理職位。


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Facebook二號人物給你一點管理公司的忠告

http://www.yicai.com/news/2012/10/2188698.html

美國財經雜誌《財富》報導,Facebook第二號人物、該公司首席運營官(COO)謝麗爾·桑德伯格(Sheryl Sandberg)近日在接受該雜誌採訪時表示,無論從事任何業務,都要事先作好規劃工作,否則將「一事無成」。她還闡述了成功打造業務的「三大要素」。

作為Facebook的第二號人物,桑德伯格為Facebook出力甚多。在桑德伯格等人的努力下,Facebook已實現了業務增長。本週二,原 本飽受分析師質疑的Facebook發佈了其2012年第三季度財報。財報顯示,Facebook該季度市場業績超過分析師預期,季度營收額增至近13億 美元,同比增長32%。受此影響,Facebook股價在當天盤後交易中大漲1.77美元,漲幅為9.08%,報收於21.27美元。

應該說,Facebook所取得的成功,與桑德伯格等人的努力密不可分。桑德伯格於2001年加盟谷歌,當時谷歌員工量約為275人。桑德伯格回憶 道,自己於2008年離開谷歌而加盟Facebook時,當時谷歌員工量已增至約2萬人。過去四年中,她親眼看到Facebook員工量由550人增至 4000人以上。僅過去一年中,Facebook活躍用戶量增長26%至10億名以上。

桑德伯格因故無法出席由《財富》雜誌今年主持召開的「最具權勢女性峰會」。應《財富》雜誌請求,桑德伯格近日接受了該雜誌的採訪。桑德伯格表示,無論是哪一家公司,在決定打造業務之前,首先要作好規劃工作,「如果你首先不確定好方向,那麼你哪兒也去不了。」

桑德伯格還表示,在自己同谷歌CEO拉里·佩奇(Larry Page)以及Facebook首席執行官馬克·扎克伯格(Mark Zuckerberg)等人共事過程中,曾從他們身上借鑑和學習了很多有益經驗。總結起來,大致可分為三點:

1、認真思考

桑德伯格表示,雖然企業管理是「業務管理的科學」,但要成為傑出的企業高管,卻不能簡單照搬教科書上所講的內容。這就需要企業管理者去認真思考一些 問題。以Facebook首席執行官扎克伯格來說,他就思考了如何使世界變得更為開放以及公眾之間如何更加緊密聯繫的問題。而企業員工之所以願意跟著企業 高管走,並不僅僅是自己可以獲得報酬,而且還由於他們認同高管們的遠見卓識。桑德伯格說:「要不斷向員工們闡明公司使命所在。這樣就能讓員工瞭解公司的首 要任務,並把所有員工緊緊團結在一起。」

2、增加員工

桑德伯格於谷歌工作期間,她負責的業務部門在5年內,其員工量由4名增至4000名。這也就意味著,這4名最早員工必須在很短時間內,必須完成適應 今後10~15年業務增長的工作。桑德伯格對此表示:「去招聘那些你認為用得到的人,這些人可以是符合要求者、經驗豐富者,也可是剛剛踏出校門但能夠取得 驚人成就的大學生。」在招聘過程人,要確保新管理者剛加盟時可能手下僅管理100人,如果今後該管理者手下員工量擴大至1000人,他也照樣能夠勝任相應 管理工作。

3、作好規劃

桑德伯格最初在谷歌工作期間,她經常在同事生日當天為他們搞慶祝活動。桑德伯格回憶道:「問題是半年之後,我們的員工量已經擴大,我們不可能在每個 員工的生日當天為他們搞慶祝活動。」於是谷歌就改成了每週、每月期間舉行生日慶祝活動,後來更演變為每個季度內舉行。桑德伯格說:「如果當時我能夠提前作 出規劃,我就應該認識到,為每位員工在各自生日當天舉行慶祝活動其實並不複雜。」桑德伯格認為,必須為此類事情提前作好規劃。舉例來說,扎克伯格主持的 Facebook技術開發人員編程馬拉松(hackathon)大賽,由於該活動事關Facebook未來增長,無論參賽者數量是3人、3000人甚至3 萬人,Facebook照樣都能將活動搞得很好。

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時間管理大師彼得.布雷格曼的忠告:永遠別把時間浪費在鑽牛角尖上

2013-03-11  TWM  
 

 

身兼企管顧問、專欄作家等多項職務的彼得.布雷格曼,體會到「沒時間做完所有事」這個事實,他認為,惟有專心做好自己認為重要的事,才能看到人生的美好。

撰文‧蔡曜蓮

時光一逝永不回,如何妥善管理時間,是許多人永遠的課題。企管顧問專家彼得.布雷格曼(Peter Bregman)以往也曾困擾於,他決定要做某件事,結果一天當中花了許多時間做了其他十件事,才赫然發現,最初想要完成的那件事,早被遺忘了。

為了提升自己的工作效率,布雷格曼第一個想到的方法,也和多數人相同,到書店找有關時間管理的書來學習。但他廣泛閱讀後卻發現,市面上竟沒有任何一本書可以滿足他的需求。

「所有時間管理的書都受同一套迷思影響,就是:只要你夠努力,就可以完成所有事;如果你找到對的方法,如果你適當地分類事情,就可以完成所有事。」布雷格曼說:「這不是真的。因為有太多事要完成,而你不可能完成所有的事。」在這種情況下,「我們必須有策略地選擇如何分配時間,但更重要的是,排列事情的輕重緩急,決定自己『不要』做什麼,才會有更多的時間與精神,投注在那些真正有意義的事情上。」

找到最重要的五件事

正因為自己以前對時間管理有非常大的障礙,讓布雷格曼動念寫一本時間管理書,他笑說:「我不是過著完美生活的時間管理大師,下凡訓誨各位執迷不悟的凡夫俗子。」相反的,他是自己一邊實踐,一邊從錯誤中修正,才體悟出「關鍵十八分鐘」的理論,以及列清單的方法。

