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中環在線：王軍收袍金好隨意 李華華

2009-07-28  AppleDaily

家陣做小股東嘅，除咗要留意公司每年賺錢定蝕錢，另一樣會關注嘅，就係公司嘅高層緊幾錢人工。 中信21世紀（241）噚日出咗09年度年報，華華發現，佢哋嘅主席兼執行董事王軍（圖），今年就收咗100萬港銀董事袍金。 其實收100萬董事袍金本身並唔係咩特別事，不過睇番中信21世紀過去幾年嘅年報，就留意到王軍唔係年年收袍金喎，佢對上一次收袍金，已經係2007年嘅事，唔通隔年收袍金係有特別意思嘅？王軍曾經係中信集團掌舵人，06年退任主席後都要搵番啲收入嘅。 三公司共600幾萬銀 睇 埋另一間王軍有份做主席兼執行董事嘅金榜集團（172），佢09年度嘅薪金加酌情花紅合共收561.6萬港銀，較08年度嘅442.4萬加咗26.9%。 至於佢做獨立非執董嘅中國通信服務（552），過去3年，佢都只係象徵式咁收20萬人仔。雖然佢每家公司嘅人工或者袍金都唔算好勁，但山大斬埋有柴，加 加埋埋都有成600幾萬銀o架！

中環在線--7月抱男孫派利是？四叔：隨意啦！ 李華華

2011-5-5  AD

一向健談嘅四叔 李兆基（圖），封嘴唔再講股市，佢老人家話：「言多必失。」不過，喜事就唔同！華華一早報料畀大家知，千億新抱徐子淇陀嘅係慈姑椗，預產期7月，噚日四叔 出席培華教育基金午餐會時，被問到點樣迎接第四個孫仔？會唔會再向員工大派利是？四叔話：「呃…呃…呃…隨意啦！」 呢個答案好有玄機，華華 即管大膽推論，細仔家誠結婚，直系員工每人派萬元大利是。千億新抱首度為李家帶嚟「金叵羅」晞彤，員工再收到萬元大利是。不過，妹妹晞兒出世，由於金融海 嘯令到好多人唔開心，四叔話無謂大事慶祝，所以冇派利是。直至大仔家傑一次過為四叔添三丁，四叔又再開心向直系員工派利是。家陣天下太平，新抱又添男丁， 四叔呢封利是都幾值得期待。

賣三明治，也賣隨意

http://www.cbnweek.com/yuedu/ydpage/?raid=2117

      如果不是店員的指引，很難認出那個穿著白襯衫、藍仔褲，在幫忙收桌子的人就是已經擁有26家分店的沃歌斯（Wagas）創始人之一Jackie Yun。2012年7月底，第一家北京Wagas在三里屯Village開業，此前，這個品牌已經在上海經營了12年。

　　如果你有空去Wagas的門店裡看一看，彼此用英文名稱呼、身穿綠色T恤的店員對Wagas的歷史都能說上一兩句—丹麥人John Christensen在1990年代中期來到中國，他為自己總是吃不到好吃的三明治而苦惱，乾脆自己開了一家店，Wagas這個名字是和朋友喝酒的時候 想到的。他把第一家店選在上海南京西路上的中信泰富廣場，開張兩年後，也就是2001年，另一個合夥人Jackie加入，接管包括門店設計、菜單定製和日 常管理等運營工作。

　　Jackie不太滿意John最早開出來的店的樣子，「我們的店不應該像麥當勞」。她原本只是想到上海學習中文的澳大利亞華裔。兩個人一起喝了個咖 啡，John告訴Jackie她希望做一家有咖啡館氛圍的三明治店，而Jackie在悉尼的老家經營過咖啡館，她很清楚John想要的是什麼。「咖啡館文 化和飯館不一樣，你可以在裡面看雜誌、上網，可以自己待著。」Jackie說。她改了菜單，用牛皮紙印刷，用手寫體在黑板上記錄「當日菜單」。

　　Jackie把這些元素定義為「Homestyle」，你在Wagas的店裡一定會看到原木的地板和桌椅，吊燈和小沙發，這也是她家的裝修風格。

　　自然光讓店裡顯得大而亮。除了空間上用小沙發、開放的餐櫃、吧檯，以及用透明玻璃和大理石做成的面包房，幾乎所有的Wagas門店都臨街，並在臨街的 位置配以一整面落地窗。以藍灰色為主的沙發是特別定做的，Wagas內部有一個設計團隊，不過從顏色到布料的選擇以及門店的空間設計，全部由兩個創始人負 責。John是丹麥人，喜歡現代簡約的設計。他們在設計每一家店面時其實考慮的特別簡單，就是把自己當作客人。

　　在距離第一家店開業兩年的2001年，Jackie發現90%的顧客還是老外。但她也發現本地客人的生意跟星巴克緊密關聯在一起。

　　這種關聯體現在「顧客如何關注到Wagas」上。現在有Wagas的地方，方圓幾公里內幾乎都會有一家星巴克。Jackie最早以為星巴克是競爭對手，但她漸漸發現，星巴克讓中國人瞭解了什麼是咖啡文化。越來越多的人在星巴克喝咖啡，但去附近的Wagas吃飯。

