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僵持兩年多的奇美電兩大股東爭執大戲，終於在許文龍家族全面退出奇美電董事會後，畫下句點。宣布退出後的第三天，許文龍在自家宅邸拉琴、宴客，透露出他的好心情。他很清楚，無法再為奇美電打拚，只能選擇放手。

撰文‧賴筱凡

五月十八日，就在奇美集團創辦人許文龍捐贈博物館的那個下午，一場小型演奏會緊接著在許文龍家上演。琴聲如訴，緩緩自小提琴弦上滑出，就好像許文龍這天的好心情一般，在他心裡，企業是一時的，唯有博物館與醫院之於社會的貢獻，才能長存。

這是奇美實業宣布全面退出奇美電董事會後的第三天，許文龍表現平靜，「最困難的時候，已經過了。」貼近許文龍身邊的人士透露，奇美電與群創合併走一遭，經 歷整合問題、美國反壟斷訴訟案，乃至於龐大的債務問題，五月十五日奇美實業全面退出奇美電董事會後，許文龍心中的大石終於放下。

據了解，許家不得不壯士斷腕，從去年奇美實業年報可窺一二。過去石化業有「北台塑、南奇美」兩強，奇美實業更是公認的幸福企業，但去年在龐大轉投資的業外 損失拖累下，竟繳出五十年來最大虧損成績單，在本業獲利僅七十一．九七億元，不若前三年的逾百億元水準，認列投資損失達一一九億元，最後每股稅後虧損達 二．二一元，原來奇美電大虧六四七億元的那把火，已經燒到奇美實業。

幸福企業五十年首見虧損

二○一一年，面板業的景氣蕭條，等不到面板報價回穩，奇美電大虧六四七億元，時任奇美電董事長的廖錦祥，為了奇美電銀行聯貸，擔心到耳中風，「他們都很清 楚，聯貸案這關不過，奇美實業也會被拖下水，光看他們手上奇美電股票幾乎都質押，就曉得壓力有多大。」知情人士透露，即使奇美電與群創合併，但給許文龍家 族的壓力未減。

眼看奇美電虧損累累，奇美實業只好進行內部大瘦身，「只要資源重疊的部分就整合，cost down再cost down。」奇美實業的員工私下抱怨，「虧錢的明明是（奇美）電子，卻連（奇美）實業也要一起苦。」對於奇美實業五十餘年的幸福企業員工來說，「打從○八 年金融海嘯，奇美電大虧開始，奇美實業就不再幸福。」確實，過去一年來，奇美實業的營運費用大幅削減，以前一年營業費用得支出一四八億元，去年縮減到八十 六億元。「（奇美實業總經理）趙令瑜上台後，整頓得很厲害，但一切還在常軌。」貼近許家身邊的人士不諱言，趙令瑜節省支出不遺餘力。

一頭灰白頭髮，面對記者追問，趙令瑜總是秉持著低調原則，一貫的笑容、快步離開，但奇美實業上下都知道，這位從基層做起的總經理，採購人員在他眼皮底下，很難搞鬼。

如果年輕三十歲 就跟它拚不過，奇美電的虧損壓力越來越大，即使奇美實業的塑化本業撐住，卻挺不住轉投資的虧損一再擴大。

甚至，奇美電兩大股東之間的矛盾，還倒打奇美實業一巴掌。

奇美電內部人士透露，在群創班底進入奇美電之後，奇美電董事長段行建把採購、財務等大權一手攬，過去奇美實業提供奇美電需要的塑化原料，可是，去年奇美實業送去的報價，居然被打回票。

這看在老奇美人眼裡，幾乎是大忌，「或許兩家公司的關係不若以往，但面對奇美電這種態度，奇美實業能忍嗎？」對此，奇美電發言人陳彥松回應，任何採購案都有其程序，奇美電不會因供應商不同而有差異，實在無需擴大解釋。

隨著外界不斷用放大鏡檢視奇美電兩大股東的關係，許文龍家族與鴻海之間的裂痕更大。就在奇美電董事會召開前兩周，許文龍家族的代表直接向段行建開口，決定全面退出奇美電董事會。段行建馬上表達挽留之意，卻已留不住許家要退出奇美電的決心。

