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【每日一黑馬】見福便利店：美宜佳的學徒 不做買賣做管理

http://www.iheima.com/archives/51549.html

【導讀】黑馬哥此前曾經報導過有「便利店之王」之稱的美宜佳，作為擁有近5000家店面的便利店只有數家直營的樣板店，其他店面均為加盟店。在廈門也有一家類似經營模式的便利店品牌——見福，而其創始人張利並不諱言，自己是美宜佳模式的追隨者。2006年成立至今，見福在廈門本地擁有200多家店面(其中直營店5家)，平均每家店面每天的營業額在4500元左右。

1996年，已經做到國企銀城啤酒廠高管的張利愈發感到和企業環境不合拍，於是他辭職做起了啤酒批發的生意。最初他一個人身兼數職：開車去採購、送貨、記賬、做保安，但由於時運不濟，前期所有投入都打了水漂。不幸中的萬幸，張利還有自己的貴人——雪津啤酒廠老總，後者允許其先進貨後結賬。到了1998年，張利的酒水批發生意基本上收支平衡，財富也像滾雪球一樣增長。

對張利時來運轉的一年實則是2003年，雪津啤酒廠進行「國退民進」改革，把股票讓出來讓民眾來買，他把多年賺的100多萬元全部買入了無人要的雪津啤酒廠股票。3年後，雪津被世界第一大啤酒公司比利時英博以49倍溢價收購，張利也因此獲得了自己人生的第一桶金，「光交個人所得稅就交了一千多萬元」。

2006年，不想一直做保姆式代理商的張利考慮轉型，而在去台灣的一次旅行中他發現了「很不錯」的便利店業態。之後，張考慮加盟中國最大的便利店品牌美宜佳，合作未談攏後他便開始自己做，「我在不斷學習美宜佳的經營模式，甚至IT系統都跟它的一樣。」

但從全稱「見福連鎖管理有限公司」中，你可以發現見福和美宜佳便利店有限公司還是有很大區別，因為前者是一家管理公司，而張利更是直接了當把自己定義為加盟商和供應商之間的中介。通常，加盟商委託見福統一代購，供應商把發票和貨物送到物流公司，物流公司再把商品送到加盟商手裡，整個流程並不經過見福。

這樣，總部和加盟商之間從買賣關係變成了管理關係。加盟商使用見福的購貨渠道、品牌和運營系統，除了開始繳納3萬元加盟費，每月還需繳納1000塊錢管理費用。開一個見福加盟店的前期成本約在20萬左右，一般一年左右可以盈利，但肯定也有會倒閉的，失敗率差不多有20%。如果加盟商暫時有事無法管理店舖，可以辦理店舖託管，若加盟商無法經營下去，見福便利店可以再原價回收。

對於供應商而言，見福和他們之間不是競爭敵對關係而是合作關係，可以通過為供應商提供渠道、營銷方案和數據分析來賺取佣金。張利還有一個通俗易懂的類別來描述了自己所扮演的角色：加盟商是其堂兄弟，供應商是表兄弟，員工是親兒子。

此外，不同於美宜佳主攻工業區，見福還是將店開在居民和辦公混合區，尤其是居民區做的比較好，這主要是因為在貨物採購量上，見福無法和美宜佳相比，因此採購價格上也沒有優勢。

與200多家門店數量相比，見福去年的500多萬收入稍顯微薄。與此相對應是只有2億多元的融資估值，張利對此數字顯然很不滿意，在他看來，這200多家店面雖然不全都是自己的，卻受他的管控。而這句話的語境是他對便利店所帶來的衍生價值有很多想像，比如在每個門店安裝一個廣告電視，供應商認購機器，可以做一年的免費廣告。

「兩百萬我可以做一個廣告公司了，我現在有兩百家便利店，以後會有一千家，而這個價值比便利店店本身的商業價值更高。」1993年就開始做營銷的張利這樣激昂地描述道。

廈門見福連鎖管理有限公司

創始人 張利

成立時間 2006年

所在地區 廈門市

員工人數 150多人

主營業務 便利店連鎖管理

2012年營業收入 500萬元

融資狀況 暫無

【每日一黑馬】瑞卡便利租車：抓住年輕人的快時尚剛需

http://www.iheima.com/archives/54967.html

找靈感、挖黑馬、評熱點、抄本質-這裡是黑馬通訊社!

「瑞卡便利租車的核心消費群非常聚焦，基本上就是一群月薪10000元以內，年齡在20到35歲之間，男性為主。從某種意義上來說，瑞卡便利租車服務的就是龐大的大眾消費市場。」瑞卡便利租車CEO李春田認為，目前，中國高端人群的消費力已經被激發出來了，但年輕人的時尚生活消費力還大有潛力可挖。瑞卡便利租車的商業邏輯正是建立在這樣一個龐大而且潛力巨大的人群需求基礎之上。

「年輕人雖然沒什麼積蓄，但是他們工作和生活很忙，朋友很多，社交很頻繁，活動範圍較大且具有不確定性，所以，這個群體的活性天生就是最大的，他們對出行便利的需求是最活躍的。」李春田認為，這種高度聚焦的人群足以支撐租車行業未來十年的高速發展。

同時，隨著互聯網文化的興起，整個社會的消費結構也發生了天翻地覆的變化。李春田表示，以往，人們提到「時尚」兩個字，就意味著奢侈品、高消費。但是，當你看到H&M、zara這樣的快時尚品牌大行其道時，當你看到中國電影票房在年輕人需求的推動下節節高漲時，其實你會發現，便利租車作為一種時尚的出行方式，也將引領一輪新的時尚潮流。

舉個例子，和女朋友去看電影，假如打個的去接她可能就過時了，如果租輛車就大大不同了，因為租個車可以把女朋友送回家，還可以開到沙灘上，爬上車頂看星星，這種時尚是年輕人們喜聞樂見的時尚，而且花費不多，它容易成為一股潮流，容易被效仿，租車業的商業價值就會在這種效仿和衍生中被無限放大。

不一樣的便利租車

在明確了為都市年輕人群提供價格不貴而又有品質的便利租車服務這一定位後，瑞卡在運作流程、市場選擇、定價區間以及產品設計都圍繞客戶對便利的核心需求展開。「我們提出的便利租車概念就是為了滿足大多人群的核心需求，而不是少數人的個性化需求，我們的產品和服務要聚焦到更多的人，最剛性的需求和最頻繁的使用市場上。」李春田表示。

為了貫徹這個定位，在深入洞察市場需求的基礎上，瑞卡做了與很多行業內公司完全不同的事情。李春田介紹，由於整個租車市場上短租自駕需求佔了70%，所以瑞卡只聚焦在市內及城郊生活提供快捷用車服務。

同時，瑞卡便利租車的產品設計上全部指向快捷、便利，比如只提供1-2種車型、一個價格、一套標準化服務模式，既讓客戶選車時不糾結，同時提高服務效率和質量，降低客戶的租車成本。

這種為客戶提供高貴不貴的「定製服務」的例子還有很多。譬如由於「租車族」收入普遍不高，又愛開車耍酷，但駕駛技術和經驗上不足，一旦發生刮擦等交通事故，維修費用是他們的一個心結。基於此，瑞卡推出了全行業保障範圍最大的用車理賠服務，客戶交二十元就可獲得一萬元以內的所有損傷的免賠免責，甚至超出了保險公司免費的範圍。「這種無憂服務就能讓那些駕駛經驗不足、發生事故後修車壓力較大的客戶無憂消費。」李春田表示。

在瑞卡進入的城市選擇上，瑞卡則傾向於選擇時尚感較強，消費意識比較活躍的，對美好生活有更多追求的這樣的一些城市，比如說長沙、廣州、深圳、重慶、武漢等。

「因為我們的目標人群高度聚焦，他們的需求有很多的共性，所以，我們會把產品慢慢的朝著共性的方向去改變，越改變，認同感就越多，認同感越多，我們就越有基礎去改變，把更適合中國市場的便利租車模式不斷發展壯大。」李春田如是說。

這種為客戶創造租車便利的模式，讓瑞卡得到了市場的積極反饋。過去兩年，李春田帶領瑞卡成功實現了1000%的增長，發展了超過100萬的新增會員，平均出租率達到90%左右。從單個門店經營利潤來看，瑞卡已經在廣州、長沙、深圳三地成熟市場實現了盈利(不包含車輛購置成本)。

明年再投2萬輛車

目前，瑞卡在車輛規模上不算多，處於行業第三的位置，但李春田表示：「瑞卡目前資金充足，接下來要做的就是擴張，增投車輛，增加城市。」

「我們預計從今年底到明年，有一萬八到兩萬輛車投放市場，這些車投放的城市不會超過十五個。」瑞卡便利租車CEO李春田表示，瑞卡便利租車不會採取「攤大餅」的擴張模式，而是會按照「一個城市一副牌」的思路和模式佈局，對每一個城市的特性進行佈局規劃，力求建立適應當地的發展模式。

「因為我們是解決城區及城郊人口的交通問題，而不是城際之間的交通問題，所以我們採取的是集中策略，進入的城市不多，但單個城市的備車量比較大。」李春田表示。

「大家從地圖上看瑞卡便利租車店的佈局，就會驚嘆在廣州、深圳和長沙三地以及新開的武漢、重慶等城市『滿城皆插瑞卡旗』。」李春田介紹，目前，瑞卡網點佈局主要集中在地鐵、公交類交通節點上和大型居民社區。基本上地鐵沿線相隔兩到三站都會佈局一個停車點或租車便利店。

瑞卡在這些城市這麼密集的布點，那麼出租率如何呢?「以廣州為例，光在廣州天河區瑞卡就投入了800輛車，僅在這彈丸之地就有十幾家店，這麼多家店，到了週末卻還是會出現搶車現象。目前，瑞卡便利租車的出租率在90%左右。」李春田對瑞卡的出租率領先行業信心滿滿。

