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台大管理學院副院長暨國企系教授李吉仁（以下簡稱李）：快速成長（top line）重要？還是穩定獲利（bottom line）重要？

理論上，企業會重視營收的成長，主要是希望以規模的擴張降低平均營運成本，同時，只要自己的成長率大於整體產業，不僅可以壓制對手的成長空間，也可以改變 自己對上下游廠商的議價實力。反觀，重視獲利率的企業，則認為獲利率高代表企業特定資源的不可替代程度，反映了企業的相對競爭力。

實務上，企業訂定高成長目標，往往透露出領導者的企圖心，對內，可提高組織戰鬥意識，對外，則對資本市場傳遞正面訊息。如果目標設太低，你未來可能失去競爭地位，但若目標因設太高而沒能達成，則也會有副作用，組織內的管理紀律較不易建立。

若以台灣主要企業過去十年的營收與獲利資料觀察，營收總額大約成長三倍，然而，總獲利額卻只有成長兩倍，顯見維持獲利比追求成長相對不容易。您如何看待成長與獲利之間難以得兼的問題？

營收和獲利翹翹板，哪個該重一點？

聚陽實業董事長周理平（以下簡稱周）：我們給（組織內）所有人的瞭解，一直都是秉持「先做好、再做大」的原則，做好是偏向「獲利」，從這句話來看，似乎是 把獲利能力放在比較優先的位置，但其實，我們把成長和獲利當作是同向的，獲利能力要提升，關鍵還是在成長；但如果（兩者）不同向時，我們才先追求「做 好」。

李：打個比方，公司設的目標，成長達成不了，可是獲利到得了；另一種是，成長到得了，可是獲利到不了，這時，你怎麼評價經理人的表現？

周：我們是看一個「綜效」，這兩者乘起來是否大於你之前的績效。像這陣子的趨勢是國際原物料上漲、亞洲貨幣值上揚，所以對出口業者的成本壓力較大，相對獲利自然會調低，但如果成長這部分你能夠拉高，超過獲利下降的幅度，那綜效是大過的。

李：聽起來是獲利的總量比獲利率來得更重要？

周：對。總的獲利量，其實就是你的成長能力。

調整客戶結構，就能平衡兩端？

周：成長與獲利基本上是一個「翹翹板」，它是一個變動的平衡概念。

我們每年會透過一個預算機制，把整個營運計畫設計出來，有總體的，有每個營業單位個別的。我們會畫出一個「四均分」的象限：有一條水平的線，一條垂直的 線，（分別代表營收）成長率以及獲利。以組織內部平均值做為基準——我們會看，不同的客人，他們在哪個位置，是成長很大、獲利能力很高的位置？還是它在那 種成長很小、獲利能力也不好的位置？我們從整體的觀點就很清楚，哪些是我們比較要更聚焦的，哪些又是我們應該要去減少的，哪些是要調整的。

這些計畫都根據去年、今年的表現，然後，對於未來一年、兩、三年之後的期待來訂定。

所以，（經理人）一個是跟整體比，另外一個是跟自己比，這個客戶，是在進步？還是退步？進步與退步看的就是營收與獲利。

從趨勢來看，（紡織）產業的毛利是逐步下降的，成長相對重要，所以我們接受（這個現實），但是我們希望用比較高的成長來彌補。

經理人如果夠瞭解客戶，可以為客戶加值，賣掉的很快補貨，賣不好馬上減少庫存，才可能去創造出剛剛講翹翹板上的綜效總和。

沒有獲利的訂單，為何還能接？

李：然而，開發新客戶、新業務、新產品，這些對公司來說，可以創造下個成長曲線的東西，營收與獲利上相對會吃虧！因為它可能需要兩年的時間去籌備，當老闆要看成長、要看獲利的綜效，啥都沒有，這怎麼解決？

周：我們會把它定位成「策略性接單」。新業務開始時，投入資源最多、產出是較少的，它不一定能夠賺錢，但它創造了一個未來。評量時，它（一方面）會被放在 四均分的象限之中去看，但（另一方面）我們會再把它單獨拉出來，看我們講的「策略價值」到底是什麼？譬如說，今年接這個單是為了未來，結果第一年虧損，第 二年虧損，第三年也虧損，那你的到底是指未來五年？十年？還是什麼？我們也希望將策略價值予以量化。

