融資期極短只屬過渡性質私有電盈貸款滙豐無意分銷

2008-02-12  AppleDaily

【本 報訊】為電盈（008）大股東盈科拓展就私有化電盈而提供財務支持的滙豐銀行，據悉，因涉及的過渡期信貸期限極短，雖然去年有份參與電盈238億元銀團貸 款的銀行，亦希望參與分銷今次貸款，但相信就該過渡期貸款進行一般銀團分銷的可能性不大，迄今滙豐仍沒有向其他銀行發出邀約函，料最終很大機會由滙豐獨力 「坐晒」整項過渡融資。記者：劉美儀 去年9月，電盈與20家銀行簽訂238億元再融資貸款，據悉，除了循環信貸部份外，其餘已被全數提 取，儘管該宗貸款是借予電盈旗下HKT集團作業務重組，但因貸款文件內已載有電盈可能私有化等重組發展條款，故現時電盈通過私有化方案，並無牴觸銀團條 款，更不會構成潛在違約事件（EOD），否則貸款銀行早已召開會議與電盈磋商。 仍未邀其他銀行參與 有參與該項銀團貸款的銀行 稱，關注私有化之後，電盈未來的核心業務收益前景；電盈私有化建議在小股東反對聲中通過，公司旋即傳出裁員減薪，引發員工抗議罷工，消息指有關舉措，短期 雖具節流作用，但中長線看，不排除會損害公司社會形象，以至影響用戶進一步流失，削弱其現金收益，貸款銀行對此不無憂慮。滙豐及中銀香港（2388）分別 為電盈大股東盈拓及第二大股東聯通集團，合共提供百多億元過渡期信貸，據了解，期限將與本月24日高院聆訊批准私有化方案，並向小股東寄發私有化現金支票 的期間同步啓動，盈拓及聯通之後會利用電盈派發的股息，償還該過渡信貸。消息說，有關融資期限極短，可能僅及1、2個月至最長半年，故不存在再進行一般銀 團分銷的空間，估計融資息差或逾1厘。 貸款料涉數十億元 不過，私有化即使獲高院通過，仍不能杜絕小股東提出訴訟的風險，消息 稱，因司法覆核而被法院頒佈臨時禁制令的可能性不能完全抹煞，但要完全推翻已獲法院批准的議案殊不容易。《基點》雜誌早前報道，擔任盈拓財務顧問及提供數 十億元私有化融資的滙豐，尚未決定是否獨力包銷，抑或分銷其他銀行參與。按私有化文件，完成後電盈要向盈拓及聯通派發逾180億元股息。

日日顺欲置入海尔电器 家电分销商渠道对垒

http://www.21cbh.com/HTML/2010-3-24/169905.html


家电零售分销行业的战火正向中国的三四级市场延伸。继苏宁电器推出300家的“城乡店”开店计划，以及扬州汇银家电本月25日 将登陆香港联交所后，海尔集团2003年开始打造的日日顺电器连锁（下称“日日顺”）上市也提上了日程。

3月23日，本报记者从海尔集团内 部获悉，今年第二季度开始，海尔电器(1169.HK)就接手总销售规模突破450亿元的日日顺电器连锁，其今后的主营业务也将从此前的洗衣机、电热水器 等白电业务转为三四级市场的家电分销。

此前，负责日日顺连锁业务的海尔集团BCG(商业渠道集团)负责人李华刚已经在2009年11月成为 了海尔电器的首席营运官，而负责海尔商流业务的高级副总裁兼首席市场官周云杰则成为海尔电器的执行董事。

这意味着海尔电器将成为海尔集团零 售业务的资本平台。同时，日日顺电器连锁正在成为开放的商业平台，包括美国惠普、GE、摩托罗拉，以及新西兰斐雪派克等在内的多家跨国公司已经将其在中国 三四级市场的分销交给了日日顺。

对于国美、苏宁等电器连锁来说，海尔是其第一大供应商，但日日顺却是其进军三四级市场的对手之一，这将使双 方的关系日趋微妙。

日日顺上市

3月17日，投行摩根士丹利第一次给予海尔电器 (1169.HK)“增持”投资评级，目标价6港元，其理由是海尔电器将在今年第二季度开始经营中国最大的农村销售网络日日顺，相信海尔电器2010年和 2011年的盈利将分别提高66%和1倍。

按照大摩的研究报告，日日顺庞大的分销网络和物流网络，以及完善的服务体系，将使国美、苏宁等竞 争对手进入三四级市场的门槛大大提高，而日日顺的销售产品阵容也将延伸到电脑等产品，并且将与更多在三四级市场缺乏渠道的国外品牌建立合作关系。

2003 年由海尔集团全资控股的境外子公司——香港汇邦在上海全资成立了“日日顺（上海）营销策划有限公司”，专门负责海尔集团综合电器专营店发展战略规划。

进 入2006年，上海日日顺又与自然人李华刚以合资方式成立河南日日顺电器有限公司（上海日日顺持股54.17％，李华刚先生持股45.83％），河南日日 顺下设合肥日日顺电器有限公司、江苏日日顺电器有限公司、青岛日日顺电器有限公司三家控股子公司。

此后的2008年，为了解决河南日日顺与 青岛海尔的关联交易问题，青岛海尔出资与河南日日顺成立了其控股51%的合资公司，作为其运营三四级市场的主要渠道。而2009年青岛海尔有超过40%的 销售收入是通过日日顺来销售的。

之后香港汇邦又与由三联商社原总经理崔葆瑾掌控的山东久联电器合资成立了山东日日顺（久联占60%的股 权），日日顺延伸出重庆日日顺等分公司。

海尔的日日顺连锁在过去几年取得了巨大发展，2009年其销售收入已经达到450亿元，其中销售海尔产品金额超过300亿元， 其拥有的网络超过6000家。日日顺已经将目标瞄准了国内第一电器销售服务平台。

随着日日顺逐步盈利，将其放入海尔电器已经提上了日程。海 尔集团内部人士表示，“随着周云杰和李华刚入主海尔电器，海尔电器成为日日顺的资本平台即将实现，海尔电器2011年的利润有望超过12亿港元。”

海 尔集团的分销蛋糕

在2009年的家电下乡中，海尔集团以超过200亿元的登记销售额，成为家电下乡的最大赢家，而今 年年初（截止到3月15日）家电下乡257亿元的销售额，海尔集团的销售额已近90亿元。

日日顺成为海尔称雄家电下乡市场的关键。中国家电 行业协会秘书长徐东生告诉本报记者，如果说海尔的冰箱、洗衣机在家电下乡中取得优势是因为其自身品牌的优势，那么在电脑、彩电、手机等海尔的弱势产品领 域，海尔依然取得不错的成绩，日日顺连锁店作用非常明显。

记者了解到，在短短5年内日日顺已经在山东、河南、江苏、安徽、湖北等地收编了 6042家门店，不过，日日顺强调传统的三四级和农村“夫妻店”模式，正面临着国美、苏宁渠道下沉的威胁。

日日顺的资料显示，国美、苏宁在 一二级市场饱和的情况下已经拉开了渠道下沉的步伐，其中国美提出了未来建立区域性物流中心50家（7家全国性物流中心）的计划，而苏宁也计划到2015年 建设60家区域性物流中心，并计划在农村市场建设5000-8000个零售网点。

日日顺有关人士告诉记者，“海尔将向加盟的客户提供商圈保 护、产品质量保障、采购价格优惠和促销战略培训等服务，按照我们的估算，一家面积在500平米的旗舰店需要投入100万元，但是年利润将达到93万元。”

依 靠自己的91家物流中心，以及超过10万人的服务团队，海尔在很短时间内已经将家电下乡的核心区域山东、河南等地完成对分散的家电零售商的收编，而作为分 销商的日日顺也获得了相应的利润回报。

海尔内部人士告诉本报记者，“日日顺已经成为海尔集团内部发展最为迅速的业务单元，而且其正在从海尔 产品的单一销售平台成为开放式的零售平台。”

记者了解到，基于海尔产品在2009年家电下乡中的突出表现，2010年初惠普、GE先后与日 日顺签署了年度代销协议，而海尔集团控股20%的斐雪派克则与重庆日日顺签署了到2024年的15年代销协议。

其实此前日日顺已经与三星、 飞利浦、摩托罗拉等建立了合作关系，而包括TCL、康佳、美的、海信科龙、九阳在内的国内企业也通过经销商与日日顺建立了合作协议，日日顺正在成为其代销 平台。

苏宁电器总裁孙为民告诉记者，“日日顺是目前在三四级市场最为成功的批发分销平台，也是海尔集团打造的第二个面向三四级市场的 海尔工贸，但是零售主要是依靠收编社会资源，其管理上还面临挑战。”

不过大摩的研究报告指出，相信国美电器及苏宁均不能对日日顺的分销店造 成威胁。

體育用品分銷的一些資料

http://slamnow.blog.163.com/blog/static/19931823620111124748239/

詳情：一 意義和目的
1渠道借用
2 資金安全
3管理成本等

二 知己：
1 瞭解企業戰略：
瞭解企業的戰略，企業的背景，特別是資金實力等知道的越多，當你對企業有歸屬感時，才能讓經銷商也有同感啊，俗話說「要銷售產品，首先把自己推銷出去」。 富有激情的說給他聽，他也會被你的熱情所感染，作為經銷商代理你的產品也會心裡有底。