在李春田未來的規劃中，當前像長沙這樣規模的城市，可以規劃到1500輛租車左右，而像廣州這種城市，規劃到4000輛車都沒有問題。如果再加上深圳、北京、上海等一線城市，可以佈置超過十萬輛車的數量，中國租車市場這個蛋糕確實很大。

好鄰居與京東分手 便利店與電商深度合作很難

http://new.iheima.com/detail/2013/1126/56616.html

閃婚閃離始末

這次悄悄「分手」是在兩三個月之前了。

關於合作破裂，有猜測者稱，因為京東包裹存在貨到付款的現象，而為此會進一步存在店員收到假鈔的問題，造成便利店的損失。

不過好鄰居副總經理畢震告訴記者，現在好鄰居都配有驗鈔機。此前雙方的一個小分歧在於，如果顧客選擇刷卡進行貨到付款，好鄰居被要求用京東的Pos機刷卡，但好鄰居為了便於管理，更傾向於用自家的Pos機。

而在好鄰居總經理陶冶看來，最主要原因是，不同思維的企業在一起合作，電商關注速度，希望服務到極致，不關心成本，便利店則希望低成本同時有良好的服務。

如果瞭解京東與好鄰居在配送方面的細節，就不難理解上述問題的存在。此前，畢震告訴記者，在物流方面，好鄰居的操作模式是，去京東物流提貨，提至好鄰居大庫，然後再發送至可自提的門店，因為好鄰居總倉到門店的配送車每天都有，如果有京東的包裹，也就是多一兩個物流箱的問題。這為京東節省了一部分配送費，而這部分配送費用將轉移給了好鄰居。

但即便是每日配送，好鄰居的配送速度仍滿足不了京東211限時達的需求，而京東又不願意直接將商品配送至好鄰居門店讓顧客自提，因為京東認為如此跟直接配送客戶家中並無區別，所以分歧越大，合作一年之後雙方「不歡而散」。

不過，京東首席物流規劃師侯毅坦言，這種合作存在「矛盾點」，將便利店作為解決電商配送的「最後一公里」有點雞肋，以後京東也不會與其他便利店進行這種淺層次合作。

尷尬的是，京東至今還拖欠著好鄰居的配送款，「還差半年的錢沒結，大概幾萬塊錢。」不過畢震告訴記者，這可能是京東的慣例，並不是針對好鄰居才如此。

結束了與京東的合作，從10月份起，好鄰居開始跟噹噹網合作，在合作初期，先選擇了10家好鄰居門店進行磨合，配送模式跟與京東合作時的模式完全一樣。

畢震告訴記者，雖然目前訂單量少，好鄰居在物流方面賺取的佣金也不多，但好鄰居更看好這種趨勢，這也是實體店迎合顧客的消費選擇，在配送速度上，噹噹網並沒有像京東那麼嚴苛的要求，在顧客下單時，如果選擇好鄰居門店，噹噹網會給顧客一個到貨時間的提示。

「目前合作效果雙方都還比較滿意，好鄰居也在做系統升級，預期明年上半年可以與噹噹的合作擴大到整個門店網點，好鄰居目前在北京200多家門店。

地域問題?

其實，除了與好鄰居的合作，京東在四川與WOWO便利也有合作。不過，與好鄰居的合作結局相反，WOWO仍在堅持。

WOWO便利總經理湯耀華告訴記者，目前，與京東合作的網點並沒有增加，還是原來的十幾家門店。WOWO每天接收的京東訂單也不是太多，「也就幾十單」，假鈔之類的問題零售企業可以克服，WOWO的門店都有驗鈔機，系統則直接用京東的。雖然WOWO目前與京東合作的店數比較少，但去便利店取快遞的這類剛性需求還是很大，如果合作網點更多的話就更方便了。

而且，好鄰居與京東分手存在的部分問題，在WOWO可能也會存在。但在他看來，這是取捨的問題，因為在競爭程度比北京激烈得多的成都，WOWO更看重差異化生存、提高來客數等綜合因素，像互惠、紅旗等強勁對手也都在轉型，所以，與京東合作是WOWO未來走上線上的第一步。

而與便利店磨合得最好的要數天貓了，尤其是剛剛過去的雙11，與之合作的許多便利店品牌也嘗到了甜頭。

台資便利店喜士多華東區門店4月份開始與天貓合作，當初選擇了80家門店進行磨合，為瞭解決包裹佔據倉儲位置的問題，喜士多為此在天花板附近的位置裝修了吊櫃，傳統便利店貨架低，在天花板往下的空間可以加以利用，尤其是收銀台上方，從天花板做了一個距離地面1.9米的吊櫃，上面可以放一些重量較輕的包裹，可以騰出一部分空間。

喜士多行銷經理巫志傑告訴記者，合作半年之後，喜士多目前與天貓合作的門店數有290家，每日每家店收件1.7件，光雙11三天就有5000~6000件，平時每個月大概有2萬件。而且到目前為止，並沒有丟件現象，偶爾有客戶投訴，是因為快件還沒有到店，讓顧客白跑一趟，但這些問題在喜士多門店都被解決了。

在佣金結算方面，天貓每月結算一次，並沒有拖欠。不過巫志傑表示，這些收入對於喜士多而言，也是微乎其微，喜士多更希望增加消費者對門店的依賴性。

此外，天貓還與上海可的、好德便利展開同樣的業務，據可靠消息稱，在華南甚至與美宜佳便利店簽了獨家合同。

之所以比京東、亞馬遜等電商合作順利，巫志傑告訴記者，主要是天貓大部分商品不支持貨到付款，顧客在便利店只需要掃碼驗證，然後拿走包裹，流程簡單，出錯率很少。

更深層合作

但是上述流程簡單的合作，並不是好鄰居、WOWO等便利店企業所希望的，他們有更大的野心。

而在京東、噹噹等電商企業看來同樣如此。京東需要合作的原因是，商超品類物流成本居高不下。

最新的消息是，太原的唐久便利店將與京東合作，嘗試破解「最後一公里」配送難題。「京東和唐久便利將展開深度合作，並不是此前與好鄰居那樣取快遞的合作，此次合作會涉及到供應鏈的整合。」侯毅向記者表示，具體細節不方便透露。

但據記者瞭解，該合作將於11月25日正式啟動。屆時，京東將對唐久開放庫存，通過成熟先進的網上訂貨、提貨、退貨、結算等技術，使唐久便利店目前在售的3000個單品，增長為2萬個。唐久的電子商務運作體系將構成唐久便利電子商務平台，實現線上查找、線上訂貨交易、線下支付、到店取貨的便利店獨有的電子商務模式。

太原唐久便利目前擁有800多家門店，與京東形成合作後，消費者在下訂單後便可以選擇離家最近的唐久便利店取貨。

「這種模式的核心是希望把便利店打造成互聯網時代的新興業態。」侯毅如此規劃與之合作的便利店。

這種規劃與湯耀華的想法不謀而合。他告訴記者，他更看重未來與京東的深度合作，因為他比較看重京東線上百萬的商品量，尤其是那些很有價格優勢的商品，將來WOWO可以與之共享供應鏈，對WOWO而言也是成本的降低，在京東做團購的時候，很多商品價格很勁爆，WOWO還可以趁機儲備一些此類商品。

而在上海擁有1200多家門店的聯華快客也開始了此類的行動，其總經理翁宇傑告訴記者，從9月開始，聯華快客與同為百聯旗下的電商網站百聯E城合作，由於後者的服務區域也僅限上海，所以並未和其他區域的便利店合作。

翁宇傑告訴記者，目前還只是摸索和磨合階段，未來的合作肯定不會限於這種比較淺的合作，聯華快客更多會考慮「網訂店取」、「店訂店取」等多種合作方式。

此外，據他透露，一些全國性的大電商也在與聯華快客談合作，希望借助百聯旗下的物流配送中心，減少配送成本，達到便利店與電商雙贏的局面。

儘管都提出了所謂的深度合作，但實施的並沒有，就連湯耀華也想觀望了即將開始的唐久便利再做決定，看來，便利店與電商深度合作之路仍很漫長。

【案例】便利店WOWO是怎麼從西南地區起步發展的？

http://new.iheima.com/detail/2013/1205/56891.html
【導讀】自2005年11月開出第一家便利店以來，WOWO已有300多家連鎖便利店，基本保持年均開店50家。由於搶佔了市場先機，WOWO已成為當前成都地區數量最多、發展最為迅速的便利店之一。一般便利店是在營業後7至8年才開始盈利， WOWO則僅用了五年就正式盈利了。i黑馬觀察到，中國不少便利店都想學習7-11，但很多都輸在了對7-11的完全效仿上。為何在創立之初便開始學習7-11的WOWO能成功？原因是接地氣。

　　在成都的大街小巷，不到幾百步你就會看到印著藍紅白三色條紋，高掛「WOWO」Logo24小時營業的便利商店。自2005年11月開出第一家便利店以來，WOWO已有300多家連鎖便利店，基本保持年均開店50家。由於搶佔了市場先機，WOWO已成為當前成都地區數量最多、發展最為迅速的便利店之一。一般便利店是在營業後7至8年才開始盈利， WOWO則僅用了五年就正式盈利了。

