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當中華電信、台灣大、遠傳拿走台灣電信市場逾九成市占，亞太、威寶、大眾電信都在夾縫中求生存，統一超商電信挾著通路龍頭的威力揮軍電信市場，究竟有什麼贏的祕訣？ 撰文‧翁書婷 「叮咚！」一個家庭主婦走進統一超商，這天她不是要來買零食、飲料，更不是要來繳電費、水費，「我要辦門號。」你沒有聽錯，統一超商變身電信商，從去年四 月開始，在統一超商也能辦門號，還是統一超商電信自己的門號，超商龍頭跨進電信業的消息席捲業界，大家無不睜著眼睛看，在三大電信巨頭占據多數電信市場 下，大眾電信、亞太、威寶等二類電信商生存空間已有限，統一超商電信能走出什麼新出路？ 策略一：租頻寬 省基地台成本 覆蓋率也高想知道統一超商電信葫蘆裡賣什麼藥，得先知道虛擬行動通訊（ＭＶＮＯ），這是一種二類電信執照，統一超商電信向國家通訊傳播委員會（ＮＣＣ）取 得執照後，不花半毛錢建置基地台，靠著向遠傳電信「租」設備和頻寬，照樣能有與遠傳相同的訊號覆蓋率。 當二線電信商積極用低價資費吸引消費者的同時，最大的難題還是基地台覆蓋率不夠，難免被消費者抱怨收訊不好。統一超商電信為了不走亞太、威寶的老路，拿ＭＶＮＯ執照反而成了三大電信巨頭壟斷台灣電信市場下的另一條生路。 一談到統一超商電信的起源，統一超商營運長謝健南戴著眼鏡的雙眼直發光，「我們想做這一塊很久了，很多人都找過我們，想談合作。」確實，為了讓統一超商營 運更多元，謝健南每天都在觀察消費者行為，「台灣二千三百萬人，門號數卻有二千七百萬個，手機門號普及率高達一一七％，我們一直覺得，這裡面一定有機 會。」剛好遇上了門號可攜政策，謝健南心想：機會來了！ 為了了解國外作法，統一超商還蒐集了許多國外成功案例，像是英國維珍（virgin）、英國特易購（TESCO），「他們一樣不用龐大設備成本，走 ＭＶＮＯ的方式。」謝健南深知，在智慧型手機興盛前，三大電信商手中的頻寬是過剩的，倒不如統一超商出面向遠傳承租，遠傳可以賺上一筆頻寬出租費，統一超 商也擁有與遠傳一樣的覆蓋率。 比起大眾、威寶、亞太還在燒錢建置基地台，統一超商電信這一招，輕鬆贏在電信事業的起跑點。 策略二：拚便宜 走低資費市場 還送購物金然而，光是中華電信、台灣大、遠傳三雄就囊括逾九成市占，還有亞太、威寶等二線廠夾縫中求生，統一超商電信光靠一張ＭＶＮＯ執照就能有在電信市場與其他對手一較高下的優勢嗎？ 謝健南一點也不擔心，「我們不是跟中華電信、台灣大、遠傳正面競爭，我們要的是他們手中那塊食之無味又棄之可惜的『雞肋』。」在電信市場裡，高通話量、高 數據傳輸的高月租費顧客，在電信巨頭們眼裡就像金雞母，因為他們每多講一分鐘的電話，多使用一分鐘的網路，電信商就多了一份營收進帳，「可是，那些連最低 月租費都講不完的民眾，平均用戶貢獻度（ＡＲＰＵ）很少，對電信商來說哪有什麼賺頭！」建立在這樣的市場氛圍下，高資費的顧客永遠是被電信商照顧得服服貼 貼的一群，也是享有最多電信商補貼的消費者，低資費的顧客就成了電信商眼中的「雞肋」，「我們想做的，就是把這些雞肋聚集起來，一根雞肋食之無味，若聚集 了一堆雞肋，那就不一樣了。」謝健南說，就像當初代收帳單，銀行代收一筆帳單的成本超過五十元，可是統一超商二十四小時都營業，也都有店員站櫃台，於是這 個銀行業者眼中「雞肋」的服務移到統一超商，卻增加了統一超商單店獲利率。 謝健南認為，在電信市場上，一定有一群消費者老是打不完月租費，每個月為了「充分利用」每一塊錢月租費，而在打電話、傳簡訊。統一超商電信決定逆向思考， 走低資費市場，他們在大街小巷做市調，就為找出最符合民眾需求的月租費價位。此外，一般電信業者都是在資費方案、通話費用、手機選擇上大作文章，統一超商 電信不玩這套，而是使出一記「贈送購物金」絕招，讓消費者除了有電話可以打，還賺得一筆購物金。 謝健南氣定神閒地說，「我們送報紙、牛奶，甚至是一整套公仔吸引顧客，這些是一般電信商無法做到的，因為顧客總會在商店裡消費，搞不好還會超過我們贈送的 金額。」就這樣，申辦統一超商電信的消費者，每個月繳的月租費成了購物金，但消費者又回到統一超購物，購物金就這樣流回統一超的口袋。 挑戰：規模小 目標抓住一成超商顧客 不過，想用ＭＶＮＯ執照跨進電信戰場的，統一超商並不是第一人，早在二○○八年，家樂福便與中華電信合作，打出「○元手機」策略，只是雷聲大雨點小。反倒是後進者統一超商電信做出成績，「亞馬遜能，我們為什麼不能？」謝健南說。 儘管統一超的行動電信大藍圖已躍然眼前，但還在學習階段，尚未有經濟規模，也還有問題待解決，例如客服問題。 拓墣產業研究所通訊研究中心副理謝雨珊認為，英國特易購之所以成功，是因英國地廣人稀，申辦門號並不容易，因此民眾會在大型超市申辦，可是台灣地狹人稠，手機門市林立，在零售通路申辦門號的需求相對低。 雖有以上挑戰，謝健南還是很有信心，「現階段就是要讓民眾知道我們有電信服務，目標就是在統一超商的顧客中，抓個五％到一○％，五％就有一百三十萬人，我 們又不是只做電信，沒有包袱！」低資費網外最便宜！──各家電信業者資費比較業者 統一超商 遠傳 中華電信 台灣大方案 177型 377型 165型 365型 183型 383型 200型 300型網內價格（元/秒） 0.11 0.1 0.08 0.08 0.08 0.07 0.08 0.08 網外價格（元/秒） 0.11 (最低價) 0.1 (最低價) 0.14 0.12 0.14 0.14 0.14 0.12 資料來源：統一超商電信 |
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http://www.eeo.com.cn/2011/1022/214130.shtml
經濟觀察報 記者 萬曉曉 對於剝離了電子商務業務，美邦服飾（002269）董事長周成建的考慮是：「保證上市公司財務健康，保證電子業務投資順暢。」然而這背後，凸顯的是美邦對於用人機制、用錢機制的把握。
美邦董事長周成建在接受本報獨家專訪時透露，一年6000萬元的投入，使得線上成本甚至遠高於飽受地價負擔的實體店成本。
周成建決心調整電子商務業務發展思路，在前後決策過程中，中國高鐵的表現給予其啟示。外界也高度關注這個傳統服裝業起家、習慣以產定銷的企業，如何與互聯網緊密結合。
周成建稱，現階段，美邦最重要的不是要提高線上購物的交易額，而是要考慮怎麼結合企業特質和優勢，滿足消費者的需求，其個人未來精力將「線上、線下對半開」。