2 瞭解產品知識、市場定位及市場開發思路。
你要知道你公司開發市場的思路市場定位，產品檔次，性價比 ，產品的生產工藝，性能配置，使用方法等。

3瞭解自己公司銷售政策
1）經銷區域
2）銷售任務
3）付款方式（包括運費）
4）推廣力度（包括鋪底廣告和促銷）
5）售後服務（退換貨）
6）銷售政策（包括年終返點）
7）質量和價格

三：尋找目標客戶的標準。
1：銷售網絡強大資金雄厚
資金實力雄厚的經銷商往往是行業裡面的領袖，這是我們首先尋找的目標,照顧 4 歲孩子膳食的注意事項,sell shoes online。但這類客戶往往對廠家銷售政策要求苛刻，而且他手中有很多品牌，往往不會把你的產品放在重要位置上的。

2：有資金,cheap nike running shoes for women。沒有網絡實力經銷商
這一種情況往往是做相關聯的產業的現在剛想進入本行業。這一類客戶是我們首先選擇的目標，他現在雖然剛進入該行業但他在其他的行業是有許多網絡的。

3：沒有資金但有先進的經營理念
這一種情況往往是進入這個行業不久，往往以前要麼給其他的經商商打工的要麼是廠家的銷售人員現在自己開店了，這類人很有想法但就缺資金,air max 2011 shoes，如果廠家支持力度大找這種經銷商也是一種選擇。
4：沒有資金實力也沒有網絡更沒有想法的經銷商
這種情況給你說的最多的一句話就是，我先打的款試試。就是不是選擇的目標了。

四：尋找經銷商的方式。
1網上尋找：

2黃頁尋找：
就是通過一些工商目錄，確定一些客戶。不過這部分選出的客戶一般實力都比較大，否則不會上工商目錄的。
3上門拜訪：
就是直接到終端銷售點或分銷商給你推薦，
4介紹法：
通過熟人或市場管理人員，甚至對你不感興趣的經銷商，如果你的態度好,nike airmax 95 淘寶，他們或許可以給你介紹。

五； 詳細的市場調查
1目標市場的環境、
所處地理位置、人口數量、經濟水平、消費習慣等，市場容量，領導品牌和跟隨品牌等市場份額 。這樣你就可以測算在你的市場內一年能做到什麼地步，才好找總經銷區域經銷銷售任務怎麼簽,retro nike running shoes 殺千刀的：朱傑變法(狂頂)。
2調查競爭對手及市場操作方法
當你到了一個新市場，首先瞭解各大賣場，批發市場，零售商。瞭解竟品在終端陳列如何？詢問竟品常採用什麼樣的促銷手段？在該地區那幾個賣場銷量較好，都採用了 那種方法？流通市場又是怎樣操作的？那個產品是主打產品等。那個經銷商代理的產品在商超陳列佔據優勢，收集資料。只有你瞭解了市場，再去招商，你會感覺到得心應手，這就是因地制宜

六：初次拜訪時要傳遞和要蒐集的信息
1傳達的信息有：
1)公司基本介紹，註冊資金/規模/集團情況/公司現狀；
2)目標產品情況，包括零售價格、產品賣點、產品功能、產品優勢、產品功效等,nike dunk high；
3)公司在目標區域的銷售思路，
4)公司在目標區域的銷售目標、任務、考核等；
5)公司目標產品代理扣率（如該區域有代理或者對代理商情況無法判斷，不報代理扣率和價格）；
6)保證金（或鋪底）政策
7)公司的市場保護政策；
8)公司其它產品的基本情況介紹；
9）付款方式問題

2你要蒐集或瞭解經銷商的基本信息主要有：
1)經銷商姓名、地址、手機、傳真、辦公電話、郵編等詳細信息,nike dunk se；
2)經銷商性質：個人/掛靠/公司？如是公司，則瞭解是股份公司還是國營單位？
3)經銷商主要純銷渠道：批發還是零售或直接做終端的。確定其主要銷售方式；
4)經銷商純銷人員人數：銷售代表多少人？專職促銷多少人？
5)經銷商操作思路：以純銷為主還是分銷為主？
6)經銷商操作區域：要求哪些區域？自己純銷哪些區域？分銷哪些區域？
7)經銷商現在操作的主要品種是什麼？操作情況如何？如何操作的？
8)經銷商對公司那個目標產品有興趣？想操作多大區域？市場反饋如何？
9)經銷商是否操作過同類產品？操作情況如何？該同類產品價格、代理政策、銷量如何？有什麼問題？為什麼不做了？
10)經銷商對操作公司目標產品有何要求？

七：經銷商的主要問題及對策。
初次拜訪對待經銷商提出的各項要求要做到 不下結論 不反對，傾聽，不承諾。對於經銷商所提的問題一一的寫下來，第二次拜訪時再針對他提出的問題逐一解答。
經銷商的問題主要有：
1、 價格太高：「你們公司產品價格太高，不好賣，你們還是找別人吧？」
2 需要時給你電話：「你把產品介紹和價目表放到這裡吧，需要時給你電話」。
3、 獨家代理權：「我要做你們公司產品的獨家代理商」
4、 市場不景氣：「現在市場不景氣，生意不好做，你們還是過一段時間再來談吧？」
5、 要鋪底：「我的資金很難周轉過來，你們應該支援我一下，鋪點底給我」
6、 要保證金：「我與你們公司沒打過交道，不瞭解你們公司，你們應該給我點保證金」
7、 缺乏資金：「我現在資金實力有限，不想再考慮其他公司了」
8、 公司關係：「我與現有公司感情很好，暫時不考慮引進其他公司」
9、 朋友關係：「我與現有公司XX是多年的交情，不好意思再引進其他公司」
10、 生意小：「我們生意做得很小，不方便進你們廠的貨，你們還是找別人吧」
11、 運輸：「這裡離你們公司太遠，運輸不方便且運輸費用高」
12、 小公司：「你們公司是小公司，我們只經營大公司的產品」
13、 公司約束：「我與現有公司訂了合同，等合同到期了再說吧」
14、 專項銷售獎：「現有的公司給了我專銷獎，我不能再經營其他公司的產品了」
15、 決策權：「經理不在家，我不好做主，等經理回來後再說吧」
16、 歷史問題：「XX經營你們公司產品，反映不是很好呀」
17、 市場衝突：「你們的產品XX在經營，他不是賣得很好嗎？
對經銷商問題的對策
（一） 當客戶異議公司產品價格太高
1、 原因分析。
客戶提出公司產品價格太高的異議，可能是公司產品價格確實要高於其他公司或品牌的價格，客戶一則擔心用戶沒有辦法接受，產品賣不出去；也可能是擔心產品價格太高，他的利潤下降，沒有錢賺；還有可能是公司產品價格比其他公司或者品牌價格差不多，客戶是想通過心理戰，要求公司產品在價格方面作出讓步；

您好! 我是江西湖口的，想瞭解一下加盟貴公司的詳細條件,加盟費,保證金是多少?能否在鎮上開加盟店。1﹑一家專賣店的總投資是多少﹖年銷售量要達多少﹖要求店舖的面積是多少平方﹖是以什麼來劃分專營地區來保障加盟商的﹖2﹑貴公司是否提供專賣店的設計風格﹑裝修﹑或設計﹑是否也負責到當地宣傳工作﹑費用﹖店內的宣傳﹐衣架﹑褲架﹑包裝袋等﹖3﹑進貨方式﹐進貨價格﹐換貨率﹐可浮動機率? 能否麻煩你們給我詳細的產品介紹﹑具體的產品資料及價位表﹖ 如果開業後﹐貴公司提供什麼協助。4﹑需要交加盟費和保證金嗎﹖是多少﹖ 5﹑首批進貨需要多少錢﹖每月最低進貨額是多少﹖進貨折扣率是多少﹖每年有幾次訂貨會﹖補貨有保證嗎﹖6﹑退換貨制度如何﹖換貨率是怎樣的﹖換季的時候是否能夠100%換貨﹖7﹑全國統一售價嗎﹖換季打折嗎﹖有沒有打折店?配貨方式如何﹖8﹑開業前總投資一般是多少﹖需要多少流動資金！

告訴你買鞋的秘密/國內分銷的一些常識。

http://slamnow.blog.163.com/blog/static/1993182362011112475026156/

3.企業分銷渠道戰略 心悅向日葵

http://blog.sina.com.cn/s/blog_6464b5010102dymy.html

李寧電子商務對實體店舖影響淺談 李寧分銷商

http://xueqiu.com/3342710108/22294945
我是李寧一縣級市的分銷商，處於李寧銷售系統等級的最末端。同時我也是一顆「檸檬」，05年遇到加盟李寧的機遇時，我毫不猶豫放棄了自己的學業來從事這份 事業。自加盟李寧以來，從1家店舖到最鼎盛時的7家店舖，從年銷售不足百萬到輝煌時過千萬的銷售額，從08年的高峰到現在的低谷。雖然加盟李寧僅7年有 餘，但經歷了公司的輝煌與現在的不景氣。不過我相信，李寧先生會和新的團隊會很快把李寧帶出低谷，期待李寧的鳳凰磐涅。