【案例】叮咚便利店：一家24小時非主流便利店是如何煉成的？

來源: http://new.iheima.com/detail/2013/1217/57188.html

這是一家"非主流"的便利店.之前i黑馬曾經報道過中國的便利店之王美宜佳，也說過西南的便利店之王WOWO，而今天要說的便利店叮咚是一家更奇特的便利店。i黑馬認為未來的便利店將會具備以下形態：首先，便利店將會成為所有服務的終端集合點，也會成為物流與O2O最後一站。未來的便利店將會把所有的支付、物流、便民措施集合於一點，甚至於走向終端金融服務，成為地面推廣的業務的橋頭堡。其次，便利店將會更加靠近社區，變成除了便利零售之外的服務點。未來便利店服務價值會超過零售價值本身。最後零售業態將會成為所有網絡線下接觸的終端點。而便利店本身也會觸網，甚至於便利店也會自己成為一個物流配送站。最後，便利店將會出現高端精致店，甚至於帶有咖啡店的感覺，裝修上將會更加溫馨有趣，下面說的叮咚會是這樣的便利店嗎？他們為什麽最愛賣鮮食?回想下每家便利店門口都有的面包櫃吧，它們甚至還有特殊的燈光烘托!這是因為大部鮮食屬於沖動型商品，放在進門處引誘因為感覺饑餓走入店鋪覓食的你。你最常去便利店購買的商品，一定是那些熱氣騰騰的便當和新鮮面包。此類商品被他們統稱為鮮食――雖然鮮食在所有商品品類中占比僅三成，但據統計，60%至70%的消費者都會進店購買鮮食。鮮食還擁有較高的毛利率：毛利率通常在35%至70%之間。即使算上由於較高報廢率產生的利益損耗，它依然比普通商品高出5%至10%的毛利率。鮮食還能帶動其他商品的銷售，這被稱作“並買”：比如你習慣在買便當的時候搭一瓶飲料，買面包時搭一盒牛奶。這就不難解釋他們為什麽投入大量人力和財力研發鮮食，頻繁地推出各類特色商品，在該領域一爭高下了。（i黑馬點評：便利店或者超市的選品其實有著小技巧。就是打造一款爆款產品來吸引流量，一般的日用品價格會很低，但是一些類似糕點、食物等搭配產品價格會很高。運用這樣的組合產品策略是零售的秘密。）他們為什麽愛推出自有產品?獨一無二的自有產品是他們差異化競爭的重要砝碼。譬如你買某款抹茶蛋糕必須去羅森，而想要喝到Unifresh的果汁則需要光顧7-11。事實上，鮮食也是便利店自有商品的一種，除此以外自有商品還包括了各種貼牌商品。自有商品的優勢在於能夠完全依賴自己的流通渠道，節約在生產、銷售等各個環節中產生的交易費用和流通成本。通常，一般的商品需要附加許多廣告營銷費用，而便利店在自己的店里售賣自有商品，憑借自己的品牌信譽，無需再支付額外的行銷費用。不僅如此，他們還能讓自有商品在陳列上享有特殊地位，比如將其擺放在更為醒目的貨架，甚至用宣傳板為其寫下廣告標語。這些自家出品的商品會成為你不得不去某家便利店的原因。（i黑馬點評：據統計，沃爾瑪，家樂福等大型連鎖，毛利最高的一部分都是自己的自有產品，他們本身具有品牌溢價）他們的便當涉嫌抄襲?那些不斷引進的新口味便當常常是從人氣餐廳里獲得靈感。他們有自己的產品研發人員，平時有一項令人羨慕的工作：“試吃”。嘗遍各類餐廳美食的目的是將其人氣菜肴研發成一款暢銷的便當。在便當工廠里，一切產品的分量、味道、口感都必須標準化，精確到米飯和蔬菜的重量、湯汁的濃度都必須按照統一的規格去執行。這些標準的配方是決定產品獨特口感的“秘方”，使其成為其他便利店品牌難以複制的人氣便當。每當完成一款新產品的研發都要經歷“試吃”和“試銷”的階段，不斷改進並且調整口味，最終便當才能被擺上貨架。有時，他們也會和知名餐廳合作，例如海底撈就曾為7-11提供熱炒快餐的醬汁。他們的便民服務真的不賺錢?每家便利店都在努力擴大便民服務的範圍，但事實上，這些業務並不能給他們帶來多少利潤。這是因為繳納公用事業費的人力支出與利潤不成正比。比如在便利店的尖峰時段，你買一個便當，他們就能獲取幾塊錢的利潤，而一筆公用事業費的繳納才賺幾毛錢，可辦手續的時間卻大大超過直接賣一個便當的時間。從收益角度考慮，如果把繳納公用事業費的時間全部花在販賣普通商品上，會給他們帶來更多收益。他們在該領域孜孜不倦地做著各種嘗試，其實看重的是未來的增長潛力以及品牌的差異化――在便利店業務更為發達的日本與臺灣地區，便利店已經找到了新的利潤增長點：利用自己強大的零售網絡和配送功能為網上商店提供物流服務。而在內地，目前只有全家與亞馬遜展開合作，將觸角伸向了快遞自取的服務領域。什麽時候能買到最新鮮的食物?他們在24小時內至少要配送四次貨物，其中常溫食品和低溫食品都是一天配送一次，鮮食則采用一日二配的方案。目前內地24小時便利店鮮食的配送分別在淩晨零點以後和下午一點之後，在此時間之後配送的鮮食最為新鮮。以第二次配送為例，鮮食從大倉發貨，由物流團隊按照固定的線路進行配貨，下午一點至五點，貨物會陸續到達各家門店。第二次下午的進貨主要是為了補充第一次的貨源，而超過24小時的鮮食都會報廢，所以店長必須通過POS系統精確把握便利店的商品銷售信息，以此精確采購貨品，降低鮮食的報廢率。（i黑馬點評：供應鏈鏈條的優化和快速反應依賴於自身良好的補貨系統。幾乎所有的商家都要建立大型ERP來管理自己的貨物）他們為什麽都愛做卡通主題?相比於傳統超市，他們的顧客更年輕，所以在塑造品牌形象時，常常會與卡通主題相結合―想想羅森的“名偵探柯南主題店”、“火影忍者主題店”，還有7-11里隨處可見的open小將吧!他們幾乎每年都會做四到五次行銷活動，重點就是在店鋪內凸顯某一卡通主題、采用卡通形象包裝店面，同時還會銷售相應的卡通產品。他們還很擅長通過集點和抽獎的方法鼓勵卡通粉絲消費，帶動自家商品的銷售。上文提到的各類特色卡通主題店，雖然租金高、店鋪面積大、設計起來也複雜，造成成本高昂，但主題店的人氣旺，玩具周邊的銷量也非常高，銷售額其實能達到普通店鋪的幾十倍。卡通主題店還能成為他們的一種廣告方式，形成話題後，你作為消費者，本身就能成為其品牌的傳播者，為便利店積攢人氣。（i黑馬點評：所謂的卡通裝修氣質本質上來說就是人格化）辦公樓的便利店很不一樣?如果按照便利店的選址來劃分類別，有辦公樓型、住宅型、住商混合型和地鐵型這四大類。店鋪開在不同的地段，他們賣的東西也會做一些小小調整。比如辦公樓型的店鋪，你比較容易買到文具，而上班族作為便當的主要消費族群，他們也會在辦公樓附近的便利店推出更多種類的便當。如果是開在住宅區里的便利店，商品構成中日用品的占比要相對較高。部分外資便利店還會針對不同國家的住宅區，專門為其住戶配置日系或韓系的雜貨。貨架擺放引誘你買更多?對於小型便利店而言，陳列布局存在一個黃金三角，即飲料櫃、鮮食櫃和結賬的櫃臺，三者的絕對距離在便利店中要拉到最遠，以便讓你在店里光顧的時間更長。貨架的擺放標準主要是以讓你擁有足夠的活動、等待以及休息空間為原則。同時針對顧客群對貨品擺放做調整，例如針對小朋友的食品或是玩具就會放在靠近腰間的低層貨架上，方便他們接觸。日系便利店的店面面積大約為80至100平方米，由大約21臺標準貨架構成，兩個貨架的間距在110厘米左右，雜誌架的高度大約為1.45米。唯一讓他們心痛的是，國內不允許他們(外資便利店)售賣香煙，讓他們失去一筆收入――香煙銷售額可從來都不是小數字。為了彌補損失，他們除了在便當和各種自有商品上下大力氣外，也在悄悄改變店內布局：他們開始增加明確的休息區，擺放四人座餐桌、洗手臺和綠植，營造出“便利餐廳”和“便利咖啡店”的感覺。他們的店員還要關註天氣?準確搜集天氣信息將有助於他們打造一條精準的供應鏈：便當、壽司、三明治等鮮食的銷售周期較短，販賣情況與天氣狀況息息相關。事先了解天氣，有助於判斷銷售趨勢，從而確定當日的采購數量。他們通常每天收集氣象報告數據五次，以保證食品的新鮮度，防止因商品擠壓而導致的食品報廢率過高，同時也盡量避免因缺貨而導致糟糕的顧客體驗。商品訂貨中所搜集的天氣數據包括了溫度、濕度、風力以及暴雨、臺風等緊急天氣狀況。這些因素都將影響到店員的商品采購計劃。 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：小喬 | 編輯：wangjingjing | 責編：創業家