10月19日，美邦服飾公告，控股股東華服投資表示，將支付6000萬元，用於美邦前期對電子商務業務的人員薪資、技術開發、物流配送及廣告推廣等項目費用。一旦電子商務業務具備持續盈利能力，美邦享有併購重組的優先權。
高鐵的啟示
今年年初，周成建給公司電子商務定的目標是：到2020年，美邦電子商務的銷售達1000億元。
他此言的信心在於，「做零售要緊跟市場，要不斷挖掘消費者的未知需求」。美邦希望做到騰訊那樣，成為消費者離不開的日常所需。
彼時，中國正進入風風火火的高鐵時代。周成建認為，作為國際大都市的上海，會搭乘高鐵速度，將服裝的時尚標準滲透至周邊二、三線城市。與此同時，進 入高擁堵時代的城市人，對於生活的便利也更為看重，而這，也是電子商務的商機。「為什麼要做電子商務，因為互聯網時代的到來，將你固有的模式給顛覆了，你 必須跟上節奏。」周成建在接受本報採訪時表示，「在互聯網媒體向互聯網社會的升級中，人的生活隨之改變，行為方式也發生改變。美邦要做到的是，在互聯網社 會中，電子商務不僅是工具，更多要體現消費者快速便捷的需求。」
最初決策過程中，馬云展示給其很好的參照。「你看，淘寶已不是簡單的購物平台。這和我們服裝業一樣，15年前，我們是靠批發市場薄利多銷達成業務，而今，我們靠的是品質、品牌，行業的思維方式發生了巨大改變。」
於是，從未有過網購經驗的周成建，首度接觸陌生的互聯網領域。他認為，只要建立消費者對品牌和企業的粘性，企業便可在這轉型的城市節奏中踏准商機。
計劃中，「邦購網」是實現電子商務目標的平台，同時，也將以此實現美邦業務的垂直整合。
一切彷彿隨著高鐵的轟轟烈烈進程拉開帷幕。在籌備半年後，2010年12月18日，「邦購網」試運行。2011年1月3日，「邦購網」日交易量超過1000單，銷售突破30萬元。
周成建出師順利，更加大了信心，進軍電子商務的動作，也為資本市場展現了公司未來前景的無限想像。
知情人士向本報透露，按照原計劃，公司希望在2011年的8月28日來個「雙喜臨門」。這一天，是美邦在資本市場上市三週年的日子，如果能推出「邦購網」正式上線，將大大提振士氣。
據透露，美邦花費重資請全球十大專業公關公司的奧美公關擬寫提案，預備在當天重磅推出「邦購網」，邀請代言人周杰倫、林志玲等明星和媒體助勢，一炮而紅。
就在既定日期的前一個月，一切戛然而止。
邦購網的技術總監向周成建提議：經過嚴謹的技術和物流平台測算，邦購網「一炮而紅」的後果是，代理公司合作、廣告投放等措施，將帶領大規模的用戶進入，而網站技術流量無法順暢支撐，網站將陷於癱瘓，公司現有物流也無法有效支撐大規模用戶的需求。
這一時期，曾展開無限想像的中國高鐵頻頻出事。周成建開始猶豫了：「不希望邦購網像高鐵一樣轟轟烈烈地上馬，又在一次又一次事故中口碑坍塌。」
基於這一考慮，美邦修改了策略：「測試性投放，不大規模推出，隨流量的增長而逐步修正問題。」
這是美邦對於電子商務業務的首度猶豫。
風險
這其中的另一隱情是，今年年初，邦購事業部副總裁閔捷離職。閔捷在美邦電子商務未單獨成立事業部時，便是公司技術部的負責人，服務美邦約兩年時間。此前曾任惠普中國應用解決方案部門諮詢顧問、PCCW電訊盈科金融行業IT資深諮詢顧問。
缺乏資深專業人士幫襯，周成建只有自行兼任，且至今，未找到合適人選。
美邦在用人問題上，常為人詬病。資料顯示，美邦相繼有六次人事地震，包括1997年，美邦曾經歷5位管理層離職，2002年，19位經理人相繼離職，2004年2位副總裁離職。
一位離職人員告訴本報：「周老闆對邦購寄予了很大期望，但覺得閔總沒有完全達到他的期望，雖然該事業部成立的時間並不長。」
事實上，美邦公司呈現出良好的晉陞通道，高管年紀多在三四十歲，再帶領著一群意氣奮發的年輕人。
「周老闆脾氣大，他能給你很大的工作自由度，但也能當著所有人的面，拍著桌子大聲罵你。」一位在美邦服務數年的人士告訴本報，「說到底，美邦是個民 營企業，老闆獨大，任何其他人都是打工的，沒有辦法做到讓老闆完全滿意。」「很多時候，周老大會有自己的想法，並且比較堅持，即便你是副總裁的職位，是專 業人士，所作的決定也未必得到老闆的認同。」另一位公司人士透露。
另一方面，周成建在接受本報採訪時也透露，公司有的中層幹部每天會收到5~10個獵頭電話，「承諾給你加倍的工資，給你更好的發展」。
這讓他非常頭痛。「在中國，不缺人，也不缺錢，缺的是用人的機制、用錢的機制、讓錢產生價值的機制。」在接受本報採訪時，他如此說道。
人才隱患，也成為美邦電子商務業務提速的障礙。
在放棄了8月底「一炮而紅」的計劃後，邦購網開始畏足，只使用自有資源拓展業務。比如邦購微博、美邦微博、邦購時尚秘書檯等。這些有限的資源，自然帶不來豐厚的回報。在電子商務的團隊上，時尚編輯、技術人員也是和公司整體運行，並未單獨列出，這導致人員的精力分散。
進退維谷之間，美邦的電子商務一年來，已經耗費了6000萬資金投入，主要用於人員薪資、技術開發、物流配送及廣告推廣等項目費用。
在這些財務數字面前，周成建意識到，巨額投資、微小收益，長期以往將影響財報表現，影響投資人對上市公司的信心。
也就是說，現階段來看，美邦的電子商務，已不再是一塊引人遐想的願景，而是雞肋。
9月29日，美邦決心剝離電子商務業務，交給公司大股東旗下的愛裳邦購運營。
10月19日，美邦的控股股東上海華服投資有限公司（以下簡稱「華服投資」）表示，將支付6000萬元，用於美邦前期對電子商務業務的人員薪資、技 術開發、物流配送及廣告推廣等項目費用等。華服投資承諾，一旦愛裳邦購實現穩定經營並具備持續盈利能力，美邦享有併購重組的優先權。「資金其實不是問題， 周老闆很願意投錢，只是不知道該怎麼去做。」一位知情人士透露。這也暗合了周成建所謂的「用錢、用人的機制」。
下一步
周成建向本報透露，從目前來說，線上的成本反而比線下的成本更高。即便零售商面臨著土地成本的壓力，「電子商務看起來是最輕的資產，成本最低，但目前，沒有一家互聯網電子商務企業是掙錢的。」
他認為，這成本來自兩個方面：一是獲取消費者數量的成本，即廣告費，三年來，被電子商務挑高的廣告費，至少翻了五番；二是現在電子商務大多低位定價，沒有溢價能力，是低質低價。
美邦希望做到品質追求，而非物質追求。當然，這也需要整體網上購物環境的改變。「我不認為電子商務只是低價的符號，低價會帶來低質量的後果。品牌、高性價比和良好的用戶體驗才是王道。」周成建表示，將不會參與同行低價競爭。