　　現在，Wagas的中國客人和外國客人比例相當，從澳大利亞請來的主廚開發的食物很國際化：比如牛油果檸檬果昔，或者南瓜松仁菠菜意面，當然也有東南亞的綠咖喱雞飯。Wagas的菜名通常很長，但都有編號，你報出「42」或者「11」，就能迅速下單。

　　Wagas最主要的生意來自於午餐，Jackie和John非常清楚這一點。所以他們在選址的時候就去找那些需要出來吃午飯的人—人人都能想到的答案 是，商場和寫字樓。在上海和北京這樣的城市，要找到熱門商圈並不是什麼難事，但Jackie把顧客的範圍又向外延伸了一些：那些不需要按時上班，可以在家 裡辦公的人。這些人需要解決午飯，可能是外賣，也可能是帶著筆記本電腦在咖啡館工作一天，順便解決午飯問題。

　　2003年，她和John每天都會騎著自行車穿梭在上海中心城區各種小街裡。這是可以深入走進一個城市的最好方式，在不經意之間，就會發現適合 Wagas的好位子。番禹路上的一間舊房子是Jackie騎車經過時一眼就看中的。地處在上海的老外們最喜歡的原法租界內，她自己有很多朋友就住在附近， 對面是上海影城，旁邊還有一家五星級酒店，Jackie覺得這裡會有很多人需要Wagas這樣的店。但是昂貴的租金還不是Jackie所能承受的，於是她 就「隔一段時間去看一眼，和業主談價」，談了很久，房子也一直空著，最後終於到手。隨著Wagas品牌的擴大，尋址也變得越來越容易。

　　在寫字樓裡的Wagas會顯得更硬朗一些。面積更大，層高更高，黑色是常用元素。但是玻璃板會替代黑板，掛在吧檯上方，上面同樣寫滿食譜。位於陸家嘴 匯亞大廈一層的Wagas店店長Terry說，在樓上辦公的員工經常會下來這裡開小組會議，這裡空間大，又主要都是小桌，拼桌起來很容易。

　　Wagas不僅要求必須在吧檯點餐，而且用粉筆在牆上寫著當天的特色菜—而並不會出現在正式的菜單上。這讓Wagas的供餐變得很快。一份意面或者三 明治從下單到打包帶走大約需要10分鐘，公司人中午往往只有半個小時到一個小時的時間吃飯，為了促進翻檯率，店裡從12點到2點不開放Wi-Fi，週末除 外。

　　開放的吧檯和餐櫃是Wagas的特色，「一方面能讓客人看到食物的製作過程，讓他們更放心；另一方面，客人看到的是不停在工作的店員，會覺得這個店充滿活力。」在Wagas的餐櫃上，總是擺著水果和食材，你會覺得自己杯子裡的果汁就是從這裡來的。

　　「我們想讓客人在櫃檯看到新鮮的東西，有的菜單很多頁，但其實人並不一定能記住這麼多，手寫的東西會讓人感覺很親切。」Jackie對《第一財經週 刊》說，這也是她過去在悉尼開咖啡館的經驗。從來不會出現在菜單上的食物是蛋糕，因為Jackie發現，上海的女孩子喜歡吃蛋糕，親眼看到更能激發食慾。

　　多年來，Wagas一直被看作只在上海經營。其實嚴格說來，這並不是Wagas第一次嘗試來北京。2008年北京奧運會以前，Wagas曾經在北京西 單大悅城開了北京地區的第一家分店，沒過多久就關閉了。「當時Wagas本來要在北京同時開四家店，分別在光華路、前門、三里屯和西單大悅城。」 Jackie說。但前門的開張時間受到附近奧運工程建設的限制，經濟也不景氣。Wagas3家店都沒能如期開張，唯一開出的西單店也很快關閉。

　　2008年，兩個創始人決定集中精力做好上海的門店。他們拿本打算用在北京的追加投資開了Wagas旗下主營烘焙的品牌Baker&Spice，「這樣我們就不再依賴供應商來提供面包，既然要把三明治做好，我們就要自己來烤面包。」

　　接下來，又有了Bistrow by Wagas，這是Wagas經營的更高端的品牌，目前只有上海港匯恆隆一家。在這裡，服務員會替你點餐而不用你跑到吧檯排隊自助。菜單的設計是那種單張的 大版面，包括前菜、主食和甜點，食物的種類也不僅僅是三明治這樣的簡餐，而是包括了像牛排這樣耗時較長的食物。吧檯掛滿亮晶晶的酒杯以及各式各樣的烈酒 瓶，提供各種烈酒和調製雞尾酒。

　　唯一的一塊黑板出現在吧檯上方的牆上，並且用工整的字體寫著特價午餐和下午茶。與之相鄰的還有Wagas和Baker&Spice—Wagas旗下的三個品牌並排佔滿了1/4的街道，門面都是黑色邊框的玻璃落地窗。

　　現在，Jackie覺得是時候來到北京。位於大使館和商業區附近的三里屯Village看起來是最好的選擇。

　　只是在北京，Jackie和John就不能在騎著自行車尋找新的店址了。

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日本移動互聯網考察連載之六：內容包月隨意使用是趨勢

http://www.iheima.com/archives/41215.html

作者：曾航 (i黑馬網專欄作者)