「我很清楚，如果今天年輕個三十歲，還可能跟它（面板）拚，但我已經八十四歲，能做的有限。」許文龍曾私下和身邊的人如此透露。

最終，奇美實業不得不放手，「或許（許文龍家族）退出，對奇美電好、對奇美實業也好，許董、廖董都比以往寬心得多，所以還能釣魚、拉琴，心情也不像去年跟著銀行聯貸起伏。」知情人士說。

面對外界猜測是否要將股權轉手中資，或讓奇美電引入其他策略聯盟對象，許家人揮了揮手，「許董的立場很清楚，他是重然諾的人，答應銀行團的（對奇美電）增 資都會繼續做，其他的就留給段總安排。」許文龍八十四歲的人生，從石化業起家，拓展到電子產業，要投入面板業時，他曾問當時奇美實業總經理何昭陽一句： 「賠了，會不會影響到奇美實業？」何昭陽很明確地回答，「不會。」然而，時光移轉，面板景氣不再如他們當年所想，奇美電的百億虧損終究還是燒到奇美實業門 口，為奇美電、也為了奇美實業好，許文龍的面板大業最終還是一場夢。

聯發科從股王跌落，幾度浮沉，最近公司業績增溫，成為台灣少數低潮再起的企業。蔡明介帶領聯發科反敗為勝的拚搏故事，可以給宏達電、宏碁，或目前遭遇困境的公司，怎樣的啟示？

撰文‧賴琬莉

二○○九年，聯發科三度登上股王，但隨即面臨營收、獲利、股價都往下走的瓶頸；顯而易見，聯發科面臨了成功企業必然的宿命：盛極而衰。當時，「一代拳王」成了台股難以破解的詛咒，幾乎沒有人看好窮途末路的聯發科可以再起。

英特爾前總裁安迪‧葛洛夫在︽十倍速時代︾書中指出，「策略轉折點（Strategic inflection point）出現之處，正是舊的經營環境消失，新的環境取而代之，你的企業有機會往新高點爬升，但若無法順利通過轉折點，企業便會在高峰之後往下滑落。」 根據統計，中國中小型企業平均壽命不到四歲，台灣中小企業平均壽命也不過十三年，就連全球五百大公司，存活的時間都不超過四十年。那些沒有通過葛洛夫「策 略轉折點」的公司，最終就是要陷入經營困境或淘汰。

但聯發科到底還是扭轉了外界看衰的無情眼光，從高峰到谷底，又從谷底再起，在面臨關鍵的「策略轉折點」時，聯發科董事長蔡明介如何因應？他又能帶給其他企業怎樣的啟示？

啟示一：快速因應市場變化○九年，聯發科因為中國山寨機受到官方打壓，市場急速萎縮，蔡明介當機立斷，馬上調整組織，往３Ｇ與中低階智慧型手機發展，快速的因應市場變化。

世界上沒有萬無一失的成功之路，動態的市場總帶著很大的隨機性，各種要素往往變化莫測，難以捉摸。重要的是，在面對瞬息萬變的市場時，經營者該如何動燭先機，先發制人，並以速度和彈性回應市場變化。

台大國際企業系教授李吉仁表示，很多經營者忽略外在市場變化，只從一般市調機構或新聞媒體，被動取得資訊；甚至等公司業績下滑，才發現不對勁。事實上，最 容易察覺市場變化的是公司業務部門。「企業應該建立機制，從最前端的業務，主動發現客戶，甚至客戶的客戶，了解他們的購買行為，建立蒐集情資機制。」李吉 仁甚至建議，「直接到倉庫去看，看商品庫存增加或減少，對企業而言，提早洞悉市場變化，就多了因應的時間。」但他也坦言，很多經營者看到變化，但內心存在 「改了會不會更糟」的疑問，「一般企業的可改變彈性不大，經營者很多事情看得到，做不到。」就像ＩＢＭ前執行長葛斯納在︽誰說大象不會跳舞︾一書寫道： 「大多數的人還沉浸在以前的光輝時代，他們似乎忘了什麼是競爭，以及什麼是顧客需求，什麼是現金流量，他們就像活在大大的保護傘之內，而我唯一要做的事就 是告訴他們，外面殘酷的世界已經將他們逼到了死角。」ＩＢＭ後來在葛斯納改造之下，一個接近垂死邊緣的企業，重新成為業界的霸主。

