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台大副校長湯明哲（以下簡稱湯）：管理有沒有一定絕對的做法？回顧過去這些討論，好像有，又好像沒有！（笑）〈管理相對論〉談的都是兩難的抉擇，雖然都有結論，事實上，結論並非就是真理，只是對的機率比較高。

聯強總裁暨執行長杜書伍（以下簡稱杜）：其實管理是一種藝術，就像煮菜，材料都在那裡，但你把它加起來的時候，哪一種材料配多少，什麼不能加，你要拿捏。

台大管理學院副院長李吉仁（以下簡稱李）：配菜是很好的比喻，因為煮菜不只有配方的問題，還有煮的人的功力，同樣的材料、食譜，不同的人會煮出不一樣的。

第一課　制度或人才哪個重要？　

回顧與挑戰：過去對談中，東西方企業看法最分歧的主題是：外商企業重制度，東方企業強調情理法。在重視人甚於制度下，台灣企業文化有國際包容性嗎？

湯：你去問西方企業，他們總說，當然制度重要。可是從我們過去幾期來看，（台灣企業家）很多都說，人才重要，沒有人才，什麼事都不要做，到處都跟我講說「因人擇事」。你的看法呢？人才重要？制度重要？

杜：二選一容易陷入零跟一百的假設；我習慣用「五十一」跟「四十九」的假設，人才五十一，制度四十九。

湯：這「五十一」鄉愿一點（笑）。

杜：為什麼？五十一在股權控制上來講……

李：（應和）也重要了！贏你二就贏不少了。

沒人才，好制度也會變差！

杜：制度重要是因為，我找一萬人，不可能每個人都是人才，即使你願意付（高價）也找不到。所以，用制度的話，本來是三十分的馬上變六十分。但是，沒有人才，制度根本創造不出來。

我們說制度僵化，我的經驗是，假使制度設計得很好，但執行的人資質不夠，不會融會貫通，就容易把制度用「硬」，大家就排斥制度。

湯：西方說制度重要，是因為制度是以前人才的智慧結晶。

舉個例，台塑制度約有八○％是王永慶創造的，所以你可說，人才重要，因人才創造了制度，王永慶的聰明才智全部灌到制度裡面去了。這個制度有它的聰明性，雖然人才不夠，不知其所以然，但執行的人一樣可以去做。

杜：沒有，我們再講細一點，它（台塑）的總管理處有一票人不斷修改制度，制度就有生命力啦！

湯：所以有好制度才能吸收好人才啊！制度不好，亂七八糟，你說要找什麼好人才？好人才在爛制度底下要怎麼做事呢？還是說，找到好的人才設計制度之後，這些人才就可以走了？

杜： 我自己觀察，有兩種情況，一種是本身企業還不大，創辦人可以全面性指揮、衝鋒陷陣，「我就是制度。」接著，企業不大不小時，制度很難建，一方面是還沒有概 念，也沒有規畫制度的能力；另方面是，你建一個制度給給十個人用？那成本很高的。另外一種，是規模大到一種程度了，想要建制度，但找不到可以建的人，所以 一直失敗。 （停頓）所以要看你是在哪個階段，在初始階段，好人才設計好制度，你後續還要引進人才，來維護制度；最後變成很大時、制度也多，能真正操盤的是人才。

李：就說制度與人才是個雙生循環，制度是人創造的，所以你一定要有菁英人才創造好制度，或演化這制度，讓制度接下來能吸引更好的人。但這些人可不用像創業期那麼優秀，只要能在制度上去改進就好。

第二課　強勢領導非改變不可嗎？

回顧與挑戰：以創業老闆為中心的領導形態，策略形成集中、經理人被要求具有高度執行力，但創新與興業能量因此被弱化，不利於公司未來的成長？

李： 我們滿大比例是強勢領導者，通常第一個破壞制度就是老闆。強勢領導人常有三種身分，創業者、CEO與企業真正的所有人。制度就看他一個人。這會啟動一種循 環，老闆越英明就越不可取代。等到有天他想改變，讓下面的人接班，但因下屬過去都不做決定，接班也變得很困難，不曉得你是不是有觀察到這種現象（笑）？

杜：其實某種程度，我好像就是這樣子，哈哈哈！我們從一個小企業開始，創辦者帶著衝啊，你開始建立制度，同時還主導……。這裡面有一個有趣的心理轉變，就是組織膨脹得太快，下面的經理人被強迫成長！廖化也要當先鋒，你必須要給他們時間趕上來，只好還是強勢領導。

這時很重要的是，領導者要把自己的手插在口袋裡，不要手伸出來又這邊抓那邊抓。你必須培養一種耐性，我看到你現在好像有點走歪了，但是我不要講，等你有感覺自己調回來。

另外你要改變做法，過去所有事都來問你這個老闆，你也因事情很急、講求效率，你問，我就回答，但是他變成依賴，不會獨立思考，所以你必須要改變，「你沒有想法？回去想好了再來跟我談吧（苦笑），」這個叫作沒有效率，但你必須要接受。

領導得接受必要的沒效率！

李：必要的沒有效率。

杜：對強勢的領導者來講，「口很癢、手很癢，」但領導人自己要收歛，你必須忍耐這個癢，（眾笑）所以這七、八年來，我很痛苦啊！

湯： 戴勝益（王品集團董事長）跟你講的一模一樣，老闆不能手癢。到店裡巡視，什麼話都不敢講，就說謝謝、謝謝夥伴幫忙。他說他碰到一個店長，愛端盤子什麼的， 結果，他在這店長手上寫字，他說，「現在是十一點半，兩點（前）這個字不能掉，你不能去洗碗……。」（笑） 他說，手癢就自己寫字（在自己手上）。可是當老闆不手癢很難哎！忍不住總要指導一下吧？

杜：改變習慣就是痛苦啊（笑）。我有一個小東西在提醒自己（指手上的戒指），這個戒指，我把它轉過來（掌心）的時候，因為是凸的，我很不習慣，所以當我轉過來的時候，我是在忍！我用它提醒自己，不該生氣，今天不要罵得太兇，哈哈哈（眾笑）！

第三課　如何培養繼任者接班能力？

回顧與挑戰：過去一年八○％以上對談的CEO都是思想家，對於企業為什麼要走這一步、怎麼走下一步，有明確的概念，因為沒有獨立決策能力，絕不可能攀上領導人位置。然而，獨斷的思想家卻讓下屬無能，該怎麼辦？

湯： 一九○○年道瓊指數的十家公司是美國最大的公司，現在全部煙消雲散，只剩GE（奇異）和美國鋼鐵兩家。其他指數成分公司全垮了。什麼意思？這些公司靠著多 角化而能夠永續，但是多角化接班要有將，如果碰到像我們這種，不是靠制度，是靠個人腦袋瓜，兵隨將轉，這樣管理的方式，可以看到的是，接班會變得非常困 難。

再講下來，就是繼任者的問題。尤其是家族企業接班，因第二代基本上非常富有，擔任公司董事長，所有責任都是董事長在背，賺錢有股東們跟 我分，也是很累，會問為什麼？拚勁從何而來？巨大（集團執行長羅祥安）講的最有意思，他說，「我們專做別人不做的事情，做別人不會做的事情，」然後加一句 話，「我們用生命去做。」第二代會拚命嗎？別人拚命你不拚命，過個二十年會怎樣？所以我們看強勢領導，短期有優點，長期看起來好像……，台灣企業的現實情 況讓我擔心。

杜：不要那麼悲觀（眾笑）！接班一換手，絕對有一段的……。

湯：混亂？

杜：不能講混亂，叫作一個 平的，甚至一個往下一點的過程。我們要分兩階段講，一個是創辦人的後段，跟所謂的繼任者，繼任者必須定位為整合者，他不必像創辦人（那樣會）十八般武藝。 怎樣把創辦人功能加以拆解，先讓某個功能的最高主管可獨當一面，一個個培養起來後，CEO只做整合。這樣某個程度就從創辦人時代轉成共治時代。

上下共治，有助獨立思考！

湯：「共治」這事情，我們還沒看到它發生。

杜：是內涵上共治啦！表面上我是CEO，有絕對權力，但部門主管一起開會，後來我接受了你的意見，做了決定，你說這個決定是誰做的？這個想法源頭是你啊！假使是創辦人領導形式，會是你們都沒意見，但現在是你們會提供意見。我稱這是「共治」。

李：這是說，CEO是整合者，下面的經理人也開始從執行走向獨立思考。但我們也看到很多企業，資深經理人行為都被制約，因老闆思維長期傳遞到資深經理人身上，即使集體開會決策，其實最後出來的東西不會跟老闆的差到哪裡。

杜：創辦人在他後半段須去追求，那些一○○％不去想的人，提升到二○％，原來思考六○％的，可提升到八○％。 你講，同一個醬缸出來的，想法容易與原有的一樣，但當你有八○％的思考力後，後續他自己會再延伸。

創辦人還在領導的公司，有一個現象，下面的高階主管其實是跟他年紀都很接近，所以他（退休）下來時，幾乎是一起下來的。下面的這一層中階主管，比較年輕，當他們開始去思考，經驗也累積了，後面他自己就會開花，制度要支持他們去想，組織才能變形，體質才會變，才有人來接班。

李：所以你認為要隔代接班，從中層開始找人，不是直接跟你的第一層。

杜：第二任後，就不需要隔代接班了，第一任因為那都是創業夥伴，年齡很接近，所以要退的時候也都差不多要一起退了。

第四課　多角化看能力或機會？

回顧與挑戰：多角化與購併是過去一年CEO們自選最多的主題，面對中國市場與區域經濟興起，台商追求大格局經營，到底要先建立核心能力靠內部能力成長？還是靠購併與多角化策略，追求外部成長？

李： 過去談很多「公司持續成長要靠內在，還是外在加乘的力量？」這在管理學理上也有很多辯論。一個是說，因組織慣性，它本來的思維邏輯只能做A，你讓它跑出去 做B，那很困難。或說，你小的事業單位，因既有的績效管理方法，可能活不了，因此要有新成長動能，大部分要靠外部；另一派說法則是，內部成長不了，外部怎 麼有辦法管，所以要先有制度，再做購併……。

湯：可是呢，有趣的是，（對談企業家）談購併，都講「等機會」，要買目標公司，等它犯錯嘛，主動去買的話，太貴了，根本就划不來。他們的講法基本上是乘人之危。

接 著，我們看到企業購併時都有個主軸概念。讓人印象最深的就是統一超商總經理徐重仁說，它開發新事業的主軸都是「生活方式」。晶華做購併，潘思亮（晶華集團 董事長）的多角化就是輕資產、重品牌，有個主軸在那裡，很有意思。 所以，這個成長主軸該怎樣拿捏？多角化的成長，應該根據本身的資源，還是市場上的機會？