他指出，「現階段，美邦最重要的不是要提高線上購物的交易額，而是要考慮怎麼結合企業特質和優勢，滿足消費者的需求」。「美邦現在只做了10%，還 有90%的空間需要去填補，比如服務體驗、產品完善、品牌提升等。」周成建說，「現在線上業務還沒有做大力推廣，主要是考慮體驗內容還不夠豐富，體驗的便 捷性還不夠完善，還在不斷測試中，會員都還是自然成長」。
事實上，投行中金公司5月的報告顯示，若邦購仍在上市公司中，今年不可能盈利，但虧損也不至於太大，如果做到2億元，便可盈利。
據悉，邦購今年1至9月收入約1億元。公司內部人士透露，即便邦購的前期投入費用已經全部計入損益，對未來業績沒有影響，但未來仍需要很大投入，放在上市公司，財務風險不好控制，剝離上市公司，轉嫁風險，只是為了做大做強。
外界對美邦將電子商務從上市公司剝離給予較高關注。一位業內人士表示，從傳統服裝業起家、習慣以產定銷的企業，如何與互聯網相結合，其經驗值得借鑑。
目前，美邦共有3000多家店面，各店面積差異性大，消費者的直接體驗非常有限。周成建電子商務平台與傳統渠道希望形成互補，既有線下的傳統模式體 驗，也有線上24小時的快捷便利的模式。「我們既不是凡客，也不是淘寶，我們是邦購，用多個品牌、多系列的產品結構，來形成從設計開發到生產的一條龍的整 個供應鏈，形成業務垂直整合的電子商務平台，來彌補傳統模式的不足。」周成建說。
對於電子商務的未來，他依然看好，假設說未來十年，網上購物像今天的韓國一樣成熟，那美邦的電子商務業務，肯定是傳統市場的5至10倍。
一位不願透露姓名的分析人士認為，現階段，邦購剝離後將保證上市公司健康發展，未來市場環境、業務完善，再度注入也將給上市公司帶來新的提振。
據周成建透露，「2009年，公司購買了不少商業地產，價值約十來個億，現在幾乎翻番。」他笑稱，「這比做裁縫、做零售賺錢輕鬆多了，做商業地產買 賣5個人就解決問題，而現在要1萬個人，美邦忙忙碌碌整一年，利潤才十來個億」。但他認為，中國商業地產遍地開花是個最大的風險，土地成本上升成為地產行 業、零售商嚴重的負擔。「我的專長在做衣服，我決心專注地做衣服，以更好的方式發展品牌，而不僅僅是為了賺錢。」周成建表示。2011上半年，美邦服飾營 業總收入37.95億元，相比去年同期增長49.31%。淨利潤3.76億元，相比去年同期增長833.06%。
http://www.21cbh.com/HTML/2012-1-7/xNMzA3XzM5NDAxNQ.html
2011年11月25日，中鋼吉炭（000928）一紙公告引發了市場對其「碳纖維」概念的信心崩盤。計劃於2011年11月投產的江城碳纖維項目再次延期，而新的投產時間待定。
這已經不是中鋼吉炭第一次後延碳纖維項目的投產時間。2011年9月28日，中鋼吉炭就發表過公告，將原定於2011年8月份投產的江城碳纖維項目延至2011年11月份。
2009年以來，由於受高成本壓力、下游鋼鐵行業景氣度低的影響，公司的主營業務石墨電極一直難有起色。
而因為有10年製造軍用碳纖維的經驗以及民用碳纖維市場供需存在巨大缺口，公司於2008年設立了江城碳纖維有限公司，開始計劃進入民用碳纖維市場。
隨 後，連續的研報和公司公告不斷刺激著市場情緒，儘管主營業務持續「微利」，但是在碳纖維概念的助推下，公司股價被一輪輪抬高。從2009年年初到投產計劃 推遲公告披露前日（2011年11月24日），公司股價已經從4.12元一路飆漲到19.49元，區間漲幅高達373%。
「市場明顯對碳纖維給予了過高的期望。」業內人士分析，中鋼吉炭在技術方面不存在問題，但是為此所付出的成本仍然無法預計。在這種情況下投產碳纖維能否盈利？沒有人能給出肯定回答。
公告當日，中鋼吉炭股價中止了去年8月份投產預期以來的連續上漲，進入急速下行階段。從去年11月25日到今年1月4日，公司股價從19.32元下跌至10.43元，區間跌幅高達46%。
主業難有起色
2009年以來，中鋼吉炭主營業績漸漸下滑。公司2009年實現淨利潤僅220.18萬元，2010年增長到480.06萬元，但是這已經遠遠比不上2008年度的1233.4萬元。
並且，2010年前三季度，行業外部環境一直沒有得到改善，公司基本沒有盈利，其全年業績主要來源於2010年11月份和2010年12月份的訂單。
「2010 年9月份的拉閘限電措施使得一部分環境不達標中小型石墨電極生產企業產能受限，而中鋼吉炭作為國內石墨電極龍頭企業並未受到影響，同時因為具備了西部地區 用電成本低優勢，使得公司四季度訂單比歷年平均增加20%以上，」華創證券韓振國指出。即便如此，中鋼吉炭2010年超高功率電極產量為25000噸，比 2008年少4725噸。
2011年延續了2010年的微利狀態。上半年，在國內粗鋼產量同比大幅增加背景下，公司調整了產品結構：普通 功率電極產量減少10%，高功率電極產量增加4%，超高功率電極產量增加了45%，炭素製品總產量增加15%。但是，公司微利狀況仍然持續，報告期內實現 營業收入8.6億元，同比增長僅11.8%；實現營業利潤100.05萬元，同比下滑42.40%。前三季度，中鋼吉炭實現營業收入12.87億元，營業 利潤也僅為252.42萬元。
「公司持續微利的最大的癥結在於期間費用居高不下，降低空間很大，但由於管理層釋放業績動力不足，短期難以改觀。」韓振國認為。
另有券商人士分析，公司業績主要是受高成本壓力、下游鋼鐵行業景氣度低的影響。「從長遠看，（市場上）石墨電極增量空間不大，石墨電極屬於易耗品，每年市場上的消耗量就是市場需求量，但是基本上每年市場上的消耗是定量的，不會有爆髮式的增長。」
中鋼吉炭方面也認為，雖然我國以粗鋼為主，但未來特種鋼的市場空間也已經飽和，石墨電極市場容量後續空間不大。
「碳纖維」概念助力
主營業務業績難有起色，中鋼吉炭開始尋找新的業績增長點，「碳纖維」概念應運而生。
最 早涉及「碳纖維」的是中鋼吉炭全資子公司神舟碳纖維有限責任公司。這是國防科工委唯一認證的碳纖維生產商公司，目前擁有一條生產線，主要生產1K、3K的 T300級碳纖維，產品主要應用於神舟系列飛船、長征、東風等國家武器研製。然而，儘管該碳纖維的價格高達3000元/公斤，毛利率在35%左右，但是因 為公司軍用碳纖維的產能僅為10噸/年，所以不足以成為公司新的業績支撐點。
公司於2008年設立江城碳纖維有限公司，開始計劃進軍民用 碳纖維市場。最初公司持有江城碳纖維公司100%的股份，但因設備從德國進口遭歐盟武器禁運，公司將70%的股權轉讓中鋼集團，中鋼吉炭最終僅持股 30%。2010年研報顯示，該項目佔地近18萬平方米，主要產品12K T300級小絲束碳纖維，主要用在民用、工用領域；計劃生產2000t民用碳纖維，一期500t，二期1500t。