即使在付費習慣很好的日本，如何通過移動互聯網的內容產業賺錢，也是個讓人頭疼的問題。

日本運營商過去的那套運營良好的運營商封閉體系受到了iPhone為代表的智能手機的巨大衝擊。用戶通過蘋果的App Store和谷歌的Google Play就可以下載應用，不再需要通過運營商的渠道。

為應對這種挑戰，日本第二大運營商KDDI推出了一項名為SmartPass的套餐服務。用戶每月只需要交390日元(在日本僅僅相當於坐一兩次地鐵的錢)，即可以免費下載由KDDI打包買下的500多個手機App，此外，還能享受KDDI會員限定的優惠券、保險等業務。

KDDI的這套體系很像騰訊的黃鑽會員體系，在單個App的盈利越來越困難的時候，通過打造會員體系，收月租費打包批量出售服務的方式正開始流行。

「我們本來預計Smartpass的用戶數達到400萬就可以達到盈虧的平衡點，現在的客戶已經有500萬了，預計很快會達到1000萬用戶。」KDDI的執行董事高橋誠指出。依此計算，屆時SmartPass業務每年為KDDI貢獻的收入將會達到4億到5億美元。

對於運營商來說，這種新的業務嘗試減緩了其「管道化」的步伐，而KDDI正希望建立一種新的「智能管道」。

iPhone的雙刃劍

走在日本街頭，到處可見「AU」標誌的鮮亮橙色手機商店，這便是日本第二大運營商KDDI經營的AU品牌，這一品牌常常啟用年輕人喜愛的影視明星代言，在日本深受年輕用戶喜愛。

而更多的中國人知道KDDI是因為其創始人稻盛和夫。在中國，包括馬云在內的多位企業家都是稻盛和夫的鐵桿粉絲。多年來，稻盛和夫把他那帶有東方哲學色彩的管理方式注入到KDDI的管理中去，以致有了KDDI今天的興盛。

在以iPhone為代表的智能手機開始在日本流行後，KDDI也面臨著業務轉型的壓力。2008年，孫正義領導下的軟銀率先將iPhone引入日本。起初，這種時髦的美國手機並沒有被日本人接受，此後，iPhone開始在日本大舉攻城略地，成為最受歡迎的手機。

KDDI是日本繼軟銀之後第二家引入iPhone的移動運營商。KDDI最新一季財報顯示，去年10到12月財季KDDI的淨利潤同比接近翻番。該公司上一財季淨利潤為1004.9億日元，較去年同期的542.2億日元增長85%。KDDI解釋道，之所以業績這麼好，是因為蘋果新iPhone 5手機十分暢銷。

不過，iPhone的熱銷也讓日本傳統運營商的業務模式受到了很大挑戰，尤其是此前為運營商貢獻大筆收入的移動增值業務現在受到智能手機的衝擊。此前，KDDI擁有Lismo音樂服務等自己的移動增值業務，並頗受年輕人喜愛。

在功能手機時代，運營商通過定製手機牢牢把控著移動互聯網的流量入口，只要是運營商推薦的增值業務，幾乎都能夠賺錢。

而現在，智能手機用戶只需要從蘋果App Store中下載應用就可以了，運營商的音樂、遊戲、圖書等應用面臨著被邊緣化的威脅。

2012年，日本市場快速由功能手機向智能手機轉型。KDDI一些連續十幾年都盈利的移動內容增值業務第一次出現了減益的情況。因此KDDI正在想辦法從中突圍。

SmartPass業務：打包出售應用

讓KDDI扭轉頹勢的是一個叫做SmartPass的業務。

過去幾年，全世界的運營商都希望打造自己的應用商店，例如中國移動推出了自己的移動MM商店，中國聯通推出了自己的沃商店，日本的NTT DoCoMo推出了自己的D-Market商店，美國運營商Verizon推出了自己的Vcast商店。不過大部分智能手機用戶仍然習慣通過蘋果App Store及谷歌的Google Play下載應用，移動運營商自己的應用商店大都經營得不溫不火。

而KDDI卻採取了一種新的做法：它沒有開辦應用商店，而是推出了一個名為 AU SmartPass的套餐計劃，用收月租費的形式打包向用戶出售App及一些其他服務。

在KDDI購買新智能手機的用戶中，有83%的用戶選擇加入SmartPass。截止到今年初，SmartPass業務已經有500萬用戶。SmartPass的主力用戶是學生這樣的年輕人群，他們沒有太多的錢去下載應用，因此每月僅需要付費390日元的SmartPass剛好滿足他們的需求——390日元，也就是在東京坐一兩次地鐵的錢而已。

KDDI負責SmartPass業務的相關負責人回憶道，2011年KDDI剛剛開始銷售智能手機的時候，當時KDDI曾經以為用智能手機上網的人很多，每月收到的流量費就因此提高了，但實際上很多人不去用流量。

當時日本的一些調查發現，許多買了智能手機的人，下載的應用不超過10個。實際上，大部分人常用的App也就是那麼多，因此在KDDI看來，有500個左右的推薦App已經可以滿足大部分人的需求。