發明第一台數位相機的柯達，就是未因應市場變化，今年初宣布破產，雖然一九九八年，柯達就深感傳統膠卷業務萎縮之痛，但柯達的決策者們，由於擔心膠卷銷量受到影響，一直未敢大力發展數位業務，最後慘遭市場淘汰的命運。

發現市場變化，企業必須主動進行調整、改革或放棄原來的優勢領導，「多數企業自我感覺良好，但經營者必須正視市場變化這個事實，察覺變化後，下一步就要找出是企業內在的問題，或結構性市場的變化。」李吉仁分析。

啟示二：尋找利基市場

聯發科的第二堂課是「尋找利基市場」。所謂利基市場，是指在市場中通常被大企業所忽略的某些細分市場，行銷大師菲利普．科特勒（Philip Kotler）指出，在一個競爭性市場中，總是存在一定數量的市場利基者，它們的戰略與該市場中的領先者、追隨者有所不同，而是在市場中找到一個利基，然 後在利基中做大市場。

簡單來說，所謂的利基市場就是市場區隔，在狹縫中求生存，這也是管理學大師麥克．波特所指聚焦策略：「專注於特定客戶群、產品線、地域市場」。專家指出， 找尋利基市場有下列三種方法：一、「見縫插針」，找到小眾客戶群，看準時機切入，形成獨特的競爭優勢；二、「無中生有」，也就是用自己的產品定位市場，創 造客戶新需求，並服務於一個全新的市場；三、「取而代之」，在市場領導者身上找到被他們忽視的客戶群，採取進攻性策略，進而占領市場。

譬如當年沃爾瑪發跡，就是避開競爭激烈的美國一線城市，開發二線城市或郊區市場；多年前，統一超就看好平價咖啡市場，但因市場未成熟，直到星巴克掀起台灣咖啡風潮，才推出City-Café，很快以低價、便利、快速取得的優勢，發展出另一個市場，一天賣出四十萬杯。

今年聯發科推出雙核心及智慧型手機晶片，被視為反敗為勝的大功臣，「差異化策略」便是聯發科的第三個啟示。

蔡明介曾表示，聯發科在手機產業是後進者，如果只是照領先者的步伐走，一定是沒有優勢的。所以身為後進者在策略上就要有差異化，比方說ＩＣ解決方案要更好，更具性價比，給客戶更好的服務。

啟示三：差異化策略

「差異化策略」是提供與其他公司不同的產品、服務，並使顧客充分的認知，以建立競爭上的優勢，依照麥克．波特的說法，「所謂差異策略是創造獨特的價值的競爭地位」，其中創新價值是差異化的主要優勢。

微風廣場是國內精品百貨公司的始祖，其成功的要素就來自差異化。微風常董廖鎮漢提到當年的百貨公司是全方位，他先想辦法設定客層，以台灣買不到，需要出國購物的「都會女性」為主，再全力打造目標客層想要的購物環境，並引進相關品牌。

所以他當初的三步驟分別是鎖定客層、業務集中、滿足客戶。當時他常到國外考察購物中心，看賣場設計、商品力與行銷手法，「做這些事情的心血，外人難以想像。」一直到現在，廖鎮漢全家出國行程，「看商場」仍是必備行程。