在碳纖維概念的助推下，主業持續「微利」，公司股價卻被一輪輪抬高。從2009年年初到江城碳纖維投產計劃推遲公告披露前日（11月24日），公司股價已經從4.12元一路飆漲到19.49元，區間漲幅高達373%。
碳 纖維概念的狂熱源於市場對於碳纖維的巨大需求和國內產能低下所產生的巨大缺口。資料顯示，2010年我國碳纖維需求達到1萬噸左右，國內對於碳纖維的需求 以每年30%的速度增長，市場發展潛力巨大。另外，風電系統和電線電纜用骨架是碳纖維後期產業化主要實用方向。而目前國內碳纖維生產企業僅20餘家，規模 都在千噸以下，總產能約為4000噸/年。
在2011年來的5份研報中，券商分析師對碳纖維概念都給予了極大的關注。其中，宏源證券和方正證券都將碳纖維的投產作為第一投資要點。
宏 源證券稱，公司在江城建設的500噸碳纖維項目，預計9月份可以完工，經過試生產等程序後，預計2012年底、2013年初可以達到正常盈利水平；方正證 券則表示，基於神舟碳纖維生產軍用碳纖維產品多年的生產經驗以及技術積累，公司在民用碳纖維的生產技術上佔有優勢，未來將成為公司新的增長點。
難產的「碳纖維」
中鋼吉炭： 難產的「碳纖維」或為雞肋？
或為雞肋？
難產的「碳纖維」
上市公司和券商機構都言之鑿鑿，然而事實是，中鋼吉炭一次又一次「失言」，原定的投產計劃一次又一次延後。
2011年8月，中鋼吉炭原定的投產計劃並沒有實施。公司9月28日發佈公告稱，預計正式投產時間為2011年11月。這是公司民用碳纖維投產計劃的第一次延後。
12月份臨近，公司仍然無法正式投產。公司給出的原因是中鋼公司設備調試及試生產過程比預計所用時間延長，而具體投產時間需中鋼江城獲得進一步試生產結果後方能預計。
多次延期投產終於擊潰了市場的信心，中鋼吉炭開始大幅下跌。然而，實際情況可能比簡單的延期更為複雜。
「我 們無法判斷江城項目投產之後對公司的業績貢獻有多大，儘管公司在技術方面並不存在問題。」宏源證券祖廣平指出，與軍用碳纖維相比，民用碳纖維對技術的要求 相對比較低。但是，值得注意的是，軍用碳纖維每公斤的售價可以到3000元，那麼一噸的售價是300萬元，而一噸民用碳纖維的售價大約在20萬元。軍用碳 纖維在生產過程中會較少的考慮到成本，但是民用碳纖維的售價大大低於軍用碳纖維，對降低成本的要求就相當高了。
也因此，另有券商分析師向記者表示，即便是中鋼江城能夠按期投產，民用碳纖維對於企業的貢獻仍然存在很大的不確定性。
「最大的風險還是成本方面的風險，首先是購進原絲方面的成本。」 該分析師強調，碳纖維的生產工藝主要包括原絲生產和原絲碳化兩個過程，現在大多數公司做的碳纖維項目其實做的就是原絲碳化。公司必須購進原絲然後從事加工生產。而原絲供給是制約行業發展的最大瓶頸。
資 料顯示，碳纖維原絲佔生產成本的60%以上，目前我國原絲技術力量薄弱，只有以奇峰化纖為首的幾家公司能夠批量生產T300級原絲，其餘依靠進口，而 T300以上原絲國外實施封鎖，只出售附加值更高的碳纖維成品。所以，目前只有T300碳纖維實現了國產化，更高等級完全依賴進口。
江城 碳纖維公司生產的民用纖維主要是6K和12K的品種。原絲供應與吉林化纖簽訂協議供貨，由其全部供應。「即使如此，我們並不能說江城項目在原材料方面得到 了充分的保證。因為原絲價格波動難料，一旦價格上漲，江城項目業績貢獻將大大低於預期。」上述券商分析師對記者表示，「第二個是碳化成本。」 就目前國內平均水平來講，較少企業掌握核心技術，技術不過關，這會導致大量的耗電、肥料，且產品質量不穩定。「一旦投產，而成品率不高，成本就會很高。可 以肯定的是，即便是按期投產，在兩年之內碳纖維項目對於公司業績的貢獻都不會很大。」 該分析師稱。
對於碳纖維項目的最新進展，公司證券事務代表表示毫不知情，而公司董秘辦公電話始終無人接聽。
http://www.21cbh.com/HTML/2012-2-25/2NNDE4XzQwNDY2NA.html
還記得那波戶外媒體的熱潮嗎？
對，就跟電商和團購一樣，戶外媒體也有過激情燃燒、高歌猛進的歲月，只是，那發生在2005-2008年間。
分 眾是戶外媒體江湖的開創者。它在2003年成立，2005年上市。剎那間，戶外媒體成為中國大地上最炙手可熱的行業。據清科的統計，2005年至2008 年初，獲VC投資的戶外傳媒公司近30家，融資額達6億多美元，其中還不包括VC投資過的上市公司和被分眾併購的公司。
如今，一切都似乎歸於平淡了。分眾已經從「媒體帝國」回歸，要從零開始，它的股價至今再沒回到過65美元/股的歷史高點；作為為數不多的上市公司，航美和華視目前的股價甚至已經跌至3美元以下。
除了這些，這個行業似乎已經沉寂很久了，也難怪乎記者接觸到的一些投資人已經「淡忘」或「迴避」這個話題。
所以，當聽到如下這樣的新消息時，難免讓人感到意外：2011年，香榭麗傳媒引入新投資方；最近，出租車媒體觸動傳媒獲得新一輪約億元投資；戶外LED媒體——鬱金香傳媒正在籌備A股上市；等等。
只是，這一次，這些原本簡單模式化的戶外媒體都略有變化，或是在業務形態上的改進，比如從單純的戶外廣告屏向互動社交媒體轉型，或是在概念包裝上的調整，比如，將自己定為當下正火熱的「文化創意」行業。
這些改變又將帶來怎樣的故事？
誰還在下注戶外媒體？
2011年，有經營高鐵戶外媒體的朋友找到網聚偉業創始人侍啟偉，希望得到對方的投資，因為網聚偉業旗下經營著高爾夫戶外LED媒體。
但當侍啟偉還在盤算投資回報率、盈利平衡點時，這家高鐵媒體很快就拿到了投資，其中一個投資方是國內某國有企業。
「估計很快會宣佈消息了」，侍啟偉說。
無獨有偶。
2011年，浙江新幹線傳媒投資公司旗下的億誠創投就投資了上海香榭麗廣告有限公司（下稱香榭麗）。新幹線則是浙江日報報業集團旗下專事投資業務的全資子公司。
2011年5月，鳳凰都市傳媒進行新一輪增資，中譽投資有限公司控股股東、三名中國的個人投資者，以及27名公司高管參與了此次增資。從而使公司註冊資本從4800萬港幣增加至1.4億元人民幣。
鳳凰都市傳媒成立於2007年，由鳳凰衛視控股（2008.HK）與中譽投資共同成立。2008年4月，鳳凰衛視及中譽又共同向鳳凰都市傳媒注資8700萬港元，用於拓展在中國的戶外媒體業務。