所謂的「關鍵十八分鐘」,指的是一天只要花十八分鐘,就能事半功倍。他每天早上花五分鐘,擬定當天的計畫;之後每一小時花一分鐘,檢視剛剛自己的表現;晚上再花五分鐘,自省一整天的生活。

計畫要怎麼訂?一年之計在於春,現在正是訂定計畫的良機。布雷格曼建議大家在一年之初,列下五件最想要完成的事,而這五件事就是往後每天生活的基礎,每天專心地把時間投入其中。

他的方式是在紙上畫下六個箱子,前五個箱子各裝一件重要的事,然後將所有難歸類又無法逃避的生活瑣事,統統掃進第六個箱子。至於目前他這五個箱子的內容,分別是服務現有客戶、開發未來的客戶、寫作及演講、與家人和朋友相處、做些有趣的事並照顧好自己。這些箱子占了生活中九五%的時間,最後一個箱子則是付帳單、買新印表機等其他雜事,只花五%的時間。

有時,計畫會趕不上變化,一旦出現任何新增的工作,布雷格曼會先思考這份工作應該被丟進哪個箱子裡。實行這方法幾天之後,他就發現,幾乎大部分的事情都會被放到第六個箱子。有了清楚的界線,他就能把時間花在對他最重要的五件事上,不再為了瑣事忙到焦頭爛額。

接下來,就是回頭看先前的時間是否過得有意義。檢討自己並不意味著自我打擊,重點是要檢視過去這一小時,以及過去的這一天,但不必鞭笞自己的過錯。「我從來不會對自己說,你一事無成」。那是另一種形式的浪費時間。「不要打擊自己,不要陷入自我否定,如果你犯了錯,承認它、注意它,下一個小時做出不一樣的選擇。」檢討的標準也不必太嚴格。布雷格曼不認為凡事要追求完美,「與其空想完美,不如做些實際有用的事」。十八分鐘的意義在於讓你發現自己做不好的地方,「永遠不要浪費時間鑽牛角尖,想著自己為什麼失敗。」許多人訂計畫卻總是無疾而終。遇到這種狀況,問題恐怕不是時間管理,而是出自內心。這時候不要質問自己為什麼半途而廢,而是問自己:是不是真心喜愛這件事?

如果答案是肯定的,請再度拿起行事曆,實際花時間去做,一個小時兩個小時,一周兩周,只要專注地投入時間,最終你會戰勝心底潛藏的不安,完成所有事。

「猶太教裡有個說法:每件事都是上天恩賜。你起床、睡覺、吃飯,甚至能自己上廁所,都值得感謝老天爺。因為有些人已經失去了獨自處理生活起居的能力,而我們還能健康生活。十八分鐘最好的一點就是,晚上當我一個人,回顧一整天的生活,想到那些美好的時刻,我真心感激。」十八分鐘的關鍵並不在於過有效率的生活,而是過一種值得回味的生活。

把過程當作計畫目標

訂定計畫還有一個訣竅,就是「不要為自己設定一個最終目標」。布雷格曼解釋說,我們太常設定目標,而且我們幾乎以為,只要設定目標,事情就會水到渠成,但這種事不會發生,事情不會自然完成。

當我們設定一個目標,往往會為了完成最終目標,而忽略了其間最應該被注意的事。「舉例來說,一位原本一年業績只有個位數的業務員如果設定目標:今年要做到業績百萬美元。對他來說,要達到那樣的目標相當困難。設定了超出自己能力太多的目標,除了容易半途而廢外,許多研究也指出,太過強調成果,往往提高人們說謊作弊的機率。」事實上,要達到同樣的目的,有另一個更好的方法,就是重視過程更甚於目標。這位業務員不要設定業績目標是百萬美元,而是改成「每天聯絡十位客戶」,相形之下,不僅難度較低,而且掌控權在自己手上。

又如親子關係,設定目標為「達到親密的親子關係」,與聚焦在過程的「每周花多少時間和孩子相處」並不一樣。如果只想著要和孩子有好的關係,可能導致父母亂買糖果給孩子或過分溺愛的行為,無力施行適當的管教。明明是費盡心思地經營親子關係,卻比不經營還糟。「不如把目標設定為每周多少時間陪小孩,心思專注在小孩身上就好,就像人生中其他的挑戰一樣,如此一來,達到目標的機會會高出許多。」當我們越洋專訪布雷格曼時,在他回答的間隙,常可以聽到他的喘氣聲。他笑著說:「我正在度假。我一邊接受訪問,一邊爬山。我知道這通電話一定得完成。但我想,與其待在房間裡等電話,我不如戴上耳機,穿上雪靴,一邊爬山一邊和你們說話。」與其懊惱度假仍被打擾,或延後工作,不如積極思考讓工作與志趣結合,絲毫不浪費時間。陪家人共同享受山頂美景的同時,也完成了工作,正是時間管理的最高境界。

彼得.布雷格曼

(Peter Bregman)現職:布雷格曼公司執行長、

專欄作家

經歷:合益集團、Accenture等公司企管顧問學歷:哥倫比亞大學企管碩士

你也可以試著這樣做

——彼得.布雷格曼的6個「生活箱」

時間分配95%

服務現有的客戶 幫公司規畫戶外策略會議安排前往波特蘭的行程?

開發未來的客戶 打電話給保羅,回覆保留授權一事寫作及演講 寫作本周部落格文章和演講經紀人約見面時間?

與家人和朋友相處 規畫和伊蓮娜的晚餐約會6點前回家,幫忙安頓小孩上床睡覺?

做些有趣的事,照顧好自己 上瑜伽課5%其他 付帳單 找蘋果筆電的套子?