我另外再舉一個例子，像沃爾瑪（Wal-Mart）這一、兩年的狀況，我們很難從它的訂單獲利。也就是說，它給我們的是策略性價值，因為它的訂單大，讓我們在淡季還有量，可以減少我們的損失。

成衣的淡旺季非常明顯。旺季如果要營業部門去接賠錢的訂單，他們都不願意，因為他的KPI（關鍵績效衡量指標）跟這個背道而馳；然而，在淡季，要是一個月 少接了五萬打訂單，那可能要賠五百萬，可是如果接了一個賠三塊錢的訂單進來，可能只要賠五十萬，所以五十萬跟五百萬，這件事情是要被拉出來講清楚。

我們就把這個當作是策略性接單，是「減損」。而業務部門創造的邊際貢獻，就用加分的方式，附加上去。

就營收與獲利的取捨來講。剛開始我們談的是整體正常的狀況，但淡季的時候，取的是營收，捨的是獲利；旺季的時候當然以獲利為優先。

市場在變，成長和獲利如何平衡？

李：成長與獲利同步成長的關鍵，最難的是在新的業務模式出現時，還能維持舊業務的動能，同時達到整體成長與獲利目標。聚陽在一九九六年接到沃爾瑪訂單，從 純OEM模式（代工生產），逐漸轉型成為為通路私有品牌產品提供設計製造服務模式，是聚陽在後來十年能達到高成長、高績效的關鍵。然而，在○八年金融海嘯 後，所有業務都集中在單一市場（編按：九成五以上在美國），雞蛋放在同一籃子裡，明顯衝擊到聚陽的成長和獲利，股東權益報酬率從○七年超過三五％，下滑到 ○八年的九‧ 一六％，營收負成長一一％。金融海嘯之後，您怎麼調整成長與獲利的翹翹板的戰略平衡點？尤其當聚陽在發展像ZARA等快速流行服飾連鎖店的業務時，控制成 本的壓力是否也更為加劇？

周：成長來自於機會，然而，能否掌握機會要看能力。舉ZARA的例子，它那麼大，那麼多供應商在做它，不可能會是賠錢生意，別人能接，那麼我們也要能接。 所以如果說，我們去做ZARA不能獲利，那就是我們的能力有問題。它剛開始規模小，你投入比較多，獲利比較差，但隨著規模的成長，會越來越好。但降低價格 的壓力仍在，我們做的，就是怎麼樣能比其他同業更有競爭力？

至於Uniqlo（優衣庫）的模式則要求高度整合，所以我們不在它的第一線供應商名單裡，因為我們比較不是垂直整合（的營運模式），而是聚焦在中下游。

金融風暴過後，我們更注意發展我們的第二（成長）曲線，過去我們強調「多元彈性」（以適應少量多樣的生產模式），但是現在我們也同步發展「大型專精」（以應付強調垂直整合業者的需求），因為不同的客戶，追求不同的東西。

李：但這兩者的資源配置、管理邏輯都不一樣，你會如何面對這個問題？

周：還是要各自有不同的KPI啊！因為大型專精強調高效能、高產出，它的（管理）結構跟我們過去習慣的多元彈性是不同的，所以它（在組織上）必須要獨立。

李：所以我們可以預期，聚陽未來的組織結構一定會改變？

周：對，它有一部分會拉出來，大型事業部會拉出來。

李：就跟台積電現在會切成兩大事業群一樣，一塊就叫作先進製程，一塊叫作主流技術。

周：（笑）所以你開始時要先去定義它的定位，要把策略性業務與一般業務有個區隔，讓你在中長期的成長有動力。追求中長期的成長，短期獲利表現上一定是比較差的，那這樣的事情一定是要由企業內的高階來推動。

結論：針對成長和獲利目標的可能衝突，聚陽是以成長驅動獲利，並以長期可獲利性，做為檢驗成長方向與資源配置的競爭力指標。也就是說，成長與獲利必須要能 整體兼顧，兩者形同是翹翹板一般，犧牲了一邊、必須有另一邊的提高來確保總獲利量的提高。若成長與獲利均低於平均時，必須進行業務的策略性價值檢視，並採 取必要的業務╱客戶取捨。成長與獲利，是動態平衡的概念，必須透過內部管理機制形成經理人的決策共識。