　　在互聯網上近 期有許多對李寧的評價，有的來自李寧的經銷商，有的來自李寧公司的離職人員，有的來自業內人士等。這些評價也著實反映了李寧現在所遇到的問題和之前一些錯 誤的方向。在此我也就不在贅述，因為李寧公司正在改革這些問題，作為分銷商的我們也的確收到了這些改革的訊息和實際的行動。但有一點我最擔憂的地方也就是 此文的題目，似乎很少有人提出來，但在分銷商當中，這個擔憂已經很嚴重。在此，我想闡述一下自己的觀點，本人學歷有限，可能一些地方看的不是那麼明朗，也 希望各位看到此文及關心李寧的人能給予客觀的評價與指導。
　　
　　談到電商，不能不提到淘寶。淘寶自2003年成立以來，銷售額與日俱增 達到了年銷售10000億人民幣，註冊會員也已過億。本人自05年註冊淘寶以來，至今已經在淘寶及天貓上消費超25萬人民幣，作為80後的我，網購已經深 深地進入到我的生活中。剛開始接觸網購的時候，我都是先從實體店選好後然後回家在網上下單購買。到現在，隨著自己網購經驗的判斷，已經能在眾多淘寶集市賣 家以及天貓商家中選到自己滿意的商品，也不願意在去實體店比較。我的這種網購歷程也是大多數網購者所經歷的。對於網購，我又愛又恨，愛的是為我的生活提供 了便利以及低價優質的產品，這些都是實體店舖是不能比的。恨得是這種商業模式也的的確確影響到了我自己的生意。2006年時，有少許人就已經在店舖內試穿 完後拍下貨號和樣式一走了之，有的顧客還會直接說明會到網上購買。10年開始，這種現象越來越嚴重，隨著科技的發展以及手機網絡及功能的應用，很多人到店 舖直接拿出手機來對比價格，導購辛辛苦苦服務了一番，換來的卻是顧客的一走了之。導購經常問我，為什麼網上的價格這麼便宜？面對這種問題，我無法回答，有 時候違心的告知導購網上一般都是假貨，沒有質量保障。作為這些店舖的老闆、作為一個資深的網購者，我這種說法都不能讓自己心安。因為我很清楚很明白淘寶上 雖然有一些假貨，但是大部分都是正品，甚至有了李寧公司的授權，譬如在之前銷售很火的古星李寧。

　　在最初的時候，我自己都不明白了，不 明白為什麼淘寶上銷售的價格比我的採買價都低？最後通過自己對這些渠道的瞭解，明白了其中的原因，幾乎所有的集市賣家都沒有庫存，都是通過上級代理代發銷 售的，而這些上級代理就是一些TOP級的經銷商，他們擁有大量的貨品以及更低的採買價。也正是因為這些比我們分銷商採買價格更低的價格在銷售，也帶來了渠 道的亂象，部分分銷商鋌而走險通過淘寶找渠道串貨，從認證店走向「黑店「，就是為了在各種成本都上升時能保證自己的店舖還能有所利潤。這些現象不僅給原有 的經銷商帶來了管理困難，更因為長期處於沒有公司各種資源的情況下店舖狀況與日劇下給品牌帶來了不好的影響，降低了品牌在當地的美譽度，而被更多的晉江系 品牌所代替。
　
　　電商的影響也不僅僅如此，在2011年時，淘寶的多輪促銷活動也著實影響了實體店舖的生意，加之80至90後對網購的 熱衷以及影響著他們50至60後的長輩們。例如淘寶的「雙十一「、」雙十二「大促，全場5折起。雖然較之前的價格沒有什麼變化，但是這種促銷的宣傳是空前 的，讓更多的人知道了網購。這些促銷活動後，可以明顯發現實體店舖銷售的下滑迅速。在此，不可否認電商到目前為止仍然不能代替實體店舖，不過這種影響會使 許多實體店舖關門從而影響到實體銷售。例如現在在二三線城市幾乎看不到書店的存在，在我所在的城市，甚至新華書店已經從商圈的最好位置中淡出了，而把門面 租賃了出去。這就是網購影響下最先在實體店舖中出局的行業。李寧下場可能不會這麼慘，但也需要警惕。比如一家李寧店舖月店效10萬可以盈虧平衡，在沒有網 購影響時，能銷售13萬，在網購影響下店效逐漸降低，並且各種費用隨著社會發展與日俱增，在銷售額不能保虧時，老闆開始進行關店。或許該店舖的老闆可以從 事其他行業，但最終李寧損失了一家一年能出貨百萬的店舖。這其中到底是誰損失的多自然能看得出來，沒有了這個渠道李寧電商並不一定能增長多少份額，可能就 會被其他品牌所代替，或是晉江系或是淘品牌等。我最輝煌時的7家店舖關閉了2家也多多少少因為這個原因。李寧期貨訂單的減少也不無此原因。

　 　今年9月19日的發生的事情不能不讓我們對於李寧公司對待電商的態度上失望了，當日在我們店舖中李寧銷售系統EPOS中為顧客打出的購物小票上帶上了 「歡迎光臨李寧官方商城「的字樣及其網址為該商城宣傳，並且百度中的推廣鏈接中也有了該網站的鏈接。但這些都不足矣讓我們失望，當我們登陸該網站後被其會 員體系給震驚了，消費滿980元，再次購物全場5.5折，其中包含了許多2012Q3的暢銷品，比如寧弧等。5.5折與我當季採買的折扣一致，甚至低於了 大部分分銷商的採買折扣，這讓我們分銷如何是好？在當我作為消費者與客服溝通時問到為什麼低於實體店舖的售價，對方告知我因為他們是工廠直供的，實體店舖 都是通過他們採買的，這種說法不得不讓我們心寒。在官方商城首頁的鏈接上提到了校園代理業務，我以我們當地學生的身份諮詢時給到的折扣也是5.5折，後期 根據銷售或許還有返點。當瞭解到這些信息時，我對李寧改革的認可及信心降低了一大半，時值2013Q2訂單提交時間，我訂了極為保守的量，因為我看不清未 來的形式，看不清未來網購對實體到底還能影響多少？看不清李寧公司是否會作出電商的改變？在淘寶集市銷售時我們還可以向顧客解釋其為假貨，當上升到官方商 城時我們該做何種解釋？

　　談到這裡，各位或許有疑問難道只有李寧是這樣嗎？別的品牌及行業呢？通過我的調研發現運動品牌幾乎都受到了或 多或少的網購影響，各品牌都害怕失守這樣一個市場，都建立了自己的旗艦店及網絡分銷渠道。網購沒有低價幾乎就不能生存，沒有低價也就沒有成交量，這是對網 購公認的事實，可這種模式對線下的打擊實在太大了，最終毀的可能不是別人，而是自己的品牌及渠道。要麼就取消加盟批發模式轉變為零售模式，這樣可以對市場 整體可控。如果不能平衡線下線上的利益時，這或許將會是最好的模式。

　　難道沒有能做到線上與線下平衡的模式嗎？答案是否定的，也就是常 說的O2O模式。在這裡我有一個親身的體驗可以分享，11年裝修婚房選購建材時，正好遇到了淘寶五一促銷，選購了聖像的實木復合地板，線下價格要在400 左右，線上不到200，當我拍下付款後聖像旗艦店的客服告知我會發到當地經銷商處，由當地經銷商上門安裝及之後的售後服務。貨品發到當地經銷商後，當地經 銷商電話告知我後約定上門安裝時間及輔料選擇。我在與經銷商見面後就關於網購的事情聊了很長時間，經銷商老闆告訴我是他們第一個網購的客戶，我問是不是對 他們有影響，老闆說聖像公司有安裝和售後返利並且輔料也必須選擇他們的，他們可以賺取輔料和安裝費。利潤較之前沒有什麼損失。這種模式我想應該是各種品牌 應該借鑑的，線上購買，線下服務，做到了兩者結合。其實淘寶上並不是只有聖像是這樣，許多品牌也是這種模式。例如TATA木門、歐派櫥櫃等等，這些都是我 在裝修婚房時發現的一些O2O模式做的比較好的品牌。這樣既穩定了原有的銷售渠道，也在線上招攬了更多的客戶為品牌及經銷商帶來了更多地銷售額和利潤，一 舉兩得。我想現在在如此發達的供應鏈管理和物流下，李寧實施此模式也並非難事！
　
　　對於此模式，在我腦海裡有一個初步的方向可供參 考：1、線下訂貨模式沿用現有模式，分為普通款一次訂貨和A+款多次生產來穩定線下銷售流水。2、線上新款定價較線下低15%至30%之間，既滿足網購者 的低價心態又能維護好線下價格。3、整合網絡銷售渠道，僅留存李寧官方店舖，提高串貨碼管理水平，追蹤至分銷商，私自在網上銷售發現後取消參與此模式。 4、建立全國線上銷售線下服務平台，所有經銷商及有能力願意參與的優質級分銷商建立自己的線下服務部門。線上銷售直接按照地區快遞至消費者手中，按照收貨 地址給予當地經銷商或分銷商返利。線下服務部門主要進行售後服務的跟進及維修，來穩定客戶群。提高品牌美譽度。5、所有參與此模式店舖建立消費者體驗區， 體驗李寧最新科技及運動科技平台來提升品牌專業性。
　
　　我們不僅希望看到李寧對簽約資源的改變、對訂貨會模式的改變、對產品的改變、對庫存的控制。也希望李寧在電商上能有更好的改變。
　
　　對於一個愛李寧的「檸檬「、對於一個還經營者5家店舖的老闆、對於一個從小受父母影響崇拜李寧先生的80後，期待李寧改變如鳳凰磐涅，浴火重生！