據鬱金香傳媒至2010年6月的一份商業計劃書顯示，該公司正在謀求新一輪融資。有消息稱，鬱金香目前已經引入了浙江房地產商的資金，但這並未得到官方證實。
上一輪熱潮時，戶外媒體行業的試水者幾乎為清一色的外資VC。業內叫得出名字的外資機構，諸如鼎暉、凱雷、紅杉、IDG、KPCB、賽富等，均有在這個行業下注。
「目前外資VC投資戶外媒體的非常少了」，戈壁投資副總裁許毅稱，因為目前國外資本市場對戶外媒體已經沒有好的估值了，而外資VC感興趣的是市場新趨勢、新價值。戈壁投資曾是地鐵媒體DMG的投資方。
許毅也認為，對於那些擁有產業背景或資源的本土投資者來說，注資戶外媒體，可能帶來資源整合的效果。
鳳凰衛視控股就是一例。根據鳳凰衛視控股2011年半年報，截至2011年6月31日，戶外媒體的營收超過1.4億港元，約佔集團總營收的9%，也是其業務增長較快的部分。
2007年，鳳凰都市傳媒進軍戶外LED媒體時，這個行業已經競爭激烈。鳳凰都市傳媒副總裁郭力群曾對本報表示，選擇此時進軍戶外LED，鳳凰衛視是從自己的整體戰略來考慮的。
另外，據侍啟偉瞭解，目前一些山西的煤老闆也在涉足戶外媒體。
不過，以投資上述高鐵媒體的國營企業為例，侍啟偉說，「他們覺得，高鐵內的媒體具有半官方性質，風險比較小，所以，投資時，對於回報率等問題就計較得少一點」。
在侍啟偉看來，「目前投資戶外媒體的人，要麼是對戶外媒體關注比較久，要麼就是對這一塊看得還不是很透徹。」
在這一波以人民幣方式投資戶外新媒體的投資者中，產業上下游的戰略性投資者、國企、地產或山西煤老闆，成為新一輪的投資力量。
從美元到人民幣的演變：謀求國內上市？
除了可能帶來的產業整合，現在投資戶外媒體的人，是否還有更多的想法？
2011 年11月，鳳凰衛視控股發佈公告稱，正在考慮將鳳凰都市傳媒在中國從事戶外媒體業務的附屬公司分拆，並於深交所創業板獨立上市。公告還稱，保薦人中信證券 已於2011年10月20日向中國證監會北京監管局就展開輔導程序遞交了申請，並於11月1日收到了北京監管局的受理函。
據記者瞭解，目前鬱金香傳媒已將公司架構從海外轉到國內，也正在準備A股上市。
上市問題縈繞鬱金香傳媒已久。
2002年底，鬱金香獲得法國德高集團的戰略投資；2006年5月，華平基金入股鬱金香。早在2007年，鬱金香就傳出將赴美國納斯達克上市的消息。
而香榭麗的投資人鄭剛也表示，目前香榭麗也正在做純內資的公司機構。
「目前正在做架構轉換的戶外媒體公司還蠻多的」，王君（化名）說。王君是某律師事務所的律師，目前他所在的律所已經在幫助一些戶外媒體公司提供這樣的服務。據王君的經驗，整個架構完成轉換約需「6個月到1年的時間」。
在戈壁投資副總裁許毅看來，這些做架構轉換的戶外媒體「還是下了蠻大的決心的」，畢竟，受制於各種政策，他們很難再有機會轉出去了。
記者從多位VC獲得的共識是，現階段，戶外媒體公司到境外上市顯然並不容易；相比之下，他們認為，國內資本市場可能會有機會。
信心一定程度上來自中國政府鼓勵文化創意產業上市的態度。
2011年10月，中共十七屆中央委員會第六次全體會議通過了《中共中央關於深化文化體制改革 推動社會主義文化大發展大繁榮若干重大問題的決定》（下稱《決定》）。文化部文化產業司副司長李小磊曾就此對媒體表示，「政策出來以後，有利於文化企業加快上市、發展步伐。」
國內某券商高管也認為，戶外媒體在國內上市「還是有機會的」。但他強調，上市不能光靠概念，關鍵是要有好的盈利模式、業務發展空間和基本的業務規模。
行業還有多大空間？
在新鮮傳媒CEO紀中展看來，幾家戶外媒體融資或籌備A股上市並不代表整個行業的現狀。
的 確，想想那些曾經在媒體上活躍的名字，諸如共合網、易取傳媒、Time Media、高鐵傳媒、天駿傳媒等，而今都已成為歷史。但易觀國際的統計顯示，2011年第三季度，戶外電子屏廣告市場規模達22.16億元，同比增長 32%。據易觀國際分析師龐億明向本報提供的預測數據，2011年，整個戶外媒體行業仍在增長，與2010年相比，增幅超過30%，全年規模將達82億 元。
儘管已經擁有了中國最大的戶外廣告媒體網絡，分眾也依然在增長。財報顯示，2011年第三季度，分眾傳媒總淨營收為2.107億美元，較去年的1.374億美元同比上漲53%。
eMarketer也預測稱，2011年，美國戶外廣告開支將從2007年的12.6億美元增長到22.5億美元。「我相信這個產業是沒問題的，只要企業認真做」，鄭剛認為，他只是擔心，一些戶外媒體企業的財務結構可能會影響其在國內的上市，因為他們發展太快了。
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今年三月，美國 SmartMoney雜誌公布「美股二十年投資報酬率前十大」排行榜，台灣老牌電子公司光寶集團旗下的達爾科技（Diodes），與全球通訊晶片龍頭高通 （Qualcomm）、軟體大廠甲骨文（Oracle）等同時登榜，名列第七名，二十年來投資報酬率高達八十六倍。 六月二十九日，達爾轉投資的德微科技在台股掛牌，第一天就強勢上漲超過六成，高達十六倍的本益比，立刻登上上櫃公司本益比前十名。 撿大廠不要的市場養大客戶「一站購足」胃口 別以為達爾、德微身處時下最夯的智慧型手機、平板電腦產業，它們的主力產品，是這幾年外商視之如雞肋、陸續退出的二極體。 二極體發展時間超過五十年，早期幾乎所有半導體公司都涉足其中，但逐漸被整合到半導體元件後，近年整體市場年成長率只剩下個位數。全球產值八十億美元（約 合新台幣二千四百億元），也只有半導體產值的二．六％；多數產品單價不到新台幣一元，卻因為廣泛應用在3C、家電等電子產品上，種類複雜又繁多。 於是在過去六、七年內，歐美日等國際大廠不是選擇淡出，就是停止投資新製程，不再擴增產能。達爾卻反其道而行，不停的更新設備、降低生產成本，並提高單位 效能，以上海廠為例，二○○一年到二○一一年的平均年產能增加三五％；同時還以每年推出近三百款新產品的速度，一步一步養大客戶「一站購足」的胃口，墊高 競爭門檻。 當別人停止進步時，「我們賦予老產品新技術，每十八個月讓封裝體積減少四分之一，」達爾科技總裁暨執行長盧克修說，半導體快速的創新推升著所有的公司， 「你如果沒有跑得比你的competitor（競爭者）快，你就死路一條。」而它所得到的回報是，二○○三年到二○一一年，達爾營收年複合成長率約二 一％，遠超過業界平均的四．四％，毛利率也在二五％上下。儘管二極體是個小池塘，達爾光是靠著取代外商，就很有賺頭了。 