此外，用戶自己使用開放的Android系統也有很多問題，首先上網環境不是很安全，有許多病毒軟件出現。此外，Android上的軟件太多，用戶並不知道下載什麼好。

在這樣的背景下，KDDI推出了SmartPass套餐。KDDI首先和應用開發商合作，精選500多個應用。然後KDDI的用戶每月只要交399日元，就可以隨意下載這500多個應用中的任何一個——過去用戶單獨去購買這些應用，是要花不少錢的。

「放題模式」

按照KDDI的測算，SmartPass業務只需要400萬用戶就可以盈利了。而現在，SmartPass業務的用戶數已經超過500萬，並很有可能在2014年年初突破1000萬。依此計算，屆時SmartPass業務每年為KDDI貢獻的收入將會達到4億-5億美元。

SmartPass給目前全球陷入盈利困境的移動互聯網產業提供了一個新的思路。現在，大部分智能手機上的App都很難盈利。早期，許多App公司希望通過用戶付費獲得收入，而現在，全世界的App都越來越朝著免費化的方向發展，盈利越來越困難。

AppsFire公佈了2012年App Store回顧表，分析了100萬款曾經在App Store中出現的App，結果發現2012年發佈的所有App中，只有34%是付費應用。2008年付費應用的比率高達74%。

全世界的App，都日漸呈現免費化的趨勢。導致這種情況的原因是許多App領域的創業者按照PC互聯網的玩法來運營移動互聯網，即先圈用戶，再找盈利模式。這讓許多試圖收費的App開發者的處境變得尷尬，因為你收費，而別人推出了一款類似的免費軟件，你就很難收到錢。

KDDI推出的SmartPass業務，通過月租費的方式，讓用戶隨便使用裡面的應用，這產生了一種新的盈利方式。Smart Pass的商業模式類似美國的Netflix(一家網上付費看影視內容的網站)。

KDDI根據應用的月度活躍使用量，跟開發人員分享套餐訂閱收入。開發人員可以按80%至90%的比例分成，高於谷歌或蘋果應用商店70%的比例。

舉例而言，在日本非常火爆的通信軟件Line(日本版的微信)去年為KDDI推出了SmartPass特別版，這款特別版的Line有一些僅限於KDDI用戶使用的表情。

除此之外，用戶只要加入了SmartPass套餐，還可以免費享受Android手機的殺毒服務，Smart Pass會員特惠，如優惠券、禮品等，此外，SmartPass的會員還可以免費享受10G的KDDI云存儲服務。

KDDI的SmartPass服務，很像中國的騰訊、迅雷的會員體系。例如騰訊有著名的黃鑽體系，用戶每月交一筆錢就可以享受QQ空間裝扮、會員加速、隱身特權、玩遊戲抵扣、購物折扣等特權。而迅雷的會員體系也採用了同樣的方式，每月交一筆錢，就可以享受下載加速、BT種子在線觀看視頻等多種會員特權服務。

KDDI認為，這種用套餐的方式打包出售服務的方式，接下來是移動互聯網的重要趨勢。

在日本料理中，有一個叫做「放題」的概念，也就是交夠一筆錢可以不限數量隨意吃某些食物。

「我認為隨意用的服務在未來的日本也有很好的前景，我很看好。具體比如音樂暢聽，電子書暢讀，視頻暢看等。利用多種終端和云技術去定製各種隨意用放題服務可能是今年的一個趨勢。」KDDI執行董事高橋誠表示，也就是用戶交一筆錢，可以隨意使用音樂、閱讀等服務，而不是按照每次下載收費。

而對於運營商來說，由於管道化的趨勢越來越明顯，運營商和用戶接觸的點開始變得越來越少，類似SmartPass這種套餐，讓運營商得以繼續維繫對產業鏈的控制。

記者獲悉，目前中國的一些運營商和民間第三方應用商店正在考慮引進KDDI的SmartPass模式，把應用打包出售。

多層次的對外投資

除了SmartPass業務，多層次的對外投資也是KDDI避免管道化的重要方式。KDDI目前成立了多只基金，開始對外投資。

KDDI目前最成功的一筆對外投資是對日本著名社交網絡公司GREE的投資。GREE平台上運營的手機社交遊戲被認為是印鈔機器，這家公司一年的收入高達20多億美元，是全世界最賺錢的社交網絡之一。

幾年前，當GREE在PC上發展社交網絡業務進行的並不順利的時候，KDDI宣佈投資GREE，當時高橋誠正是這筆投資的主要操盤者之一。

投資GREE後，KDDI和GREE在遊戲的結算，以及廣告方面進行了合作，並幫助GREE發展用戶，KDDI的入股，大大促進了GREE的崛起。此後GREE在日本上市，成為日本證券市場的明星股票，KDDI也獲得了豐厚的財務回報。

KDDI的主要投資領域有三個方面，首先是註冊資金為3000萬美元的Afound公司，這只基金由KDDI、騰訊和GREE三大巨頭一起出資，主要專攻開發Android系統上的應用程序。主要的投資目標也分散在中國、日本、北美等全球各地。

目前這只基金已經投資了韓國著名的Kakao Talk，中國的豌豆莢、樂元素、酷盤等公司。

另一個投資公司叫做KDDI Open Innovation Found(KOIF)，以海外合資的管理方式，主要針對與KDDI服務優點互補，有相乘效果的APP進行投資，這只基金主要投資在遊戲、電子商務等領域。