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創業前輩如是說:Box公司65歲高齡Android工程師給創業者的忠告!

http://www.iheima.com/archives/35652.html

很少有人能夠經歷過計算機的興起和手機移動應用的發展,幸運的是,Maynard都經歷了,如今已經65歲的他對於他從事多年的領域有著自己的見解:「看多了大風大浪,我發現許多創業企業衰落的原因是因為他們並沒有堅持自我,」Maynard說,「我認為我們大多人已經失去了軟件工程師設計的精神。」

David Maynard是一個65歲的安卓工程師,在Box工作。他現在每天依舊要編代碼,「這真的並不容易」, 他說,「有時候當我覺得自己什麼都不會了需要提升自我的時候,我不得不離開公司。」

當軟件產業的發展趨於年輕化時,這讓白髮蒼蒼的Maynard和公司年僅28歲的CEO Aaron Levie呈現了鮮明有趣的對比。Maynard有著非常輝煌的經歷,自己編寫了28種程序語言,並且曾經在硅谷最具傳奇色彩的公司工作過,比如Lockheed(洛克希德馬丁),Xerox-PARC(施樂),SRI國際研究院,Electronic Arts(美國藝電),谷歌和現在的Box。在最近的一次內部講話中,他和大家分享了四十年來的職業生涯,其中一張幻燈片名為「怪人的完美生活」,呈現出怪人的生活滿意度隨著時間的推移不斷增加。「因為摩爾定律,事實上怪人們都喜歡研究那些個小玩意,我相信這是真的,」Maynard說。

事實上,鮮有人能洞察計算機行業尤其是移動計算行業的迅猛發展。「現在的科技越來越發達了,」他說,「當我為美國藝電的遊戲編程時,為了完成Atari800的程序我花了整整45分鐘,然後把它又編譯成一個380千字節的軟盤。今天,我口袋裡有一個小玩意,便足以讓我接觸到全世界,」他說。「這真的是令人難以置信的。儘管如此,但我依然認為我們已經喪失了當代軟件工程師的想法。當機器變小了,我做的遊戲基本上只能做一個人的球隊,我自己做了所有的程序,然後有另外一個工程師朋友幫我做一些背景音樂。我有一個和EA合作的朋友,他已經是一個120人團隊的工程師了。」

在十九世紀七十年代中後期,當Maynard利用業餘時間編寫了個遊戲,不久,他便成為了美國藝電創始團隊的一員。施樂公司是第一家能夠提供個人電腦的公司,如同每一個程序員一樣,Maynard當時擁有一個價值20000美元的叫作Alto的硬件,那時候工程師用電腦大部分都是編寫遊戲。「迷宮戰爭是第一款真正的3D射擊遊戲,」他說。「當這款遊戲發佈後,狠人都開始玩遊戲了,管理顯得非常蒼白無力。所有的程序員們都玩,有些人開始使用外掛去作弊,設計遊戲的人對他們這種行為很煩感,於是進行了核心代碼加密。」

1983年,他開始為Atari 800和Commodore 64設計自己的遊戲Worms 。「我花了半年左右寫的,然後又用六個月的時間來說服施樂,」他說,「我去尋找發行商,發現了美國藝電(Electronic Arts)。我的一個施樂的朋友,Steve Hayes,和我是施樂最早聘請的兩名工程師。「實際上,你可以發現Maynard在一則介紹EA的工程師團隊的廣告裡就像是個搖滾明星。「藝電對待程序員就像對待藝術家一樣,」他說。「他們是最早做這些的人。

Maynard同時也是個創業失敗的老兵,在他的案件,遊戲機的3DO,公司於1993年推出的一個失敗的啟動。當時的想法是設計一個高端遊戲機器,並且向其銷售讓U內建,它更像Xbox和後來索尼出的Playstation,」這是一個有遠見的想法,但是商業模式並不適用,」Maynard說。「我們設計了硬件和開發系統,並且授權給各個廠商——但是廠商把它定價為699美元,這個對於遊戲機而言價格過高。」Maynard說現在的一些創業企業應該要比他們更有耐心,」 Englebert的技術預測法說所有的技術預測在短期內都會高估技術,長期內會低估技術,」他解釋道,「我看過科技發展的起起落落,許多創業企業失敗是因為他們並沒有保持太長時間,他們認為技術已經呈現出價值,其實並沒有準備好。」

在他事業的早期,Maynard是斯坦福研究院(SRI)的系統程序員,在那裡他們研究NLS.Douglas Englebart系統的實施。在十九世紀60年代到70年代晚期,湧現出許多新興科技。SRI發明了世界上第一台電子計算機網絡,ARPANT,發送了第一個真正的互聯網傳輸,創造了分組交換無線電(無線網絡的前身),創建了軟件交錯能力指標。

Maynard在SRI的老闆是Doug Engelbart,因在1968年負責展示「Mother of all demos」而聞名,並適時推出了電腦鼠標,視頻會議,超文本,文字處理,圖形用戶界面。「他是我一生共事過兩個夢想家的其中之一,」Maynard,說,「另一個是Lockheed共事的Kelly Johnson,他的想法總是要比我們想的至少超前三十年。他可以想像到未來的樣子並且鼓勵人們去實現,他是第一個相信使用電腦能夠增加智力的人。」

Maynard現在還保持當初對軟件的熱情。儘管平時工作中並不會用到HTML5語言,但是他還是保持勤奮好學的態度在家研究。他對軟件行業的發展並不傷感。「其實我真的很幸運,從1969年開始就享受這一切變革的浪潮,」他說。「在伯克利第一年我拿到了計算機科學學位,但是如果我今天做選擇,我想我會選擇生物信息科學和納米技術的。」

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橘子水晶CEO吳海:對企業家和員工的期權忠告!