除此之外，經營者仍須時時注意環境結構變化而產生的經營風險。金融海嘯帶給聚陽實業的經驗顯示，企業即使短期成長與獲利均無虞，仍必須策略性的檢視營運結構的風險性，主動的創造短期失衡，以導引另一個長期的成長與獲利平衡。

九月二日，在這個非假日的晚上， 用餐時段走進成都的德克士餐廳，消費者還需要等一下才有位置。在這裡，賣最好的是一份人民幣二十元（約合新台幣九十四元）超級雞腿堡套餐，站在結帳櫃檯就 可以發現，每五位客人就有一位會選擇它；其他消費金額也多在人民幣二、三十元之間，平均客單價是人民幣二十六元。

成績：店數破一千家 繼肯德基、麥當勞後達成

去年六月，頂新集團投資的德克士第一千家店在山東省泰安市開業，此舉代表的是德克士正式躋身速食餐飲連鎖千店俱樂部的行列，在中國，過去只有肯德基和麥當勞做到。過去三年來，每年都有一百五十家以上的店數成長，等於平均不用三天就可以開一家店！

自一九九五年起步，德克士花了八年時間才轉虧為盈，去年營收人民幣三十億元，較前年度成長超過二五％，稅後淨利為一億元。雖然這樣的業績數字對頂新集團來說貢獻極為有限，但在「掌握新興消費力」的餐飲商戰中，德克士已確定將是集團中最吃重的角色之一。

「康師傅賣的是一包三塊錢（人民幣）的方便麵，德克士的單價可以到三十元，客人來吃一餐等於康師傅賣十碗方便麵。」頂新集團餐飲事業群副總經理邵信謀分析，隨著中國外食機會增加，過去五十萬人口才能支撐一個據點，現在只要有三、四十萬人口的地區就可以開店。

突破一千家的關鍵，就是大開「加盟」之門。弔詭的是，多數台商到中國，對「加盟」往往避之唯恐不及，因為常常遇到加盟商不老實、不講理，最後總以失敗收 場。就連被封為兩岸茶王的天福集團老闆李瑞河，初到中國也因和當地業者合作而受騙，後來天福開出一千多家門市，全為直營。

那麼，德克士為何要選擇「加盟」這條險路？它又如何能讓加盟者成為擴張的夥伴？

挫折：ㄧ線城市戰敗 燒光資金，轉往次級城市

選擇「加盟」，多少有些無心插柳的味道。頂新集團在一九九六年接手德克士後，為了快速建立起市場地位，德克士董事長魏應行兩年之間投入五千萬美元，在北 京、上海、廣州等大城市開了七十家直營店，但由於品牌沒有知名度，有些單店業績甚至不到比鄰而居的肯德基的三分之一，虧損不斷。

邵信謀分析失敗的原因說，德克士一開始衝太快，且一下子就進入「一級戰區」，所以只好先轉往兩大巨頭尚未進入的二、三級城市，但此時五千萬美元全部花光，只換回關店拆除的機器設備。

於是策略改變，德克士開始發展加盟，「董事長當初考慮到的是發展加盟，資金負擔少，而且中國人骨子裡就有愛創業當老闆的性格，沒想到因為這樣因禍得福，」邵信謀說。

戰術：讓加盟者賺錢 靠他們再開店，大舉擴張

至於「如何讓加盟者聽話？」掌管德克士大本營西南區的最高主管陳金順表示，關鍵就是「先讓加盟者富起來。」「不像一般加盟主把營業額先全部收回，我們加盟 者的營業額是直接放進自己口袋，只要每個月再繳權利金、廣告費（分別占營業額五％、三％），另外我們還提供設備租賃，這也讓加盟者的門檻降低，」他說。

一家店設備投資金額約人民幣八十到一百萬，德克士提供設備租賃，以該店月營業額的七％做為租金，因此一個加盟者自己只需要準備人民幣一百五十萬，就可以開店，這其中包含了保證金、加盟金各二十萬，以及裝修和物料費用、首期店面租金等。

加盟制度成功推行後，加盟主因為能賺到錢，德克士就發現到「等比級數擴張」的效應出現了。許多擁有一家店的業者會再開第二家、第三家，德克士把開三家店以上的加盟者稱為「戰略投資者」。