【案例】7-ELEVEN便利店快速擴張的秘訣

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全球最大便利店運營商進軍中國腹地的教戰手冊―結盟強力夥伴並輸出管理。你肯定有這樣的經歷――加班至深夜，坐在辦公室里尋思著：“天哪，現在要有一份小炒菜的熱盒飯，壽司、關東煮該多好啊!”沒問題。全球最大的便利店運營商7-ELEVEn近5萬家便利連鎖店已為你準備好這一切。值得一提的是它提供的並非微波爐加熱的速凍式盒飯，而是熱騰騰的現貨。令人驚嘆的還有其驚人的擴展速度。其門店數量已超過以擴張聞名的麥當勞和星巴克，在中國的發展勢頭亦十分強勁。1992年，深圳便有了首家7-ELEVEn便利店，現在，這一數字已超1900家。快速擴張的秘訣在於結盟強力夥伴。泰國正大、韓國樂天、挪威Reitan 等均是其全球擴張的忠實盟友。憑借強大高效的管理系統與執行力，7-ELEVEn 亦有能力不排斥門外漢。2012年12月，7-ELEVEn同主營紡織、食品的山東眾地集團聯手進軍青島市場。今年三月，7-ELEVEn又攜手新希望集團進軍重慶市場。兩者的商超零售經驗都很欠缺。對類上述跨界合作的風險，柒―拾壹(中國)投資有限公司董事長兼總經理井上富實夫並不以為然。“零售業都是以當地狹小範圍內的顧客為對象，如果由當地企業經營，成功率會高一些。”井上富實夫說。結盟管理便利店並令其盈利並非易事――臺灣7-11虧了7年方才盈利，在其分布最為密集的上海這一業態多數處於虧損狀態，內地亦然。2010年，日本便利店巨頭羅森以獨資形態登陸重慶，曾放言三年開設300家門店。兩年半後，其在僅開57家門店，其中多數店鋪仍被迫關店或調整營業時間。2012年7月，7-ELEVEn日本總公司對中國區增資兩億元，並將原柒―拾壹(中國)商業有限公司改為投資公司。迥異於7-ELEVEn北京、上海、廣州等地運營模式，新投資公司專職於開拓新市場，與山東眾地、四川新希望聯手，即後者所為。如此行事乃是為了規避風險。“7-ELEVEn不願意在一個陌生的市場上犯險，所以采取合資形式進行本土化經營。” 用友軟件流通行業咨詢師龔胤全說。在龔看來，異地結盟不失為降低風險、加速擴張的上策，但日後磨合與基層執行力仍待考驗。7-ELEVEn此番內地擇友之舉堪稱在華大規模擴張前的試水之舉。此前，7-ELEVEn 曾將上海和華南兩地的經營權交由臺灣統一集團、香港牛奶公司經營，但兩地卻在2012年底相繼出現關店潮。事實上，7-ELEVEn並非本地化菜鳥。在泰國、中國臺灣等地，7-ELEVEn均由當地人管理並取得巨大成功，但在中國內地，類似模式能否成功尚待考驗。7-ELEVEn保持了充足的耐性。它在內地多以一至二年一個地區的節奏開店，當某地獲得成功之後，再伺機進入下一個地區，其在中國各地合作形式亦不盡相同。在重慶，7-ELEVEn、新希望、三井物產合資成立新玖商業發展有限公司，並授權新玖在重慶經營7-11。成都、上海、山東的合作夥伴則分別是伊藤洋華堂、統一、眾地。“具體采用哪種合作形式，是根據當地具體情況的不同來決定的。”井上富實夫解釋說。如此做法能因地制宜，避免單一合作夥伴一家獨大，或經營不善全盤皆輸的風險。但經營權分散會導致采購、物流和供應鏈的協同困難，但便利店業態滿足的是消費者一天的應急需求，受其影響相對有限。再加上中國各地消費差異極大，早中晚餐亦各不相同，分而治之的策略反而更有優勢。“7-ELEVEn分區域的采購、物流和供應鏈，更能滿足這一業態的本地化特性。”上海尚益企業管理咨詢有限公司總經理胡春才說。進軍重慶是一樁雙贏的買賣。多年來，新希望集團在重慶有諸多投資，其董事長劉永好與重慶政商各界交情甚篤，如此背景能助7-ELEVEn更快融入當地。對新希望而言，聯手7-ELEVEn未來則有可在地產、農牧板塊之外發展零售業務，合資亦能積累零售經驗。輸出模式贏得7-11的芳心並不容易。在尋找合作夥伴前，7-11通常會進行可行性調研分析，在確保盈利可能性後才會尋找合作夥伴，7-11會考核合作夥伴的公司信譽、公司財務情況，隨後提供大量的標準化管理支持與培訓體系。在全球範圍內，7-ELEVEn均以提供經營管理方法及品牌授權，收取特許費的方式協助當地特許經營商的發展。值得一提的是7-ELEVEn並不謀求控股。例如與新希望集團成立的合資公司中，新希望占51%以控股方身份派駐董事長和總經理，並負責公司籌建、店面經營、人員招聘等核心工作。7-ELEVEn並不懼怕喪失控股地位，其底氣在於其獨步江湖的便利店管理經驗與技術。管理秘密在於其以縝密的督導管理體系控制加盟店。每個督導負責管理7至8家門店。督導須每周光顧所有加盟店，並提供門店商品結構分析、訂貨等精細化培訓。他會收集不同門店的顧客信息與需求，反饋給營運總部與商品部，後根據不同地域消費特性開發新品，最終保證不同地區門店商品結構符合當地消費習慣。其單品管理技術亦可加速商品周轉、減少滯銷“7-ELEVEn本來就是賣品牌和管理模式的。”7-ELEVEn前區經理汪惟說。這種擴張方式令7-ELEVEn僅輸出方法論而無需在意控股權，縝密合同亦是管理利器――通常7-ELEVEn特許經營合同厚度超過8厘米。如此抽身後，7-ELEVEn則專註擴張。與新希望集團、山東眾地的合作亦如此。兩者均在合資公司中擁有控股權並負責經營理念落地、運營店面，戰略制定及經營理念的普及則以7-ELEVEn為主，最終因地制宜。磨合並不容易。“新希望、眾地將會面臨中國小聰明智慧與日本愚忠式執行力文化的沖突。”龔胤全說。在龔看來，便利店是一個精細化管理要求很高的行業，若憑小技巧而不腳踏實地執行則很難成功。舉例而言，7-11規定當天過期的盒飯必須丟棄，而損失則由加盟店承擔，令加盟店全部依規執行並不容易。這種帶有濃厚導師色彩的合作方式緣何無需零售經驗?井上富實夫的解釋是有零售業經驗的企業來做7-ELEVEn，可能會出現彼此經驗沖突的問題最新的消息是新希望集團正派遣新合資公司員工前往成都7-ELEVEn門店接受培訓。7-ELEVEn的中國版圖能否繼續擴大，答案或將揭曉。 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：品牌密碼 | 編輯：weiyan | 責編：韋