掌握一半能力，再做延伸！

杜：我認為不該看機會，而該看你本身的主軸，你掌握到核心能力再去延伸。最起碼，要跳進去前，我已經懂一半了。

李：就算可以買低賣高，也不該進去？

杜：我們就不喜歡買低賣高，你前兩年return（報酬）會很好，但把心力拿去搞那個東西，只賺那一票，把心力放在本業，打下去的才可靠。突然跳去不同地方，思考會亂掉的。

李：再延伸一下，中國市場是未來十幾年，沒有企業不去看的機會。但這過程，企業可能沒辦法說，我現在做A是A。理論上，製造業與服務業是兩件事，會做鞋，不見得會開鞋店，但現在很多做鞋的也去開鞋店。是否要從零建立這能力？

杜：我還是認為，你本身要掌握主軸，然後再延伸。當然延伸有分，你有了九十，再加上十，你就到了；也有那種，你只有十，還要加九十，才能延伸過去的，後者的成功機率相對低，就看各個公司的能力在哪裡。

李：這公司的哪一方面能力？

湯：一個是管理能力，一個是技術。技術還好辦，我大概只掌握三十，其他七十，我把它研發出來；難的是那七○％的管理能力，這很難搞，不同的商業、不同的人、不同的思維、不同的心態，這是最大的挑戰。

杜：沒錯。

李：可是很多廠商可能也想，在中國市場，有時不是比誰最好，是比誰比較沒那麼爛，因為它存在很多賺錢空間。像這種還在快速成長，或變動、不成熟的經營體系，學理上是有辯論的。

杜：這個議題，背後有幾個因素。比方說，有個企業本業很賺錢，投個十億（元），只是小意思，試試看。這的確是一個機會的情形，也是創投的概念。

李：創投是如果投九中一的話，其他八個都可彌補過來，但你講的是，企業該保留一部分能量來做這事，還是它是在做事業，不該用創投的概念？

杜：高風險，成功率很低的部分，就是用創投概念。

湯：但我們看到的情況是，領導人說很好，就投了。投了之後你想的不是一○％（成功機率），而是非把它搞起來不可，結果CFO（財務長）就說，不行，現金流怎麼樣……，因你擁有的企業有ROI（投資報酬率）要看。你用這套標準，所有的創投都過不了關。

杜：那是很爛的CFO啦！你不應該只有一套（標準、方法），應該是，這一個設立十年的（企業），要賺十億的，只賺九億，那你的表現很爛；但一個剛設立，本來要虧一億的， 只虧五千萬，你的表現很好。目的不同，給的ROI要不一樣。

湯：一般說來，西方企業建立制度，和杜總裁講的，整個過程很相像。目前台灣企業慢慢走在建立制度的路上， 但是，很多都還是兵隨將轉，一朝天子一朝臣。我們還是希望台灣有百年企業。

結論：台灣企業要永續經營，還有很多的挑戰。希望藉由更多討論，創造更多的思辨空間，這是這次鼎談會回顧的目的；下一期，我們將邀請國際管理學會準主席陳明哲，站在國際視野，為台灣企業診斷未來的管理大趨勢。

從事地產投資的上市公司九 龍建業，近日放盤求售。本來周大福財團傾好收購，豈料臨門一腳撻Q，因而引起一場殺訂一億的風波。敢與周大福老闆鄭裕彤搞對抗的，原來是九巴四大家族，九 建背後的大股東。九巴四大家族，族長分別是鄧肇堅、余道生、雷瑞德以及伍時暢，均是三、四十年代已然發迹響噹噹的百萬富翁。曾與九巴有關連的九建，賣盤顯 然是四大家族要拆檔，內裡充斥恩怨情仇。租金縮水收購卡住但政府這批租約，原來於今年二月、八月及十月相繼到期。兩年前政府呎租要卅元，但今天續約時，市 價呎租已回落至十七、八元而已。換言之，始創縱然留得住政府這個大客續租，租金收入亦會縮水逾四成！加上租用兩層共六萬六千呎的宜家傢俬，明年八月租約亦 會到期，以目前樓市麻麻之下，九建的租金收入亦要縮一大截。其實競投九建的收購財團，不只周大福一家，據悉還有其他財團如恒隆、長實等，而代表九建談賣盤 的，則是主席伍兆燦。知情人士表示，有財團曾建議以每股七元，收購不逾三成半股權，避免全面收購。而九建四大家族目前持逾六成半股權，其中就只有伍兆燦家 族及有關人士，持有逾三成股權，上述建議，無疑將其餘三大家族拒諸門外，所以九建董事局 反對。至於周大福，則願意以每股約四元半，向所有九建股東提出全面收購建議，但睇數後卻要求減價，伍兆燦覺得無面，雙方談判因而僵住。無論是次收購會否成 功，九建賣盤已成定局，事關合作逾六十年的四大家族，早已貌合神離，數年前已為拆檔作出部署，到今天才正式動手而已。一直是私人公司的九建，九五年七月上市時，表明目的只是讓股份較易流通而非集資，所以上市是以介紹形式進行，並無發行新股。

家族淵源六十年三三年以前，九龍區行走的巴士公司，有九龍巴士和中華巴士，往來油麻地和深水埗一帶，兩公司競 爭激烈。直至三二年九月，政府有意公開招標承辦巴士專利權，港島區專利權，由顏成坤的中華巴士奪得，而九龍及新界區的專利權，則由太平紳士鄧肇堅，與澳洲 歸僑雷瑞德醫生合作投得。他們先收購啟德巴士，令旗下有一百零六部巴士；然後鄧肇堅找來一齊做過東華主席的譚煥堂、商人林銘勳入股；而雷瑞德則找在廣州做 開巴士的雷亮加入，齊齊經營九巴。四五年，日本仔攻佔香港，譚、林兩家想退股，於是雷瑞德找來兩個台山同鄉，伍時暢和余道生入股九巴，形成五大家族均勢。 除董事長鄧肇堅外，其餘家族的第二代均陸續加入幫手。六○年九巴專利權再續，翌年五月公開上市。九巴上市後票價不斷上升，服務惹來市民不滿。七五年政府實施利潤管制，只容許九巴每年回報率在一成六以下，令九巴股價表現疲弱，長期在四、五元水平，被市場謔稱為「老爺車」。

鄧 肇堅家族有「慈善王」之稱的鄧肇堅，已經過世十五年，香港人對於他的名字，仍然十分熟悉。然而鄧家身家不算豐厚，股票連物業亦只值兩億多而已。父親鄧志昂 創辦天福銀號後便建立名氣，是早期太平紳士，與羅旭龢、何東極為熟稔。鄧肇堅在聖士提反中學畢業後沒有升大學，跑回家族銀號做「後生」，慢慢模熟生意竅 門。鄧肇堅深明鑽營之道，要成功便先出名，年僅廿三歲便當上東華醫院總理，一九二八年更成為最年輕的東華三院主席。香港淪陷時，手上只有百多萬現金的他， 沒有到澳門避難。戰事結束後，他的家當已不多。他日日回九巴返工，更開始投資恒生銀行、油麻地小輪等，很快便再度冒起，活躍社交場合。鄧肇堅投資業務瓣數 多，有酒店、運輸、銀行、電台等，但都只是少數股東，所以他過身後，兒子及孫子都自行創業。如二子鄧日燊開設昇和公司賣 音響器材，九二年更跑到上海做汽車代理生意。經常中港兩邊走的他，住在跑馬地蟠龍道的「祖屋」，另外在上海浦西置業，作為他第二個家。而另一個較為出名的 鄧肇堅後人，便是長子伯勤的兒子鄧永鏘。作為長子嫡孫的他，雖然不為二叔鄧日燊承認是鄧家人（因鄧肇堅與伯勤曾脫離父子關係），卻秉承了鄧肇堅作風，擅於 交際。他搞的社區英語學習中心，竟可以請來英國王儲查理斯王子主持啟用典禮，在中國會辦畫展，又請到港督彭督出席。自言是世界上最忙的他，有自己的太平洋 雪茄、上海灘等生意，不過正職是當顧問，利用其人脈網絡，拉攏財團合作投資，是真正的「通天經紀」。

九建上市大賣資產及至去年年尾，九建將旗下全線物業資料，委託第一太平戴維斯及仲量聯行放盤。一位地產代理說：「這些老牌家族好少賣嘢，當其他人都趁低吸納，他們反而全線放盤，我哋覺得奇怪。」在全線放售物業的同時，九建亦開始清除零散業務。如伍家以成本價，購回網上原油貿易公司NetThruput四成股權；雷覺坤太太以市價九百萬，購回注入的證券公司四成股權。還有，最明顯的是九建將值錢的九巴股份，攤派給股東，擺明是散水格。今年五月，九建將所持五千二百三十萬股九巴股份，市值達十二億八千萬，以特別股息攤派給股東，股東可及時接收九巴於六月才派的末期息（每股一元二角半）外，並可藉着持有九巴，而取得剛自九巴分拆上市的 路訊通股份，一箭三鵰。伍家是九建最大股東，單計攤派九巴的收益便值四億元！踏入八月份，九建出售資產進入白熱化。首先，由百佳超市租開的藍田匯景二萬九 千呎商鋪，以一億六千三百萬賣予鋪王鄧成波財團；而位於旺角彌敦道的創建商業大廈，亦以一億五千八百萬轉手予周大福。「兩項物業資金回報都有九、十釐，而 出售價亦好筍，反映九建賣得好急。」有份參與交易的地產經紀說。這兩項物業均是九建於九四、九五年樓市高峰期購入，今次變賣卻帶來二億一千萬元的虧蝕。

伍 時暢家族一八八八年出生的伍時暢，二十歲便飄洋過海到秘魯搵食，其後南美爆發排華潮，他拿着當地政府的賠償，回港在上環開設萬信隆，將土產賣到南美、非洲 等地，其後更開設萬國茶行，以及開隆記置業搞地產。在萬信隆隔鄰開鋪賣菜種已六十幾年的陳伯說：「在上環一帶，無人唔識萬信隆㗎！佢哋有大把樓收租，好有 錢！」而伍時暢與香港其他姓伍的富豪，如永隆伍宜孫、伍絜宜，美心伍舜德、伍沾德，亦十分熟稔。在鄉下台山肯堂村的同鄉，亦無人不曉「時暢公」。「佢解放 前已經成日捐錢返嚟修橋築路嘞！」村長伍啟賢說。伍時暢的三個兒子超群、鈞惠、兆燦，都在鄉下出世，大仔和二仔早在解放前已經到港，細仔兆燦則六七年才來 港加入九建。伍超群太太，目前負責看守萬信隆「本業」；已退休的鈞惠，則時常往返家鄉，捐錢搞建設，「除咗小學、中學，仲有游泳館，所有鄉親父老有咩喜 慶，都係喺時暢紀念堂擺酒㗎！」世姪伍啟賢說，每逢農曆新年，每個超過六十歲的村民，以及困難戶，伍家還會派一百元利是。至於伍家資產，主要是持有九巴和 的九建股票，市值十四億元，連買賣物業利潤及置業，伍家估計至少有十八億身家，而族長目前由伍兆燦出任。