邵信謀說，目前德克士總共有六七％的店是屬於戰略投資者開設的，「就是因為成功率高，甚至開個一、二十家的也大有人在，最多的開到三十幾家。」這也說明為 何德克士在接手後從兩家店，花了五年時間，至二○○一年，擴張至一百家店，○六年達到五百家，○九年突破一千家，都是這些戰略投資者攻城略地的成果。

對於德克士來說，培養這種「小老闆」極為有利，「只要跟一個小老闆溝通，他就能搞定三十家店。」邵信謀說，加盟事業最累的就是耗費時間和力氣在聯繫、協調各加盟店，因此，「戰略投資者」越多，就越能減少溝通協調的時間，更專注於管理和研發新產品。

此外，因為加盟者多半為當地人，能因地制宜的發揮出在地口感，讓德克士與其他速食連鎖業者相比更具差異化優勢。「比方說四川人愛吃辣，產品就會特別加強辣度。」陳金順舉例。

透過螞蟻雄兵的力量，德克士在中國二、三級城市撒下種子，甚至連西藏都有十五家店；等待種子發芽，將進入另一波成長新階段。邵信謀表示，目前德克士在北京 只有一家店；上海有八家，肯德基則有上百家，接下來的目標是要捲土重來，進攻這些一級城市，陳金順也說：「練兵十年，我們現在已經可以向巨人挑戰。」

延伸閱讀：德克士店數急起直追！——中國前3大速食餐飲連鎖比較

肯德基進入年份：1987年起源地：美國 店數：逾3,000 '09年營業額：約250億元 經營方式： 加盟者不到5%

麥當勞進入年份：1990年起源地：美國店數：約1,200'09年營業額：不公布經營方式：加盟者不到3%

德克士 進入年份：1995年起源地：中國店數：1,042'09年營業額：30億元經營方式：近9成為加盟

註：營業額為人民幣 資料來源：各業者 整理：黃玉禎

八五度Ｃ這個台灣起家的咖啡烘焙 連鎖店品牌，如何在台灣快速展店之餘，還能走向海外，在中國和澳洲，甚至是星巴克的故鄉美國等市場開疆闢土？

董事長吳政學的展店心法，可以說是八五度Ｃ成功的關鍵四堂課。

撰文‧林孟儀、黃筱雯、李喬琚不過賣個咖啡、麵包加蛋糕，從台灣起家的八五度Ｃ，一年就能創造近六十三億元的營業額？

二○○四年七月，八五度Ｃ第一家門市保平店，在台北縣永和樂華夜市旁開幕，首月就創下營業額四百多萬元的奇蹟！當年十一月台中公益店成立，並開放全台加 盟。

八五度Ｃ接著進軍澳洲、美國與中國；尤其在中國，一年內也展出百店規模，令業界側目。其中，美國的洛杉磯爾灣店甚至成為全球店王，去年還寫下年營業額兩億 元、平均日營業額五十四萬元的驚人紀錄，被美國媒體《橘郡紀事報》（Orange County Register）譽為「台灣星巴克」！

「肯德基進中國，前十年也才開一百家，八五度Ｃ前往中國還不到三年，就已經開出了一百四十家店！」八五度Ｃ中國區副總王建堯自豪地說。

究竟八五度Ｃ快速展店，背後有哪些心法？

心心法一 增加品牌能見度展店，首要講求「location」（地段）和門面，八五度Ｃ開店堅持「三角窗理論」，為的就是增加品牌能見度，吸引四面八方的人流、車 流。

而董事長吳政學重視性價比，強調「五星級的享受，平價的消費」，店面裝潢以透明玻璃讓路人一覽無遺，門市更貼上深赭色花崗岩，營造高檔印象。

八五度Ｃ草創時的參考標竿，就是高雄起家的金鑛咖啡，其董事長鄭立鍵分析，八五度Ｃ氛圍簡單高雅，還將裝滿精緻蛋糕的冷藏櫃往外推，直接面對人來人往的街 道，形成櫥窗效應，成功吸引顧客駐足。