其實，模仿對後進者可能是過程，但最終還是要回歸到創新，提供客戶差異化的產品。鴻海成立初期，郭台銘也常對主管說：「不懂，就先抄、再分解、再創新、再 發明。」廖鎮漢就說：「如何帶領團隊創新，才是一個挑戰。」他表示，創新最困難的不在看到不同，而是帶領團隊一起嘗試不同，因為在創新的過程中，沒有做起 來，對團隊成員是很大的壓力，「領導者要花更多時間，讓團隊相信他們判斷。」廖鎮漢舉微風為例，當年公司找來的都是業界的佼佼者，但也因為這群人容易因過 去成功的經驗，沿襲舊有的思考模式，所以創新過程中，他不斷刺激大家，再三問：「這樣就算我們做起來，也不過是另一個ＳＯＧＯ。」後來，微風廣場也因為精 品百貨定位，有別於當時的新光三越、ＳＯＧＯ等業者，走出另一條路來。

企業在謀求永續經營的過程中，都會碰到挫折或困境，聯發科成立十五年，能夠三度榮登股王，立於不敗之地，蔡明介帶領聯發科的啟示，值得國內企業學習與省思。

今年4月，大連萬達集團傳出消息正在洽購英國老牌電影院線，此舉再度震驚業界。因為僅在半年之前，大連萬達剛剛以26億美元的價格，收購了美國第二大院線集團 AMC 娛樂控股公司。

伴隨著中國經濟的崛起，中國文化產業正以旋風般的速度漂洋過海，這背後既有國家提升文化軟實力的努力，大力推動文化企業“走出去”的政策支持，更有企業尋找新的市場機遇，融入全球文化產業鏈的野心。

但是，與任何想要走出去的企業一樣，中國文化企業要想跨出國門，融入全球文化產業鏈，在保留自我特色的同時，更要跨越文化差異，形成國際化的運營模式。

從輸出到並購

正如許多把眼光瞄向海外的企業一樣，國內的文化產業也不甘落後。據中國海關總署統計，中國2011年全年出口文化產品187億美元，比上年增長22.2%。2012年全年文化產品出口額為 217.3億美元，同比增長16.3％。在中國製造業面臨成本高企和外需不足的雙重壓力時，文化產品的出口卻依然連續數年保持穩步增長態勢。這不僅得益于國家政策的扶持，也源於自身實力不斷增強的國內文化創意產業對於海外市場的重視。

曾拍攝電影《玉觀音》、《吳清源》等優秀影片，控股“世紀環球電影院線”的中信文化傳媒集團，早在公司成立之初就著手研究衝刺國際市場的投資方向，立志成為中國的“時代華納”。2008年，騰訊就向韓國風險投資企業 Capstone Partners 經營的 Capstone 風險基金出資100億韓元( 約合人民幣5600萬元)，對韓國遊戲企業進行投資。2012年，四大出版集團的組建，也被看作是官方層面為文化企業走出去，參與國際競爭所做的現實準備。

當然，將產品送出國門，只是中國文化企業國際化的第一步。

當企業能力逐步增強，謀求海外並購，在海外建立獨立的運營平台，甚至為當地客戶開發本地化文化創意產品，也逐步納入文化創意企業跨國化發展的視野。

曾經服務過許多內地企業的匯豐銀行在香港的中國企業海外服務部負責人表示，一些企業剛開始出海常常只是為了滿足貿易需求，漸漸發展為為了海外投資需求，甚至是海外並購需求。文化產業飄洋過海的經歷同樣符合這樣的規律。

據央視報道，從 2000 年到 2011 年 8 月份，中國總共有 400 個並購案例發生于文化產業當中，越來越多的文化企業開始通過並購模式實現企業的快速擴張。就如從地產商轉型文化娛樂產業的大連萬達集團，收購AMC後，它已然成為世界上最大的電影院線運營商。

打造國際化運作模式

文化產品不同于物質產品，從內容上看，不同文化的差異性是產生吸引力和競爭力的源泉。但在當今這樣一個由西方國家定義了遊戲規則、產業發展方式，甚至文化思潮的時代，中國的文化企業要想走向全球，需要思考自身定位，對中國元素進行重新包裝和闡釋。