董事酬金分派不勻雷覺坤於七、八十年代熱衷搞「麗聲」戲院院線，及與黃百鳴、石天等合作搞金公主拍電影，而伍兆燦則負責公司的地產，雙方合作無間。直至九二年十二月，雷覺坤過身，公司由伍兆燦擔大旗做主席，九建由雷、伍兩家和平共管的日子隨即過去。九三年，九建為重建始創中心集資，而大賣五項資產，令公司賺取十三億元特殊盈利。九二年雷覺坤未死時，雷氏董事酬金有六百萬，而伍兆燦有五百五十萬。九三年公司賺大錢，伍兆燦一人獨得千六萬酬金，而其餘六位董事酬金各有三百萬，其中一人，是剛加入公司做董事的伍永漢，伍兆燦的兒子，當年只有廿六歲。伍家獨享千九萬酬金，當然引來其他股東的嘀咕，雷家長子嫡孫雷禮權，於翌年加入九建做董事外，亦部署九五年將九建上市，令股東可以隨時散水。而發動九建拆檔的，是年屆七十的主席伍兆燦，「佢一、兩年前心臟有事，差啲去得，而且年紀大嘞，日日返公司好操勞，所以想退休。」一名九建高層說，伍兆燦一心想捧兒子伍永漢上位，早兩年已升兒子為助理董事總經理，職銜較雷禮權還多了一個總經理。但其他董事卻認為，伍永漢「未夠班」。事實上，伍永漢投資眼光麻麻，九四年他投資四億三千萬元，掃入灣仔霸田商業中心全幢，最近只能以一億三千五百萬出售，一鋪勁蝕近三億！

雷伍兩家本是世交輪到賣旗艦物業始創中心，九建以招標形式推售，八月十二日截標，結果周大福食過番尋味。「大家傾吓傾吓，就話不如賣埋間公司，而且好快傾掂，第二日就簽協議書，收埋一億元訂金。」知情人士亦估不到，最後橫生枝節。自九巴時代已然合作的四大家族，其間經歷三代人。九巴原由鄧、雷兩家創辦，其後伍、余兩家加入，初期四大家族合作愉快。及至六一年九巴上市前 夕，先分拆地產業務而成立九龍建業，而九建便一直由雷家及伍家主持。九建成立初期，由雷家第二代的雷覺坤管理，他同時是九巴負責人，經常要兩邊走。「他大 佬雷覺華，同伍家二佬伍鈞惠好好朋友，兩人都負責打理九巴。雷覺坤於六七年時，去廣州搵做獸醫的伍兆燦（鈞惠細佬）來港，幫手打理九建業務。所以好多人 話，伍兆燦是雷覺坤帶出身，人人都知。」一位家族友人說。「那時伍兆燦同雷覺坤都後生，兄弟班感情好好，工餘會碰頭聚會食飯，仲一齊在加多利山（卅五號） 買地起屋，一人一間屋，可以想像關係有幾密切！」一名熟悉內情人士說。

余道生家族余道生是四大家族中最低調的，所持物業亦最多，絕大部分是五、六十年代早期置落，未計海外資產，家族身家亦逾廿二億元。在海外居住的余淦超，近日因出售九建而返港。中環德輔道中三十七號余道生行，是余家象徵物業，大廈頂樓是家族公司多 福的辦公室；樓下不少是後人所辦的醫務所和律師樓，如余銳超有股份的余曾龍律師行。現時較為人所熟悉的家族成員，是余道生的曾孫女余桂珠，夫婿是「名牌公 子」，廸生創建主席潘建生，經常在社交圈出現。據余氏台山鄉里說，余道生父親余美和，原在美國打工，早年返港搞過金業。兒子余道生在二、三十年代，靠經營 黃金買賣而發財，當時鄧肇堅亦是經營家族的鄧天福銀號，雙方可謂是行家。現時位於上環永樂街的昌盛金鋪，四七年由一眾余姓鄉里創辦，余道生是其中之一，金 鋪還兼營貸款、按揭和找換生意，替台山僑胞做匯款的服務。五十年代余道生開始地產發展，「佢有好多物業㗎！單是收租已經唔使做。大仔（余振強）最鍾意數銀 紙，喺屋企開個夾萬，數住啲銀紙就開心。」一名曾與余道生長孫余啟超是同班同學兼同行的金融業人士說。除了五七年落成的余道生行外，早於五○年余氏已搜羅 德輔道中、西營盤、般含道一帶物業，六八年買地自建馬己仙峽道二十六號住宅，成為余氏後人的居所。余氏還經營的士，四七年與黃普新家族，在港島區合辦大來 的士公司，不過到六七年暴動後結束業務。家族公司多 福，現在由三子余樹泉佔一成三為最大股東，算是族中的長老。他那台山三八鎮鄉下的姪兒余元添說，余樹泉掌握族中財政大權，族人如有需要借錢搞生意，得寫一 份意向書呈交他審批。據九巴人語，余伯自奉甚儉，有時由中環去上環余氏大廈的余氏宗親會時，亦會拿家屬乘車證等巴士，而不肯花兩元去坐「叮叮」。

認 股權證再起紛爭賣盤導火線是去年六月，九建推行認股權計劃。「本來個屎坑就臭，但個計劃就掀開屎坑個蓋，有些股東終於出聲。」一名知情人士說。九建共批出 千五萬股認股權，行使價每股三元，到二○○四年才行使。問題出在其中九百萬股平分予伍永漢、雷禮權和老臣子劉少賢，而餘下的六百萬股，亦可能分派給伍穎 裳、雷兆貞及另一外姓高層，他們很多都未做夠十年。「計劃的原意，是獎勵服務了很久、對公司有貢獻的員工，但依家卻是伍雷兩家搞攤派。」結果不歡而散。九建賣盤的結果，是四大家族自九巴時期源遠流長的關係，從此一筆勾銷。

八月十三日，由四大家族控制的九龍建業，因賣盤進入最後階段而宣佈停牌。九日後九建突然復牌，表示買家周大福及禹銘，因「不滿意」九建提交的審查報告，有 可能撤銷交易。而有意出售股權的伍、雷及鄧氏三大家族，亦聲言可能會沒收買家那一億零二百萬元的訂金。買賣雙方有點劍拔弩張。「其實我哋仲傾緊，既然佢哋 俾咁大筆訂金，證明志在必得，但突然間話想減價，所以要慢慢再傾。」一知情人士說。以百分之五作訂金計，是項交易收購價約為二十一億元，與九建停牌前市值 差不多。賣盤交易觸礁，因周大福睇數後，發現九建租金收益未如報告中估計那麼理想。問題出在旺角始創中心身上。始創中心是九建重要資產，去年租金收入有一 億七千八百萬元，佔集團總租金八成。而大廈目前約五成樓面，分別租予兩大租戶，政府及宜家傢俬。其中政府的屋宇署、運輸署及勞資審裁署共租用十一層逾十九 萬呎樓面，一年交租六千二百萬元，成為始創的大戶。

新地敵意收購九巴九巴因業務關係，以廉價向政府取得九龍及新界區數百地皮作車廠，結果引 來新鴻基地產「敵意收購」。當時新地主席郭得勝已密密在市場吸納九巴股票，八一年十一月十一日，宣佈要購入九巴三成三股權，收購價每股十四元。九巴即時還 擊，找測量師為物業估值，結果資產淨值達十三元七角；若全部交吉，每股更值二十五元二角，較新地收購價十四元還高。新地吸納九巴股份，至二成六便戛然而 止。經此一役，五大家族在九巴的控股有所變動，以雷中元為首的雷亮家族，持股最少，其餘四大家族，雷瑞德家族仍是主要股東之一。九巴自新地入股後，便逐漸 由家族經營蛻變為制度化的大機構，董事長及主腦均由專業人士出任。如今加入九巴的家族分子，只是出任部門主管而已。四大家族退出九巴及九建舞台，然而家族成員活躍香港上流社會，而且身家豐厚。

九建大事記61年1月九巴上市前， 分拆地產項目而成立九龍建業，九巴四大家族因而亦成為九建主要股東。75年-79年開始戲院經營，先後購入深水埗樂聲戲院及紅磡金門戲院、油麻地民樂戲 院。77年購入金公主娛樂，從事影片發行，與十五間戲院合組上映華語之麗聲院線。79年參與電影製作，成立佳力影業和新藝城。82年購入11%九巴；同年 九巴附屬美居分拆上市。88年向新鴻基地產購入23%美居，將美居私有化。89-92年電影市道走下坡，凱聲、麗聲戲院先後結業。92年12月董事長雷覺坤逝世，伍兆燦接任，公司逐步退出電影圈。91-93年出售五項物業及華聲、樂聲、金聲三間戲院，籌資重建始創中心。95年7月始創中心建成，九龍建業亦正式上市。最後一部投資電影《和平飯店》上演。2001年8月周大福為首財團，提出收購建議，至今未有結果。

雷瑞德家族四大家族當中，風頭最勁、最為人熟悉的，首數雷瑞德家族，除了是因深水埗雷生春堂荒廢祖屋引來注目，第二代雷覺坤大搞電影生意，亦經常星光熠熠，第三代的雷禮權和雷兆光，更時常扮鬼扮馬，與太太雙雙出席大小ball場。身為雷瑞德長子嫡孫的雷禮權，雖然是九建董事，卻較少處理公司事務，「每逢有重要會議，要董事議 決通過，佢先至會返嚟亮一亮相。」一名九建員工說。但他可以花兩個鐘頭畫個花臉參加舞會，亦會用五十幾萬買部電腦，為的只是拼製特別效果圖片。而太太利蘊 珍亦系出名門，是利孝和二女兒，二人經常衣著華麗、穿戴名貴。而雷覺坤大仔雷兆光，與太太林靜怡的恩愛相，亦經常出現各報名人版。他繼承了父親對娛樂事業 的熱衷，開設了Phantom Media唱片公司，旗下有大陸歌手田震。而他自己亦愛 浪漫，曾經灌錄一張唱片向林靜怡求婚。「公子」們過着優游閒適的生活，做自己喜愛的事，皆因家族底子厚。四大家族當中，以雷瑞德家族所揸的九巴、九建股份 最值錢，市值十九億元，再加上山頂種植道獨立屋及其他物業，身家少說有廿五億。目前雷家話事人，是已經年近百歲的雷瑞德夫人魯潔華。雷瑞德家族發了財，不 過在家鄉台山錦龍村的鄉里，提起他都不大起勁。「佢出咗鄉之後就無返過嚟，喺香港發咗達，對家鄉一啲建設都無，佢間祖屋好殘舊破落，依家俾人用嚟養雞。」 一位鄉里說。