進軍中國後，八五度Ｃ有許多因地制宜之舉，例如選擇商場與地鐵沿線展店，長期待在中國的台灣連鎖加盟促進協會常務理事柯建中觀察，「這兩處是人潮進出最多 的地方，是品牌曝光的絕佳位置。」中國最大茶飲料連鎖店仙蹤林董事長吳伯超說，最開始的二十家店是最難突破的，因為民眾對品牌還很陌生，「八五度Ｃ是以快 速開店打響中國知名度，當一有知名度，會有許多人跑來提供店面，選址選店因而變得容易。」在中國，八五度Ｃ不靠三角窗理論，卻仍堅持貼近民眾的透明店面； 不過中國冬天冷，因此特別打造雙層的透明玻璃，中間填充氮氣以阻絕冷空氣。

而在台灣九成靠外帶、僅在騎樓擺設些許桌椅的八五度Ｃ，在中國，因為顧客習慣在店裡坐著消費，特別規畫了大坪數的店內空間。

王建堯指出，中國都市街區很大、馬路又寬，一條大街的兩側往往就分屬不同商圈，因此在大街的兩側甚至可以各開一家店，搶不同的人潮，並不會「打架」。

在美國，八五度Ｃ選在華人聚集的大洛杉磯爾灣地區（Irvine）Diamond Jamboree商場。加州大學爾灣分校研究生鄭安呈就是常客。他指出，八五度Ｃ門市離學校僅有十分鐘車程，再加上位在交通便利的購物中心裡，常見闔家光 臨的景象，店前排長龍的情況，已成為當地「景點」。

以人車匯聚的地點、寬敞透明的店面，抓住了消費者的目光，下一步就是成功讓他們掏錢消費。

心心法二 更低的價格 更高的品質八五度Ｃ找來五星級飯店的四大西點名廚當號召，打出「三十五元咖啡、蛋糕」招牌，讓人拿出銅板就能享受下午茶的高貴不貴定位；在開幕期間甚至限 時開賣一元咖啡，迅速引爆排隊搶購人潮！

靜宜大學觀光系教授岑淑筱也認為，「八五度Ｃ最會打『物美價優戰』。」一九九九年把美國星巴克引進北京的漢鼎亞太董事長徐大麟分析，「星巴克賣的是氣氛， 八五度Ｃ賣的是實惠，它的商業模式會成功。」徐大麟說自己曾在上海八五度Ｃ店裡坐了兩、三個小時觀察，那時他就心想，「這一定會紅！不僅是剛出爐的麵包吸 引人，咖啡價格只要星巴克四分之一，價格中肯、多分量，是八五度Ｃ的優勢。」在中國，八五度Ｃ在店門口張貼了「來自台灣、打敗星巴克」的海報，進行高調宣 傳。「海報貼到都已經長年受潮、字跡模糊了，還不撤下來！」統一星巴克某位主管在上海出差時，瞥見八五度Ｃ門口海報，不禁為之氣結。

柯建中描述，八五度Ｃ在好幾個地點都與星巴克打對台，但排隊人潮絕對不輸星巴克，甚至更多！

而店面、行銷的成功策略，必須仰賴專業團隊完美執行。

心心法三 廣納人才 打造完美團隊八五度Ｃ產品開發副總鄭吉隆曾說，麵包師傅是八五度Ｃ的靈魂，但師傅的養成很難。不會做麵包西點的吳政學，不惜砸下重金，甚至以入股的條件， 在兩岸延攬知名的麵包師傅。吳政學自爆，曾經等一位師傅等了三年，每個月固定打電話噓寒問暖，才挖角成功！

除了技術人員，管理人員也是不可或缺，為了找到具中型以上連鎖餐飲管理經驗的人才，八五度Ｃ瞄準中國連鎖餐飲業龍頭——肯德基的店長，尤其是副店長。據業 界估計，當時有近百位肯德基基層幹部跳槽，造成肯德基內部嚴重失血。

岑淑筱觀察，肯德基進入中國已久，人事已經穩定，若八五度Ｃ真是對升遷面臨瓶頸的副店長祭出高薪與店長職位，很快就能打動人心。

找對人才，還要懂得留才。吳政學讓核心幹部入股，還實施分紅獎金制度，開店團隊展店成功有獎金，負責後續督導營運的團隊，做得好也有獎金，甚至中央工廠的 阿姨，只要提得出節省流程與減少廢料的點子，一樣可以領獎金。