　　最後，感謝您對本文的關注！

旅遊B2B：分銷的藍海

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0117/57997.html

在旅遊業仍處於艱苦的探索期時，旅遊B2B網站帶著強生命力為行業註入了一股新鮮力量。旅遊B2B網站的發展狀況如何?B2B網站如何更好的為旅遊企業及旅遊從業人員提供更好的服務?日前在勁旅網舉辦的旅遊B2B沙龍上，五位旅遊B2B知名企業的老總為大家分享了他們的看法，i黑馬整理了會議的部分口述，希望能對旅遊行業的創業者有所啟發。深圳捷旅假期(房掌櫃)總經理宋映雪：服務價值是生存最本質因為我是深圳捷旅的總經理，所以今天我的案例是拿捷旅給大家作一個分析。房掌櫃的所有者深圳市捷旅國際旅行社有限公司，我們是一個專業的B2B酒店預定數據服務提供商，我們年產量是超過兩萬間，目前我們跟接近一萬家的分銷商建立了合作的關系。房掌櫃主要是為中小旅行社商旅服務公司、機票代理人提供最先進的預付酒店的一個B2B的數據。從產業定位上來講，我們就是一個酒店預付數據方案的提供商。我今天跟大家分享的話題有三個。第一個話題就是創造價值和得到價值。從B2B來講，大部分B2B，目前生存在五年以上的B2B，大部分是傳統行業出身。就我定房的B2B來講，長期來講，行業內的定位就是一個中間商，你是做批發的，你賺取了利潤，你賺取了產業鏈上的一個不應該賺取的利潤，有的時候上下遊會這樣來解讀我們。後來的互聯網的發展，會兩邊都向中間端擠壓，這兩年來講B2B的利潤其實並不是像大家想象的那麽高的一個利潤，其實只是這個行業內合理的利潤。為什麽我今天講創造價值的問題?一個業態在咱們的產業鏈中，你是否應該存在、有沒有存在的價值，不是我們上遊產業來定義的，也不是我們下遊產業來定義的，而是在整個產業中有沒有提供到有價值的東西，有價值我們就有存在的道理，沒有價值，未來其實大家都並不看好。作為定房來講，大家也知道我們很多除了OTA以外，我們有很多中小的旅行服務商，在定房長期來講是沒有一個精確的數據支持大家的。捷旅這麽多年以來，我們目前開發的房掌櫃系統，其實是解決了我們行業內數據信息不對稱的問題，價格覆蓋還有房態、房價、預定、確認流程、售後服務以及API數據接口，現在來講在我們這個平臺上都實現了。我們的服務平臺也提供數據給大型的OTA、差旅公司、機票代理人還有傳統旅行社。其實捷旅房掌櫃是支撐了所有行業的一個業務鏈完全的市場競爭，傳統旅行社、在線網站、差旅公司，還有目前我們合作的點上平臺、蘇寧、京東這樣一類的，這些行業內的預付的數據，大部分都是捷旅的房掌櫃去輸出的。而且我們是支持API輸出的。所以我們賺取的價值跟我們付出的價值，是不是有一些對等，所以在B2B來講，我今天分享的第一個問題其實是創造價值索取價值的問題。現在我們也開放了我們的供應商端口，大家現在都講開放平臺。捷旅現在通過eBooking系統，已經把我們所有的資源端對所有的供應商是開放的，現在一共有差不多將近600家供應商端加入了我們捷旅房掌櫃平臺。當然了，在提供產品的同時，我們也對平臺有一些要求，比方說它的價格有市場競爭力，也要有良好的房態支持，它要簽署使用協議，要保證我們的訂單及時確認率，拒單率要達標，要做到完美的售後服務。我可以告訴你我們這里很多是第三方的數據。步入2014年，捷旅發展得很快，有更多的供應商要加入到捷旅的平臺上來，所以為什麽說我們要有一個共同成長的平臺，這才是我們在業界存在的價值。第二我想分享服務本質的問題。這幾年在我們這個行業內有很多流行的字眼，什麽雲概念、大數據、APP各種各樣的東西眼花繚亂，從業者看到這邊熱鬧那邊熱鬧。其實從我們B2B這一端來講，我覺得無論外邊的世界變換成什麽樣子，我們不管接觸到什麽新的東西，與什麽新的接軌，但要知道我們生存的最本質就是服務的價值，並不是所有企業都能認識到這一點，作為我們來講，核心的東西永遠是服務的本質。所以為什麽我覺得一個定單，你能夠走多長時間，從產生到確認完成，你有多長時間，有多少各環節去幹預，有多少以外的事情發生，這個真的是要潛下心來好好研究的問題。只要這些東西過關了，我認為我的服務本質才達到了我們這個服務本質最基本的問題。所以這是一些我們房掌櫃的一些服務體驗，也是我們公司各個環節的一個考核目標，考核因素，這個拿出來跟大家分享一下。這是售前、售中和售後的服務流程。開放精準庫存、實施數據接口，這個是我們向業內開放的，推進的事情。這個是房掌櫃的一些功能，因為時間不多，我簡單給大家過一下。這是我們系統的一個截屏。我們的系統在寫的時候就有一個理念，你登陸我的系統，90%的是支撐你自助完成的，你無需打電話去咨詢，除非定單中間有一些問題了，可能你會打我們售後的電話。我們在房掌櫃前臺是支撐所有的信息你自助完成的，你在房掌櫃定房你基本上不用打電話去問這個是什麽問題，那個是什麽問題，我們每一個酒店每一個房間位於哪層樓，面積是多大，床是多長的多寬的都有很詳盡的描述，所以你根本無需打電話咨詢任何房間的問題。整個定單的全流程也實時監控的，你的訂單走在哪一步的了，是什麽狀態，誰在處理都是非常清晰的。這個是12月1號推出的移動終端的房掌櫃，在微信上推出的，大家可以掃一掃我們的二維碼，這是房掌櫃2014年前推出的一個重量級的項目，雖然在B2C端說來並不陌生，但對講捷旅還是一個首發的項目，現在我們正在勸說我們的老房掌櫃客戶在微信端進行身份綁定。目前來講我們大概有接近一萬個房掌櫃的使用客戶端，現在綁定的才700多個，說真的這個量是比較小，也希望在座的推進一下房掌櫃身份綁定的工作。我們希望我們能創造價值，支撐我們的合作同業不在PC端時，如哪怕放假的時候出去度假的時候，在吃飯的時候在會客的時候，隨時都可以查詢到實時的房態房價，這個也是我們房掌櫃的服務理念之一。現在我們技術部門每天在統計訪問身份，以及通過微信端去查詢、預定的，這個數字增長是非常可觀的，所以我說我們真正能不能創造價值，要看客戶來對我們的服務的評價，這個是我們的一些微信端的截屏，這是二維碼。房掌櫃微信端推出之前也做了一些預熱，我們也成功地把我們微信平臺的唯一的一個廣告位，在半年以前全部都銷售完畢了，多少酒店都在搶。第三個分享，分享一下基因論。這個話題好像跟今天的會不太搭界，但是還是分享一下。因為我是做傳統旅行社出身的，很多B2B的旅遊行業大部分都出身於傳統行業，不像去哪兒網是出身於電商行業的。很多人說你不要搞這個電商平臺，你沒有這個基因，剛開始我還有點不服氣，為什麽我們不可以做?現在反過來想這個問題的時候，這真是一個問題。當我們這個平臺推出來，當我們不停地叠代版本不停地和市場交互的時候，我覺得基因問題還真的是個問題。我們就講鼠標加水泥的故事吧，你真的沒有辦法做到90%的鼠標和10%的水泥。但是我參加了非旅遊行業的很多類似的分享，我認為基因的問題是存在的，但是B2B上50%的鼠標加50%的水泥，還是可以贏得市場的。八爪魚在線旅遊CEO袁棟：做B2B要具備奉獻精神八爪魚對於北方可能陌生一點，我們是做BtoB的，所以很少出現在公眾面前，這就是特定的一些地方。我想跟大家簡單介紹一下我們公司，我其實就像剛剛宋總說的一樣，我是從傳統旅遊出來的人，我從事旅遊行業從2001年開始從事旅遊行業，最主要是做批發這一塊，一直到最後我們成立蘇州八爪魚，蘇州八爪魚是20011年12月27號成立，2012年1月8號開始運營，很多同行會覺得非常奇怪，我們現在有資本的投入，說你們像坐電梯一樣，其實不存在，我們也是從很基礎的東西來跟大家做。八爪魚在做什麽事情?B2B，我們在這個行業里存在的地位、價值和意義，我歸納幾點跟大家分享一下。我首先相信一點，我們的存在一定是有意義的，作為一個做平臺的運營商來說，我首先要符合幾個很基本的原則。首先第一個，我們的可信度要高，我們手上有大量客戶的數據，其實這個東西有很多做網絡的人都會回避談這個事情，不過我們八爪魚可以說，我們第一年在蘇州市場做67萬人，我們成交的直額是0，我們一個都不做，包括我父親出去旅遊我都叫他去旅行社報名，你要做一個B2B的批發商，你最起碼要尊重這個原則，這個就像我們的法律。第二個，你必須具備一種奉獻的精神。我們最早的時候做過一個產品，我們一年的利潤可以在兩千多萬，不過我們把它的斷了，因為平臺又有一個原則，裁判員跟運動員你只能選一樣，所以我們現在做裁判員，我們把產品切了。第三點，很多人在很多方面都說我們要共贏，大家都賺錢。其實說句實話，你做平臺需要平臺的精神，平臺在中間，我的上遊是供應商，我的下遊是分銷商。我們一直講究我們要多贏，不過很少有一個聲音能在同時成交的時候三方都贏錢，從理論上來說不是太可能，所以我們平臺有一個原則，我們叫先贏，讓我的上遊賺錢，讓我的下遊賺錢，我們慢一點賺錢。我們是靠規模來賺錢，我相信規模整合效應一定會有效果，只是我們有一個定數，我們跟傳統旅行社不一樣。我們在考慮我們做800萬人次、200億營收的時候賺錢還是做100萬人次100億營收的時候賺錢。我想再細化一下八爪魚具體的一個東西跟大家說，就是我們在B2B存在的意義。我現在跟大家說一個很小的案例，不是所有的城市都是口岸城市，我們以蘇州為例來說。我們建了全中國第一個24小時的旅遊城市候機樓，這個候機樓我們做什麽用?最早旅遊局也沒反應過來，我們投入一年的運營費用，大概在5百萬，我跟局領導說，我說整個旅遊分七個環節，從采購房源、票源，現在在北京為例，北京會有個海南辦事處，海南辦事處加上產品，它加上大交通變成旅遊產品。旅遊產品分銷到兩個地方，一個線上一個線下，線上電商，攜程、途牛，線下傳統旅行社，再到C端。