http://www.iheima.com/archives/40175.html

【i黑馬導讀】期權絕對是創業企業最好的激勵制度之一,但是要做好確實不容易,讓我們一起來看看橘子水晶酒店集團CEO吳海的經驗之談。

來源:BiaNews

作者:吳海

對於員工:

1)option是值錢的,只要企業的基本面及發展良好,你opiton最後值的錢可能比你多少年的工資加起來多得多。

一個例子可以讓你記憶深刻:我在攜程當時是資深副總,按照梁建章的說法,我當時的option數量和現在的ceo范敏股票差不多(他是股票,我是option),後來因為我和老季的溝通問題,我鬥氣離開了公司,準備考哈佛或者沃頓商學院,同期我同學要做同行業的事,我借給了他錢。攜程比較仗義,告訴我可以保留option,讓我過去簽個字,我想自己等於變相投了有競爭的行業,拿了這個東西不合適,另外當時新浪才1美金多一股,為了幾百萬讓人指著後脊樑骨罵我沾便宜沒意思,所以沒要。最後結果你們都知道,這些股票值上億人民幣,如果我不走,我會接著有很多option,那值多少就更不好說了。

這個故事最慘的結局是:不是因為我沒賺著上億人民幣的錢,而是我的讀哈佛、沃頓夢想的永遠破滅,GMAT的分數考得太低,都沒有申請任何一家商學院。最傻逼的是在考試之前,好像是NewYoukUniversity的商學院還是誰大概排名20名左右的一家校長跟我吃飯,他想讓我去讀他們的學校,我居然說他們排名太低,不去他們學校。夢想的破滅比賭博輸了錢更可怕,這都是後話了。

2)可以說即使在上市公司99.99%的員工並不完全理解期權,公司有責任和員工溝通,並且有責任把公司基本的估值或者是股份基本情況告訴員工,避免出現像優酷那種拿著10幾萬股期權覺得挺好,攜程的少就覺得不好的情況。

3)一般來說傳統行業與互聯網行業上市之後比起來市值會差很多,所以在傳統行業別指望一下就賺平價的幾十倍。但是互聯網行業風險太大,很多公司賣掉後,option一分錢不值,而像橘子酒店這樣有穩定收入的傳統行業,在市場理智的情況下無論如何都會賺錢,只是賺錢多少的問題。

對於創業者、企業主

1)Option並不是免費的,不是簡單的你拿出股票放在了option的池子裡,稀釋了你的股份,其實它還會造成option到了行權時間時企業財務費用的增加,雖然別人可能沒有行權,但是你必須計算每個階段到期option的財務費用。

一般計算是這樣的,對於上市公司,你假設到期的option都會行權,企業實際是需要花錢來買股票給員工的,企業花的錢是(市場股票價格–行權價格–這部分費用造成的稅收抵減),所以會影響企業盈利。

當然,你也別害怕,因為每一家都會有這種問題,只是這個會造成PEratio的變化,如果你注意上市公司報表,裡面都會有這個數字,並且還有一個因為outstanding股票增多,他們會列出每股攤薄後的收益(diluted)

所以,發放期權是要事先想好期權的池子是多大,10%?15%,20?另外,行業不同池子也不一樣,資源需求不一樣池子也不一樣,這個由公司根據自己的規則來定。

另外,對於離職員工的期權是否流回到期權池子,要看當時董事會關於期權規定的決議,不是想當然的就留回去,定這個規矩的時候自己要注意一下,別讓這些沒有留回去,要不然又要開董事會改股東決議。

2)不要做口販子,說好了給人option早點給,因為早晚你會給(我知道大部分是因為忙或者覺得不著急),你何必留個口販子的稱號;最主要的另外一個原因是,等你下次有時間的時候可能公司的fairvalue已經上來了,你想各個低價也比較困難。

3)市場上包括VC、pe等投資人對option的理解大多是二把刀。其實並不是你相像的瞎定option的行權價,請參照我上面的說明;

後記:我寫這個東西的目的是想顯示自己好像挺牛逼的啥都懂,其實我是萬金油,啥都不精,所以說錯的地方請別見怪。玩笑歸玩笑,這些東西還是有用的,給員工和企業主一個參考。

對了,我第一次拿option的時間時1996年,當然最後肯定是underwater,老闆因股票欺詐還被FBI抓起來判了20年。什麼是underwater不知道?查查前面的連載吧。


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硅谷教父布蘭克:關於創業者融資的N個忠告

http://www.yicai.com/news/2013/06/2776360.html
退休企業家、被譽為「硅谷教父」的史蒂夫·布蘭克(Steve Blank)週二撰文稱,許多創業公司企業家都已經改變了自己的目標,他們不再想要「建設一家可持續發展的公司」,而是迫切希望「籌集資金」,這是個很重大的錯誤。布蘭克指出,籌集資金只是一種方式,而並非終點;企業家應該在有確鑿證據證明自身產品已可與市場契合以後,再儘可能多的籌集資金。

以下是這篇文章的全文:

對許多企業家來說,「籌集資金」已經取代「建設一家可持續發展的公司」成為了他們的目標,這是個很重大的錯誤。當你從投資者那裡拿到資金時,他們的商業模式也會變成你的商業模式。

我以前的一名學生來到了我的農場,向我講述了他的創業公司的最新發展。當我問道「你正在做些什麼工作」時,他首先說的是他在籌集資金方面取得進展。這真是讓人感到遺憾,因為我想要聽到的是他正在商業經營模式,尤其是在產品與市場互相契合的問題上所取得的進展;但可惜的是,至少在90%的時間裡,我聽到的都是有關籌集資金的故事,這讓我感到不開心。

企業家需要考慮的問題是:1)何時籌集資金;2)為什麼要籌集資金;3)從誰那裡籌集資金;4)籌集資金的後果。

讓我們先來理解一下創業公司到底是什麼。這個問題看起來很簡單,但我只是想要提醒一下,一家創業公司是一個臨時性的組織,旨在尋找一種可以重複的以及可以擴展的商業模式。這句話可以具體闡釋如下:

——臨時性的組織:一家創業公司的目標並非一直以創業公司的身份存活於世,而是擴大自身規模。如果你不把擴大規模當做目標,那麼就不應該從天使投資人或風險投資者那裡籌集資金,而是應該設法獲取商業貸款或政府小企業貸款。

——尋找:雖然你會認為自己的想法是最輝煌的創新,但有可能你是錯誤的。如果你籌集到了幾百萬美元的資金,那麼只是簡單地執行你最初的想法意味著,如果你的想法是錯誤的,那麼你就會浪費旨在擴大這個想法而投入的所有資金。

——可重複性:創業公司或許會收到一些命令,這些命令來自於董事會成員的客戶關係或是公司首席執行官的一次性計劃。這也不錯,但卻不具備可重複性。你要尋找的並非一次性的收入,而是一種可重複的模式,這種模式可以被負責出售價目表的銷售部門或來到你網站的客戶所複製。

——可擴展性:創業公司的目標並非獲得一名客戶而是許多客戶,每增加一名客戶都會令公司的增量收入和利潤增加。創業公司需要接受的測驗是:如果你多聘用了一名銷售員或是提高了營銷支出,那麼你的銷售收入增長速度是否能超過支出的增長速度?

——商業模式:創業公司的商業模式需要解答整體業務的各種基本問題:客戶是誰?他們想要解決什麼問題?我們的產品或服務能否解決客戶的問題(這也就是產品與市場的契合度的問題)?我們怎樣才能吸引、留住和擴大客戶群?公司的營收戰略或定價策略是什麼?公司的合作夥伴是誰?需要什麼資源和企業活動才能讓這項業務發生?需要多少成本?

從誰那裡籌集資金

首先,你需要判定自己的創業公司屬於什麼類型。如果你是一名生活方式企業家或小企業業主,那麼你很可能無法為傳統的天使投資人或風險投資者提供他們想要的回報。對這種類型的創業公司的企業家來說,他們更適合從好友、家人那裡籌集資金,或是申請商業貸款或政府小企業貸款。

如果你創建的是一家具有可擴展性的創業公司,那麼當你進行實驗來測試自己的想法時,需要花費少量的資金(種子資金)。為什麼是少量的資金呢?從歷史上來看,從來都沒有哪家創業公司花費的資金少於籌集到的資金。而在這一早期階段,你花費的資金越多,就意味著需要向投資者交出更多的公司控制權。種子資金可以來自好友、家人、眾籌網站Kickstarter、天使投資人等,但最重要的是,可以來自早期客戶。

何時籌集資金

在一家精益創業公司(Lean Startup)中,目標應該是保留自己的現金,直到找到一種可重複的、可擴展的商業模式時為止。在現金隨處可得的時代裡(比如說互聯網泡沫時期、風險投資氣候濃厚的時期等),你可以通過燒更多錢的方式來修正自己的錯誤。而在正常的年代裡,你無法獲得那麼多的資金來修正錯誤,這時你就需要利用客戶發展的方式來讓你的產品與市場相契合。只有在你找到這種契合(也就是價值主張)以後,才能像再也看不到明天的太陽那樣拚命花錢。

不要把「籌集資金」與「建設一家可持續發展的公司」混為一談。在完美的情況下,你永遠都不需要投資者,而是完全利用來自客戶的收入對公司進行融資。但為了實現擴大規模的目標,創業公司需要風險投資。在有確鑿證據證明你的產品已可與市場契合以後,再儘可能多的籌集資金,但在沒有這樣的證據之前不要這樣做。

籌集風險資金的後果

在你從風險投資者那裡籌集資金的那一天,你同時也認同了他們的商業模式。這裡有個簡單的測試:如果你是一家創業公司的創始人,那麼現在就走到白板面前,用圖解的形式畫出風險投資基金的運作方式。基金及其合夥人是如何賺錢的?什麼是IRR(內部收益率)?一隻基金的壽命有多長?在你公司存活的時間裡,他們會給你投資多少錢?在流動性事件中,他們需要擁有多少資金?對他們來說,要怎樣才算是取得了勝利?原因何在?

對企業家來說,有兩個理由可以支持其籌集風險投資。第一個是,像再也沒有明天那樣去拚命擴大公司規模,這時候創業公司的投資被用來創造終端用戶需求,並推動客戶進入公司的銷售渠道。而第二種則是有相當出色的投資者給創業公司帶來經驗、模式識別和聯繫人。企業家需要確保在正確的時候籌集風險投資。

總結

——籌集資金只是一種方式,而並非終點;

——留現金在手,直到找到可重複的、可擴展的商業模式時為止;

——把重點放在讓產品與市場相契合的問題上;

——進行小規模的實驗來測試你的想法;

——在有確鑿證據證明你的產品已可與市場契合以後,再儘可能多的籌集資金。

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給媒體老總的一個忠告:警惕自媒體!

http://www.iheima.com/archives/44683.html

太陽底下其實沒什麼新鮮事。

這一年,一幫拿腔拿調的人,弄出了個新名詞,自媒體。

自媒體,最近很火。其實說白了,就是一群能夠碼字(代碼)的人,在互聯網平台上寫點文章,賺點吆喝。其實,這種模式根本不算新鮮。知名財經評論家葉某,最早也就是一個歷史學博士,在家沒事幹,寫點小文章,發表在當時創刊不久的《每日經濟新聞》上,慢慢的,就有點小名氣。做媒體的都知道,其實記者特別缺「磚家」資源,P大點事,總要在稿子的乳溝或者股溝處,加幾句專家點評。當然,專家不是老婆,可以共享,被一個媒體消費過的專家,會被另外一個記者用百度檢索到,再「消費」一次。慢慢的,專家被消費的次數多了,就成大名人了。

這個模式,和民國小鳳仙,「天上人間」的梁海玲同一個商業模式。現在的自媒體,人氣已經高於小鳳仙和梁海玲,僅次於郭美美了。廢話這麼多,那麼他到底會怎麼傷害傳統媒體呢?