敢於論功行賞，是吳政學讓一票核心幹部願意跟著他打天下的重要原因。

「你敢給，人家就敢拚，當然願意留在手下做事。」一位同業說，吳政學出手闊綽，十分敢給，起初八五度Ｃ展店展到目標數字，業界盛傳吳政學一口氣各分發配一 百萬元獎金給十幾位原始股東自行購車。

「我只能說，這位老闆值得跟！只要你說到做到，做不到就不要說，該獎勵的都不會吝嗇給。」從休閒小站時期，就一路跟隨吳政學十四年之久的王建堯表示。

不過八五度Ｃ協理、吳政學的小舅子張佶文也透露，如果業績沒有達到目標，或是幹部預估營業額失準；開會的時候，吳政學也會有嚴厲的一面，「叫你起來罰站、 跟大家道歉，因為一個人做不好，就要向大家道歉！」八五度Ｃ快速展店、攻城掠地的能力，還來自於導入ＥＲＰ（企業資源規畫系統）的流程改善。

心心法四 一切以標準化流程進行「第一次聽到吳董說八五度Ｃ導入ＥＲＰ，我差點從椅子上掉下來！」岑淑筱提到，為了研究八五度Ｃ，當面採訪吳政學四次之多，驚訝於一 家咖啡蛋糕店，竟然也採用高科技大廠才重視的ＥＲＰ。

八五度Ｃ創業之初，吳政學花了七個月時間，一邊蓋中央工廠，一邊和一批師傅、阿姨，將蛋糕製作過程拆解為圖片，不只做到標準化、流程化，穩定品質，也有助 於中央工廠降低產品損耗率，最後快速複製、展店。

「導入ＥＲＰ，才能快速展店，墊高別人進入的門檻，這是別人沒辦法學的。」岑淑筱指出，「不是只有他會做蛋糕，但他是用組織戰的方式做蛋糕！」事實上，八 五度Ｃ在咖啡、蛋糕和麵包三大品項的營業額占比，都是勢均力敵的三分之一；在台灣靠咖啡和蛋糕崛起，在中國，八五度Ｃ卻是靠麵包打江山。

在台灣，連一杯飲料受歡迎的甜度都南北有別了，甭提幅員遼闊、口味南甜北鹹、東酸西辣的中國了。在新市場，必須先確認口味，再進行複製。鄭吉隆點出，麵包 受限於氣候溫溼度、發酵條件不同，欲維持統一品質，製作上難度最高。

○七年七月，鄭吉隆在上海試做麵包，籌備中國第一家門市開幕。等到十二月開幕當天，開賣的麵包在零度的天氣下，硬得像石頭！「光上海冬天和夏天的天氣就溫 差四十度。」鄭吉隆苦笑，只好趕緊熬夜研究，改用讓麵團有保溼性的轉化糖。

如今八五度Ｃ除了從上海、北京到深圳等中國一線城市有點，還開到江蘇太倉等二、三線城市去了，「之前是搶市占率，接下來要搶覆蓋率了！」張佶文表示，區域 模式準備好了，只剩下複製和延展，明年就可以更有效率地在中國發酵。

從八五度Ｃ創業以來，吳政學最享受的時光，就是每天下午四點還有半夜十二點，固定經由ＰＯＳ系統（銷售時點情報系統）傳回手機的各店營業額數字，親自掌握 每一家門市動向。靠著四大展店心法，只要是八五度Ｃ想攻克的下一站，對手都該嚴陣以待！

台資西點咖啡連鎖 決戰中國市場店家名稱 成立時間 店數 營收

（億元） 負責人名

85度C 2004年 442 63 吳政學迪歐咖啡（中國） 2002年 350 17.5 王陽發兩岸咖啡 2003年 400 100 楊進發克莉絲汀麵包 1993年 860 60 羅田安

李兆基近年從香港樓王轉作「亞洲股神」，這個一百八十度的人生大轉折，豈是易事！

《今周刊》帶你透視亞洲股神的「打造過程」，天下絕無白吃的午餐，這是股神送給小股民的投資三堂課。

撰文‧劉俞青

市場上號稱投資大師者所在多矣，但恐怕沒有幾個人敢像李兆基這樣。

二○○八年底，全球金融風暴猶在核爆中心之時，李兆基接受香港《壹週刊》的專訪，當時李兆基以個人名義成立的「兆基財經」基金已從最高時的二千億港幣，「唔見一半」（不見一半），「亞洲股神」與所有香港股民一起「坐艇」（套牢）。