究竟億元店有哪些共同特色？他們如何在同業競爭中，快速崛起創造驚人業績？除了四大心法，最重要也最令人肯定的，就是為工作全心投入的那分專注與努力。

撰文‧黃筱雯

年營收一億元，連有些上市、櫃公司都辦不到，卻有單一店面能夠做到；一億元，等於一天得進帳三十萬元，連高價商店都難以達到的成績，這些店家又是如何做到的？

心法一：薄利多銷

平價才是王道

快速掃描這些億元店，最大的共同特點就是：低價。

台 北市南京西路上人來人往的中山商圈，這裡是平價商店的一級戰場，日系平價領導品牌大創百圓店、日本第二大百圓店seria轉投資的彩遊館，以及台灣本土自 創品牌金興發，三強鼎立。然而，在兩大日系品牌的夾殺下，粉紅色招牌，本土味濃厚的金興發南西店，卻能創造出一年營業額高達一．一億元的好成績！

成立二十年，擁有九間門市的金興發，整個集團年營業額高達六億五千萬元，位於中山商圈的南西門市，更是集團內成績最好的門市。

以 「比他人更低價」為目標的金興發，同樣的商品，他們硬是可以比別人便宜五到十元，甚至更多，什麼原因？大量切貨是他們議價的最大武器。「一項熱門商品在推 出半個月後，雖然市場上熱度不減，但在廠商眼中已歸類為下架商品，這時的批價已比之前便宜許多，加上我們一次大量買斷，更能得到比他人更低的價錢，我們的 售價也相對可以壓低。」金興發總經理魏鳳珍指出。

薄利多銷，是金興發的銷售理念，然而低價外，金興發還得走出獨特性，才能在藉著低價吸引消 費者後，靠著特有商品將利潤拉高。因此，魏鳳珍自己率團飛往大陸、韓國、日本，自己擔任中間貿易商的角色，尋找特色商品，並加以改造、委託廠商製作。這些 魏鳳珍口中具設計感、流行性強的獨特藍海商品，成為金興發的銷售強項。且因為省去中間商的費用，成就了金興發驚為天人的低價，「但品質完全不因低價而降 低。」二○○五年，金興發更開始推出自有品牌，這些特有的ＯＥＭ商品推出後，金興發的年營業額暴增至四．五億元，效益驚人。

位於台中市餐飲 一級戰區的赤鬼牛排，平均客單價僅兩百元，卻也能創造單店年營業額破億元的好成績。赤鬼老闆張世仁，也是抓準顧客想大口吃肉的心情，去除自助沙拉吧、選擇 簡單服務，將經費全都撥至肉品成本上。因此，即使是兩百元的平價牛排，依舊可以吃到好品質。也因為去掉自助沙拉吧，除了主餐之外僅有少量副食品取用，客人 用完餐不會多作逗留，馬上又有下一組客人可以入座，意外創造出一天十五次的高翻桌率！因此，即使每份餐點淨利只有一○％，赤鬼仍舊可創造出億元成績。

同 樣靠低價成功的，還有國內汽車百貨大王金弘笙。原本就是批發商出身的金弘笙，與國外供應商有長期合作關係，靠著過去人脈可拿到較低價格， 此外，金弘笙每周都有專人負責到全台各同業祕密探訪價格，一發現有同業打出低價促銷，金弘笙便會立刻反應，同步將店內售價降低，緊握價格優勢，也就緊握消 費者的心。

心法二：區隔市場

創造品牌特色

位於台中逢甲夜市旁，今年邁入第七年的 富發牌，賣的是廣受年輕人喜愛的帆布鞋與運動鞋。不論是單一色系的基本款，還是搶眼配色的流行設計款，富發牌都應有盡有，現在月營業額可達五百萬元，一年 也有近六千萬元的成績，這全是創辦者呂紹楠從七年前開始，頂著寒風，在逢甲夜市一雙又一雙親自設計的鞋款換來的。

原本在友達負責勞工安全及 衛生管理的他，適逢兩個孩子出生，為了賺取更多收入，他白天在友達上班，晚上批貨擺地攤，半年後決定辭去工作專心賣鞋。一開始向廠商叫貨，商品與他人並無 不同，因此生意慘澹，一個月僅有一萬多元的營業額，「所以我就想，要做，就要做出跟別人不一樣。」家中原本就幫忙做鞋的呂紹楠，因此開始設計鞋款，客家大 紅花布的設計款，就是他的第一項作品。設計大膽、用色搶眼，一推出就大受歡迎，呂紹楠再接再厲，不斷推出更多他人沒有的款式，成績驚人。一個晚上可以有八 萬多元的銷售額，地攤零售做了一年，即改立店面。

富發牌以十六歲到三十歲為主要客群目標，呂紹楠深知流行淘汰的速度，因此富發牌現在一個月 推出二十款新系列，平均一周就要想出五款，而一個款式上架只有兩周的保鮮期。兩周後，若銷售不如預期，即無條件全面下架，補上新款，快速地推陳出新，以迎 合年輕族群變換快速的口味喜好。

一樣台中起家，北上立刻竄紅成為高人氣頂級火鍋店的鼎王，創辦人陳世明二○○○年在台中精誠路砸下八百多萬 元，開啟第一家鼎王麻辣鍋。大手筆的裝潢金額，令附近商家搖頭直言完全不看好，但陳世明有自己一套想法。在開店前，他觀察到許多老字號火鍋店，裝潢單調不 起眼，連最重要的火鍋食材擺盤更是凌亂，難怪會讓他人覺得「火鍋是個等級不高的產業」。

為了破除舊有觀感，並創造出品牌特色，陳世明投入大 筆裝修費，將中國古典風格融入現代火鍋店，從裝潢到桌椅都呈現濃濃中國味，鼎王店內不僅掛起唐朝仕女圖，連服務人員也身穿改良式唐裝，與店內風格相呼應。 陳世明更首創服務人員九十度鞠躬，獨一無二的服務態度，令人印象深刻。

心法三：節省時間

作業流程標準化

為了應付大量的來店人潮，如何有效運用時間服務，就成了一門大學問。

金 興發南西店每天要面對平均兩千多人的來客量，尤其在下午的尖峰時間，雖然有四個結帳點，但排隊結帳的客人，依舊把狹小的走道擠得水泄不通，「很多時候客人 看到結帳要排這麼久，原本拿在手上的東西又放了回去。」魏鳳珍說，為了減少客人流失，金興發規定，精簡結帳動作，每次結帳時間不能超過兩分鐘，以減少客人 等待時間，並可服務到更多客人，增加商品銷售量。

赤鬼牛排也有一套標準作業流程。赤鬼販賣菜色簡單，利於流程標準化，烤肉、夾肉、擺盤、送餐等，都有專人負責，每人每天重複做同樣的動作。長期下來，因為熟練而達到快速且不易出錯，工廠化流程的赤鬼，也因此才能應付每天高達十五次的翻桌率。

心法四：誘人獎金

刺激員工拚業績

要創造單店高業績，除了物超所值的商品外，服務人員也是重點。

台中知名火鍋連鎖店輕井澤，老闆王振模深知服務人員的重要與辛苦，因此建立分紅制度，從店長、副店長甚至一般員工，都可共同分享店內獲利，就此讓員工感到受肯定，更致力於工作上。

金 弘笙也提出高獎金機制，因為薄利，所以如何多銷是店內重點，金弘笙將店內服務人員分組。除了個人達到績效者有獎金分紅，小組若達到績效，另有小組獎金，而 單店成績當月超過績效，還會有另一筆。一個月內，一位金弘笙的員工可能就會有三筆獎金，與一般業者大多只給予一筆獎金明顯不同，如此優渥的獎勵下，金弘笙 的員工都盡全力創造多銷業績。

屏東科技大學員生消費合作社也善用分紅機制，當教授所研發的商品越受歡迎、銷售越好，依固定比率的分紅就會全數為研發人所有。為了創造更好更受歡迎的商品，教授們便會投入更多心力於產品研發，這是一個雙贏的局面。

當 然，除了這些特色之外，要做到年營收億元的好成績，最基本的專注與投入是不可或缺的。鼎王陳世明為了找出與眾不同的湯頭，腸胃不好的他，硬是在兩天內試吃 完八家麻辣火鍋店；輕井澤王振模，為了將菜盤完美呈現至客人面前，可以花上一整晚反覆擺飾，只為找出最好的擺法；為確保沒有漏掉任何一樣適合商品，金興發 團隊出國採購都睡在工廠，只為把握時間挑選下一個明星商品。如此的專注與努力，億元店的王冠才能戴得實至名歸。

美國前國務卿季辛吉（Henry Kissinger）曾說：控制了糧食，就控制了人類。

若是如此，當前人類可說是被掌控在四大糧商手中。因開頭縮寫被簡稱為ABCD的四大型糧商：ADM、邦吉（Bunge）、嘉吉（Cargill）、路易達 孚（Louis Dreyfus），每一家歷史都超過一百年，前三家都是美國公司，路易達孚則是法國血統。這四家聯手掌握了全球農產品加工及貿易鏈。中國糧食經濟學會副會 長宋廷名，曾經在接受媒體採訪時指稱，四大糧商已掌控了世界糧食交易量的八○％，足以控制各項大宗農產品的定價。

這四家公司也充滿神秘色彩，一來因為他們主要做的是B2B（企業對企業）的生意，一般消費者不容易接觸到公司的相關訊息，二來因為他們向來行事低調，嘉吉 和路易達孚甚至沒有上市，但一般推測，這四家公司都足以名列世界前五百大企業。

它的科技比CIA還神 嘉吉的衛星，能偵測收成與氣候

這四家百年老店，之所以能夠如此壯大，關鍵在於它們都早已不是單純的貿易商，而是不斷透過合作購併，在全球食物產業鏈的上下游都呼風喚雨。嘉吉中國區前總 裁葛諾仁（J. Norwell Coquillard）就曾在接受訪問時表示：「對於嘉吉，糧商的叫法是錯誤的。嘉吉是一家食品、農業和風險管理產品服務供應商。貿易只是嘉吉一個事業部 的一部分業務。」

四大糧商對全球糧食的影響力有多大？只要看幾個例子：以嘉吉為例，每年營收大約一千一百億美元，它的糧食輸出和交易業務，不但是美國第一，而且是世界第 一。它不僅擁有美國最多的糧倉，還擁有超過一百億美元資產的避險基金——黑河資產管理（Black River Asset Management），同時旗下還有科技公司從事生物工程研發計畫。

傳聞嘉吉在全球六十個地區，都擁有衛星偵測能力，可以知道各國的穀物收成狀況，以及觀測、預測天氣變化，比美國中央情報局（CIA）不遑多讓。

今天的嘉吉，一面投入開發基改作物提高生產量，並且在全球各地簽下大量契作農田，專門生產糧食供應給它；同時，又投身金融期貨交易從中獲利。為此，它開發 了不少創新的風險管理工具，譬如氣候風險管理軟體，就是來自嘉吉的研發。