日本第二大連鎖便利店：羅森便利店的極致管理

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在中國開便利店的思路i黑馬發了一大把，但現在是放眼世界的時候，我們的鄰國日本是怎麽做的呢，他們在中國為什麽會這麽成功？羅森(LAWSON)便利店於1975年4月在日本成立，是日本第二大連鎖便利店集團，目前全球羅森便利店超過11000多家。1996年羅森進入中國，至今在中國的門店已經超過300家。隨著中國便利店市場進入了一個高速發展期，餐飲服務成為羅森打開中國消費市場的利器。“聽聽你的意見”――適合消費者差異化口味在競爭愈發激烈的現狀下，自主研發的鮮食產品的種類及品質成為各家便利店差異化的關鍵。羅森便利店經營的商品中最具特色的就是很多自制的快餐和熱食。羅森針對中國消費者的生活習慣，自主開發了盒飯、甜點、中餐等品種，滿足中國消費者需求。如“好燉”，類似中國的麻辣燙;盒飯，中餐日餐都有，品種多達6-7種，而且價格適中，口味很好，保質期都是4個小時。羅森對盒飯不僅有量的要求，更有質的控制。羅森設置了兩個溫度段，即米飯可口的溫度為20攝氏度、材料鮮美的溫度為5攝氏度，進而銷售。2012年，上海羅森通過市場調查發現，盡管上海人普遍喜歡偏甜的食物，但並不認為甜品越甜越好。羅森遂借鑒了日本總公司的甜點制作經驗，大幅降低了奶昔的甜度，再次推出“整根香蕉奶昔蛋糕”。結果，這種“不太甜的甜點”的銷量遠遠高於預期，頂峰時期，它在上海一天的銷量高達1萬個。因為賣得非常好，工廠都來不及生產。“整根香蕉”至今仍是羅森最暢銷的甜點產品。經此一役，羅森也鞏固了它善於制作甜點的形象。鮮食勝於同行的秘訣之一在於更快地推出新品。羅森要求每個月推新四種便當、一個壽司和一個飯團，這意味著上海羅森的便當每周都有新品。而在北京的羅森便利店，每周則會更新8至10種鮮食產品。在羅森內部，有一項機制叫做“聽聽你的意見”，任何一個部門的員工向商品部提出一條意見，不管采納與否都可以得到10元的象征性獎勵。羅森物流配送部一位男員工提議推出份量更大的便當。不久，羅森就推出了750g的麻辣香鍋飯，以滿足飯量大的男性顧客。羅森便利店標誌性的現場熱炒快餐，便是通過研究不同顧客需求而來的。比如，價格分為高、中、低三檔，菜品分為素食、雞肉、豬肉、牛肉、海鮮等，口味則分為辣味、鹹鮮、清淡。每個類別都要有，這樣才能滿足所有客人的需求。“每百粒米的碎米率”――精確的理化數值統一口感開發新品最簡單的方法是對暢銷品“微調”。比如，分析暢銷品使用的配料是雞肉還是牛肉?制作方式是烘烤還是煎炸?根據這些分析，羅森增加相似產品。另外，季節時令也是便當制定計劃的重點考慮。比如，夏季辣的產品比較刺激食欲，通常賣得比較好。羅森也善於捕捉年輕人的流行趨勢。2013年夏天，《中國夢之聲》學員演唱的《我在人民廣場吃炸雞》成為神曲，炸雞也因此爆紅。羅森很快把炸雞納入了新品的研發計劃中。新品開發還需要到制作此類產品最好的餐廳“偷師”。比如，研發宮保雞丁口味可以前往四川駐京辦餐廳和峨眉酒家，而學習上海菜的做法可以到小南國。85度C是羅森便利店參考最多的甜品店，開發人員往往通過觀察陳列數量最多的糕點品類，便能找出當季最暢銷的產品。無論在日本還是中國，都難以避免一家便利店研發出了暢銷產品，被另一家立刻模仿。而防止複制的秘訣則隱藏在極為繁瑣的生產環節中。羅森便利店用精確的理化數值保證產品的難以複制性。對於米飯、面包、“好燉”湯汁等使用量較大的配料，羅森便利店會測量出標桿產品的各項數值。例如，“好燉”湯汁的鮮度、持久度，海鮮及肉類的鮮味，米飯和面包的軟硬度等。盡管一套研究理化數值的設備需要幾千萬元，但能保證羅森便利店以分析出的數值為依據，對產品進行標準化生產。標準化生產事關鮮食產品味道、口感、分量的統一。在羅森的盒飯代工廠，所有肉塊和蔬菜的重量、大小以及薄厚都有統一規格。工廠里甚至有一臺專門將米飯盛入便當盒內的機器，一臺耗資70萬元的機器確保便當盒內的米飯分量相同。同樣價格不菲的自動化機器還有56萬元的三角飯團機和100萬元的長卷壽司機。這些購自日本的機器，只需工人將規定量的米飯、餡料放入機器，便會迅速制成口感統一的產品。標準化產品的誕生也依賴於細節上的功夫。2005年，日本羅森總部派遣了技術指導前往片江工廠指導如何蒸制米飯。當時，工人采購大米時只知道看米夠不夠白，而羅森的技術指導則要求減少米飯中的碎米率。如此要求的原因在於，碎米會在蒸飯中先熟，使其余的米變黏而影響口感。每百粒米的碎米率，超市里買是15%至20%，而羅森要求在4%以下。控制碎米率後，片江工廠蒸出來的米飯仍舊沒有滿足羅森的要求。原因是不同季節的環境溫度影響了火力。隨後，羅森又為代工廠提供電腦測試系統，用以監測燒飯時鍋的底層、中間和空氣中的溫度。同時，規定了蒸飯的水需要在幾分鐘內燒開，米飯需要燜的時間長度。最終，片江工廠做出了合格的米飯。為了提升人氣和品質，羅森便利店也會尋求與知名餐廳合作。海底撈在北京人氣頗高。經過談判，海底撈為北京羅森便利店熱炒快餐中的川味菜品提供醬汁。2013年7月，雙方又合作推出了便當產品。而在重慶，羅森則同陶然居合作推出麻辣風味的盒飯。“緊張的周五下午1：30”――試吃、試銷考驗品質由於研發過程嚴苛，一項新的鮮食產品開發往往需要兩三個月時間，即使研發成功，也不會立刻拿去店鋪銷售，試吃是要經過的第一關。每周五的下午1：30，羅森的商品部都會迎來最緊張的時刻。由商品部篩選過的新品將接受公司經營部和總經理的試吃。在試吃會上，只要有一個人提出意見，商品就必須返回工廠重新改進。通過試吃的產品將經歷試銷考驗。那些在策劃時就已擬定了目標客戶群的產品，試銷方式會更有針對性。比如，在寫字樓里試銷針對白領的鮮食產品。除了觀察新品的銷售額，也要記下該產品的銷售高峰。如果試銷時，產品能在早、中、晚時段都有不錯的銷量，則能判斷它是普遍受歡迎的產品，從而增加生產量。大部分新品的試銷周期為一個星期，羅森也有為期一個月的試銷計劃。有的商品在一段時間內以這種包裝銷售，另一段時間再改一個包裝，看它能不能賣得更好。由此，包裝運輸成為羅森控制餐飲食品的第四關。“看起來分量大”――外觀誘人、物流保鮮鮮食產品的包裝是重要一環。好的包裝不僅要突出菜品和主題，也要讓顧客覺得“看起來分量大”。比如，飯里的雞肉塊要顯得大一些，就要把飯盒的底下做得矮一點，盒蓋做得高一點，肉就能夠突顯出來。羅森便利店的燜面產品使用獨特的扁平橢圓形包裝盒。相比於圓形盒，橢圓形盒子的面積更大，更利於將燜面里的食材鋪開，以吸引顧客。而加長變扁的盒形設計，則便於燜面在微波爐加熱中受熱均勻。好的包裝也要經得起物流配送的考驗。在羅森便利店的鮮食研發過程中，有一項“物流測試”環節。羅森便利店要求產品從工廠運到門店，餡料和醬汁不能灑出來，甚至不能濺到盒蓋上以免影響美觀。為此，研發人員需要反複改進，以便包裝能夠更緊實地固定住食材。有時工廠也會改進餡料，讓它們更牢固地聚成一團。每天晚上，羅森各個門店店長都要看天氣預報。由於鮮食的保質期只有24小時至48小時，數量預測必須極為精確，如果訂少了造成缺貨會降低客戶購買體驗，而訂多了則意味著未售完的商品會帶來高報廢率。除了參考天氣情況，店長還要預知店鋪周圍的活動。通常情況下，對於暢銷品和新品，分店要多訂三分之二;而為了減少報廢，一些銷售排名靠後的商品，則索性不訂。為了保證食品的鮮度，物流公司一天分兩次至三次小批量、高頻率送貨到便利店，這就要求店長知曉門店每日每個時段的客流量，以便做出精準的訂貨指示。總部則提供鮮食的單日銷量、銷售排名、前周比、報廢率等數據供其參考。在羅森每周五的店長會議上，“如何更精確地預訂鮮食貨品”是培訓的長期科目。控制損耗的另一個方法就是努力銷售。羅森便利店會針對一些產品，鼓勵店鋪多訂貨。而要保證多訂多銷，除了依靠店員的口頭推銷和海報宣傳，也可以通過陳列方式影響顧客。對於深受消費者喜愛的金槍魚、牛肉等菜品，羅森便利店會放在與顧客視線平行的貨架位置。同時，把貨架裝飾明亮，增強顧客的購物體驗。橢圓形的環形貨架“中島櫃”搬進了便利店，讓消費者可以站成一圈選購商品，即使在客流量最大的午餐時間，也能同時讓10位客人挑選商品而不用排隊。另外，由於鮮食能夠帶動購買消費，羅森便利店便通過POS機數據進行精準促銷。當消費者結賬時，羅森要求收銀員在POS機上輸入他(她)的性別和年齡段。如果收營員不輸入，收銀機無法打開。通過這樣的記錄，羅森就能知道便當購買者的購買時間和購買的東西，甚至精確到他(她)一起買的飲料品牌，這樣每個門店就能根據消費者的需求設計促銷活動。 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：企業管理雜誌 | 編輯：weiyan | 責編：韋