老大們,你知道安利嗎?哦,不對,你知道路透社嗎?

類似路透社這樣的機構,在中國的專職攝影記者是很少的,那麼多好照片怎麼來?他們會在本地媒體攝影記者中,尋找自己的供稿者。所以,當你派你的攝影記者出去的時候,個別職業道德不佳的記者,會把好的照片留給圖片社,最好的照片留給像路透這樣的新聞社,因為他們給的價格最高。

這個事,存在好多年了,但對重文字、輕攝影的傳統紙媒來講,傷害相當於螞蟻咬大象,感覺不出來。

自媒體時代,遊戲參數改了,更刺激了,對傳統媒體的傷害也更大了。因為,自媒體挖牆腳的目標,將是最優秀的內容生產者。

為了對事不對人,我虛擬一個角色,上海某時尚類雜誌美食版編輯蒼老師。蒼老師德藝雙馨,辛苦稿了十多年,但在報社所獲得的回報,也就20萬上下,比起當年的同學,如今在投行工作的同學,那差了好幾個罩杯。最近微信公共賬號流行,對文字很有感覺的蒼老師,也準備試一試。她註冊一個賬號叫「職業吃貨」,每天發佈一些美食推薦文章,因為她專業的知識積累和優美的文筆,加上媒體運營思維,蒼老師瞬間就積累10萬粉絲。

這個時候,有個從外地來上海發展的美食品牌,想要打上海市場,但在新聞晨報、週末畫報這些報紙上登廣告,整版都得十萬八萬的一天,電視廣告更玩不起。這個美食品牌的營銷總監從某個渠道打聽到蒼老師和她的微信公共賬號矩陣,帶著試一試的心態,花5000塊錢做了一次廣告,沒想到轉化率出奇的高,20萬粉絲,帶來了上萬的回覆,轉化到線下消費的,也有上百人。效果太好了,老總連續在蒼老師的上面搞了10天,花了5萬,得到了很好的品牌傳播。而這筆錢,在報紙上登廣告,估計連個屁響聲都沒有。

一個禮拜,蒼老師自帶設備搞生產,就拿到了5萬元,還不上稅。

老大們,試想一下,你手下優秀的記者和編輯們,都自帶設備搞生產,把最優秀的文章留給自己,把雞肋文字留給你的版面,這對你原本就越來越缺乏魅力的版面,是多大的衝擊?

什麼?你認為他們這種模式不能持續?因為賺到錢的只是特例。

告訴你一個壞消息,幾乎所有的互聯網公司,都想搞自媒體平台了。微信不必說了,提供了互動效果最好的自媒體憑條,搜狐自媒體,聽說開出了原創作品萬元的稿費(即便是一稿多投,被搜狐採用,也有1000元稿費);就連在業界貼有「流氓」標籤的360,也搭了個自媒體平台(產品真心不敢恭維);網易云閱讀,嘴上沒說,但它很多內容,其實都是自媒體生產的。

老大,你猜,就憑你的那點微薄的稿費,能和財大氣粗的互聯網媒體比嗎?有多少人能像王寶釧這樣,苦守寒窯十八載?

會?

那你再猜!關鍵詞提醒「不會」。

好吧,說了這麼多,總得想想辦法吧,不能干發愁啊。怎麼辦?

最近在看《楚漢傳奇》,覺得世人對劉邦和項羽的判斷有很嚴重的失誤。項羽算不得真英雄,因為他不但自負,而且自私,重色輕友,封王也只是考慮自己的利益;反觀劉邦就很大度,這麼一個貪財好色之徒,進入咸陽竟然能夠做到「婦女無所幸,財物無所取」,封王的時候,先封自己最討厭的雍齒,多大的胸懷和自制力。這才是真英雄。廢話太多了,建議歸納成一句話,要想兄弟們幹活,就得封王封地,讓能幹的人自己帶隊衝殺。翻譯成商界的話,就是給手下能帶團隊的人和團隊乾股,什麼微信、微博,都讓他們自己搞去,只給支持,不設阻礙。

聽說,21世紀傳媒集團,走的就是這個路子,他們很多記者、編輯,如曾航、左志堅、韓磊等,都在玩微信自媒體,報社不但不禁止,而且還鼓勵。 不過股份到底怎麼分配,我就不得而知了,你們直接問沈先生吧。

其實我也沒興趣知道,他們又不分給我。

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William Bernstein的忠告:別讓表面風險變成了深層風險

http://wallstreetcn.com/node/51287

上週早些時候,道瓊斯指數達到15567.74,再一次刷新紀錄。今年以來,道瓊斯指數收盤點位創新高的次數已經高達28次。

將一路高歌的股票和債券、黃金等其他資產相比到底哪個風險更大?問題的答案取決於如何定義「風險」。Efficient Frontier Advisors的投資經理,同時也是一系列投資和金融歷史書籍的作者William Bernstein指出風險能夠被分為兩個最簡單的形式——表面風險和深層風險——瞭解其中的差別可以幫助投資者鑑別到底他們該害怕什麼。

Mr. Bernstein所謂的「表面風險」指的是資產市場價格的暫時下跌;幾十年之前,投資分析大師格雷厄姆也曾提到過這類暫時的下跌,稱之為「市價虧損」。

表面風險就像天氣一樣無法避免。除了現金之外,我們大概找不出另外一項不會出現價格暴跌的投資標的。

所謂的表面風險,並不是指虧損不會擴大或不會持續很久,而是指風險並不是永久性的。

與之對應的是「深度風險」,則是指本金發生了無法挽回的實際損失

在其將要出版的新書《深度風險:投資組合設計的歷史之鑑》中,Bernstein統計了幾十年來的金融數據和全球金融發展史,試圖找到深度風險究竟如何產生,最終他總結出了四個原因:通脹、通縮、政府徵收、災難