它的穀物年產量驚人 ADM的豆粕，夠餵逾百億隻小雞

另一家糧商ADM也是勢力龐大。在生質燃料出現之初，ADM就迅速成為美國最大的生物乙醇生產商，現在則是世界第一大活化燃油乙醇的生產者。這家全球最大 的穀物和油籽加工商，每年生產的麵粉可以製作出一百六十億塊麵包，生產的豆粕足夠餵養一百三十億隻小雞。ADM同時也是中國益海嘉里集團的重要股東，該集 團握有金龍魚等知名食用油品牌。

而掌握拉丁美洲大部分大豆貿易的邦吉，以注重從農場到終端的全過程聞名，在南美，一邊向農民賣化肥，一邊收購他們手中的糧食，再出口到其他國家或者進行加 工，也與杜邦和陶氏化學等公司合作，開發新的油料種子。

由於糧食行業實在太過敏感，全球不少國家政府對於四大糧商跨足過深過廣，都有所疑慮。尤其近年中國崛起，亟欲抗衡美國的控制，對於大糧商尤其帶著敵視的眼 神。知名經濟學家郎咸平，甚至指責它們是現代的東印度公司，充當新帝國主義的馬前卒，一步步從食物的產業鏈上蠶食中國。

它們結盟逼巴西屈服 抗議禁基改大豆，罷市迫政策轉彎

疑慮並非無的放矢，比方說，為了提高產量，嘉吉和ADM分別與基改種子龍頭孟山都（Monsanto）和先正達（Syngenta）結為同盟，這就不單只 是貿易寡占如此簡單，還牽涉到生物倫理以及健康問題。二○○五年為了抗議巴西的巴拉納州政府禁止種植基改大豆的新規定，幾家大糧商竟然集體「罷市」，聯手 將生意撤離當地，以脅迫州政府撤銷禁令，從這裡就可以看到它們集結的力量，足以撼動一個國家。

而且，正如同英國《經濟學人》（The Economist）指出，雖然高糧價會讓老百姓吃足苦頭，卻是糧商賺飽飽的好時機。因此，雖然全球經濟在過去三年低迷不振，但以嘉吉為例，卻是它一百多 年歷史中業績最輝煌的一段時光，《經濟學人》估計，這家全美最大的家族企業，三年內獲利近一百億美元。

市場嗅覺敏銳的投資人，自然不會放過這塊商機，雖然嘉吉沒有上市，但已上市者，譬如ADM，日前便被彭博（Bloomberg）點名，很可能是巴菲特 （Warren Buffett）下一步股權收購的重要標的。

而無論陰謀論成不成立，這四家公司都已經改寫了糧商這一古老行業的定義。

【延伸閱讀】4大百年糧商，讓中國恨得牙癢癢！公司：嘉吉（Cargill）國家：美國成立：1865年2010年營收：1,079億美元特色：物流運 輸、工業用原料、金融地位：全美最大私人家族企業、世界最大農產品貿易商

公司：ADM（Archer Daniels Midland）國家：美國成立：1902年2010年營收：617億美元特色：榨油、生質能源地位：世界最大穀物加工商

公司：邦吉（Bunge）國家：美國成立：1818年2010年營收：457億美元特色：榨油、化肥、飼料地位：世界最大油籽壓榨商、亞洲最大大豆製品進 口商

公司：路易達孚（Louis Dreyfus）國家：法國成立：1851年2010年營收：N∕A特色：果汁、生質能源、金融地位：世界最大原料棉貿易商、前3大糖貿易商

註：邦吉（Bunge）創始於荷蘭阿姆斯特丹，但總部今已遷移到美國。 資料來源：Yahoo! Finance、維基百科、各公司網站

景氣復甦，正值畢業季，各家金控 積極搶人，今年更堪是ＭＡ（儲備幹部）爭霸戰，《今周刊》調查國內四大金控老闆的觀點，整理出最適任儲備幹部的特質以及精采的考古題，有助於求職者過關斬 將。

撰文‧許瀞文

時值三月天，大家上陽明山賞花之際，各家金控人資單位可沒這閒情逸致看春暖花開，他們正肩負 大老闆的指示，展開全省校園巡迴徵才活動，希望能找到為日後事業版圖開疆拓土的將才。在金融業大肆徵人之際，你如何摸透大老闆的心思，在面試的當下，就成 為內定名單？

應徵金控的儲備幹部（Management Associate，簡稱ＭＡ），每位候選人都需要「過五關、斬六將」，包含履歷初審、考英文、性向測驗、各事業群主管面試，到最後一關再由總經理或董事 長親自篩選；但不是每家金控都會見到董事長。根據調查，國內主要大型金控只有富邦金最後一關由董事長蔡明忠、副董事長蔡明興兄弟親自與求職者面談。

富 邦金

最後一關由董事長蔡明忠親自面試「我要真性情的人！」富邦金控董事長蔡明忠直接挑明說，他不會問很tricky（技巧性）的問題讓求職 者困擾，也不喜歡求職者急於想表現自己，講超過自己理解程度的回答，或做一個大文章、開了頭最後卻無法收拾，這些都過於矯情，不是他要的人才。

蔡 明忠指出，求職者回答必須言簡意賅，並且真正談到重點，講出來的內容也必須是自己融會貫通，有邏輯的表達出來。富邦金控人資處處長徐正宗補充說：「有些問 題看起來很fancy（花俏），例如富士山多高、你要怎樣移動富士山，這些問題都不會在富邦金的面試中出現。」最後一關由董事長親自面試，是富邦金一向的 傳統，蔡明忠說：「以前我老爸還在位時，連倒茶水的小妹也會自己面試。」至於蔡明忠會問哪些問題？他則笑著表示：「這是業務機密，不能說的！」但希望求職 者有多元化發展的興趣與喜好。徐正宗則說：「如果求職者是宅男、宅女，相對競爭力就比較弱。」不過，一位前幾屆被富邦錄取的儲備幹部透露，蔡明忠多半會 問：「你為什麼要進金融業？」「你為什麼想轉行？」或者是履歷上曾經參與過活動的感想等問題。例如參加過辯論社、歌唱比賽等，都可能被問到參與後的感想及 心得。

這位儲備幹部說：「問題看似簡單，但要說服蔡明忠可沒那麼容易。面試時本來就有些緊張，再加上蔡明忠眼神會一直看著求職者，氣勢很 強，說些不切實際的話，很容易被觀察出說謊而被淘汰。」

國泰金

招募派駐海外，必備英文力近幾年積極布局海外市場的國泰金，今 年開放三十個儲備幹部的名額；不過，在招募政策上卻有大轉彎。國泰金控表示，過去招募儲備幹部終極目標就是分行經理，但今年則希望能找到有意願派駐海外的 儲備幹部。

國泰金控說，過去集團比較保守，以守成為主要目標，但自從兩岸金融政策逐漸開放後，金控變得積極起來，希望找到能大膽創新的人 才，也願意派到海外去磨練，所以英文能力一定是基本要求。

而這場儲備幹部徵才，也是年初國泰金控人事大地震後，被外界視為蔡宏圖人馬的李長 庚，首度以金控總經理、銀行總經理身分面試。他曾在三月十三日台大校園徵才中公開表示，國泰要找的是「聰明、誠實、正直」的儲備幹部。但要如何從簡短面試 中，了解求職者真具有這三大人格特質？他則神祕地說：「不能透露！」一位過去曾經到國泰金控面試的儲備幹部透露，最後一關雖然不會見到董事長蔡宏圖，但所 有事業群高階主管將一同面試所有儲備幹部。當年是用英文問總體市場經濟看法，以及對於台灣目前銀行家數眾多，該如何整併提升競爭力，當然也是要用英文回 答。看來，今年的招募重點是在派駐海外，英文應答如流更是必備條件之一。

中信金

格外重視求職者的身家背景中信 金今年的招募目標，也是希望找來的人才有意願派到海外。中國信託個金總處支付金融處處長陳俊仁說，在招募中發現一個有趣現象，女生比男生更願意外派；因為 「男生多半以要照顧媽媽、有結婚壓力等理由婉拒外派」，而女生相對積極很多，連越南、印度等地都願意去。

如同其他銀行，中信金最後一關高階 主管篩選由個金執行長麥克迪諾馬、法金執行長陳佳文、金控總經理吳一揆面試，可能會是兩位長官對一位求職者，會問哪些問題？一位已被錄取的儲備幹部苦笑 說：「有些問題都很難回答。」例如：「你為什麼要來中信金？」、「你目前還應徵哪些銀行的儲備幹部？」、「如果某家銀行錄取你，你還會來中信金嗎？」而更 特別的是，中信金格外重視求職者的家世背景，幾乎每位求職者都會被問到：「你爸爸是做什麼的？」除了這些，當然還有履歷上的學歷、經歷問題，參加過哪些比 賽、得獎心得都是考題之一。陳俊仁透露，「魔鬼都在細節裡，履歷上的細節都可能是考題之一。」

台新金

台語、英語並行 重視中長期人生規畫今年計畫要招募五十位儲備幹部的台新銀，希望能招募「以客戶為導向、具有服務特質」的人才。台新銀行人資長張文琦表示，畢竟銀行是服務 業，要有能為他人服務、感覺貼心的人，才是台新銀想要的儲備幹部。

何謂能為他人服務？一位台新銀的儲備幹部表示：「公司會希望招募進來的人 能有一點業務能力，不只幫公司節流，還能幫公司開源，也就是要有一點錢的味道。」張文琦認同地說，如果儲備幹部能幫公司開源，更代表他有服務導向的特質。

台 新銀儲備幹部篩選考試最後一關，是由總經理、事業群副總面試。根據側面了解，曾出現過的考古題是：「你個人中期、長期的生涯規畫為何？」對話大部分都用英 文，甚至也會考台語。畢竟，台語若能講得「輪轉」，更能拉近和客戶的距離。

張文琦表示，台新也很重視求職者的邏輯推理能力，也問過「請你推 估今天Sogo的現金流量有多少？」他並強調，說出的金額多少不是重點，推理過程才重要。

張文琦說，雖然董事長吳東亮不會親自參與面試，但 他也相當重視儲備幹部的培育，三年資歷以上的儲備幹部，台新會挑選一位傑出者，到董事長祕書處學習，與董事長一起參與高層決策會議，定期與董事長面談、報 告。

在台灣金融業，儲備幹部是讓沒背景的人快速出頭天的管道。花旗銀行台灣區總裁管國霖就是最好的例子，他靠著自己的努力，締造了許多第 一：三十六歲當上總經理，四十三歲時出任花旗集團台灣區總裁。

據了解，管國霖當初在美國攻讀碩士班時，就已經拿到花旗集團儲備幹部資格，他 是如何做到的？管國霖曾表示，或許過去在學校舉辦大型活動所展現出的領導力，是讓他上榜的主因。