我們整個旅行社，這麽多傳統旅行社在這麽多環節里面，我們對客戶的體驗度做了多長時間?最多30分鐘。客人從報紙上獲取信息或者網絡上獲取信息，回到門市部去報名，他不管成交不成交，在這個門市部只會存在半個小時。而八爪魚在做的是什麽?我們想幫助B把客戶粘信，把這個時間拉長。六年前蘇州的市民要到海南旅遊，在門市拿到的一張出團通知書，通知書上這麽寫的，導遊在三亞機場門口舉藍色旗子迎接，然後我們在上海做了一件事情，就是在浦東機場派了12個工作人員給他們發登機牌，客人的出團通知書上就會說你在上海浦東機場3號門有我們的人員換登機牌，我們把客戶的體驗度一下子從海南拉加到上海。我們開始做到第二件事，我們在蘇州開始做機場的配跟送，這是物流環節，苦活兒、臟活兒、累活兒，每年在這上面我們要貼掉100萬至150萬。我們做的第三步，客人拿到通知書說，你可以在蘇州的XX街坐車，我們把你送到上海的浦東機場;我們再說第四步，我們蓋了一個城市候機樓，這個城市候機樓跟馬路對面的停車點距離多遠?200米，我們為了這200米花了500萬，我們把客戶的體驗度從露天拉到了室內，我們里面裝修的風格跟星巴克一樣，就是免費咖啡、免費飲料、免費茶水、免費網絡，我們很多旅行社的客戶半個小時的服務他沒了，客戶拿著二維嗎掃描可以直接進我的候機樓。如果你是中青旅報名的，我們有一個瓶子，上面就寫著中青旅的電話號碼，我們會給傳統旅行社延伸的服務。其實我們為傳統旅行社做了十幾種延伸的服務，因為我想讓他們的客戶把體驗度去拉長。其實八爪魚能夠在這個生態環境里面生存，一定有它的道理，然後因為今天時間也比較有限，我給大家舉了一個八爪魚在做環節的里面的這麽一個扣，這個扣有很多人說，這個扣需要不需要，八爪魚不在，客人能不能到浦東機場，行，他坐大巴去，他坐火車去，這個不是剛需的東西。就算沒有候機樓，我照樣可以在馬路上坐車，但是我們要把服務做到極致，把不是剛需的需求做到剛需，可以讓客人在侯車的時候免費喝一杯咖啡，這才是客戶的體驗度。然後關於我們對自己的定位，我們不是電商，我們對傳統旅遊業來說我們是電商，不過對於電商來說，我們“偽電商”，我們傳統旅行社出來的人，人家說我們是電子商務，其實我們是商務電子，我們只不過把很多傳統旅行社日常業務所做的一些事情，我們把原來商務性的一些行為電子化。電商的發展非常快，電商只可能去賣票、酒店這樣標準化的東西，但是傳統旅遊，服務類的東西是電商不可能取代的，它只能優化，電商會作為旅行社的一個工具，它會去優化。我們舉個不是太恰當的例子，電商的發展就像在沙灘上面建房子，它很快，不過風浪一來都會沒了，會有電商生存，就像原來團購網鋪天蓋地，因為這個太簡單了，在沙灘上建房子，全部是沙雕，各種各樣。不過傳統旅遊不一樣，傳統旅遊是我們在做城堡，是一塊一塊基石累計起來。有很多傳統旅遊門市跟我說我做一個電商平臺，我說你們千萬不要，你的第一入口一定不在淘寶，一定不在京東，一定在你的門市部。八爪魚也會做很多讓B端更加深度體驗東西，我們先保密一下，我們在2014年底一定會推出，我們會聯合所有的落地門店，有可能我們跟電商宣戰，所以我對傳統門店來說很看好，我也跟很多傳統旅行社說你們要堅持，你們的第一入口要關註，在淘寶上開店也好，只不過是一種輔助的工具，不過你的第一入口不是從電商里進來，我希望每個旅行社的門市部都要去珍惜。金棕櫚企業機構董事長潘皓波：建造的平臺要碎片化金棕櫚是我們公司的一個品牌，我們公司最早創立於1992年，到現在已經21年，所以我想80後或者90後加入工作，我們應該算是一個老企業了。21年來我們堅持做軟件，我們最早是做了一個財務軟件，一直到現在還有很多家客戶在用，尤其是旅行社行業，還有很多商業在用。但是01年以後我離開了中旅，我做了十一年的副總離開了中旅，全身心地做金棕櫚，更多的精力做旅行社的信息化。我們到現在大概是持續多年，百強社的一半是我們的用戶，包括過去的港中旅、中旅總社、錦江、廣東中旅，湖南華天等等。我們一直跟他們共同發展，有些客戶都是十多年，像上海錦江十多年，上海中旅更不用說了，我們跟著他們持續在改進我們的系統，幫助他們做4個B、2個C，我認為電商很早就提出了這樣的概念，其實我做互聯網業很早，1996年做了一個旅遊網站。在2003年、2002年的時候，我把美國的用流程再造理論導入到中國的旅行社，對中國旅行社內部結構進行了改造、再造，我提出了六大中心，當時廣東中旅正好上，我們就把它的企業進行再造，現在升級到V7、V8，以後出現了我們做B2B、B2C，包括Call center。整個這些系統起來，我昨天出來的時候看了一下，因為我們除了百強還有其他用戶，在上面跑的業務量大概是119億多，400多萬遊客，13.6萬多條線路，這只是今年。因為我們一定要幫助企業，他們用我們的系統，因為有些沒有自己的開發人員，但是它有很好的管理想法。比分說像錦江，他有很好的管理想法，我們就幫助他們去試試。在這樣的過程當中，由於我們把旅行結構改造以後，很多學旅遊管理的人很感興趣，在1997年的時候我們的系統進入了高校，用了我們金棕櫚的教育版本軟件，這個我們也成為市場第一。我們在發展當中，我覺得中國因為旅遊這個行業在發展，需要應急。中國現在有將近9千萬的遊客處境旅遊，所以我們在2008年就做了一個監控管理系統，監控出境遊的團隊，當時從上海做起，現在已經有5年了，這個項目被國家旅遊局看到了，所以國家旅遊局經過多次論證、三年考察，在2010年就算選擇了金棕櫚，覺得金棕櫚還比較靠譜，讓金棕櫚實施這個系統。因為我們是一家小企業，一家專業的企業，因為我是做教育出身，就是做專業的人士，我的整個家族是做醫生的，所以我從小覺得做一個專業人士就可以，最後人家問你你做什麽，我知道我是個專業人士，同時我專心做一件事。一個人要做大就是一個人做一件事情，如果一個人做兩件事情就變成負的，凡夫俗子，但只有個別人可以做兩件事情，那是天子。所以一個人一心就做一件事情，那麽我們就專心做，另外關註。因為旅遊有很多，那麽我們就關註在旅遊的信息化，但是信息化也要與時俱進。早期是電腦化，以後計算機化，後來網絡化、信息化，現在到智慧化，所以我在2011年中國旅遊高峰論壇中我提出了概念，什麽叫智慧旅行社，我把我對智慧旅行社的理解做了分享，同時這兩年也實現了智慧旅行社。比方說電子合同、電子行程單，這一些都是智慧旅行社當中的一些節點。今天大家討論B2B，其實旅遊行業很早我就說過，旅遊行業是個網狀結構，它不像制造業，比如海爾、海信、上海冰箱就會競爭，但是北京中旅和上海中旅競爭，競爭是有的，但是在很大地方是合作的，組團和地接可以合作，甚至在同一個地方的地接也可以組團，也可以拼團，所以它是一個網狀的結構，所以我們這里今天提到了B2B，其實它是本身存在的。包括金棕櫚搭建的這個平臺它也是，我們平臺的供應商管理模塊，其實都是開放給很多的大牌商或者叫分供方，它直接把產品放上來，很品牌社它貼牌以後放到它的門店去銷售。像錦江它也不都是自營的，門店的加盟我們是從2004年1月1號開始的，而且我相信到現在錦江的加盟是收加盟費最貴的，要15萬押金，每年還要交2.7萬，還有一個末位淘汰，你如果做不到規定的年銷售幾百萬的話就末位淘汰。但是它為了保護加盟者的利益，不是無限的加盟，不像有些開加盟店，一個地方200個，全國幾千個，它沒有，它要讓加盟店大部分要盈利，當然也有一些不努力的，那你不可能盈利，但不可以讓1/3不盈利，所以錦江的加盟，淘汰一些、加盟一些，一直保持持續的穩定的發展。現在它有72個，而加盟店也是用我們的一個分銷系統。當然還有很多用網站，所以我感覺B2B在我們旅遊行業是有很大的發展前景的，而且是大有可為的。當然大家要分工分好，更重要的是把數據要抓牢，因為未來來看，我也分享一下。剛才我講過的，在五年以前，當旅遊還沒有完全起來的時候，我喜歡預言或者預測，因為學數學的，我就說當時微軟如日中天，我說回望到IBM是藍色巨人的時候，微軟還很小，後來是微軟世界，但是下一個是誰?我就說下一個是數據網站，後來谷歌出來了。谷歌出來以後，我忙著自己的公司，也沒有具體去想下一個是誰，其實下一個也看到了，是像蘋果、臉書這樣，就是做社交網絡的。而再朝前走，就是結成在一起的，蘋果在做這樣的事情，所以微軟到現在。今年我去微軟考察，他們提出也要轉型，說設備加服務，所以說你未來要有領先，特別是技術上的一個整合，像小米，雷軍做的也是結聚起來，未來在這方面發展當中我們也會有機會。海航樂遊總裁鄭黎東：未來局面是合作共贏我是來自於海航旅業旗下的海航樂遊，負責旅行社板塊的。海航這個平臺跟一般的旅行社不太一樣的是，它是一個資源型比較強的這麽一個旅遊品牌。或者從旅遊產業鏈上來講，它是一個比較全產業鏈的旅遊企業。作為樂遊來講，我剛才講它是線下的一個實體的連鎖機構。我從業十幾年以來，讓我覺得今年的變化應該是最大的，或者說讓我們所有的業者能夠感覺到2013年中國旅遊業來講是非常重要的一年，不簡單的是旅遊法的實施，從公民遊時代到公民的批零一體化，從B2B到的B2C這個行業的變化。我以前在國旅是做B2C的，以前國旅是做B2B2C。作為旅遊行業來講，作為旅遊企業來講，我認為是抓兩端，一端就是C端，就是客源端，不管你通過B2B2C去抓取，還是通過B2B抓取，客源端一定要抓取。另外一端是資源端，因為產品的背後一定是資源，產品的背後，不管是合作產品也好合乎或是你自有的生產的產品，它的背後一定是資源。當然所有的今天行業內所談的在線、PC端或者APPS，或者說是線下的渠道端，我的理解都是渠道。另外除了這個渠道以外，我認為可能在未來的方向當中，至少說作為海航旅業，我們下屬還有一個機構，什麽機構?