第一堂課：接受失敗

坦言會看錯 雷曼風暴慘賠四十億港幣但四叔並未迴避媒體採訪，拿得起放得下的精神，已讓人佩服。而且他在採訪之中，還坦然拿出風暴前自己推薦的個股計算，當時他建議買 進五大中國國企股，與放空五檔美股，到金融風暴發生後，中國國企股跌幅四成七，而放空的美股跌幅七成七，如果投資人按此建議操作，他拿起計算機按一按說， 「還倒賺三成多！」即使面對金融風暴，他所推薦的標的仍然獲利，果然頗有股神風範！

但話說回來，四叔也坦言，自己也會看錯虧損，因為他也是雷曼兄弟苦主之一。根據他自己向香港媒體表示，光是雷曼兄弟的債券商品，就讓他虧掉超過四十億元港幣，但這似乎無損他在股民心中的地位，因為「坦然面對失敗」，或許正是學習投資的第一堂課。

四叔個人的投資公司「兆基財經」，成立於○四年底，當時的他已經「高齡」七十有五，而且早已當過香港首富，事業成就斐然；對多數人而言，此時多半已經含飴 弄孫、規畫退休，但他卻決定在此時一腳跨入一個不熟悉的領域──股市，在此之前，四叔幾乎是全心在地產的經營上，除了持有自家的股票之外，對股市的投資甚 少。

但市場環境不斷在改變，香港的樓盤逐漸開發殆盡，而且地價越墊越高，大幅壓縮開發商的利潤，另一方面，香港成為亞洲金融中心的態勢已然確定，全球資金不斷 湧進香江，○三年，他觀察到，香港地產每天的總成交額約在二千萬到三千萬元港幣，但香港股市每天成交額卻總不少於二百到三百億元港幣，兩個市場相差一千倍 之多，於是他毅然決定，開始前往海外各主要城市做密集且廣泛的考察，一頭栽進投資領域。

第二堂課：不怕改變

踏入股市 親訪全球城市找機會「做足功課，不害怕改變」正是四叔給股民示範的股市投資第二堂課。

李兆基曾說，「股票市場是最早全球化的，投資領域並不必限於香港，投資界是全球性的大舞台，遊走這個舞台之間的人不問國籍，不計種族，真正的較量只是眼光與識見。」他自己則身體力行，半點不打折。

回憶錄中，以不小的篇幅敘述他與他的投資團隊全球走透透的過程，早已年過七十的他，足跡踏遍全世界各大金融中心，從已開發國家的美國紐約、英國倫敦、法國巴黎、瑞士蘇黎世到日本東京，新興國家則如印度孟買與中東杜拜等。

每次出訪，行程表排得密密麻麻，有好幾次一口氣連訪日、美、歐各主要城市，每站停留數天，每天到訪二到三家財經機構；過程中李兆基自己親做筆記，他的筆記 本寫得鉅細靡遺，會後還頻頻發問，問不夠，晚餐再問，再不夠，消夜繼續問，李兆基形容自己是晚入學的學徒，「只有加緊練習才能迎頭趕上」。

書中詳細敘述這位「亞洲股神」努力學習股市投資的過程，小自開會前每一件文具用品的準備、大至投資方向的擬定，他都親力親為，而且追求完美。天底下絕對沒有白吃的午餐，即使在首富身上也同樣印證，「亞洲股神」也絕非憑空而降，所有的報酬，背後都是辛苦努力的結果。

李兆基教股民「唔好斤斤計較小問題，要睇時勢、大趨勢，睇長期，至少一年半載，幾個月（意即不要計較小問題，要看大趨勢）。」這位投資大師確實看得長遠， 即使在經歷金融風暴之後，他自己也受傷頗重，但仍不改先前的看法，他建議只要資產在一千萬港幣（約合四千萬元新台幣）以上的股民，都應在買入中國國企股的 同時，放空美股。