在面試儲備幹部當天，不知什麼原因，管國霖 從第一位面試變成最後一位，他心想主考官一定都累壞了，他要如何讓主考官對他留下深刻的印象、順利錄取呢？他帶著所有過去辦過活動的海報及宣傳品，展現他 表演、說故事的天分，把當時碰到的困難，用生動的語言描繪出，面試四十分鐘，他一個人講了三十五分鐘，這些獨當一面的經驗，成了他錄取的重要關鍵。

一 ○四人力銀行表示，雖然各家金控企業文化大不相同，但唯一共同點都是要找到有自信、踏實的人才。建議所有應徵者應該在面試時呈現最真的自己，做好充足準 備，不需要太過擔心。

打下最關鍵的一役 歷屆銀行MA考古題銀行 最後一關主持人 歷屆考古題中信銀 金控總經理吳一揆 1. 為什麼要來中信銀？

2. 目前還有應徵哪幾家？

3. 如果XX銀行錄取你，你還會來嗎？

4. 你父親是做什麼的？

5. 中信銀有什麼優勢？

國泰世華 金控、銀行總經理李長庚 1.台灣目前銀行家數眾多，該如何整併？（英文）2.對現在金融業的發展與建議台北富邦 董事長蔡明忠 1.為什麼想進金融業？

2.為什麼 想轉業？

（再由求職者回答去衍生其他問題）台新銀行 金控總經理林克孝 1.你個人中期、長期的規畫如何？（英文）2.人孔蓋設計為什麼是圓的3. 請估計 Sogo一天的現金流

台灣人，究竟有什麼能耐，在微毛利的代工產業能夠賺大錢？在全球化的競爭中也能保持世界第一？甚至已經是世界第一，還要打拚更上一層樓？他們敢於將昔日的成功因子拋掉，突破框架創造另一番新的成功模式。

撰文‧楊卓翰、羅弘旭

早在七○年代，台灣靠著一只皮箱全球走透透的中小企業老闆，與勤奮不懈的勞工，就曾創造許多世界第一；但在一九八七年兩岸開放後，傳統製造業身處外移浪潮中，卻是多數企業沉沒，僅有少數能抓緊機會，在新的時代翻身，駛出自己的新航道。

交 通大學工業工程與管理學系巫木誠教授認為：「中小企業不需要在上中下游裡做到最大，只需要在供應鏈的一個角色中打敗競爭對手，就有機會勝出，所以產值不一 定要數百億元以上。」巫木誠強調，做大，除了從數量上贏過對手，也可以從產品價值上勝過對手，但後者要看經營者的企圖心，畢竟走創新路線，有不確定的未 來。敢不敢面對未知的挑戰，就是中小企業能不能從小變大的關鍵。

關鍵一：企圖心

跳脫舊材料思惟，德林義肢靠創 新挑戰第一全球最大的義肢製造廠商德林，就為此做出最好的詮釋。創業初期，原先經營機車行的德林董事長陳坤林，嘗試將機車的離合器裝進義肢當關節，雖然效 果有限，卻能看出陳坤林的創意，後來德林開始與醫院合作，看到更多世界級的義肢設計，也逐漸從義肢的零件生產跨足到安裝義肢。

當時義肢這個市場都是由歐美國家所把持，任何一家公司的資歷都不少於五十年，讓德林異軍突起的關鍵因素，在於德林能跳脫對舊材料的倚賴，設法啟用新的工藝。

德 林公司總經理、也是家族第三代的陳建佑描述，三十年前，大部分義肢都是由鋁合金作為主要架構，但公司覺得鋁合金的重量，對義肢使用者仍是負擔，因此切入較 輕碳纖維材料，「雖然只是材料的改變，但裡面太多不同的技術了，材料的切割技術不同、骨幹轉折的施作力道也不一樣。」他說道。

不僅骨幹材料 不一樣，就連義肢與人體殘肢接觸部分的義肢承筒，德林也重新思考。過去承筒都由硬質塑膠組成，必須根據每位使用者的接觸部位重新打造，打造過程需要二天讓 塑膠冷卻，速度慢、價格高，但德林改用矽膠、ＰＰ材質，不僅更輕，半天就可以成型使用，產量也更大，這二種材質的改良，讓德林的業績逐年攀升，如今擁有全 世界一○％的市占率。

關鍵二：突破框架

佳美放棄自有品牌，成就最大果汁代工廠創新能否成功，除了看中小企業主的企圖心外，巫木誠認為，更難得的是企業主敢不敢將昔日的成功因子拋掉，突破框架創造另一番新的成功模式。

台 中大里的佳美食品是最好的例子。一九八二年，佳美董事長游昭明接下快要倒閉的蔬果汁生產工廠，為了搶訂單，他放棄自有品牌，辛苦賺著三％的代工毛利，卻也 藉著這個機會，佳美得以跟著統一、義美、味全打入亞洲的供應鏈，並遠征日本十大商社。走進亞洲任何國家的超市，有七成的蔬果汁都是佳美製造，成為「果汁界 的台積電」。

但好景不到十年，九○年代大陸經濟起飛，連巴西也搶進亞洲市場，當佳美面臨其他國家資源更雄厚的競爭壓力，游昭明決定放棄既有 工廠，重新改造生產線，他親自和工程師一起設計生產線機器，從水果剝皮到榨汁，全部「一條龍」。這在當時的果汁代工產業沒人想過，連日本商社都特地來佳美 的工廠參觀學習。

除了拚速度，游昭明也在倉儲上下工夫。他耗資二億台幣打造攝氏零下四十度的自動冷凍倉儲設備，不但水果保存二年都不會壞， 更重要的是，佳美的倉儲人力也縮減成十分之一，全部電腦化管理。游昭明說，一開始很多員工不適應自動化生產，但他認為「台灣人就是要做這種少量多樣的生 意。」也因為勇於突破框架，才造就今日佳美全球最大果汁代工廠的地位。

曾經征服世界的台灣企業，如何能在全球化競爭淘汰的過程中屹立不搖， 還能更往上一層，成為新英雄？政大企管系教授樓永堅認為，首先，中小企業得找到一個重要的利基點，其次，必須具備彈性、快速回應與專注等三項特質。各種特 質中，他認為專注尤其重要。他指出，「企業經營總會遇到許多更具誘惑的投資機會，但要靠企業主的紀律，專注在本業上，用專注研發好的產品與服務，建立門 檻，讓競爭者無法跨入領域。」

關鍵三：專注力

生產雨衣起家，薛長興靠研發稱霸潛水衣市場四十五年前，薛長興工業的創辦人薛丕拱，根本沒想到自己有一天會站上世界的頂峰，創造全世界市場占有率超過八成，年營收一百億元，每年ＥＰＳ（每股稅後純益）超過十元以上的潛水衣公司。

一 九六五年，三十五歲的薛丕拱先自創「長興牌」雨衣，但是當競爭對手攻占市場，薛丕拱決定轉向，投入潛水衣的生產。當時，台灣根本沒有潛水衣供應鏈，原料全 得向德國杜邦購買，日本公司則掌握了中游到下游的製程，為了解決原料問題，他買來相關書籍自學研究，利用晚上在工廠煉煮橡膠原料試作，所有的設備都是找鐵 工廠自行焊接組裝，煉煮橡膠的過程中，還曾出現爆炸意外，薛丕拱兒子薛敏誠的手還因此遭模具夾斷。

但由於這樣的努力突破，卻讓薛長興打開潛水衣市場，不僅全球市占率達八成，薛敏誠更自傲地說：「在潛水衣布料領域，幾乎所有的新技術都是我們先開發出來，再推薦給全世界的客戶使用。」因為專注，讓薛長興從零到成為一條龍全自主生產的潛水衣大廠。

同樣的，生產網球拍的拓凱，則是在成功後，執著更高附加價值產品的研發，突破自我限制，而有更寬廣的未來。

關鍵四：附加價值

成 立航太研究室，拓凱成功從網球拍跨入航空座椅生產原本經營複合材料加工廠的沈文振，在一九八○年集資成立拓凱，做的是複合材料碳纖維的網球拍。公司成立 後，撐了幾年才有了第一筆生意，當時員工只有十五人，但因為拓凱交貨速度快，在國際上名聲慢慢建立起來，陸續接到大廠訂單，短短兩年內，員工已有二百五十 人。直到接到世界第一品牌Wilson的訂單，拓凱在全球高級網球拍第一供應商的地位已然確立，如今美國男子公開賽排行前十名者，有七名是用拓凱的球拍。

但 沈文振不願只在網球拍代工上稱霸，他想用「複合材料」這個高價值技術發展不同領域，於是在一九九二年成立了航太研究室，甚至對內宣布研發經費「沒有上 限」。然而拓凱跨界的第一步卻是鎩羽而歸，當時拓凱的合作對象美國航太工業複材專業廠ＮＴＰ，竟因爆發財務問題，讓耗時二年的跨界計畫面臨終止的命運。

為此沈文振緊急集資數百萬美元，幾乎是拓凱過去三年賺來的錢，將ＮＴＰ的所有訂單和專利權全部買下。接著，沈文振抱著不賺錢，也要把技術養成的心態，繼續咬緊牙根，將大量資金投入航太這個看不見底的黑洞裡。

終於，在二○○四年，拓凱研發的複合材料飛機座椅開始受到重視，如今全球七大航空公司已有五家，包括德航與全日航等，都採用拓凱研發製造的複材飛機座椅。經過多波挫折，拓凱終於真正「飛上天」。

也 因為這些中小企業，能夠專注本業，毅然放棄其他投資機會，再加上勇於創新的企圖心，以及敢於拋下昔日成功因子的決心，縱然近年來台灣的製造業逐漸出走， 「Made in Taiwan」逐漸被「Made in China」取代，但我們依然可見台灣企業那令人驚異的韌性，用不同的姿態，在全世界打拚！

你不知道的世界第一！

公司名稱 產　品 年營收

（億元） 市占率

1 佳　美 蔬果汁 70 亞洲市占率70％2 功學社 管樂器 75 全球第一大鼓樂器、第三大管樂器生產

3 皇冠金屬 膳魔師

保 溫瓶 70 全球市占率60％產品被美國國家歷史博物館收藏4 東　裕 聖誕燈串 33 全美市占率30％5 保來得 汽車齒輪 54 全美市占率30％全球平均三輛車中有一輛就是用它的齒輪6 晉　億 螺絲 150 生產二萬種螺絲，占全世界的一半7 合隆毛廠 羽絨 50 全球市占率30％8 金錩工業 工作鞋 120 全球市占率50％