靠入股擴張生產線自身專注應用市場開發 去年九月，達爾投資二極體外包封裝廠德微科技，取得約三五％股權，是二○○五年以來入股的第四家同業公司。 盧克修在德州儀器（TI）任職長達二十七年，是繼台積電董事長張忠謀之後，第二位當上德儀副總裁大位的華人。從半導體的汪洋大海到二極體的小池塘，他認為，「接下來，高階半導體（如台積電的晶圓代工）將持續分工，低階半導體方面，整合是必須走的路。」 整合，不僅是把產品越做越小，也發生在供應商身上，所以達爾持續整併，年底前還將購併另一家同業，藉此建立一支武力強大的艦隊。 「未來，達爾負責開拓應用市場，德微專注於生產，」盧克修說。德微董事長張恩傑也加速配合，台北深坑新廠前年啟用後，至今產能已增加一．五倍，產品單位效能提升一○％至一五％，「德微猶如我們的另一隻手臂，」盧克修說。德微現有六成營收來自達爾的訂單。 達爾如今雖然風光，但它卻也曾在二○○八年底遭金融海嘯波及，短短兩個月，股價從三十美元一路跌到約三美元。 當時達爾有高達九十億元的現金，套牢在衍生性金融商品上，本業又因為景氣急凍，營收下降；偏偏公司又剛購併英國上市公司Zetex，整帳期間打消壞帳、庫 存等，導致二○○八年第三季出現罕見的虧損。消息傳出，立刻引發投資人恐慌性拋售，股價重跌超過九成，「當時不管怎麼解釋，大家都聽不進去，」盧克修說。 同享高本益比投資人看的是長期綜效 憑藉著對自家公司的長期信心，達爾用打四折的價格，買回總計新台幣六十九億元的可轉換公司債債權；而且只要股價每跌十美分，就進場買回一萬股。二○○九年 初，景氣急轉直上，達爾重回成長獲利軌道，衍生性金融商品也獲得外資銀行全額賠償，短短不到四個月，股價大漲超過一．五倍，讓盧克修直呼「賺翻了！」逆境 生信心，達爾把金融危機巧妙的轉化為助力，還因為打折買回公司債，幾乎是借一塊錢，只要還四毛，「等於又賺了一家公司（指抵銷了購併Zetex的費 用）。」盧克修說。 雖然二極體產業沒有「蛙跳式」的驚人成長率，但達爾與德微的本益比，卻能高達十六倍，「大家看好的，是整合背後的長期綜效，」國票證券評估。張恩傑也表示：「盧董看重的，不是我們的（股價）價格，而是我們（整合趨勢裡）的價值。」 面對當今歐債等世界經濟未爆彈，在半導體業打滾近四十年的盧克修深信，當歐美廠急著把資源放到其他新領域時，達爾在二極體這個老市場裡，靠著專注與持續投資，更巨大的綜效正在不遠的前方。 【延伸閱讀】達爾聯手德微3大綜效1. 專注研發，加快成本降低速度2. 合力擴產，提高經濟規模效益3. 達爾開拓市場，德微專攻製造，互補綜效 | ||||||
上個月Google撤掉了iGoogle和Google視頻服務，今天Google又將撤下新一輪雞肋應用。這一輪下架的產品中，最出名的要數Listen。
這一款Google2009年上線的播客應用。Google撤下Listen的目的很單純，Android用戶的播客應用程序選擇很多，不缺Listen這一個。
據稱Google會在Android手機的Music應用程序中加入播客功能。有趣的是，Apple6月份剛發佈了全新的播客應用程序。
Google這次要「砍掉」的還有2個產品，Google團隊應用和Google商業視頻。但消費者都這兩款產品都不熟悉。使用Google商業視頻的企業可以去GoogleDrive繼續訪問上傳的視頻。
Google歷來都有撤掉沒用的產品的習慣。尤其是Listen這款播客應用，用戶數量又不多，更不敵Apple，與其撐著浪費錢，不如趕緊撤掉把空間讓給其他部門。
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這是一個「灰姑娘」的真人故事，五人小團隊默默耕耘十七年，顛覆日商寡占的遊戲規則，每年還為台達電子創造逾百億元新台幣營收，甚至在不景氣當中照樣把台達電毛利往上衝，它是台達電的工業自動化部門。 撰文‧楊卓翰 十月底，宛如一場財報大攤牌。各家企業第三季財報底牌一亮，今年孰好孰壞也就此底定。 然而，一場魔術秀就在台達電子上演，當多數科技廠都繳出不算好看的成績時，台達電第三季毛利率卻逆勢成長一．五個百分點，創下歷史新高的二四．五％。法說會上一片譁然，分析師交頭接耳討論台達電毛利再衝高的祕密武器到底是什麼？ 謎底揭曉，台達電董事長海英俊說：「靠的就是ＩＡ（工業自動化）、雲端等高毛利事業。」你一定會很疑惑，台達電不是以製造電源供應器為主？再不也就是綠能的ＬＥＤ燈？但能讓台達電毛利率三級跳的，卻都不是這些產品，而是一個十七年來默默扮演隱形獲利祕密武器的單位，一年不只可替台達電帶來超過一五○億元新台幣的收入，年成長率還能超過一○○％，這就是台達電的自動化部門。 一切的故事，就從台達電的桃園三廠說起。 沒人看好 也要硬幹研發「在座有沒有人去過我們的桃園三廠？……只有一位啊。」法說會上海英俊突如其來地這麼一問，只是答案令他有些失望。可是，這也不令人意外，這個自動化部門一向被外界視為「雞肋」。但十七年來從未放棄，一手將這個部門從五人小團隊，做到年貢獻台達電八％營收的靈魂人物就是他──台達電工業自動化部門總經理張訓海。 從切割iPhone玻璃面板的代工廠、ＬＥＤ大廠的長晶爐及藍寶石切割，到自動化植物工廠的所有控制設備，都貼上了台達電的標幟，這是張訓海花了十七年耕耘，改變原本日商三菱、安川等老牌企業寡占的遊戲規則。 然而，這一切卻是無心插柳、柳成蔭。 當時為了設備廠送來的一台變頻器，怎麼也不能配合台達電的規格，結果就在台達電創辦人鄭崇華的大筆一揮下，張訓海成了工業自動化新部門的負責人，帶著四位下屬執行鄭崇華給他們的任務──開發出一台「台達電需要」又「可以出售」的變頻器。那一年，是一九九五年。 對研發工程師出身的張訓海而言，鄭崇華的要求很簡單，就是「價格要比日本便宜，產品要比日本穩定」。在台達電研發部門待逾十年，張訓海心想，這不是什麼難事。「但第一年只賣了四千台。」他苦笑說，市場反應冷淡，讓他認清事實。 免費試用 累積市場口碑多年來，全球自動化設備市場為日本廠商所壟斷，台達電毅然跨入，但根本沒有幾個客戶相信台灣有技術能做出好東西。 一家工具機設備商指出，當時像國內東元、大同等幾家大廠，因為控制自動化設備的「大腦」技術都被日本廠商故意卡住，致使台廠的自動化設備都落後別人好幾代。 因此，廠商的第一個問題都問：「台達電又沒做過自動化設備，為什麼我要用你的產品？」張訓海說，工業變頻器一出差錯，生產線就得停擺。台達電要戰勝日商，單靠價格還不夠。 為了打響名號，張訓海除了親自陪業務員拜訪客戶，還打出「免費試用」來推銷。