順豐鎩羽自營便利店：“物流最後一公里”突圍之敗

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i黑馬認為，電商的O2O關鍵之戰，將是“物流的最後一公里”。中國民營快遞之王順豐，試圖用自營便利店的模式去沖擊“最後一公里”的問題，可惜並不成功。雖然i黑馬還未能找到最後一公里成功的案例，但是一個失敗的案例，往往能得到的更多。本文來自《天下網商》從大洋彼岸的美國，到一水相隔的日本、臺灣地區，“快遞+便利店”的模式已經遍地開花。中國民營快遞特立獨行的狼王順豐，也在2012年就開始探路“快遞+便利店”，但情況卻不容樂觀，推出沒多久，北京的便利門店要麽宣告停業，要麽放棄便利店業務，只單純作為一個快件收發點。在順豐的總部所在地深圳，順豐最開始決定試點20家便利店，兩年過去了，這個數字幾乎沒有發生變化。剛推出便利店時，順豐雄心勃勃想在全國布局1000家便利店，但在第一批便利店面世後，順豐卻沒能如願進行擴張。是這種模式水土不服，還是順豐學藝未精?其實順豐打便利店的主意不是一天兩天了，在自建自營便利店之前，順豐一直在與便利店合作，無論是7-11這樣的便利店大佬，還是千惠這樣的地頭蛇，都是順豐的合作夥伴，並且合作得還不錯。同樣是“快遞+便利店”模式，在經歷和原有便利店授權合作及自營便利店探路不順後，是要自建自營便利店，還是想要將觸手伸入自己從未涉足的零售行業，順豐其實有他自己的道理。順豐的難題：社會化物流不夠強勢全球著名快遞公司 FedEx ，擁有占據美國80%以上的數碼快印市場份額的聯邦金考，依靠金考遍布全美眾多社區的門店，其業務覆蓋面積變得十分驚人。 2004年，FedEx以24億美元收購了以一站式文件處理和商務服務聞名的金考快印公司。被收購之前，金考就依靠美國強大的社會物流體系打造了強大的經 營網絡，所以FedEx並不需要自己再去跨界經營此業務，渠道的拓展都交給“聯邦金考”這個子公司自己經營，只是把原有的收發件業務整合到金考的日常工作 中去而已。無獨有偶，DHL、UPS都通過收購大型社區連鎖 門店，完成了深入社區、直達客戶的“快遞+便利店”布局。曾有這樣一個類比，“順豐就是中國的FedEx”，但順豐卻有著一個與FedEx完全不同的發展背景，在自營便利店這一模式上，順豐恐怕需要付出比FedEx更多的努力才行。對比中美兩國電商 和物流的發展，不難發現一個有趣的特點：美國是先建立起非常成熟和強勢的物流產業之後才出現網購和電子商務，物流業 在美國已經成為一個寡頭之間競爭的產業，最近一次出現的黑馬也是誕生於1971年的FedEx，與物流產業相匹配的基礎設施和相關法律法規早已形成，而後出現的一系列電商企業 都可以依托業已成熟的物流產業進行商業運作。而中國的物流業，特別是快遞行業，基本是隨著一炮而紅的淘寶和之後網購的井噴而爆發的，其發展一直處於被動狀 態。追根溯源，由於社會化物流不夠強勢，中國沒有類似美國這樣依托強大社會物流體系發展出的社區門店體系，沒有全國性連鎖經營的強大零售企業，即使順豐想收購也不可得，只好產生了自建自營便利店的想法。授權合作的發展瓶頸“快遞+便利店”模式要行之有效，其網絡布局需要形成規模效應，快遞訂單的分散性需要廣泛的連鎖便利店網絡。在沒有合適收購對象的條件下，順豐只能選擇與現有合適的連鎖便利店合作。但國內並沒有形成類似日本社會中強勢的便利店品牌(如7-11)，更沒有形成主導性的經營地位。如今，同順豐合作的7-11便利店多布局在一線城市，二線城市的便利店產業則基本被本土品牌掌握，一些城市還沒有形成強勢連鎖便利店企業，這讓順豐必須和分散的、不同品牌的便利店企業進行合作。不同的便利店企業又難以提供統一標準的合作水平，服務質量不同，經營時長不同，順豐也就難以保證統一的服務質量，更無法保證消費者的消費使用體驗。其次，如果順豐通過便利店配送包裹，那麽負責收發業務的工作人員就是直接參與順豐“最後一公里”配送業務的門面，他們的服務水平直接決定了消費者的用戶體驗及 滿意程度。而與順豐合作經營的便利店門店由於盈利分配方式不同，涉及快遞業務的工作人員沒有什麽工作積極性，也缺少相關的專業培訓，最後一公里的服務效果可想而知。再者，由於因為為順豐進行收發件業務會占用便利店的人力物力，合作的便利店會抽走一部分利潤以維持這樣的合作關系，這讓順豐本就不算多的利潤空間被再次壓縮。那麽，以順豐為代表的物流企業，自營便利店是否是出路呢?自營便利店優勢順豐選擇自營便利店除了遇到以上的難題，更因為自營便利店能為順豐帶來各種好處。1、配送範圍A.T. Kearney咨詢公司對國內主流快遞公司做的評估報告顯示，順豐無論在哪個測試方向上都屬於第一梯隊，但相對於其服務水平，其服務覆蓋範圍稍顯劣勢。既有的便利店網絡是便利店企業按照自身企業量身定做的，不一定能與順豐的客戶分布區域重疊，不足以滿足順豐的營業網點覆蓋面需求。這些讓順豐發現，還是需要自己挖掘可能的經營空間，鋪設更為廣泛的末端配送網絡，才能更接地氣地將觸角深入自己的終端客戶中間，更貼近消費者，從而通過培養消費習慣，來打造一批堅實的忠誠客戶。同時，要增加訂單量，擴展服務範圍也是很有效的手段。在2013年12月與易迅確定合作之前，順豐的整體業務中保留了很大一部分以文件合同遞送為主的高端業務份額，來源於電商的發貨量只有8%。與易迅的牽手表達了順豐期望更多地吃到電商這塊蛋糕的願望，但能否真正從四通一達手里搶到美味蛋糕，現在還不得而知。如果順豐通過開發便利店網絡，挖掘居民區訂單，再結合其電商發展戰略，則可以大大擴大其營業範圍，而且不可忽視的一點就是，很多小型淘寶賣家正是紮根在社區的。2、配送反應時間“最後一公里”是眾多快遞企業 的死穴，高成本、低效率、弱管理，大量包裹卡在了末端環節。順豐在產業鏈的末端也未能尋找到一種行之有效的創新配送方式。想用高於競爭對手的收費，在四通一達與淘寶商家的親密無間中尋求更大的利潤，必須擁有長於其他快遞的地方。物流配送環節中有一個“時間窗口”的概念，即消費者預訂了明天上午10點至12點取貨，快遞則必須安排快遞員工在10~12點之間上門配送，而這兩個小時就是此次配送的“時間窗口”。隨著服務水平的提升，消費者所要求的時間窗口會越來越短、越來越精準。隨之而來的就是配送車輛的路徑問題、快遞公司與員工之間的統籌安排問題，以及如何在一次配送中盡可能多地收發包裹的問題。對於快遞，特別是順豐這樣有“收一派二”高要求的企業，配送的“時間窗口”對造成重複配送有很大的影響(特別是要直達消費者手中，不允許寄存小區物業)。設定配送時間的消費者很多，會有不同的時間窗口設定，因為大部分客戶的工作時間比較統一，所以很多時間窗口是相互覆蓋重疊的，這樣快遞企業就必須設計配送的路線。設立一個面對周邊小區的配送點(便利店)就能很好地解決這一系列的問題。面對願意接受自提包裹服務的消費者，只需要提早一個時間段將可配送包裹運送到相應的便利店，消費者便可以在最合適的時間去提取包裹。一次無效派送便是成倍的成本增加，避免了重複運輸的問題，自然極大地節省了人力、物力成本。物流交付期意味著完成一次訂單配送所需要的最短時間，消費者訂貨周期意味著消費者願意為一次物流服務花費多久的等待時間。將交付期控制在訂貨期以內，才能算一次成功的物流配送服務。面對日益提高的消費者預期，縮短物流服務交付期，延長消費者訂貨周期，建立依托於便利店的快遞配送站，無疑會大大提高物流服務水平。自營便利店鎩羽而歸既有模式面臨難題，自營便利店又有著諸多優勢，順豐打造自營便利店似乎是大勢所趨，而且順豐以局外人的身份跨界入局，其目標本就不在零售經營，更多的是想以便利店銷售網為基礎打造寬廣的收發配送點，服務於其快遞業務，經營便利店的收入也主要為實現收支平衡，擴大配送範圍和降低配送成本，提高配送反應速度。但是，套用一句業內人士的話，“別看便利店體積小，卻是最難經營的零售實體。”便利店已經是一個薄利而競爭激烈的技術密集類產業，相比超市，便利店商品品種少、但更新快，以應急性商品為主。建立一個便利店網絡的成本遠遠超過了順豐的預期，零售業 的複雜程度和競爭激烈讓順豐只能淺嘗輒止。區域資源有限，選址困難;單店投入近百萬元，初期投入過高;沒有形成規模效應，單品價格高，消費人 群低。這三點原因明顯地影響著順豐在一線城市開設試點便利店的發展，也讓順豐開設1000家便利店的計劃一直擱淺，未能實現擴張。連通線上線下的O2O?現在之所以很多快遞企業還沒有對終端配送引起足夠的重視，是因為形勢還不夠緊迫。對比歐洲的最後一公里配送環節，中國最大的不同是出現了小區物業或者是大院傳達室這樣的代收環節，他們免費代替快遞企業完成了包裹存取這一服務。在瑞典斯德哥爾摩，極少有專職的物業存在，快遞包裹基本是發到最近的郵政存儲點。隨著國內電商的不斷發展，包裹的數量和種類都會大大增加，物業並沒有承擔該項服務的義務。現在一些網購包裹很多的小區，已經開始出現拒收快遞的現象，一些 物業開始進行有償服務，比如按件收取代收費用，費用由快遞公司支付。而擅長零售的便利店，了解消費者所需的服務模式，他們占據了為消費者服務的最適宜的地理位置，能在一定的門店密度下獲得最高的業務覆蓋面積。2013年12月，武漢中百超市和好邦便利店與順豐簽訂協議，可以收發順豐快遞，武漢中百超市有600多家門店，而且80%以上分布在社區，好邦便利店則 可以提供24小時的服務時長。順豐的自營便利店雖然未再進行擴張，但之前布局在北京、廣州、深圳、東莞、廈門等地的便利店依然存活，與其他便利店的合作也在加強。順豐是否想在與便利店的合作中找到自營便利店的門道?這些便利店布局和順豐優選的長遠發展是否有關?雖然因為不是直接相關人而無從得知，但我們不妨進行一些相關的猜測和分析。順豐切入電商的切入點很巧妙，也很大氣。選擇對物流服務水平要求最高的生鮮B2C 、高端食物等需冷鏈物流 的品類。順豐自己的物流能力也有保證，安排貨到付款(COD)也完全可以實現。也許順豐想說的是“中國物流發展已經過了拼價格，搶運單量的時代，現在要拼的是技術和運輸能力”。做生鮮宅配，最終都會對物流系統提出很高的要求，而順豐又是為數不多擁有高質量物流服務能力的企業，在這個大蛋糕還沒有被切掉的時候，順豐依托自己的物流能力殺入電商行業也是很好理解的。一旦消費習慣被培養起來，生鮮宅配業務會具有很大的消費者粘度，而且預訂的頻次也很高，回過頭來反哺快遞配送業，越大的訂單量催生越大的消費人群，雪球滾動之下，將是越來越大的規模效應，越來越小的運送成本。馬雲曾就電商能否占有整個零售業份額50%而定下賭約，這也是電商能否取代傳統店鋪經營的賭。現在，最難被電商取代的就是生鮮食品類產品，而順豐積極搭建的便利店收發網絡是否為了配合其生鮮宅配的電商大發展呢?是否將來除了制造業和消費者，中間只剩下電子商務和物流服務了呢?這個猜想太遙遠，但順豐提前為這樣的消費模式搭建基礎，並不意外。冷鏈物流，新鮮B2C，順豐優選搭配順豐的高品質物流水準，能夠成為順豐的核心競爭力，做他人所不能。中國作為發展速度最快，且消費者密度最高的新型經濟體，最新的消費模式也最有可能在中國出現，以後在網上預訂第二天所需的食品，下班回家時在小區的便利店直接提取昨天就已買好的產品回家，這樣的消費模式難道不夠吸引人嗎? 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：天下網商 | 編輯：weiyan | 責編：韋