9 拓凱實業 碳纖維

網球拍 60 全球市占率30%。ATP2011男子世界排名前10名選手，有8名用拓凱生產的球拍10 德　林 義肢 5 全球市占率10%

中國最大進口品牌

11 瀚歆國際 撞球台 20 全球市占率三成12 競泰公司 號碼鎖 10 年產1200萬個鎖13 台升集團 撞球桿、家具 135 全球市占率30％

14 傑　騰 不鏽鋼

餐具 20 全球市占率15％15 福　太 雨傘骨架 5.2 全球市占率25％16 薛長興工業 潛水衣 100 全球市占率80％

外資分析師的影響力有多大？宏碁就是最鮮活的例子。元月初在外資陸續喊賣下，宏碁股價從八十五元重跌到四十九元，市值因此蒸發千億元。

在外資「喊進」或「賣出」文字的背後，如何跟上腳步並正確解讀？

撰文‧吳美慧 研究員．葉揚甲宏碁三降營運目標，九外資全看衰。」斗大的標題，占據四月二十日各大媒體版面。報導中指出，只有野村證券在此次外資大幅降評及調降目標價中 相對友善，維持中立評等，但目標價也由六十元降至五十元。「野村哪有相對友善？它與其他外資一樣都是喊賣啦！」一位外資分析師解讀。「不要以為寫『中立』 就代表分析師真的建議你用中立的態度看宏碁股票。投資人還得對照分析師對目標價的建議以及內容，才會清楚分析師要傳達的訊息。」外資券商分析師，每天、每 周或是每季努力撰寫出來的報告，是要給國外手握數百億，甚至是數千億美元資金部位的基金經理人看。這些基金經理人會根據分析師報告中的投資建議，對台股或 是個股進行買進或是賣出動作。

破解撇步一

了解報告中的語言背後意涵換言之，能夠左右高達七兆台幣外資進出的，就是由外資分析師寫出來的一份份報告。國內投資人可以透過外資投信、銀行或是媒體揭露獲得資訊；因此，如何破解外資分析師報告，對投資判斷上，會有很大的幫助。

在外資報告中，最常看到的就是「買進」或是「賣出」等字眼，而同樣都是「叫進」或是「喊賣」，箇中學問大不同。以高盛證券董事總經理金文衡出具最新的宏碁 報告為例，儘管對宏碁維持「Sell」(賣出)評等，目標價則由四十八元調降至三十八元，從調降目標價動作，可以看出高盛對宏碁股價進一步看壞。

而在「叫進」的過程中，一樣也有程度上的差異。「不要單純地看到﹃Buy﹄就衝進去買，有八成的機率很容易受傷。」一位曾經在外資券商服務過的分析師說。

一般來說，分析師出具買進的投資建議評等時，會有強度上的分野，如果分析師認為這家公司營運前景非常好，這時候出具的報告上，會用類似「Strong Buy」（強力買進）等字眼，等到下一次出具同樣公司的報告時，若持續看好，就會用「Overweight 」（加碼），表達繼續看好的想法。

破解撇步二

看﹁相對﹂概念與﹁營運持續力﹂倘若，第二周出具報告中的評等變成「buy」（買進）時，就要留意，分析師對這家公司的看法已經略微改變，但因為之前已經大力叫進，不好意思直接改成「hold」(中立)，以免自打嘴巴。

瑞銀投資研究執行副總裁李懿璇點出，外資分析師撰寫報告，通常以「相對」的概念為基礎，因此沒有所謂的絕對好或壞，而是「值不值得、合不合理」。譬如，台 灣股市和亞洲其他市場，如與韓國相比，要買誰？若相對便宜，外資就會有興趣布局台股。摩根大通研究部主管賴以哲就以「相對優勢法」來挑選投資標的。

同樣的概念也用在分析個股上。譬如有家公司今年營收比去年成長五成，雖然明年仍繼續成長，但幅度會下降到二成，這時，外資對這家公司的看法就會相對保守。「業績無法穩定且持續的成長，代表這家公司沒有找到讓業績維持成長的營運方式。」一位分析師說。

破解撇步三

長期追蹤值得信賴的分析師報告外資分析師不見得喜歡每年營收都是出現五成、六成高度成長的公司，重要的是要有持續力。可能今年的營收成長率一成，明年成長幅度提高到二成，後年增加到三成，代表這家公司有營運持續力，也是他們樂於推薦的公司。

不是每位分析師寫的報告都是擲地有聲，也會有判斷或是看錯的時候。一位長期觀察外資報告的投資人張小姐建議，「同一家公司最好先看三份不同分析師寫的報 告，然後追蹤哪一位分析與判斷最準確，其次再持續追蹤這位分析師寫的報告，就可以清楚瞭解他對個股的看法以及持股建議。」另 外，︽Institutional Investor︾(機構投資人)雜誌和︽Asia Money︾(亞元雜誌)，每一年都會邀請基金經理人，票選出他們認為全球各大券商最具有影響力的研究團隊。被圈選出來的團隊或是分析師，提出來的報告往 往是許多基金經理人一定會看的，觀察他們的報告，也是不錯的參考指標。

破解撇步四

從ＲＯＥ與ＰＢ評鑑公司營運狀況而ＲＯＥ（股東權益報酬率）、ＰＢ（股價淨值比），是外資最常用來評鑑公司營運好壞的指標。ＲＯＥ綜合了淨利率、資產周轉 率以及財務槓桿三項指標，是少數可以用來比較不同產業狀況的財務指標。一般來說，外資會以一家公司的ＲＯＥ是否固定維持在一五％以上，作為公司營運好壞的 分水嶺。

ＰＢ則是用來評估一家公司市價和帳面價值的距離，也是價值型投資者常用的評價指標。通常，外資會推薦ＰＢ低於二倍以下的公司。不同的產業，會設定不同的標準。以金融業為例，外資分析師的標準通常會訂在ＲＯＥ一○％、ＰＢ一．五倍以下、逾放比小於五％。

此外，還可以觀察外資的進出情況，一旦一檔股票出現外資集中買進或是賣出時，代表背後一定有些還不為外界所知的訊息即將發生。只要掌握外資進出動態，一樣可以沾光。

破解外資報告投資評等用語—— 在媒體上或是外資報告上，最常看到Buy（買進）、Sell（賣出）或是Neutral（中立），看到這些字眼時可別太衝動，要進一步解析才能做出正確的投資判斷。

Buy、Overweight（買進）當外資分析師出具的報告中寫「Buy」或是「Overweigh」時，要先觀察一下，之前出具報告的投資建議是什 麼？如果第一次提出「Buy」，就可以跟隨買進；倘若上一份報告的投資建議是「Strong Buy」（強力買進），最近的報告改成「Buy」時，代表分析師對這檔股票的看法已經偏保守了。

Hold、Equal-weight、Not-Rated、Neutral（中立、中性）通常，看到外資報告中的投資建議是這幾個字眼時，就要小心，代表分析師對個股的看法相對保守，就只差沒喊「賣出」。

Sell、Underweight（賣出）看到報告中的投資建議是「Sell」或是「Underweight」時，就不要再持有股票了，代表分析師已經先行看到不利這家公司，或是產業的訊息了，所以才會大膽地喊「賣」，這時候手中的持股就不要戀棧，趕快賣掉吧。

附註：

買進：股票預期回報超出市場回報預期逾6％。

中性：股票預期回報超出市場回報預期在正負6％範圍之內。

賣出：股票預期回報低於市場回報預期逾6％。

哪些外資報告值得看？

報告類別 內容重點

總經報告 經濟整體狀況，是所有的報告中看法最宏觀的。

策略報告 可以選擇亞洲區或是全球策略報告閱讀，從中掌握外資對台灣持股的看法，並且注意報告上偏好區域與產業。

產業報告 可以了解產業趨勢走向，以及哪些公司在該領域占有絕佳位置。此外，還可以掌握公司新製程資訊，或比較相同領域公司的不同製程，從中了解哪一家公司技術能力較佳。

資產配置報告 從現金、固定收益、股票的配置比重，以及各市場的投資展望，可以看出外資法人對台灣市場的重視程度，進而可以預見外資對台股的興趣。

個股報告 可以從中了解分析師看公司的邏輯與重點，只要長期追蹤，可以跟隨分析師學習到如何掌握一家公司營運的關鍵重點，以及這家公司的營運潛力。

資料來源：《打敗外資賺大錢》等《機構投資人》（Institutional Investor）票選結果

亞太區最佳半導體分析師

年分 第一名 第二名 第三名2008 花旗環球陸行之 高盛呂東風 摩根大通J. J. Park 2009 花旗環球陸行之 摩根大通J. J. Park 高盛呂東風

亞太區最佳硬體分析師

年分 第一名 第二名 第三名2008 高盛金文衡 花旗環球楊應超 麥格理張博淇2009 高盛金文衡 麥格理張博淇 花旗環球張凱偉《亞元雜誌》（Asia Money）票選結果

亞太區最佳半導體分析師

年份 第一名 第二名 第三名2008 花旗環球陸行之 瑞銀董成康 三星 Lawrence Lee 2009 花旗環球陸行之 美林何浩銘 瑞銀程正樺2010 瑞銀程正樺 美林何浩銘 瑞銀 Nicolas Gaudois 亞太區最佳下游硬體分析師年分 第一名 第二名 第三名2008 高盛金文衡 麥格理張博淇 瑞銀謝宗文2009 高盛金文衡 麥格理張博淇 美林曾省吾2010 高盛金文衡 瑞銀謝宗文 摩根大通郭彥麟

台灣區最佳分析師

年分 第一名 第二名 第三名2008 巴黎證陳慧明 里昂蘇廷翰 美林程淑芬2009 瑞銀程正樺 高盛金文衡 瑞銀董成康2010 瑞銀董成康 瑞銀謝宗文 花旗環球谷月涵

從不到五人的團隊，到拿下逾五成台灣鋁靶市占率，它是中鋼集團的材料急先鋒——鑫科。

默默耕耘十一年，鑫科從沒人要的金屬材料廠，成為台灣四大面板廠首選，它是如何辦到的？

撰文‧賴筱凡

高雄的四月天，豔陽滿溢在路竹科學園區裡，穿著灰藍色的制服，鑫科董事長王茂根詳細地介紹著陳列在鑫科大廳的各項產品，成立十一年來，第一次有媒體進到這個中鋼集團轉投資的小金雞內部。

「這個，就是面板廠五代線用的鋁靶。」頂著眼鏡，王茂根如數家珍般地介紹。他是標準的中鋼工程師，一開口談技術就停不下來，從光儲存用的靶材、面板濺鍍靶材，到最近很熱門的觸控面板用靶材、薄膜太陽能電池用之靶材，王茂根對每項產品都能說上一筆。

二○一○年，是鑫科成立的第十年，營收達到三十八億元，創下歷史新高，每股稅後純益（ＥＰＳ）二．二五元，幾乎是鑫科成立以來最好的成績，為了這一刻，鑫科苦蹲了十年。

鹹魚翻身！

處理速度與成本 都優於日本相較於日本鋼鐵廠多自建金屬材料廠，從事加值金屬材料的開發，中鋼投資鑫科，其實是場美麗的意外。「當時因為中盈（中鋼子公司）在尋找投資標 的，才會注意到鑫科。」王茂根說，當年中盈入股鑫科時，只是三大股東之一，但鑫科成立沒多久，股本就幾近燒光，在其餘兩個股東無意加碼下，中盈接手增資， 成為鑫科最大股東。