金融機構，第三方支付平臺，我們有一個企業叫易生卡，易生旅遊，易生卡這個機構是具備國家商務部和中國深入銀行頒發的第三方支付牌照的企業。未來的旅遊或者特別是針對自助遊、自駕遊、自由行這撥客人來講，這個卡本身會成為一個重要的手段。當然這次跟大家一起分享，同時作為市場推廣和合作，作為業態的合作來講，通過一身旅遊卡也跟同業，也跟各個資源方都在進行不同層面的合作，所以說我個人的認知是，海航旅業這個平臺是資源型平臺，但是做了這麽多年，好多經驗都還在摸索當中，好多學習的方向還在向同業們學習。但是我希望以後終究有一天，我們會在這個資源平臺上跟大家一起來共享資源平臺，因為我永遠相信一個道理，隨著社會的發展，隨著信息化程度的提升，未來一定是一個合作共贏，一定沒有哪一家獨大的場面，包括前段時間，我們最近也做了調研，包括像全球類的比較知名企業，它有了自己的渠道之後，最終會回歸到，會跟業者合作，回到服務，服務是本質。這是我想講的第一個觀點。第二個觀點，B2B業務本身，B2B說白了廣義上來講，也是一種業務形態。我剛才說樂遊到現在為止，就樂遊線下而言，它現在是做什麽?是做連鎖加盟的渠道。我不瞞大家說有兩點，第一，我們現在重新在定位這種模式，並且對這個模式在重新做思考。換句話說海航樂遊明年會出一個3到5年的計劃，有一個重新對海航樂遊B2B2C這一模式重新的定位和改造。不管怎麽改造，它仍然是B2B2C，至少線下是這一塊。剛才我也非常同意袁總的觀點。在線企業可能都非常清楚，攜程最近做的兩個比較大一點的事情。第一個是APP是在整個手機終端、移動終端的抓取。另外一件事情，從在線到線下這塊。最近我得到一些消息，在座各位可能也都了解到了，攜程最近在線下進行全國的布局。這說明什麽，說明咱們線下的實體門店，傳統的旅行社這塊，不管在線怎麽發展，永遠線下一定是一個希望通過線下能夠得到更多的機會。在這方面來講只不過我們怎麽樣優化線下的服務，不管是從流程還是服務的項目，還是從我們實體的體驗，中國現在應該說像北京的比較大一點的旅行社，據我了解像我們集團內的凱撒在改造他們的直營店。像北京旗幟性的城市，最終會朝高科技的更有體驗，更能夠有舒適的門店去發展。剛才我在開會之前我去看了中青旅門店的布局，坦率地說，也是比較傳統的門店的布局，就是有一個報名，有一個點對點的座位，不過我相信北京可能估計在2014年左右時間會出現真正意義上的旅遊體驗店。是真正意義上的4S店的概念，像蘋果的體驗店一樣，或者像寶馬、奔馳的體驗店一樣，讓你進去以後有一種更舒適的環境，更容易讓你想到或者說享受到生活的一種狀態，一種休閑的狀態。所以說海航樂遊可能會在未來的發展當中，會融入到這麽一些元素，當然不管怎麽著，它仍然是渠道，仍然是線下體驗的渠道，所以我想在這方面是不變的。第二點，海航作為企業來講，它是全產業鏈的機構，但是這個資源本身，我認為不是一家企業的，資源本身是對市場公開的。任何一家企業的發展，或者海航在過去幾年走過一些彎路，為了支持自己旅遊企業的發展，給了一些比較好的資源，或者說低於市場價格的一些資源來支持這些旅遊企業的發展。結果這些企業拿到資源以後，簡單地說從企業單體營業來講，他可以拿到資源有比別人更低的成本，就把這個產品以更廉價的方式賣了。當然就企業本身可以保住利潤或者可以生存，但是時間長了它沒有競爭能力。所以我講這個是想表明一個觀點，它是一個開放性的企業，它所有的資源最終不管是打包成產品也好，都希望或者有機會能夠跟同業進行合作，能夠共同分享。逸遊網董事長甄浩：產品和服務要給用戶帶來價值旅遊火不火，看今天就知道。我想還是從行業角度，還有我的一些理解，跟大家作一點分享。首先我覺得我看完2013年中國旅遊的事件，我有幾個體會。第一個，我覺得十大發展事件第一個說的是政策，有兩個事情讓我們非常關註。第一個就是《旅遊法》，《旅遊法》出臺改變了很多遊客的出行方式，從參團遊到自助遊到自由行。第二個，我們國家有很多政策鼓勵更多的國外的遊客到中國，比如過境的免簽政策。前兩天參加了中國旅遊研究院旅遊發展報告會，有幾組數據特別讓我們興奮，每組數據都是標名中國的旅遊在蓬勃發展，而且出境遊、國內遊還是組團遊都是超過15%以上的增長比例，特別的振奮。第二，看到了資本的力量，看了今天很多的大事件，包括在座的袁棟袁總，袁總跟我說明年他要幹大事，因為他手里拿了很多很多的資金，要向B2B的市場做很多事情。另外我們看到了今年的11月1號去哪兒登陸納斯達克，看到了CC的成功作品，我們也為他高興。還有像阿里入主窮遊，包括面包旅行拿到融資，這麽多好消息對業界來說真是莫大的鼓舞。資本這麽活躍，說明旅遊一定大有可為。第三看趨勢，有幾個事讓我振奮和興奮。第一，我覺得旅遊已經從互聯網向移動互聯網進軍了，而且進軍的速度非常之快。我看到梁建章入主攜程以後，做的最大的一個動作就是在移動端做了一個非常棒的布局。我非常喜歡滑雪，前兩天開車去張家口滑雪。路上想定一個房間，我想這個房間怎麽定?我就打開攜程的客戶端，它現在有一個五星級酒店手機專享產品，是預付，我就付款了，我到店以後才發現，它比所有的旅行社價格都要低。我相信攜程肯定在這個產品上在補貼，而且我的用戶體驗非常好，因為我用信用卡，我在車上用了三分鐘完成了這個動作，700多塊錢的一個五星級酒店房間定好了，所以真的非常讓我振奮。而且剛才宋總分享完了以後，我馬上跟她分享了微信帳號，我想體驗一下基於B2B的產業端怎麽做生意，這也是非常有意思的事。所以我覺得看了這麽多行業的發展趨勢，對於我們在座的各位業者來說，對於在座的各位這麽愛學習的業者來說，我們應該有所收獲，我們應該能夠看清楚未來的一些發展方向。這是我跟大家分享的第一個方面，就是通過2013十大事件，我的一些感觸。第二，我覺得今天既然說B2B，我們就分享一些我個人對B2B的理解。首先我認為B2B是一件非常苦的事，本人做了旅遊將近20年，一直為B2B苦逼了20年，所以今天站在這里各種辛酸苦辣都來了。但是說到B2B有幾個特點，可能還是需要跟大家再溝通一下。首先我認為B2B是一個利潤極低的行業。本身旅遊幹的就是掙的賣白菜的錢，冒賣白粉的風險，它的利潤率非常低。第二，B2B是一個渠道生意，做好B2B我覺得最重要的前提是你要掌握渠道，掌握渠道你就掌握B2B的一切的根本。第三，我覺得做B2B的地面成本非常高。今天下午跟袁總分享的時候，袁總跟我說他的地推部隊非常厲害，在一個城市幾百人做地面推廣，幾百人做整個渠道建設，效果非常好，但是成本確實很高。第四，我覺得作為B2B這個生意來說，其實互聯網、移動互聯網只是工具，不是本質，本質還是產品，本質還是你所銷售的產品，或者你賣的服務，是不是能夠給用戶帶來價值。這是我對B2B的一些理解。但是B2B一定有好處，什麽是B2B的好處?我覺得我有幾個感受。第一，B2B一定有可能成為穩定賺錢的生意。大家看，我前兩天去面包旅行和彭韜聊天，我說你現在拿到B輪了，你怎麽賺錢?他說我真沒想好怎麽賺錢，我們合作好不好，你給我推一些特定線路導一些流量好不好?大家想想做B2B的生意，尤其做互聯網上的B2B，到今天為止誰也不敢說賺錢，途牛已經拿D輪了，它也不一定賺錢。做B2B不一定賺大錢，但是自己生存肯定是沒有問題，只要客戶有利以後，它的利潤應該是有一定保證的。第二，客戶忠誠度比較高，我們做B2B業務的人，只要通過我們的努力，通過我們的系統，通過我們的服務獲取客戶之後，基本上客戶的轉會率不會很高。我想在座做B2B的是不是跟我有同樣的感受?這個生意是什麽生意?只要我們做下來，這個事情能夠做長，而且能夠賺到比較穩定的錢，但是沒有那麽大的想象力，這就是B2B。另外我覺得B2B是一個規模生意，是一個流量生意，一定做好規模，做大流量，才能把B2B這件事情做到非常有價值，非常有想象力。這個是我本人從事旅遊差不多將近20年的時間，自己的一點心得和感受。我覺得無論在B2B還是B2C，還是B2B2C，我覺得角色不重要，給客戶帶來價值最重要。也就是說讓我們的客戶能夠在我們的平臺上，在我們的服務體系內能夠更有價值，我覺得這件事是大家最希望看到的。另外剛才我非常同意宋總的那句話，企業的基因決定了企業的定位。我覺得其實做B2B的非常勤奮的從業者們，我們的很多時候其實沒有那麽強的互聯網經驗。當然了潘總除外，潘總是IT的老前輩了，但是像我們這些做旅遊起家的這些人，其實大家都很期待能夠通過互聯網或者移動互聯網去解決問題。但是我們骨子里是什麽?我們骨子里還是基於做生意的本質去做事情。其實我們在兩年前、三年前逸遊剛成立的時候我們很自豪，我們跟業者說逸遊是互聯網里最懂旅遊的，是旅遊行業里最懂互聯網的，後來我們自己想想其實我們什麽都不是，你根本就不能夠做到專註，所以我非常同意袁總的觀點，我們靠我們的基因去做我們想做的事情。而且我們看到八爪魚這麽高的A輪的融資，我們也很高興，因為畢竟他給我們B2B行業定了一個價格，我們也感謝軟銀能夠給中國的旅遊B2B行業一個定價的機會。我覺得對於業者來說，尤其對我個人而言，我非常興奮，而且我覺得未來的旅遊的B2B大有可為。我希望今天能跟在座各位作的這些分享，能夠讓大家真正地了解旅遊B2B。最後一句話，我覺得中國3萬億的旅遊市場規模，市場足夠大。四年前在海南，我問同程網的吳誌祥的吳總，我說你不怕我們競爭嗎?他說，如果我們兩個人是你做100億我做200億在競爭，我們倆都贏了，所以恭喜大家選對了這麽大市場規模的產業，旅遊大有可為。 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：勁旅網 | 編輯：kongmingming | 責編：韋