此外，為了鼓勵日本的年輕人創業，KDDI也成立了一個叫做KDDI無線Labo的孵化器，對於一些初創期的移動互聯網創業項目，進行長達3個月的技術和資金支持。其中也包括一些學生組別。很多年輕人也沒有什麼資金，也沒有什麼商業管理的經驗，所以KDDI開闢了專門的辦公場所，支持這些年輕人創業，在3個月當中可以隨便使用辦公室，幫助他們創業。

在功能手機時代，因為手機屏幕是通訊運營商控制的，所以只要通訊運營商在畫面上進行提示，那麼這個CP一定是會盈利的。

而現在智能手機時代，運營商對移動互聯網流量入口的掌控力大不如前。因此SmartPass這樣的業務對於KDDI的對外投資來說也非常重要，因為這樣的業務對於幫助運營商投資的那些早期項目取得盈利有很重要的幫助。

例如KDDI下面的Labo孵化器，裡面的優秀創業項目，可以在其SmartPass業務中獲得推薦——這對於許多初創型的創業者來說很有吸引力，目前SmartPass已經推薦了多個KDDI投資的創業項目。

如果你看的過癮，明天我們將繼續給大家推送一篇KDDI的執行董事高橋誠的專訪。聞名全球移動互聯網界的GREE，在最低谷的時候，正是高橋誠決定投資GREE,才讓它起死回生。這也是運營商投資互聯網公司成功的經典案例。

隨意哈拉下期權 路過十八次

來源: http://xueqiu.com/3004708315/35104484

如果很多人不知道怎麽著手研究期權，我建議可以從權利金來開始聊。


概念定義我還是複制過來先開個頭，期權又稱為選擇權，是在期貨的基礎上產生的一種衍生性金融工具。指在未來一定時期可以買賣的權利，是買方向賣方支付一定數量的金額（指權利金）後擁有的未來某一特定日期（指歐式期權）以事先規定好的價格（指履約價格）向賣方購買或出售一定數量的特定標的物的權利，但不負有必須買進或賣出的義務。從其本質上講，期權實質上是在金融領域中將權利進行定價，使得權利的受讓人在規定時間內對於是否進行交易，行使其權利，而義務方必須履行。在期權的交易時，購買期權的一方稱作買方，而出售期權的一方則叫做賣方；買方即是權利的受讓人，而賣方則是必須履行買方行使權利的義務人。

我們以50ETF的1月期權合約為例：

其中的權利金就是期權的交易價格、即買賣期權合約的價格，是惟一的變量，其他要素都是標準化的。權利金是期權的買方為獲取期權合約所賦予的權利而必須支付給賣方的費用，其多少取決於敲定價格、到期時間以及整個期權合約。對期權的賣方來說，權利金是賣出期權的報酬，也就是期權交易的成交價。


以上述表中合約為例，這份2015年01月28日行權到期日的合約，你擁有在1月28日當天可以以2.4的價格買入10000股50ETF的權利，但為此你要支付每股0.181的價格，即買入這份權利，你要支付1810元，也就意味著，不考慮其它交易成本，你的預期是1月28日當天該指數價格超過2.581你才行權才能獲利，介於2.4~2.581之間可以覆蓋部分已經支付的權利金成本，低於2.4元則你擁有的就是一張廢紙，而鑒於目前期權限制購買，一個賬戶只能買10張，也就是說，就算你想豪賭，也就拿個一兩萬玩玩罷了。當然，那些拖拉機賬戶的特殊情況我們暫且不表。


於此核心不管是投機炒作還是所謂的投資價值亦或是套期保值，都是圍繞權利金的狀態來實施。


而影響影響期權權利金高低的因素包括執行價格、股票市價、到期日的長短、股票價格波動率、無風險利率及市場供需力量等。


以上述合約為例，50ETF最近一個交易的收盤價是2.5234，我們用1810塊就可以玩轉需要現價25810塊才能做的交易。只是說我們等到月底才知道結果要不要行使這份權利，好處就是上漲我鎖定了成本，下跌則控制了風險。


假設月底50ETF漲到3元，正股漲幅為18.9%，但你的收益是3-2.581*10000=4190元，於此很多人會算，權利金只投入了1810元，但收益達到131.5%，從數字上看，這是一個以小博大的典型案列。如果這個期間50ETF天天漲停，你就會收獲所謂的收益無限的結果。



假設月底交收日50ETF跌到2.581以下，意味著你購買的這個權利沒有任何執行的價值，所以收獲的是權利金損失，對應的所謂損失有限的結果。


還是以上述合約為例，我們看到50ETF購1月2400的權利金漲停價是0.433，而前一結算價是0.181元，漲停幅度達到了138%，但日內要達到這個幅度，除了正股所謂的漲停外，還要考慮上述的到期日的長短、股票價格波動率以及市場供需情況，特別是波動率計算更為複雜，會影響分時的權利金狀態。