「這些力量會導致資產損失大部分價值,並且永遠不會再恢復。」

想像一下,假如你擁有一套房子且每年有固定的保險支出計劃:如果你住在像堪薩斯這樣幹燥的地區,那麼你的大部分保險支出可能會是颶風險和火災險;如果住在南加州,那麼你可能會優先投保地震險和火災險;如果住在沿海地區,則水災險肯定最先考慮。

很明顯,選擇如何規避基於我們對於風險發生的概率和嚴重程度的判斷。

災難——比如戰爭和無政府狀態——可能會帶來極其糟糕的結局,但遺憾的是我們幾乎對此無能為力。

「如果真的到了世界末日,你真正需要的既不是黃金,也不是美元,而是一艘宇宙飛船。」

Bernstein如此描述災難。

與災難相比,政府徵收——比如大幅提高稅率,或者是像塞浦路斯發生的那樣政府強迫儲戶承擔損失——顯然要常見的多。對於這種風險,Bernstein認為最好的規避方法是將自己的部分資產轉移到國外,因為政府極少越界徵收國民在國外的資產。

通縮,在現代社會變得非常罕見。得益於各國央行的瘋狂印鈔,除了日本以外,全球的其他國家都極少受到通縮的威脅。

應對通縮的最好方法無疑是購買長期政府債券。此外,配置一部分資產在國外股市也是個聰明的選擇,因為所有國家都轉入通縮的概率實在太小了。

如果說債券能規避通縮風險,那麼也可能把我們帶入另外一個深度風險,那就是通脹——這可能是所有的深度風險中最常發生的一個。根據Bernstein的說法,通脹能夠在四十年的時間裡吞噬一個債券組合80%的購買力!投資者在通脹最嚴重時期發生的損失,可能窮其一生都無法再挽回。歷史上,1940-1979年間的法國、意大利和日本都曾處於這樣的時期。

對於通脹的應對方法,Bernstein認為最好是將投資組合分散在全球股市,並且提高黃金和自然資源類上市公司的配置比例。除此以外,有通脹保護條款的證券、價值與生活成本掛鉤的債券也都是能夠選擇的標的。