就像近年來的寶萊塢電影、日本動漫和韓劇風潮一樣，中國的文化創意產品要融入全球文化產業鏈，企業的營銷運作都要更加國際化。

在海外市場，中國遊戲產業一直表現不俗。完美世界等一批中國自主研發網絡遊戲的企業，已經從單純依靠海外代理、成立海外子公司，到整合全球知識產權，直接面向全球開發產品，嘗試深度拓展全球市場。

完美世界互動娛樂公司總裁竺琦說，從成立之初公司就定下了國際化、全球化的發展戰略。完美世界最早有一條規則，就是“不做不能出口的遊戲”。如今，完美世界已成功將旗下產品出口至亞洲、歐洲、北美、南美等100多個國家和地區。完美世界還收購了日本最大的遊戲運營企業之一C&C Media，並通過一年多的磨合，最終實現了在日本市場自主經營。

而2009年9月出版的熱門書籍《走遍中國》，其在全球市場的成功，也說明瞭國際化運營模式的重要性。這本書從市場調研、框架設計、編寫大綱到撰寫，完全走國際化運作模式，外研社對漢語教學的經驗和麥克米倫出版公司對國際市場的理解，最終成就了《走遍中國》的熱銷。

跨越文化障礙

當然，即使是像完美世界這樣的成功企業，在海外並購上也需要多年準備。竺琦在總結經驗時說，海外並購，不僅要瞭解被並購的企業，還一定要瞭解當地市場，瞭解所在行業在當地的運營規則，對當地的法律法規等等細節也要有清楚的認知。完美世界每一項並購都要經過3-5年的規劃，在海外積累了足夠的經驗，才開始進行並購的運作。同時，遊戲行業，尤其是文化創意產業的海外並購，還要注意本地化的文化融合問題。

因為，文化差異實是中國企業海外投資時要跨越的一大難題，文化企業概不例外。據匯豐銀行開展的中國企業海外拓展調查顯示，有22%的受訪者認為當地語言溝通難、文化差異大是海外發展的一種市場阻力（參見表1）。而且，相對於成熟市場主要來自于經濟減緩需求萎縮的阻力，在新興市場，企業更大的挑戰則來自于文化差異38%（南美）和對當地政治環境不穩定產生的擔憂 61%（非洲）。

完美世界在並購融合中，一開始就保持了開放的心態，希望收購企業保持自己的本地化特色，即便收購後，也只是給每個公司派一位首席執行官，財務和人事都在當地招聘，在尊重創意娛樂產品自身極強的文化地緣屬性的同時成功實現了本地化融合。

其實，不單是文化企業，對任何企業來說，在並購的過程中，不僅需要強大的資金，更需要企業瞭解當地市場，融入當地文化。文化的理念和經營模式，有很多是難以憑借簡單學習就追趕的東西，國內廠商通過並購瞭解這種軟性的東西，才能真正實現文化的海外輸出。

此次，大連萬達意圖收購英國院線，也需要更加瞭解英國的文化產業經營環境。匯豐銀行在英國的中國企業海外服務部負責人表示，英國是一個非常成熟的商業社會，在以英國為代表的歐洲國家進行投資並購是一項非常複雜的工作，複雜程度遠高于貿易融資業務。

當然，除了企業自身的努力，一項成功的投資或並購案，還有賴于投行、銀行的支持，同時，還需要會計師、律師事務所、公關公司進行全方位專業化的服務。匯豐銀行在針對中國企業海外拓展的調查中也發現，許多中國企業希望從銀行得到多方位的金融服務以幫助他們開拓全新的海外市場，特別是“新市場的金融產品分析與推薦”(65%)、“新市場的中國客戶服務團隊”(56%)及“新市場的行業分析報告(商機及風險預警)”(51%)等方面（參見表2）。

擁有豐富經驗的匯豐銀行在英國的中國企業海外服務部負責人還表示，我們不會嘗試去推銷單一的產品給客戶，匯豐的整個服務可以貫穿于整個收購和並購的過程，我們會通過國內和國外業務部的聯動給客戶提供一個整體的解決方案。

借助這些“量體裁衣”式的全球性專業服務，中國文化產業有望更快地出使西域，並最終在全球文化產業鏈中扮演重要角色。