App減肥更便利　害塑身業喝西北風

2014-02-17  TCW

二○一四年，美國經濟正開始要好轉，有些產業卻可能正要走下坡，而且其中還有一個讓人意外的面孔：減重塑身產業。 一月，美國數位媒體石英（Quartz）報導，美國減重產業連兩年營收都處於微成長二％上下的態勢，其中，傳統塑身機構更是吸金大失靈，前兩大龍頭業績慘澹，不是整個事業體被集團掃出門，就是執行長閃電落跑。 就以食品大廠雀巢（Nestle）為例，原旗下的事業體珍妮．克雷格（Jenny Craig）是全美第二大體重管理業者之一，走的是一對一服務的高價位路線，因創下四個月最多減重逾三十公斤的紀錄風靡一時。不過，去年下旬雀巢終於坦承，塑身減重事業過去幾年的獲利「遠遠低於期望」，三個月後就出脫給私募股權公司北堡（North Castle）。 另一方面，市佔率逾半的大哥大慧優體（Weight Watchers）則是面臨營收下滑了三年，去年股價狂瀉近四成，執行長柯霍夫（David Kirchhoff）更在半路就抬出「該是另謀出路」為由求去。 穿戴式裝置分食利益更兇 產業分析家大多認為，侵蝕這個六百一十億美元（約合新台幣一兆八千億元）市場的力量，正是「免費App」風潮，就如一名FitBit的愛用者所說，App能和生活緊密結合，更容易管理體重、監控熱量，使用App減重塑身是大勢所趨，更何況「年輕人才不想去上減重課程，那不是他們會做的事！」 若以珍妮．克雷格的費用動輒上千美元相比，在經濟不振的情況下，無怪客群流失、營收減少；不過，慧優體也曾嘗試推出不到新台幣六百元的線上互動課程，仍無助挽回業績，《華爾街日報》（Wall Street Journal）認為，這意味著，消費者做決定的依據不再侷限於價格，而是App滲入每個人生活，讓自我管理變得更容易，因而掀起一場市場典範轉移。 更不妙的是，去年在市場激起討論火花的穿戴式裝置，或許是最終把站在崖邊的減重塑身產業往下推的關鍵。市調機構顧能（Gartner）調查顯示，數位保健與健康管理應用就是穿戴式裝置最受期待的市場，更細緻的個人化服務、更易於操作的管理介面，或將消滅真人面對面諮商的必要性。 再看遠一點，這股自主管理健康意識抬頭的趨勢，恐怕不僅已危及減重塑身產業，打擊面更廣及還沒跟上來的餐飲業者，像是股神巴菲特最愛的可口可樂。去年五月，可口可樂推出不向兒童推銷產品的「打擊肥胖計畫」，《金融時報》指出，正是因為消費者捍衛健康，拒絕高糖飲料，美國整體碳酸飲料銷量驟跌，逼得可口可樂正視自己的責任。

美宜佳：他是中國的便利店之王！

來源: http://new.iheima.com/detail/2013/1100/33354.html

一個工業區能開家樂福嗎

開店的人叫葉志堅，美宜佳母公司東莞市糖酒集團的董事長。他生於1951年，個頭不高，國字臉，一臉和藹的笑容被下屬解讀為「極具服務意識，沒有政府官員作派」。葉曾任東莞市商業局副局長，將雀巢等跨國消費巨頭「招」到東莞。1989年進入東莞市的國有企業任職，以商業嗅覺敏銳著稱。據說，「以前東莞市商業局下轄十大國企，現在除了政府保護下的食品公司外，都倒掉了。只有糖酒集團(2000年轉為私企)越做越大」。

當地同行稱葉為東莞零售業教父。東莞市便利店行業的第二名和第三名均出自糖酒集團，他們一位曾是葉志堅的文字秘書，一位曾是美宜佳的員工兼第一代美宜佳店主。他們互不服氣，但都說：我只服美宜佳，我們都應該感謝美宜佳。他們表示：「東莞所有的便利店公司基本都有美宜佳的血統，要不直接從美宜佳出來，要不在受美宜佳影響的公司做過。甚至有些深圳的便利店公司也是如此。」

1997年美宜佳創立時，葉還沒那麼瀟灑。那兩年他頗感壓力。營業面積在10000平方米左右的沃爾瑪和家樂福要落戶東莞，而佔據糖酒集團一半營業額的美佳超市只有300-500平方米大小—它無法提供一站式購物體驗。若與1992進入中國、大小為100平方米左右的7-11相比，美佳超市商品種類又顯得過多。國內超市的未來必須二擇其一。

 

東莞糖酒集團相信東莞會是便利店生存的土壤。中國北方的冬天過於嚴寒，晚上八九點鐘時行人已大多蜷縮在家中。作為營業時間最起碼16小時的臨街店舖，便利店需要夜行人群的消費額以分擔房租。東莞位於亞熱帶，12月還可以穿短袖。東莞是國內大中城市中本地人口占比最低的城市，這裡的外地打工人口占總人口比重長期保持在90%以上。單身的打工仔、打工妹是南方盛行的夜生活的主力人群，有便利消費的需求，也有能力消費。

也不能在南方挑選過於發達的城市，因為上海、廣州的臨街店舖房租動輒數萬元;2003年東莞桑園工業園臨街店舖房租為1500元，2012年時也不過約2500元。太窮的城市也不合適。否則消費者購買一瓶飲料時，會計較便利店與超市之間1元錢左右的價差。東莞是廣東省第三富庶的城市。

或許最適合便利店業態發展的環境因素是，20世紀90年代初上萬家港台商人投資的工廠，將東莞分割成一鎮一產業、一鎮一中心的地理格局。在東莞，市中心的房價並非東莞市最高，房價最高的行政區域又並非交通中心。沒有嚴格意義上的市中心意味著適合大型百貨、超市生長的商圈屈指可數。「一個工業區能開家樂福嗎?開不了。但是這些人又有消費需求，那就開小店。」東莞市一家便利店公司的創始人對《創業家》說，但具體在哪兒開店、賣什麼、如何宣傳，糖酒集團在1997年並不清楚。

那一年在東莞市南城區莞太路附近有一間美宜佳直營店堪稱失敗的典型。它身處數萬人的工業區，卻在貨架上陳列30多塊的玉蘭油麵霜。5個員工不是看電視就是打瞌睡。店只有四五十平方米大小，人流卻稀少得被稱為山洞。該店一天的營業額只有1000元，開張沒幾個月就瀕臨倒閉。

當時在糖酒集團負責美宜佳營銷策劃事宜的周星軻決定接盤。他交了3萬元押金，還承諾每月上繳7000元淨利潤。周相信人流會是生意的根基。

「我買了兩個大音箱放在門口，每天都給打工的放流行歌曲：《知心愛人》、《你在他鄉還好嗎》、《999朵玫瑰》、《無言的結局》。我去批發市場找打工妹、打工仔感興趣的麻辣小吃。還定期抽獎，來我這裡買夠10塊錢給你張獎票。當顧客認可我們後，我又把商品結構變成高毛利的，比如保健品。這麼著，夏天接盤，國慶節當日(營收)我就做到了1萬多元，大年三十那天，我做到了2萬元。平時每天的營業額接近5000元。我拎著幾百塊的綠皮人頭馬去還之前欠別人的1萬塊錢。」

1/4的門店退出了美宜佳

1997年時，糖酒集團還不能確定美宜佳該選擇何種成長路徑。以直營店的形式擴張，一個店得新增5位國企員工，管理成本太高;以特許加盟形式擴張則無須擔憂一次性投入的15萬-20萬元 (其中1萬元的加盟費，每月再繳1000元管理費，裝修由加盟商出錢美宜佳負責)開店成本和人工，而且加盟商經營的是自己的事業，美宜佳相信他們會更用心和節約，不至於大白天坐在店舖裡打瞌睡。

對東莞人乃至廣東人而言，加盟美宜佳無疑是一個投資的好出口。即便是在東莞的打工族也能積累下一筆小財富，1998年加盟美宜佳這是個不能掙大錢但是可以居家過日子的小生意。

美宜佳副總經理周振興認為這時人寧做雞頭不做鳳尾的心理開始出現，「找個舒服、賺錢、不看人家臉色的工作好難，不如自己創業做小老闆。而且，中國的投資渠道少啊，那搞什麼呢?開個美宜佳。我們很少做廣告，開好一個店就會有口碑相傳。」

糖酒集團決定以特許加盟為主，由周星軻(周自稱是美宜佳營銷策略的最初設計人)介紹複製店面的營銷經驗。1999年，美宜佳門店數變成99家;2001年，美宜佳擴張至221家。這個數字被天福便利店創始人歐陽華金視為便利店公司的門檻。

「做到200間店，你沒有採購、配送、信息系統的話，你多開兩個店，可能就得關兩個店」。加盟商若自行採購，折衝油價、時間、人力後，與統一採購所耗的成本相差無幾。若將採購、配送統一交由美宜佳總部承擔，店主需要負責的就簡單得多：在美宜佳選擇1500-2000種商品和清潔店面。

1998年糖酒集團的採購、配送能力相對薄弱，儘管瞭解統一採購和配送的必要性，但並未嚴格執行。1997-2001年，美佳超市、品牌供貨商、批發市場成為美宜佳便利店採購來源。配貨在相當程度由加盟商自行解決，周星軻開自己的轎車拉貨。

2000年，美宜佳成為糖酒集團的二級子公司時，周振興已經感受到分散配貨和採購的弊端，「消費者投訴你的商品質量有問題」。這樣的負面評價顯然會影響所有門店。美宜佳決心整頓管理系統：每家門店得寫向總部採購不低於某數字的保證書。

這個要求是美宜佳原有的溝通系統無法承載的。成立之初，總部與門店之間的溝通得經過三四個層級，而且容易出錯。比如報貨，過去的流程是門店將報貨單傳真給總部，但雙方常為傳真而來的字跡清晰與否扯皮。美宜佳副總經理周振興說。「明明只要7個，你給我9個，或者給你6個，還少1個。」而總部對各門店的財務、運營狀況更是知之甚少。

糖酒集團想到了POS系統。美國人發明的POS機外形與收銀機無異，不同之處在於其背後的通信網絡和數據處理中心。在7-11日本創始人鈴木敏文看來，「POS系統對銷售數據的詳細蒐集和對銷售情況的掌握到了令人生畏的地步……可以清楚地知道什麼商品在什麼時間段賣掉了多少件賣給什麼樣的顧客。」