李兆基解釋，這是大趨勢，如果股民這樣做，一方面可以兩頭賺，但萬一又遇到像金融風暴這種整體經濟環境的重傷，這時一邊多一邊空，「又可以平衡，風險比壓單邊為低」。

近兩年，這位投資大師已不再對外透露他看好的個股，頂多只提出投資心法，一如前文中所摘錄的「投資基本法」，從國家的選擇、貨幣的選擇、到行業、到個股，這位大師都有自己獨到的見解，但更重要的是，他自己真的切實按照這些方法，逐一投資，證實確實可行。

如果真要談李兆基近年來的投資重心，答案恐怕是「自己」。根據香港證交所公布的資料顯示，從今年三月公布去年業績以來，四叔就不斷增持買進自家恆基地產 （○○一二；hk）的股票，截至目前，李兆基個人持有恆基地產已經達六二．一四％，若和一般台灣的大老闆對自家股票的熱情度相比，四叔顯然非常捧場。

事實上，李兆基名下的公司經營狀況都不錯，例如恆基地產每年穩定獲利一百多億港幣，去年賺了一三六億港幣，前年則賺一二六億港幣，每年股東權益報酬率 （ＲＯＥ）都將近一○％，四叔掐指一算，與其做盡功課投資別人，還不如投資自己。因此如果股民跟著四叔一起買進恆基地產，看起來是不錯的選擇。

第三堂課：警覺風險

「兆基財經」不上市 不讓投資人冒險但值得注意的是，無論李兆基的投資做得多麼成功，外界給予多高的評價，但這位老先覺從來沒有被讚美沖昏頭，因此，他的「兆基財經」始終沒有 上市的打算，無論多少國際級承銷商透過各種管道遊說四叔，讓小股民也可以跟著股神一起賺錢，但李兆基就是不為所動。

他是這樣回答外界疑慮，他說：「我沒有考慮上市，因為投資始終是很有風險的。我用自己的錢去投資，去冒一定的風險沒有問題，但如果是上市公司，就會多掣 肘，甚至影響到恆基，所以我的投資也不會用恆基的資金。」近年來，他常向身邊的朋友提醒，「投資股票一定有風險，不可以亂來，每支股票都要做足功課，才能 有效降低風險，但即使如此，仍是很難預測金融風暴的到來，這就是我始終不願上市的原因。」這是股神教小股民的第三堂「風險課」。

幾年前，當時李兆基還願意開口談股市的時候，他曾經送給好友對於股市投資的八字箴言──「先疾後徐，穩守突擊」。他一輩子最好的親信，也是恆基集團副主席 林高演則進一步解釋：「『先疾』，就是要先做足功課，先人一步。因為機會只留給有準備的人。『後徐』，則是由於早已做了工夫，因此最後做決定時就可以從容 以對，冷靜拍板，然後往往在人家未起步前就已重錘出擊，則是『突擊』。」回首這位亞洲股神一路走來的投資路，這八字箴言，如醍醐灌頂，當真無價！

香港四大名家看投資趨勢

李兆基（恆基集團主席、亞洲股神）中國仍是新興國家中最好，雖然已經起漲一、兩倍，但仍有空間，未起盡（還未漲完）。

曹仁超（《信報》首席顧問）未來展望：好日子過完了，如今局面已變成選股不選市，不僅產業有強弱之分，產業也有強勢股與弱勢股。投資必須更謹慎，若美國無推出QE3，代表復甦到完結篇，弱勢美元造成的資金氾濫可能退潮。

操作策略：農業、資源股逢高已經回檔，超跌的工業股反而有機會。

陳永陸（財經節目主持人、股市專欄作家）未來展望：油價在百元之上搖搖欲墜，金價也跌破1500美元，資金轉向避險性質較高的美元、美債。各國股市有築底盤整的味道，等待美元指數轉向才有行情可期。

操作策略：食品股受惠原料下跌將有短炒空間，航空股也受惠油料下跌，但經濟情勢若轉壞，必須避開航運股。

石鏡泉（香港《經濟日報》副社長、專欄作家）未來展望：中國股市的漲跌向來跟隨政策節奏，若通膨走勢已回跌，中國會立刻放緩調控。由四月數據可看出中國經濟正在放緩，這當然有利於通膨降溫，股市可望有所表現。

操作策略：大型國企股跌幅已差不多，但新上市的國企股會有較大的補跌，要小心。目前不要急於撈底。