但是,持有股票雖然能夠規避深度風險,卻可能導致表面風險在短期內迅速提高。

因此,有些人就不可避免的將自己推入深度風險的深淵——因為他們實在無法忍受價格劇烈波動帶來的心理折磨,除非他們有足夠的現金和勇氣。

Bernstein如此表示。

回首過去,我們應該正視2008-2009金融危機期間當股票價格腰斬時我們的所作所為。有時候,恰恰是我們自己的行為將表面風險轉化成了深度風險。

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【趨勢】投資現代農業的八條忠告:懂政策最重要

來源: http://new.iheima.com/detail/2013/1214/57122.html

本來已經沖動的資本下鄉欲望,在三中全會進一步放活農業經營體制的政策背景下,愈加抑制不住。可是農業就是投資的天堂嗎?i黑馬覺得,相比一些能工業化、標準化生產的行業,投資農業的風險更大。分享一篇文章,梳理一下投資農業需要註意的方面,希望能對投資農業或者已經投資農業的人們有所幫助。忠告之一:你得懂政策。凡事要看大勢,工業化、城鎮化背景下的三農問題,整體呈現人口持續流出、農業勞動力下降、村莊空心化等問題,客觀上形成了土地規模適度擴大的趨勢,也為外部資金、技術提供了可能。但千萬要註意,農業是一個與政策關聯度極高的產業,過去常講“發展農業,一靠政策,二靠科技,三靠投入”,如今依然。比如農業產業政策的調整,從2008年以來為豬沒有少投入,如今生豬產能過剩,而牛羊肉整體短缺,所以從今年起到今後幾年,肉牛肉羊產業的加大投入必然不可避免。如果要投資畜牧業,是投資市場已經近乎飽和的生豬產業,還是投資市場緊俏的肉牛肉羊產業?忠告之二:你得懂農業。要搞農業,先得明白,什麽是農業,或者至少知道,農業不是工業。常識出了問題,後果很嚴重。僅此一點,已讓多少投資競折腰!一些人在投資農業的時候天真的用工業投資的辦法搞農業投資規劃,幻想著像工廠一樣迅速建廠、調試、生產,其不知農業是動植物生命的繁衍,受生物規律和自然氣候條件的根本制約,有明顯的季節性、區域性和周期性。肉牛沒有三年以上是出不了欄的,蘋果沒有五年功夫是掛不了果的,在鐵的自然規律面前,砸錢有什麽用?更多的是用工業投資的辦法做農業,根本沒有想到農地是不能抵押的,農業的長周期對流動資金的占用是驚人的,結果因為資金鏈跟不上而困死在即將結出碩果的黎明前,讓人惋惜不已!忠告之三:你得懂合作。你做農業的地必然是從農民手中流轉而來的,不管這個流轉是你直接與農民打交道,還是與當地政府打交道,從法律的角度看都沒有區別,因為土地歸根結底是農民的,你只是流轉了一定年限的土地承包經營權。既然如此,你想完全撇開農民而獨自贏利是不可能的,你的農工必須要雇當地的農民,你的配套支持離不開當地農民,你必須學會與農民合作。也即聯想農業提出的理念,農業要掙錢,但不是擠農民,而是與農民共贏。褚橙的成功因素之一也是讓農民得了實惠。多少農業企業就因為與農民合作不夠,要麽重蹈人民公社的覆轍,農民在地里的勞動完全可以讓掙錢變賺錢;要麽糾紛麻煩不斷,整天鬧心,難以正常經營;嚴重的合約全毀,生產經營停頓,甚至形成社會事件,只能黯然離場。忠告之四:你得懂營銷。這個問題提出來,好多從二三產業轉過來的會嘲笑,農業有營銷嗎?我承認農業營銷的水平很低,實際上目前只有銷售,還到不了營銷層次,但我必須說農業的銷售問題與二三產業有根本的不同。農業的市場呈現為千家萬戶小生產與千變萬化大市場的長期矛盾中,多少年來並無實質性的化解,當你投資一個農業產業時,雖不能說像押寶一樣難以猜測,但至少不可能精確預測,多收三五鬥的現象在全國各地、在年際間頻繁上演,多少相似的情景屢見不鮮!更要命的是,農業的產出是農產品,是鮮活的,根本沒有辦法保鮮,註定銷售半徑有限,在同樣的市場條件下,工業品還可能壓庫待售,而農產品不管什麽樣的價格必須在最短的時間內銷售出去,否則只能翻入泥土變成土肥,血本無歸。於是奇怪的一幕出現了,當一個地方的蔬菜只有幾分錢的時候,另外一個地方可能正在吃著幾塊錢的高價菜卻沒有任何辦法,因為運不到或者運輸成本大。看多少規模經營的主體在農產品滯銷時那一籌莫展的神態,讓人同情又無助。忠告五:你得懂管理。農業企業也是企業,是企業就得有管理。不要以為農業企業就可以低水平管理,或者甚至可以不要管理。農業企業的管理對象最主要的是農民,別忘了,人民公社二十年,從來就沒有解決農民的管理問題。對於勞動密集型產業的設施蔬菜生產而言,一個解決了農民勞動積極性的管理可以讓每個大棚贏利驚人,而不能有效調動農民積極性的管理可以導致大棚虧損。更不要說,農業企業管理環節眾多,完全是小管理,大效益。在今年“哀鴻遍野”的生豬市場中,有的生豬養殖場竟然效益不錯,核心是管理換來了效益,完全標準化的科學餵養、完全規範的程序免疫、完全到位的疫病防控,節約了飼料、減少病死損失和相關費用,都轉化為良好的利潤點。農業企業,如今也走過了粗放經營的年代,開始精細化了。而對於那些土生土長的農業企業家而言,則管理就成了土包子與現代企業家的分水嶺。事宜證明,做農業,小的靠能力,大的靠管理。有些農業企業家做到幾百萬千把萬,再也上不去,關鍵是企業管理超出個人親力親為範圍,自己累還不松手,一手制造發展的天花板!忠告六:你得懂創新。如果把農業想得過於傳統,一投入可能就受挫;如果把農業想簡單了,經營一陣就失敗,這樣的情形太多了。再沒有比農業傳統的產業了,但農民可以傳統下去,而企業絕對不能傳統下去。因為農民已經兼業化了、已經把務工作為主要收入來源了,農民企業怎麽可以?想做特色農產品,如果創新不了產品的宣傳、包裝和產品質量控制體系,註定是小打小鬧,不僅掙不了錢,可能還要虧損,因為你比農民的運營成本高。想做傳統產業,如果不能把現代科技成果充分應用,不能把現代營銷理念良好運用,不能把品牌做亮,如何能在魚龍混雜的市場中脫穎而出?同樣是在經營農家樂,當大家都在釣魚、打牌、吃土菜的窠臼里打轉時,只有那些有文化內涵、能夠農耕體驗、享受自然的鄉村旅遊相對勝出。忠告七:你得懂自己。到底投資農業為什麽?如果要追求高額利潤的話,請遠離農業,農業做不到。請看看農業上市公司,哪個不是典型的低利潤、高市盈?但農業卻是最可永續經營的產業,是人類無論如何也離不開的基礎產業,是永遠不過時的朝陽產業。但做農業像養孩子,你急不得,總得有十年樹木、百年樹人的思想,因為地里的莊稼不因為你急而加快生長。做好了的農業,短期的回報可能不豐厚,但長期的回報卻相當穩定。也像山間的清流,細小卻能長久的流淌。更重要的是,投資農業是一種責任,一種為國民生產健康農產品的企業責任;是一種回報,一種工業和城市在受盡農業農村和農民支持而必須反哺的理性回報;也是一種境界,一種遠離喧囂追求自然重回田園牧歌的人生境界。忠告八:你得懂風險。風險對於農業而言似家常便飯,不僅種類遠遠多於工業,而且程度遠遠大於工業。初期我以為有兩大風險,即自然風險和市場風險,可隨著實踐總結的深入,我發現農業的風險遠遠不止於這些,現在已經可以歸納為6種:一是自然風險,刮風下雨、旱澇冰雹、低溫寡照,這些大自然經常上演的現象工業是不考慮的,而農業卻實實在在地經受著影響,輕則減產降質,重則顆粒無收。二是疫病風險,既然動植物是生命,就不可避免地出現疾病,也可能輕度損失,也可能減產絕收,而工業也是沒有的。三是市場風險,雖工業也有,卻比工業的更難預測,更難對付。四是政策風險,土地政策的收緊讓畜牧養殖場的用地變得有問題,產業支持措施的轉移讓補貼收入可能從此不再。五是政治風險,地方官員的調整,有可能帶來人走政息的局面,曾經的支持承諾也可能難以兌現。六是社會風險,農民的突然毀約或者合作沖突可能導致生產經營的中斷。而從主觀上看,還可能遭遇更難把握的決策風險、失敗機率較高的技術風險和本領恐慌下的管理風險。這就是農業,我絕不想危言聳聽,更不想把稻草說成金條,有鮮花也有荊棘的道路既陽光燦爛,也曲折坎坷,需要有準備而小心翼翼地前行。 相關公司: 數據來自 創業項目庫 作者:魏延安 | 編輯:ningyongwei | 責編:寧詠微

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