錢燒光，人也走光了，中鋼入主鑫科時，公司剩不到五名員工，更別提在日本材料廠壟斷市場下，鑫科幾無生存空間，連爭取一張小訂單都不容易。在那個光碟片廠 最風光的年代，生產光碟片就像印鈔票，每一片光碟片上，光亮的平面都得用到真空濺鍍所需鋁靶，這就是鑫科的起家根本，與老字號的光洋科相同。

然而，靶材成本占每片光碟片的生產成本只有一％，正值產業巔峰的光碟片廠，根本沒有縮減成本的壓力，自然也不會輕易更換靶材供應商，即使鑫科頂著中鋼光環，也沒有受到太多禮遇，反倒吃了不少閉門羹。

但天無三日晴，產業景氣循環攀上頂峰後，終究得面臨成本競爭的嚴峻考驗，「當客戶每次要趕急單，用完的靶材還得退回日本重新上靶，一來一往又是一個月過 去，客戶自然會想要改用本土供應商。」比起日本許多擁有十年、百年歷史的材料大廠，立基在台灣的鑫科，也開始擁有「主場優勢」，眼見機會來了，鑫科開始動 了起來。

日本廠商要花費一個月來運送廢靶，鑫科卻只要一天；日本廠商要價高，鑫科卻能調整成本結構；客戶反映有問題，鑫科的工程人員立刻趕到現場。對於分秒必爭的 科技業來說，哪家供應商能提供最好的服務，產品上市（time to market）時間縮到最短，成本又最具競爭力，就能出線。

另闢戰場！

跨足觸控面板、薄膜太陽能不過，當光碟片廠找上鑫科時，已是明日黃花，價格跌到開始有業者虧損甚至出局。王茂根很清楚，鑫科絕對沒辦法單靠一樣產品生存；於是，從被動元件到汽車車燈，凡是需要用到靶材的產品，鑫科都極力嘗試，直到台灣面板廠的崛起。

「做面板靶材，一塊靶材能打幾個小時，能做到多厚，都是學問！」鑫科總經理簡有彥說，面板上需要濺鍍一層膜，就會用到靶材，但每更換一次靶材，就要停機數小時，所以如何抓到極大值，將一塊靶材發揮到最大效用，再停機更換，每個環節的銜接，都是關鍵。

能夠依照每個面板廠客戶需求，客製化設計，是鑫科今日吃下面板鋁靶大半市場、讓台灣四大面板廠都買單的最大祕訣。「當面板廠從五代線演變到十代線，設備、 材料都要跟進，鑫科能在第一時間提供服務，至於日本材料廠嘛……。」王茂根搖了搖頭，「主場優勢」讓鑫科成功地後來居上，不只跟上日本材料廠的開發腳步， 甚至還超越。

簡有彥透露，鑫科一舉拿下台灣面板鋁靶逾五成市場，讓面板廠捨日本供應商而就鑫科，已經讓日本材料廠注意到鑫科的威脅性，「所以，有些專長不在鋁靶的日廠就找上門來，希望能合作。」在在顯示鑫科耕耘材料市場已有了初步成績。

只是，隨著鑫科在台灣面板廠的市占率趨近飽和，鑫科內部也開始想下一步市場會在哪裡。「我們還不夠好啦，鋁靶市占率高，但還是有很多地方我們沒做到的。」 聽到鑫科擠進興櫃市場獲利前一百名，王茂根謙虛以待，因為他們並不以此為滿，「觸控面板、太陽能，都有很多新的機會。」挾著中鋼厚實的研發資源，鑫科不像 其他材料廠起步的艱辛，因為中鋼擁有眾多金屬材料的研發人才，等同是鑫科研發的最有力後盾。此外，鑫科擁有十年的金屬材料開發經驗，任何以中鋼產品為基底 的產品，鑫科都能盡力研發，像是去年一舉將碩禾推上八八○元天價的太陽能導電漿，鑫科也已送給客戶驗證，企圖在高毛利的導電漿市場，分到一杯羹。

從不到五人的公司，到今日手握五成台灣鋁靶市場，鑫科不懂得宣傳，而是默默地做，賣力地耕耘客戶關係，從一張訂單都沒有，到將日廠擠出一線供應商位置，鑫 科始終維持一貫低調。承襲中鋼的文化特色，王茂根要將這隻還在發育的小雞，培養成台灣金屬材料一方之霸的新一代金雞。

鑫科

成立：2000年

董事長：王茂根

主要業務：金屬材料研發製造10年成績：擁有台灣鋁靶市場50%市占率，擠進台灣四大面板廠一線供應鏈

近一個半月台股大盤漲逾一二％，興櫃市場卻交出下跌八．○二％的反向成績，在興櫃新制成為緊箍咒下，興櫃投資人要如何因應？興櫃操盤達人用攻擊與防守的四個心法，教你戰勝興櫃市場新遊戲規則。

撰文‧賴筱凡

﹁ 為什麼台股大盤一直漲，我的興櫃股票卻跌個不停？」這是一位闖蕩興櫃市場多年的林姓操盤人近期最深刻的疑問。近兩年他靠著一檔正達，從股價十五元一路喊上 一六九．五元。然而，日本大地震後，台股大盤從八○七○點走到四月底的九○八八點，漲幅達一二％，上櫃指數也漲了七．八四％，反觀興櫃市場成交量前六十大 的股票（扣除轉單與成交量單月不足一億元股票），股本加權後，不漲反跌八．○二％。

林姓操盤人觀察，今年三月興櫃新制（又稱盈正條款）上路，最直接衝擊交易量退燒的，正是興櫃公司上市掛牌後的前五個交易日，投信、自營商不買進的潛規則。這樣一來，不只過去令投資人高度期待的掛牌行情沒了，就連興櫃公司掛牌後五個交易日，還可能進一步破底創新低。

儘管沒有熱絡的新掛牌蜜月行情，但山不轉路轉，路不轉人轉，資深的林姓操盤人依然觀察興櫃新制運作模式，得出四心法，用全新思惟來操盤興櫃市場，挖掘下一檔股王。

攻擊心法一：

長 期看好 就要有長期抗戰準備去年太陽能逆變器廠盈正一掛牌，股價在短短十四天內驟跌四六％，讓金檢局頻頻拜訪各券商，只要曾出具推薦盈正報告的分析師，都被要求說 明推薦理由。為了怕麻煩，於是投信和自營商形成共識，不在興櫃公司掛牌後不受漲跌幅限制的前五個交易日進場，「等無漲跌幅限制的五天過去，我們再進場。」 一位券商說得明白。

另一方面，興櫃新制裡要求承銷價不得低於均價七成，更是替興櫃公司設下漲幅「鐵板區」，等於掛牌前的高點已昭然若揭。以 光頡承銷價訂在每股四十元為例，如果光頡在掛牌前股價超過五十八元，承銷券商就得重新定價，導致為了省麻煩，承銷券商炒熱掛牌行情的興致全無，甚至股價一 漲至五十八元就回跌。

興櫃股價上有天花板，下是無底洞，如何破解，林姓操盤人提出攻擊兩大心法偷吃步。林姓操盤人說，掛牌前能因應的就是要有耐心，因為沒有耐心的投資人，可能等不到掛牌行情，掛牌前就認賠出場，在券商、大戶都沒有拉抬掛牌行情的意願下，投資人等到的可能是跌不停的股價。

攻擊心法二：

設好低點區間 無漲跌限制五日天天買像是五月十八日即將掛牌的藍寶石基板新星兆遠，一月來到今年高點一○五．四元後，近期股價只剩七字頭，耐不住股價直落的投資人，可能等不到掛牌，就直接認賠出場，因為在兆遠承銷價六十八元訂出後，等同於天花板價位的九十七．二元已現。

「如果你長期看好，就要有長期抗戰的心理準備。」只是林姓操盤人大嘆，這種遊戲模式就失去了興櫃市場漲跌幅不受限的初衷。

不 過，積極攻擊型的投資人也還是有機會，依林姓操盤人觀察，「興櫃新制的箝制，反而讓投信、大戶得以趁機壓低進場成本，因為五個交易日一過，投信、自營商買 盤歸隊，股價隨即噴出。」在低點區間設定好的前提下，林姓操盤人反手陸續分批買進光頡，就在無漲跌幅限制的五個交易日裡天天買，最後以績效逾兩成出場。

確 實，光頡今年以來股價波段新低就出現在掛牌後第三個交易日，跌至四十九．五元，掛牌蜜月行情完全失效，但無漲跌幅限制的五天一過，光頡股價即噴出，一度最 高拉到七十七．七元，漲幅幾近五七％，「『機靈』一點的大戶，他就趁掛牌前丟出持股，反正只要在無漲跌幅限制的前五天重新接回來，成本壓低了，甚至更有利 做出噴出行情慶祝。」他說。

只是，林姓操盤人坦承，這樣的作法隱藏風險，因為投資人無法預知底部會在哪裡，又或者大戶會在掛牌後第幾個交易日開始回補，甚至掛牌後若遲遲等不到噴出行情，就連賺價差的抽籤，也可能在無價差下，中籤戶沒了價差還倒賠。

防守心法一：

看對產業趨勢 從產能缺口處下手在兩大破解新制箝制的心法下，也代表去年碩禾演出的興櫃傳奇戲碼，可能已難見！

儘管興櫃新制打亂以往的興櫃秩序，但有題材、有人氣的興櫃股票，還是有機會，「因為好的股票一定有人做，只是不一定得在興櫃市場做。」林姓操盤人認為，興櫃新制掐住了交易意願，興櫃要有動輒兩、三倍的報酬已難，但不變的原則是，回歸基本面。

「看對產業趨勢，再從供應鏈下手，哪裡產能缺口最大，就是投資機會所在。」在林姓操盤人眼裡，好公司還是不少，像是他從十五元就不斷買進的觸控面板玻璃廠正達，就是他眼中足可長線力挺的優質股。

隨著觸控面板成為市場新寵，「未來觸控的技術主流在一片式觸控面板，現在的觸控面板是由兩塊玻璃組成，可是未來若能將觸控感應器整合在保護玻璃上，成本大幅縮減，擁有保護玻璃產能的人，就贏在起跑點。」他說。

所以，宸鴻近期不斷擴充自家保護玻璃產能，就是為了布局一片式觸控面板的先機，「拿不到料的人就剉咧等，手握關鍵零組件的人，才有搞頭！」

防守心法二：

瞄 準小股本標的 股價較有漲勢此外，林姓操盤人也建議，可以從一些小股本的標的下手，因為近期大集團的小金雞們難獲投資人賞臉，反倒是股本小的公司股價活蹦亂跳。總之，在 投資人尚未於興櫃新制裡尋找到可操作模式前，都可試著用攻擊型的作法搭配防守原則，才能在波濤洶湧的興櫃市場駛得萬年船。