2000年年底，經零售專家顧建國介紹，美宜佳高管前往上海參觀了可的便利店。在那裡他們見識了POS系統。周振興沒見到鈴木敏文描述的場景，但對可的「就靠POS系統完成了門店與總部間的統一採購、配送」印象深刻。

顯然，它同樣可以解決美宜佳總部與門店之間的銜接需求。而且糖酒集團認為美宜佳更換設備完成店舖的信息化改造事關全局：數據挖掘可以指引商品結構的調整，還可以增加充值、水電、交通卡等吸引人氣的便利服務項目，未來能賺更多的錢，POS系統不是收銀機，而是數據分析器。

但統一採購的強硬口吻已經惹惱了加盟店主們。美宜佳希望他們買1萬多元的POS機，而不是3000元的收銀機。絕大多數加盟商不讚成更新設備。周星軻當時是美宜佳最大的加盟商，擁有7家便利店。他也做好撤出準備：門店租期到位後不再續簽，也不再開設新的加盟店。

美宜佳仍然要求強行更替設備，周振興回憶說：「公司領導認為必須走出這一步」。最後的結果是，1/4的門店集體退出美宜佳。這些門店之後另行成立嘉和便利店公司，它沿用了美宜佳此前的鬆散管理。今天，在東莞街頭已很難見到嘉和便利店。

周星軻現在認為，「美宜佳的決定是很對的……其實我們也走過這個(無POS系統)彎路」。當時他倒頗為感傷，作為經常向公司提意見的職業經理人，他認為國有體制忽視了他。2002年，有人找到周星軻要求加盟，他順勢成立了自己的公司，即今天的廣東省第三大便利店公司上好便利店。

事實上，當時糖酒集團的國企改制已經進入了尾聲。2003年，東莞市糖酒集團有限公司工會委員會成為大股東。國資在接下來的10年內逐步蛻化，截至2012年管理層持有的股份合計已經超過50%。糖酒集團則持有美宜佳62%的股份。

這個過程中很難不經歷人才流失的環節。2000年時已經由葉志堅秘書轉任美宜佳總經理助理兼管理部經理的歐陽華金決定離開。他在糖酒集團負責過代理、貿易等業務後，自認為其外地人的身份很難繼續高昇，又因為「美宜佳的賺錢效應，開始的時候加盟商都賺到錢，」2004年，他成立了今天為廣東省第二大便利店公司的天福便利店。

糖酒集團並不理會，繼續完善美宜佳作為投資創業平台所需要提供的關鍵服務：物流。2002年，美宜佳的兄弟公司時捷物流承擔起美宜佳的物流任務。隨後美宜佳又興建兩萬平方米大小的倉庫。到2012年，時捷物流每天都有幾百輛貨車為店舖配送貨品(美宜佳門店為兩天配送一次)。

隨著支持系統的逐步完善，2003年年底美宜佳開始向廣東省其他城市複製自己在東莞的發展策略。與之相比，天福便利店這兩年才開始完善它的POS系統，增加能招徠顧客的手機充值等便民服務，而上好便利店據說至今未實現統一配送。

不過，這些美宜佳的隔代公司倒是認命。他們覺得，你創始人商業敏感度高，公司起步早，又在2001年不惜代價將公司扭上發展的正軌。趕不上。周星軻說，美宜佳怎麼都不願意離開廣東省，那我們不能重複這個定位，我們就走出廣東省。歐陽華金則採取跟隨戰略，「我們不期待超過美宜佳，跟著美宜佳屁股就可以了。」天福便利店的加盟費、管理費均為美宜佳的一半。

失敗的電子商務試水

2007年美宜佳在珠三角已漸成密佈之勢，其統一採購、配送、POS系統初見大成。2010年，淘寶網找上門來，希望與門店數超過2000家的美宜佳商量「電子商務的最後一公里怎麼做?」這時，美宜佳才開始思考電子商務與自身的關係。

「我們的門店遍佈廣東省，這是最大的資源，每天有150萬消費者光顧我們的門店。但我們怎麼為消費者提供更多的商品和服務，讓消費者網上購物，上門店取貨?」

百思不得其解。美宜佳決定先建立一個網站，在網絡上賣貨。2010年10月份，美宜佳生活館上線，美宜佳期待它「涉及居民生活的都可以嘗試著去做，一個美宜佳店就是大賣場」。

一直觀察美宜佳的歐陽華金認為讓消費者上門店取貨的思路錯了：消費者既然從電腦下單，就不願意去門店去提貨。如果人不在，可以讓門店幫忙收一下，但我人在家裡下單，就是等著送貨上門。網上消費的人，就是不想出門那種人。

最大的阻力來自店主。2011年6月，美宜佳期望門店幫它貼宣傳海報、逢人即推薦生活館，被加盟商拒絕。「店裡有的商品，生活館裡都有。我賣20塊錢，在網店裡賣18塊。你叫我們怎麼給你推」。東莞中塘鎮的加盟商陳細根說。陳在3個月內通過電子商務賣了幾千塊，不足他店面一天的日營業額。而他竟然獲得美宜佳電子商務推廣的獎項，其他門店的推廣效果可想而知。

門店抗議過大，3個月後，美宜佳生活館又轉型為團購，但在陳細根看來毛病同樣很大。「團購的商品都是家庭用品之類，洗衣液賣得很便宜，但誰去買?你叫二十幾歲的人去團購這個嗎?家庭婦女才會買，但在東莞四十歲左右的婦女可能不會上網。」團購對陳的門店沒有發生任何影響。

由於試運行效果欠佳，2012年夏天開始，生活館的網站暫停服務。陳細根覺得美宜佳試水電子商務沒錯，但目前的經驗是，它瞄準的客戶群不會上網，會上網的客戶群卻跟加盟商門店的商品結構類似。這讓美宜佳感到頭痛。「觸網有個很艱難的過程，前無古人，後無來者。未來我們商品的選擇跟線下會是兩回事。但究竟該賣什麼?商品選出來後，營銷模式也應該不同，怎麼去宣傳?」周振興說。

他只能安慰自己，「沒關係，這麼大個門店系統，我怕什麼?慢慢來。」

廣東連鎖零售體系

廣東是中國輕工業消費品的生產製造中心，企業從傳統的製造業要往市場走，要控制終端，用連鎖經營的方式，確實比較有效，比委託給各地的代理商，甚至賣給家樂福等大的商場，幾個月拿不到貨款要有利。有些企業實力不足，只能自己做旗艦店、直營店打造形象，通過加盟店的方式擴大市場，改變了原來的產銷、批發模式。另外，廣東的購買力佔全國12%，深圳、佛山、廣州市場加起來都超過北京和上海的市場。廣東人有錢，錢需要有投資出口，放銀行是一種方式，買股票也是一種方式，買商舖、買房子也是一種方式。投資一個成熟的特許加盟的項目，和投資其他的金融產品是一樣的。

如何在工業區開超市？

@知乎網友汪惟：

1.先調查一下你附近工廠都用什麼銀行卡發工資。然後想方設法弄一個這個銀行的ATM過來，就放你店門口，別和銀行收費，最好多弄幾台。

2.增加現制飲料奶茶鉋冰、炸雞、修手機的攤位，而且要確保你的攤位有競爭力。

3.玩命進香煙，多找點渠道，用自己的中華進貨量換別人的低價香煙，但是別進假煙。

4.做新員工進廠大禮包銷售。「鎖、臉盆、毛巾、勺什麼的」，做個組合套裝，稍微讓點利，就是你的獨家產品。

5.產品多放點便宜又辣的，豆腐乾蛋白肉方便麵，多晚都有開水沖。

6.飲料一定要冰，問飲料業務員多要幾個冰櫃，少收人家點電費，啤酒軟飲夏天直接擺到外面來。

7.門口弄點椅子給大家坐，垃圾箱。不要趕別人走，勤於打掃。

8.修手機的攤位、賣儲存卡的、拷遊戲軟件的、賣深圳手機卡，要那種打電話特省或者發短信特省的。一個都不能少。

9.弄個無線網，專門給大家蹭網用，每個禮拜換一次密碼，消費才告訴你這禮拜的密碼，慢就慢吧，反正大家都是蹭的不介意。

10.把擺攤的人都吸引到你門口來，他們賣小吃，你賣飲料。

11.想辦法把拉黑車進城的車都招呼到你門口來，把每個拉黑車的電話記一下，最終目標讓有人想進城就來你門口坐車。

12.門口不要貼廠商給你的海報。貼你自己的，比如99元硬幣換100紙幣/找兼職/滿88元摸獎/整箱購買優惠，搞個零食銷量排行榜也比貼著廣告強，如果廠商非要貼，找他要一箱飲料送你。

13.如果你有朋友，可以進點港貨，價格會比較有競爭力，東西也不錯。你在寶安，應該有優勢的，問問汕頭的朋友們。

14.學會做點小活動，比如積點送玩具/香煙，比如一次滿多少抽獎，比如兩瓶8折。

15.不知道門口放個電視每天放電影會怎麼樣，你可以試試。

下面說點你經營要注意的

?1.店一定要干淨，勤於打掃、擦地、搞衛生。

2.店裡一定要亮，照度夠高(有照度計可計算)。省幾十塊電錢沒意思的，深圳有很多做LED的，用led更省電。

3.每月要分析你們店的利潤貢獻，什麼類多就擴大什麼類，什麼類少就減少什麼類，但是減少要有一個度，確保品類還有，顧客還能買。

4.作為老闆每週要親自接待顧客至少兩天，別在店裡搞個小電視自己看，和顧客聊聊天。

5.多準備開分店，最好開進人家的廠區壟斷。

6.每月一定要盤點，賬不能亂。淘寶有盤點機，1000塊，很值。

7.店裡弄一個小保險櫃，固定到地上，收銀機裡不要留太多錢。做到每天錢要上繳銀行，不要自己帶回家。

8.要確保你的收銀機，從小票單號上看不出來你每天的營業量營業額，有加密的。悶聲發大財。