劉強東警告傳統企業：未來不需要分銷商！分銷商模式、加盟模式都會被O2O幹掉！

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/0905/145473.html

i黑馬註:京東不但在電商發力，其借助強大的物流體系，也將入侵到整合本地生活的服務和零售領域——基本上所有涉及到本地生活的互聯網公司也盯上了這塊肥肉，去中介化，分銷模式將可能被瓦解。

這也是劉強東對傳統企業的幾句警告：未來不需要分銷商。分銷商模式、加盟模式都會被幹掉。

最近有兩個數據很觸目驚心：第一個數據是，2014年前六個月全國百家重點大型零售企業零售額同比下降 0.2%。而阿里、京東等電商交易金額均以50%以上的速度增長。第二是8月下旬京東、國美、蘇寧先後公布了上半年財報。京東以512.7億奪得第一名，蘇寧以511.5億屈居第二。

京東超越蘇寧、國美背後，就一個關鍵詞：零售。

與這個數據相對應的是，最近在晉江做調研時也發現，晉江這個靠渠道模式成為鞋都的地方，正在集體轉型，轉型的方向就是：從大批發到大零售。

據說，劉強東在內部已經確定了一個目標，就是做網上沃爾瑪，下一步挑戰沃爾瑪。

幾年前，劉強東就有一句警告：電商的本質就是零售。對很多品牌企業而言，品牌的本質就是零售。

這也是劉強東對傳統企業的幾句警告：

1、未來不需要分銷商。分銷商模式、加盟模式都會被幹掉。

中國很多品牌企業采取的都是大批發模式，每年的關鍵環節就是訂貨會，但是帶來一個巨大的難題：不知道用戶是誰，不知道用戶喜好什麽，不知道如何針對用戶的喜好做出快速調整。換句話說，在這個過剩時代，沒有對用戶感知的溫度感必死。

劉強東：“大型超市，以及分銷商。3C分銷商在美國基本上垮了。現在中國為什麽需要分銷商?中國的零售商太分散了，幾百萬家，分布在小縣城、小鎮上。美國的“淘寶”占了40%的零售份額，中國的淘寶連12%都沒有。中國零售市場向前走，走到20個零售商就占40%的市場份額，電子產品前三的零售商就占80%、90%份額，這意味著什麽?將來品牌商不需要分銷商，只要管理幾十個零售商。所有為消費者服務的加盟模式我都不看好。20年前，上島咖啡采取加盟模式，各個城市找一個，一夜之間遍地都是，一年幾個億賺到手。加盟模式從純生意角度是最好的方式，但長遠來看，價值很少。不僅投資人，包括很多創業者、企業家都追求幹活特別少還能賺大錢，但你不想想，你提供那麽一點價值，你憑什麽賺大錢?我認為，工作做得越多賺的越多，做的工作少就賺錢少，世界是公平的。當然，我剛才說的是整個消費行業，脫離這個行業，規律也許就不適應了。”

2、先進的供應鏈會打敗落後的供應鏈，比如小米。

不管是手機還是品牌公司，最大的敵人是庫存。小米顛覆傳統手機的背後，就是把所有中間環節砍掉，砍掉了傳統手機的三級代理制，就這一個環節能砍掉30%左右的成本，最重要的是，公司和用戶之間的鏈條非常直接，這種直接的關系，最大的好處是減少了庫存壓力，比如可以根據用戶的預約數來確定產量。

劉強東：“在內部早會上我也說過，大家千萬不要說怎麽樣叫互聯網思維，因為可能會走火入魔的，小米的成功核心還是把供應鏈的效率提升，降低了成本，因為傳統賣手機的都要通過渠道，因為品牌商不直接接觸用戶，而采用層層批發的方式。第二，過去做手機效益很低，從手機出來，到鋪完渠道要15天時間，現在當天就可以，比如說物流，我們希望5-7年之後，京東商城60%的貨物從工廠大門直接送到家里去，我們現在已經跟手機品牌商合作，比如說一個手機品牌還沒有生產下來的時候，我們預售2分鐘預定了30萬臺，以前要送到京東的庫房，再送到配送站，配送員再送到客戶的家里。”

“這里我們的機器直接送到配送站，連庫房都跳過去，配送員直接出發送到客戶家里去，我們做了數百個城市，連農村的用戶都在24小時收到貨了。這是傳統零售行業是做不到的，小米還是把成本降低了，效率提升了。背後經濟的規律，世界上能發現定律的沒幾個人，牛頓定律再過二十幾年還叫牛頓定律，所有的物流都沒跳過那幾個定律，這是我的觀點。”