張訓海除了當總經理、業務員，也得身兼工程師，下海幫客戶調校機器。 這時，張訓海堅持的自主研發就產生了莫大優勢，因為在地的研發團隊可以及時反應，進行設計變更，「反觀日系廠商，對台灣廠商的要求常常愛理不理，台廠又時常卡在日本技術團隊反應慢。」一位業者指出。 台達電靠著對一家家廠商用心的服務，慢慢打響口碑。「其實現在台達電的Ｂ２Ｂ品牌模式，就是從我們部門一步步開始摸索出來的。」張訓海說。 當客戶量逐漸成長，張訓海開始尋找通路商，當時沒人敢對「Made In Taiwan」的東西做保證，只有一家羅昇企業在一九九六年時，和張訓海簽下一千八百萬元的大訂單。羅昇董事長林志誠回憶起當時大膽的決定，仍然驕傲：「我們那時雖替一些台灣自動化設備商做代理，但沒有一家有像台達電的研發團隊全力投入，所以我們一次就簽了上千萬元的訂單。」四年後，中國經濟起飛，工資飛快上漲，自動化設備的需求開始增加。張訓海趁此機會，把供應鏈擴大，從變頻器一路往ＰＬＣ（可程式控制器）、驅動伺服器等更高階的產品延伸，「我們是後進者，真正的價值不在硬體，而在產業鏈的系統整合。」「像ＰＬＣ這種複雜的東西，亞洲除了日本，其實沒什麼公司敢研發。」台灣自動化科技學會理事長李世光分析。也因此，台達電最後竟成為除了日商以外，唯一一家能提供自動化系統整合的廠商。 面對中國經濟成長速度減弱，連帶影響客戶的設備需求，張訓海不擔心，「我們做的是品牌、系統整合，價值不會一下子浮現，但長期來看，自動化一定是趨勢。」張訓海最近一年要飛中國二、三十次，為的就是拓展經銷商，經銷商數量從兩年前的二百多個，增加到現在的五百多個，自動化產品從沒沒無聞到登上前五大供應商榜單，營收也翻倍成長，讓台達電在景氣不好時，毛利照樣向上衝。 張訓海 出生：1958年 現職：台達電子資深副總裁暨機電事業部總經理經歷：台達電子工程部研發人員學歷：中原大學EMBA、正修科技大學電機科 | ||||||
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你手邊有台北捷運悠遊卡、高雄捷運一卡通，或是台灣智慧卡嗎？你用這些卡片搭公車、火車、進出捷運站，或到便利超商買東西嗎？如果是，那你天天都與「微程式」（Microprogram）這家公司打照面，只是你感覺不到它的存在。 它是全台灣電子票證讀卡設備系統（含硬體到營運）的最大供應商，悠遊卡八○％的應用採取它的解決方案；其核心技術是無線射頻辨識讀卡面板（RFID Reader），凡需要讀卡加值或扣款的地方，都少不了它。 二○一二年八月開始，微程式還有一個新身分：台北市二代微笑單車（YouBike）共同運營商。現在，我們能在五十六個租借站利用自助服務機（Kiosk），用悠遊卡或信用卡就能在A地借車、B地還車，這些都靠微程式在後端運作。 五百萬資本的兩人公司專做校園生意，練功十年 RFID並不是高深的新科技，二次世界大戰時英國空軍率先利用它辨識敵我，避免在空中誤炸自己人。六十年來，RFID的應用仍局限在單純辨識，如門禁、物流等管理，但隨著電子商務與行動通信成熟，突然行情看漲，充滿想像力的商人將它結合手機、智慧卡等用於行動付款，只要可以「嗶」一下的地方，都有商機。 微程式為何能做到這些生意？關鍵就是，這生意初始是大廠不太想做的「雞肋生意」。 一九九五年，資管背景的吳騰彥在研究所畢業後創了微程式，員工加上他只有兩人，創業資金五百萬元。二○○○年，公司轉型專注於RFID技術研發，因為創業初期曾接過乳牛生產履歷專案，要辨識牛隻，「當時晶片都向國外買，非常貴，客戶想要，卻用不起。每一項技術都是瓶頸……一部機器接近賓士S三五○的價格，只好去學校實驗室向老師借。」 再來是人才不足。沒資源的微程式於是找逢甲、中正等大學產學合作，提供學生實習與工讀機會；像公司目前七十五名員工，約二十人來自產學合作這個系統。 微程式邊練功邊接單，一開始專做校園辨識專案，包括人員辨識、點名、門禁控管，銷售對象是老師們，吳騰彥說，「老師最勇於創新，我只向他們兜售概念，成了，再回頭做產品。」用這種打帶跑的方式，公司在二○○三年損益兩平。 一家生意範疇瞄準校園的公司，在二○○五年碰到了悠遊卡公司，命運自此改變。 ○．五秒的辨識技術研發費達一成，鎖住客戶 悠遊卡在二○○二年首先用於台北捷運，二○○五年亟需新的應用，「但公車不會莫名其妙一天多一萬台、捷運不會一年蓋一條，」吳騰彥分析。對系統開發商來說，這只是一次性生意，因此大廠如宏?痋B神通、恩益禧（NEC）等都沒有意願投入，再加上這不僅是賣硬體而已，還要連所有人的刷卡習慣等都考慮在內，非常繁瑣。 「每一個應用都需要高度客製化，業者必須有很強的執行力，」玉山銀行電子金融部經理陳三益點出商機中的非技術門檻。這讓當時的大廠在「回收難以立刻實現」的考量下，寧願去做外銷的硬體出口訂單，卻給了當時年營收僅六千萬元的微程式機會。 但這也是挑戰。吳騰彥說，民眾一刷卡，讀卡機將資料傳回系統後端辨識，再傳送燈號亮綠燈，把門打開、扣款，再把門關上，要讓這道流程在○．五秒到一秒之內順暢完成，微程式每一年的研發費用因此都占了營收的一○％，遠高於科技產業平均的三％。 而這半秒之內的技術，微程式邊做邊修，熬了五年到二○○九年才真正到位。從營收成長可看到，二○○五年到二○○九年成長幅度極小，雖有獲利卻須繼續投入研發。 直到，悠遊卡二○一○年開啟小額支付服務，變成一個小錢包，才讓微程式打開了另一片天。該公司把過去校園專案累積的人脈資本拿出來用，說服中北部十多所大專院校將學生證結合悠遊卡，可以刷卡洗衣服、影印、吃自助餐等，公司營收終於跳上一億元，比二○○九年成長五成多。 當悠遊卡可以付費之處，就必須要有RFID讀卡面板，悠遊卡公司因此抽更多交易手續費，微程式也隨之賣出更多產品，兩家公司就這樣綁在一起；加上系統要轉換非常麻煩，也讓大廠難以取代微程式。 「這成為微程式的關鍵競爭力，它讓自己變成市場最大的供應商，回頭來看，這就是先行者優勢，」中央大學資管系特聘教授范錚強評論。原先是撿大廠不要的，最後卻能做大且把客戶鎖住（lock-in），這個結果當初連微程式也沒想到。 四五％的高毛利率兵分多路拓展，轉衝營收 用八年時間拿下全台悠遊卡應用的八成市占，這筆生意現在回頭看很滋補，毛利率高達四五％；微程式二○一二年營收一億八千萬元，其中七○％來自自有產品。但吳騰彥也指出，公司正面對營收不夠大的瓶頸，「以前衝毛利，現在要衝營收，才能持續支應研發費用。」 除了與捷安特合作參與北市微笑單車，微程式二○一二年底還與玉山銀行、新光保全，三方共出資約一億二千萬元，合資成立新公司「雲端生活家」，其中七成股權屬於微程式，就是要利用其電子支付的優勢開始拓展服務。 吳騰彥坦承，現在開始有機會站在巨人的肩膀上看世界。原來，從別人不想做的訂單起家，只要好好做，機會總是等在前面。 【延伸閱讀】悠遊卡變錢包，營收大躍進！ 2005~2012年：毛利率穩定在46.1%～54.6%區間2010年：悠遊卡開通小額支付服務，營收躍升51.8%2011年：投入YouBike研發 資料來源：微程式 | ||||||