舉這個例子關鍵點就在於，權利金價格波動會出現100%甚至1000%的上漲情況，於此，這就是所謂很多人會覺得大量投機資金會去摸魚的依據。


但權利金的日內波動，並不像股價k線那樣是一個有規律有趨勢的狀態。我們舉個極端的例子，假設最後1天，正股50ETF的價格已經跌倒2.4甚至以下，那麽就算當日正股大幅上漲但不超過2.4元，對於該合約執行而言沒有任何價值和意義，該合約權利金依舊無限接近0，既0.01元的狀態，依舊可能死死的釘在跌停板上，於此就會有不明真相的群眾按照以往炒所謂的末日權證來博傻，因為只要漲1分，就是翻倍，所以以前很多權證就是這麽玩死了一批人。其它類型的諸如賣出認購期權，買入賣出認沽期權等就不一一舉例了。


另外一個層面，期權更多是作為資金策略和組合的工具，諸如市場上流行的保本基金，基本都是拿本金的一年或兩年期利息來買一個一年或兩年期的認購期權，如果年末對應期權標的大漲，則收獲所謂收益無限的結果，如果期末大跌，則不用行使認購權利，損失的只是權利金既組合利息，但本金是沒有虧損的，不過依舊會有所謂的時間成本這個層面的範疇，這個就不討論了。還有很多大機構，大資金作為對沖的手段，動態平衡的手段以及認購認沽相互使用的套利組合等等。


相對於個人投資者而言，個股期權的使用可以在對應標的發生舉棋不定或者要鎖定買入成本或者賣出價格的時候使用的一種工具而已。純粹投機豪賭去博期權的資金肯定有，但說白了，任何一個高杠桿，高波動的標的不管是期貨還是期權其實都有這個投機屬性，但不是所有資金都會去參與這種看似很好，其實零和風險無限高的遊戲。借用一句話是期權是一個錦上添花的好東西，但豪賭依舊傷身。


期權沒有所謂對哪個板塊絕對好，對哪個板塊絕對不好，因為其並不直接帶來對應個股價值的提升，當然，因為國內試行期權一個過程，相應的會帶來對應板塊的資金關註度而已，僅此而已。

而隨後的漲跌，依然還是需要參考整個經濟的走向，市場情緒，個股估值狀態來評估，所謂的順勢而為，除了資金情緒外，基本面，宏觀微觀這些本質的東西依舊還是要參考的。


而市場本身依舊是小公司變大公司，小市值成長為大市值這個核心邏輯。並不會因為多了一個工具，有價值的公司就沒有了成長，有成長的公司就沒有市值增長。

財政部：簡單提高個稅起征點不公平 沒“隨意”上調燃油稅

來源: http://www.infzm.com/content/108148

3月6日上午10時，十二屆全國人大三次會議新聞中心在梅地亞中心多功能廳舉行記者會，財政部部長樓繼偉、副部長劉昆就“財政工作和財稅改革”的相關問題回答中外記者的提問。

正在審核地方債務

簡單提高個稅起征點不公平

去年中央財政“三公”經費較前年減少8億

2020年前落實稅收法

財政部沒“隨意”上調燃油稅

 

「德式休假」不妥協背後的奧祕 假期一年前就排定 隨意改變會遭白眼

2016-02-29  TWM

「德式休假」不妥協背後的奧祕德國人的嚴謹眾所周知，但每年十月就要喬好隔年一整年的假期，會不會太誇張了？遇上行動力超強、篤信「人算不如天算」的台灣人，兩邊都快抓狂……。 我們常常會聽到這句話：「計畫趕不上變化。」用這樣的思考模式與德國人交往或共事，很可能不是你被他非得按照行事曆來進行工作的方式逼瘋，就是他被你的變來變去搞到抓狂。每年年底前，當老德先生拿出次年的月曆來跟我確定假期時，我就感到德國人對這件事有多嚴謹。 過程是這樣：一張次年整年的行事曆，老德先生會在上頭註明他已經排好的休假時間。這些一圈圈分布在一整年不同的度假日期，是在辦公室和所有同事都喬好的輪休日。 與同事喬輪休時間的過程往往也很繁複，因為每個人會按其私人不同的狀況，與同事調度輪休；有些人雖是在這個聯邦州工作，但卻住在另一個聯邦州。 一轉念，拿回生活主導權還有，德國每個聯邦州的放假日都有些微的不同，於是同事有可能需要在特定的日期休假，以便符合另一個聯邦州的假日，這樣才能與家人配合。 或是有同事今年要去一個較遠的地方旅遊，而這趟旅程非得在某個時間內發生，那麼他就得提早把度假日訂下來，好讓其他同事重新安排各自的度假時間。 剛開始一定很不習慣，因為我們都把「計畫趕不上變化」視為理所當然，自然會對要提前——尤其是像德國人這樣，提早這麼多來計畫生活的習慣感到小題大作吧？ 說實在，我也花了很久的時間才習慣。通常我可以在三個月前計畫一件事，這不就好了嗎？ 「那可不行！」老德先生知道我的想法後，馬上抗議。他認為沒有足夠時間來計畫想做的事，根本無法把事情做好。而且長時間的計畫也可防止事情若有變化，還有足夠的時間來應變及補強。 「一定要那麼早就決定嗎？這樣不是太沒彈性了？」我看著次年的行事曆，一月到十二月，很多事都排定了，這樣人生會不會太不隨興了？ 雖說少了點挑戰變化的失落，但我又從另一面看到提前計畫的好處：對次年計畫的事情提早一目了然，很清楚地知道要在何時開始執行這些事的準備工作。這種可以由自己計畫、掌握未來行程的確定感，似乎因為準備時間的拉長，讓我感到莫名安心！ 潛規則，尊重他人的權益身旁的人都是以相同的認知排定計畫，也用尊重的態度讓排定的事情如期進行，發現提前排定計畫才是抵抗變化的最優方法！ 這麼說來，以前的我似乎只是把自己安排的計畫拿來等著被別人變化，當別人不尊重地強迫我變化之後，我再來看看怎麼在零準備的情況中重新計畫。反觀德國人，卻是把變化也包含在提前的計畫之中，並且在遇到突發狀況時，事先對此做出防範的計畫…… 。 剛開始，我只好每年十月就準備想明年的行事曆，不然家人會覺得我都不清楚自己明年要做什麼。 我也發現，德國人事先訂下的計畫，不論是工作或度假，多半會認真執行，也因為這份認真，若有人該工作時卻跑去度假，或是該度假時卻要工作，都會讓德國人抓狂，認為這會使個人權益受到極大的侵犯及打擾！於是，明理的個人或雇主都不會隨便侵犯他人的權益，這是很基本的生活和工作規則。 (本文摘自「假期確認表」，孫蓉萍整理) 撰文 / 鄭華娟