3、O2O、大數據是零售戰爭的下一個戰場。

要發現用戶痛點，真正的核武器是大數據，只有強大的用戶數據，才能對用戶行為作出真正的挖掘。而O2O則是一個解決方案，線上加線下模式背後，最大的挑戰是精細化運營。

劉強東：“我們的O2O項目，都是圍繞我們物流的，只是把它細化，我們過去十年在品類擴充，品類管理來講做得比較松，但是未來每個都會細化的管理。我們發現電商做了這麽多年，不管是京東還是阿里，有一類品類大家都沒做好，那就是油鹽醬醋，就是商超、便利店，3000個SKU，京東自營模式做不好，因為太便宜了，一瓶水幾塊錢，但是又是買得最多的問題，發貨加上物流成本，利潤又沒有多少錢。”

“我們利用京東的物流，做了一個項目，把北京分成網格狀，我們每一個直徑一公里的都有京東2.7個配送員，至少有1個便利店，都是有消費者的。所以我們通過網格狀之後，消費者買醋和油的時候，或者買瓶水的時候，我們就找里你家最近的水在哪，有可能在沃爾瑪，有可能在7-11，離你最近的水在哪，我們實時對我們的配送員下發指令，讓我們的配送員去那里拿一瓶水送到哪里去，這個就是O2O的項目。這樣就解決了京東和阿里沒有做好的，又滿足了消費者高頻購物的需求，這只是給大家舉個例子。”

這三個警告，哪個對你最緊迫?
 

文/金錯刀 整理自《創業家》雜誌

光明欲搭建全球食品集成分銷平臺 已收購8家海外企業

來源: http://www.yicai.com/news/2015/10/4704405.html

光明欲搭建全球食品集成分銷平臺 已收購8家海外企業

一財網 胥會雲 2015-10-29 16:24:00

近年來，光明集團的海外並購舉動頻繁，截至目前一共在海外收購了8家企業，目前對外直接投資160億元左右，海外營業收入占集團總營收的20%左右。

新加坡銀行CEO博林：只想做亞洲“分銷商”

來源: http://www.yicai.com/news/5023850.html

過去幾年，當投資者們用“東進西退”來描述全球大宗商品市場發生的變化時，在私人銀行業務井噴發展的亞洲市場上，也呈現出另一番“東進西退”的場景——金融危機後，迫於監管成本和提高股本回報的壓力，歐美大行不得不把重心收回到核心市場，大力削減非核心業務，而一些亞洲銀行則成了踴躍的接盤者。

“私人銀行業面臨越來越多挑戰。”接受《第一財經日報》專訪時，新加坡銀行行政總裁博林(Bahren Shaari)直言，過去幾年，低回報的市場環境、監管成本的不斷提高壓縮了盈利空間，客戶對收費透明度的要求也進一步提高。

6年前，母公司華僑銀行以14.63億美元收購了荷蘭國際銀行(ING)的亞洲私人銀行業務，與其原有私人銀行業務合並後重新命名為新加坡銀行。6年後，新加坡銀行選擇了繼續擴張，在今年4月以3.2億美元收購了巴克萊銀行在新加坡和香港的財富及投資管理業務。

今年3月底，新加坡銀行資產管理總值已增至570億美元，並購完成後資產規模將增至733億美元。但在博林看來，如何持續地為客戶提供新的解決方案、產品以及加強聯系，遠比單純地擴張規模更有意義，從這一角度，新加坡銀行也無意跳出亞洲這個核心市場。

“我們與瑞士或者中國的私人銀行都不太一樣，可以說是東方和西方的結合。”新加坡銀行香港分行行政總裁、大中華區環球總監關國然認為，作為一家亞洲的銀行，新加坡銀行更懂亞洲人的哲學，而與歐洲銀行合並，又吸收了對方的運作模式和經驗。

只做亞洲的銀行

《第一財經日報》(下稱《日報》）：在金融危機前，巴克萊銀行曾野心勃勃要成為財富管理行業的領軍者，現在新加坡銀行也顯示出擴張的趨勢，你們有給自己定下類似的目標嗎?

博林：我們沒有，新加坡銀行還是希望把精力集中在核心市場，也就是亞洲。實際上，你看到巴克萊銀行也是出於同樣的考慮(剝離資產)，英國、美國才是他們的核心市場，而我們的核心優勢則是在亞洲。在亞洲，供我們開發的客戶已經綽綽有余，所以最重要的是如何為客戶持續地提供新的解決方案、新的產品以及加強與客戶的聯系，這些遠比單純地擴張規模更有意義。

《日報》：現在巴克萊的業務與新加坡銀行的現有業務仍在整合過程中，完成並購後，新加坡銀行會有哪些變化?將如何定位?

博林：我想收購之後，隨著兩邊融合，最後會取二者精華創造出新的文化和風格來，但總體不會有很大改變。我們仍然會關註業績、客戶滿意度這類核心指標;監管環境沒有改變，因此風險管理措施也與現在基本保持一致;客戶群可能有所變化，但解決方案大同小異。

從資產角度，我們的資產遍及全球市場，為客戶提供全球資產配置方案。但客戶主要在亞洲，畢竟我們是一家亞洲的銀行，現在已經在迪拜、新加坡、香港、馬尼拉這些核心城市布局，我們會繼續在亞洲區內運營。

我們看重的不只是規模，而是希望成為亞洲區內最好的私人銀行，這就要看客戶的滿意度，客戶是否滿意與規模並不直接相關。我們不可能在亞洲的所有國家/地區運營，對那些不具備競爭優勢的市場就不應當涉足，盲目擴張規模，並不意味著能成為最好的銀行。與巴克萊的業務合並後，我們暫時會將註意力更多地放在內生增長上，並購會讓我們的銀行家數量增加到400人，這足以提供很大的發展空間。

《日報》：對新加坡銀行而言，現在亞洲區內最重要的市場是哪里?

博林：我想對我們來說，整個亞洲都同等重要，無論是東南亞、北亞還是中東。我們在東南亞已經有很長歷史，在中東從1990年代就開始紮根，在香港的歷史也已經不短。現在，亞洲的很多國家/地區的經濟仍有高速發展，經濟增速保持在5%或者7%，與發達市場相比，經濟增速仍然驚人，對我們來說這也就意味著大量的發展機遇。只要經濟繼續在發展，就會有更多富豪誕生，現在，亞洲仍然是超高凈值人士增長最快的地區。

挑戰升級 發展繼續

《日報》：過去幾年，我們看到很多歐美銀行剝離財富管理和私人銀行業務，但同時亞洲銀行在這塊業務上卻更加激進，你如何看待現在這個進入市場的時點?

博林：宏觀經濟環境確實不是很好，過去幾年，我們一直處在低回報的市場環境下，一些地區/國家需要通過負利率政策來促進經濟增長。顯然，(銀行)提升收入的難度增加，同時成本卻不斷提高，私人銀行業務面臨越來越多監管成本，這也就意味著盈利在持續減少。另一方面，客戶對透明度的要求也在提高，他們希望清楚了解每一項費用為什麽要收以及付費後能夠獲得怎樣的回報。

在這種背景下，私人銀行業肯定要面臨越來越多的挑戰，但我們為什麽要繼續發展?因為我們還是堅持做亞洲的全球化私人銀行，亞洲是我們熟悉的市場，華僑銀行在亞洲已經有超過80年的歷史，過去一直支持著亞洲企業家們，和他們一同成長，我們對亞洲核心市場有很強的承諾。

《日報》：很多機構都看到了亞洲市場近年來的潛力，例如一些瑞士的私人銀行也在積極滲透包括中國市場在內的亞洲，新加坡銀行如何與這些超過百年歷史的銀行競爭?

博林：私人銀行業本身已經改變很多，但唯一不曾改變的就是“什麽是私人銀行”——成為客戶最值得信賴的理財顧問，加強與客戶之間的聯系。要成為客戶信賴的顧問，並不一定要有上百年歷史，只要有足夠長的時間贏得信任和讓客戶感受到被重視。對我們來說，華僑銀行已經在亞洲運營超過80年，一直與亞洲的企業家們一同成長，為其發展提供支持，是已經獲得他們信賴的專業機構，我們有理解亞洲客戶需求的優勢，我們能提供的也不僅是私人銀行，而是依賴母公司的全方位支持。

《日報》：過去幾年里，中國本土的私人銀行業也在快速發展，新加坡銀行與這些私人銀行服務有什麽區別?

博林：我對中國的私人銀行還不是很熟悉，但我想我們之間有一些不同，一是我們在國際市場的歷史很久，意味著我們更了解離岸產品、股票、債券等，有很強的研究團隊支持，能夠為客戶提供投資離岸市場的服務;第二是我們的顧問咨詢模式，我們不向客戶出售任何產品，只是出售建議，為客戶在不同發展階段提供相應的建議和解決方案。

新加坡銀行是一個獨立的實體，本身沒有其他業務，我們通過與全球範圍內的第三方資產管理公司、基金、銀行等機構合作，為客戶遴選合適的服務或者產品，並不僅限於華僑銀行旗下的其他機構。可以說，我們不是生產者，而是“分銷商”。要做到這一點，需要很多時間培訓銀行家們，不可能一蹴而就。