銀行網上商城處境尷尬
目前，類似興業銀行信用卡網上商城的銀行系電商並不在少數，例如招商銀行(9.21,0.64, 7.47%)、光大銀行、廣發銀行等均在其官方網站信用卡主頁的顯要位置設置有網上商城鏈接。不過，與京東、淘寶等網購平台不同，目前各家銀行的網上商城只認自家客戶。比如，招商銀行的網上商城只允許招行信用卡客戶和一卡通客戶在此購物。此外，除了大的電商平台，大多數信用卡發卡行是不允許客戶在小型電商平台申請信用卡在線分期付款的，但是在銀行網上商城，幾乎所有的商品標價都是以分期付款的價格標註，並且支持客戶利用貸款購買商品。工商銀行、招商銀行、廣發銀行網上商城不僅支持信用卡分期付款，還引入了團購、限時搶購等流行的購物方式，為客戶提供更優惠的價格。
銀行網上商城雖然在購物體驗上與普通電商沒什麼差別，甚至在支付和還款方面對客戶還有一定的吸引力，但尷尬的是，銀行網上商城的使用者寥寥無幾。以開展電商業務較早的交通銀行(19.35, 0.00, 0.00%)為例，其網上商城「交博匯」的不少商品在交易記錄一欄裡均顯示「暫無交易記錄」。招商銀行新近上線的網上商城多數商品的成交率僅有三五件，一些團購和限時搶購商品的成交也只有30多單。
事實上，興業銀行關閉網上商城不是第一個給信用卡網上商城模式潑冷水的案例。今年6月，曾被譽為「中國最佳商業模式」的信用卡購物平台「億佰購物」突然申請破產，波及了多家銀行的信用卡網上商城。其實，億佰購物的商業模式非常簡單，就是通過與銀行合作，利用銀行海量的信用卡用戶數據從事商品的分期銷售。
探因
銀行做網購無競爭優勢
從上述記者採訪到的情況可以看出，銀行通過自家網上商城售賣普通商品似乎並不具備競爭優勢。正如興業銀行就關閉其信用卡網上商城原因所言：「傳統的信用卡網上分期付款商城雖依託銀行千萬級的客戶數據，但由於其經營模式受到商城規模有限、特色不鮮明等因素影響，效果未必能達到預期。」
易觀國際高級分析師宋陽曾對工行、建行、招行等多家銀行跨界建立電商平台進行過深度研究，「從目前的運營狀況來看，基本上還看不到一個成功的案例，興業銀行關閉信用卡網上商城可以從一個側面反映出金融業涉足電子商務領域仍存在較大侷限。」宋陽表示，各銀行的信用卡網上商城成立之初，主要是為了起到推廣宣傳信用卡消費的作用，但目前這種作用已經沒有多大意義了。福建省電子商務協會秘書長林中燕也表示，在銀行熱推信用卡業務的初期，信用卡網上商城作為一項增值業務，確實能夠幫助銀行網羅一批客戶，但是隨著互聯網的飛速發展，信用卡網上商城模式開始變得「雞肋」。
而在中國電子商務協會高級專家莊帥看來，在幾大互聯網電商巨頭的衝擊下，服務跟不上的銀行系電商逐漸喪失了競爭力。畢竟在網友們眼中，價格實惠、物流配送高效是選擇網絡購物平台的重要因素，只要是用信用卡支付的，超過一定金額打電話給銀行辦理分期付款也可以，未必非要通過銀行網站來購物。
探索
銀行嘗試掘金電商新招
雖然信用卡網上商城的發展模式受到詬病，但各銀行並未停下探索銀行系電商新模式的腳步。即便是決定關停信用卡網上商城的興業銀行也對記者表示，電子商務有多種不同的經營模式，該行將對內部資源進行整合優化，探索更好的電商業務運營模式。
工商銀行董事長姜建清近期在該行舉行的一次會議上表示，工行的業務結構正在調整，將加大對電子商務平台等新產品的投入與推廣。姜建清稱，工行將在加強客戶信息真實性治理、加快數據倉庫和信息庫建設的基礎上，組建「數據分析師+專業分析師」的專業團隊，加快構建集網上購物、投資理財、網絡融資、消費信貸於一體的綜合電子商務平台。
在模式創新方面，建設銀行去年推出的「善融商務」可以被視為銀行系掘金電商的新模式。「善融商務」將時下最流行的電子商務模式和銀行最擅長的金融服務相結合，既像其他電商一樣出售各種商品，又提供個人小額貸款、個人質押貸款互聯網金融服務。「外界把『善融商務』當作B2C平台來看待，但實際上對建行來說，B2C平台更多的是為烘託人氣而設，建行真正在意的是其構建的B2B平台。」建行電子銀行部總經理徐捷坦言。據介紹，截至6月末，對外推出一年的「善融商務」註冊會員數已突破150萬，交易額接近百億元。
與此同時，以華夏銀行為代表的銀行則與各大電子商務平台合作，推出「平台金融」，作為其中小企業融資業務的一個新的突破口。「平台金融」實際是借助大型電子商務平台的系統獲得交易雙方真實有效的數據，在此基礎上為企業實現在線融資、現金管理、跨行支付、資金結算、資金監管等功能。華夏銀行中小企業信貸部總經理盧小群向記者透露，今年1-7月份，該行的「平台金融」累計發放貸款過萬筆，戶均21萬元。
分析
銀行系電商如何突圍
易觀國際高級分析師宋陽表示，銀行涉足電商，優勢在於金融領域，但在人才、服務器、物流平台、信息平台等方面較傳統電商可以說不具有可比性，「從目前的狀況來看，銀行更多的還是應該與一些相對成熟的電商進行合作，強強聯手，進行資源整合，或許能夠在電子商務領域分得一杯羹。」
那麼，電子商務模式與金融服務相結合的互聯網金融是否能成為一種成功模式呢?「大而全未必是好的。」中國社會科學院金融研究所銀行研究室主任曾剛認為，在互聯網金融越來越熱的氛圍下，銀行的電商衝動更需要冷處理，切忌盲目跟風。各家銀行應該判斷電商化與自身的能力和資源是否匹配，並且以現有業務優勢作為突破口，首先對內部資源進行整合。
「銀行做跨界並不是簡單的多元化，而應該是整體戰略的一個延伸。」東方證券銀行業分析師金麟告訴記者，銀行的優勢在於整合資源的能力和強大的渠道能力，比如可以通過客戶群與實體企業議價。金麟認為，小微企業有可能在銀行進軍互聯網金融中獲益，因為銀行可以模仿阿里巴巴的金融模式做一些小微貸款，提供配套的金融支持。很多中小企業主向阿里巴巴貸款的很大一部分原因是銀行的審查監管太過嚴格，而銀行涉足互聯網金融後或許可以降低對中小企業的借貸門檻。
中央財經大學中國銀行業研究中心主任郭田勇則指出，短期而言，無論是電商進軍金融，還是銀行進軍電商，這種反向操作都具有一定的風險性，「銀行缺乏電商思維，電商則尚不具備風險控制能力。」