鄭永年：政府如可隨意動用經濟資源 腐敗就不可避免

新加坡國立大學東亞研究所所長、中國內部轉型及其外部關系研究專家鄭永年近日表示，“沒有一個政權的清廉是一勞永逸的。人性本惡，一旦有機會，人們就會變得腐敗。”他認為，要保持一個政權的清廉，改革是一項永恒的事業。

“政權的外在環境變化了，政權就要通過進一步的改革來防止腐敗和遏制腐敗。”鄭永年說，建設清廉政府必須通過包括經濟、社會和政治與行政體制方面的改革而實現。

在東方出版社剛剛出版的鄭永年著作《關鍵時刻：中國改革何處去》一書中，鄭永年從經濟改革、社會改革、政治和行政體制改革三個層面闡述了清廉政府建設。

經濟改革：政經分離和預算制度

“一般地說，在討論清廉政府的時候，人們大多都會關註政治改革，而忽視了經濟改革。但是，歷史的經驗告訴我們，經濟改革甚至比政治改革更為重要。”鄭永年說。

那麽，經濟改革如何使得政府變得清廉呢?鄭永年認為，最重要的是實現政治和經濟的分離，在經濟和政治之間建立邊界。如果沒有這個邊界，政府可以隨意動用經濟資源，腐敗就會變得不可避免。

其次是預算制度的確立。他解釋說，經濟和政治有邊界，表明政府的運作必須“取之於民”。政府本身不是生產者，其運作所需要的經濟資源只能來自社會。那麽，社會如何保證政府不會濫用其從社會吸取的資源呢?那就是預算制度。所有清廉的國家都具有透明的預算制度。預算制度可以說是一種“數量化”的管理。

鄭永年認為，政治和經濟的分離和預算制度是清廉政府的宏觀制度條件。要保證官員的清廉，還需要其他很多制度的配合。從其他國家的經驗看，有兩方面的經濟制度非常有效，一是在發展早期的高薪養廉制度，二是收入的貨幣化。

社會改革：培養社會力量

鄭永年說，在討論如何建設清廉政府時，最容易被人們所忽視的是社會的改革。簡單地說，社會建設可以為清廉政府營造一個良好的環境，不僅減少官員腐敗的動機，而且也對官員的腐敗構成有效的社會壓力。

研究顯示，腐敗是官員追求私人利益的結果，即經濟學上所說的“尋租”。如何減少和控制官員的尋租動機和行為?等到社會進入到中、高等收入階段之後，“高薪”方法需要調整。這不僅是因為這個時候官員無需通過“高薪”也能享受體面的生活，而且也是因為在這個階段，社會成員的教育水平提高，人們對政治參與的要求也開始出現，“高薪”的方法會變得比較具有爭議性。

鄭永年介紹，根據歐洲的經驗，這個時候的社會改革必須到位。社會改革就是要建設基本社會制度，包括社會保障、醫療、教育和公共住房等。這些也就是今天中國在討論的公共服務。社會制度的建立對減少和遏制官員的腐敗動機非常有效。因為有了這些大家都可以得到的服務，官員就無需通過自己的權力來獲取。

鄭永年認為，社會改革的另一方面內容即培養社會力量，向社會放權。社會自我管理能力的提高，就會大大減輕政府的負擔和責任。

政治和行政體制改革：社會培養幹部

“清廉政府的建設更需要通過政治和行政體制改革。”鄭永年說，實際上，經濟和社會方面的改革都必須通過政治改革才能推行下去。

鄭永年認為，政治和經濟、社會要有邊界，政治內部也要有邊界。任何國家的管理都需要公務員，主要是專業人才組成，是非政治性的。對公務員的廉政建設，也就是“吏治”，各國已經積累了很豐富的經驗，如預算、收入的貨幣化和透明化等。

鄭永年說，從清廉政府建設的角度，還有一個社會培養政治人才的問題。

他認為，官員都是從低層一級一級地往上提。這里有兩個主要缺陷：一是培養幹部的封閉性。因為在系統內部培養，幹部很容易和社會脫節，這些官員在社會大眾的心目中的合法性也就是認可度就經常會成為問題;第二是官僚心態。

如何改善?從公務員系統培養一個幹部仍然會繼續，因為它畢竟是一個重要的途徑。但此外，鄭永年認為，執政黨可以考慮社會培養幹部。

他說，社會培養幹部對執政黨來說成本很低。社會培養幹部可以強化執政黨的合法性。原因很簡單，因為這些人從社會打拼上來，是競爭出來的，社會的認同度就高。社會培養幹部比較清廉。這些人本來就是社會各方面的精英，社會和經濟背景比較好，他們出任公職不是為了養家糊口。

銀監會發文規範債委會 禁止銀行隨意停貸、抽貸

銀監會在著力防範信用風險方面再發重要規定。

第一財經獲悉，7月6日，銀監會向各地銀監局和銀行業金融機構下發了《關於做好銀行業金融機構債權人委員會有關工作的通知》(下稱《通知》)。《通知》要求做好銀行業金融機構債權人委員會(下稱“債委會”)有關工作，並對債委會做出相關定義，同時要求債權銀行不得隨意抽貸。

今年兩會期間，銀監會主席尚福林就曾表示，對於產能過剩的一些企業和“僵屍企業”，準備實行實名制管理，推動商業銀行債務規模比較大並且有多家債權銀行的客戶成立債權委員會，由債權人按照“一企一策”的原則來集體確定對這些企業是增加貸款、穩定貸款還是減少貸款。

今年上半年，銀監會就開始推廣債權人委員會制度，支持優質企業、穩住困難企業、退出僵屍企業，大多數地區已完成對符合條件貸款客戶債權人委員會的組建工作。

“有些企業反映說企業情況不錯，但是有的銀行對它信心不足，就去抽貸，一旦抽貸就會給企業資金周轉造成困難，所以想出來這麽一個辦法，就是對這些企業成立一個債權人委員會，大家共同行動來解決企業的困難，形成互動的合力。”尚福林表示。

對債務較大規模困難企業成立債委會

《通知》對債委會的定義是由債務規模較大的困難企業三家以上債權銀行業金融機構發起成立的協商性、自律性、臨時性組織。債委會按照“一企一策”的方針集體研究增貸、穩貸、減貸、重組等措施，有序開展債務重組、資產保全等相關工作，確保銀行業機構形成合理。

然而《通知》並沒有明確多大債務規模需要銀行來組建債委會，第一財經從銀行人士處了解，今年上半年各地銀監局已經落實對債務困難的大型企業組建債委會的政策，各個地方對規模的標準不同，例如有的地方規定是5億元債務要設立債委會。

“近幾年大型企業債務存在困難的很多，包括很多債券違約的企業也有很多銀行貸款，所以這些企業的債權人之間需要有個協商機制，債委會會提高協商解決辦法的效率。”一位股份制銀行信貸人士對第一財經稱。

《通知》要求債委會可以又債權銀行業金融機構發起成立，債務企業的所有債權銀行業金融機構和銀監會批準設立的其他金融機構原則上要參加債委會，非銀監會批設的金融機構債權人也可以加入債委會。

債委會主席單位則要求由債權金額較大且有協調能力和意願的1~2家銀行業機構擔任。債委會組建銀監會也規定原則上由企業所在地的債權銀行業金融機構組建。涉及到中央企業以及重大複雜的企業集團，可以在總行層面組建債委會。

如果企業涉及到金融債務重組，《通知》則要求企業具備一定的條件。如企業發展符合國家宏觀經濟政策、產業政策和金融支持政策;企業產品或服務有市場、發展有前景，具有一定的重組價值;企業和債權銀行業金融機構有金融債務充足的意願。

在債委會相關規定未出臺之前，一般涉及到地方大型企業的，地方政府會介入協調起到維穩的作用。對於組建債委會是否會對銀行及時控制風險起到關鍵性作用，有銀行人士表示，主要體現在溝通更加順暢，有利於更好解決債務問題，而不同的債務項目效果也會有所差異。

禁止隨意停貸、抽貸

“債委會在一定程度上的確可以減少銀行抽貸的發生，都可以通過協商的方式來解決問題。”上述股份制銀行信貸人士表示。

在經濟下行趨勢中，銀行抽貸成為敏感詞。一方面，在銀行不良持續上升的背景下，企業債務有任何的風吹草動都會觸動銀行風險控制的神經，銀行是急於收回貸款的。然而，一些企業有經營實力暫時出現債務困難，會因為銀行抽貸而迅速陷入泥沼，債權人也會全面陷入風險。

一位大行地方信貸負責人對第一財經表示，銀行對優質的客戶出現暫時的資金困難，會利用續貸等方式幫助緩解資金壓力。不過有的銀行對信貸員在不良考核上較為嚴格，會促使銀行信貸員在企業面臨資金困難的時候，急於收回資金從而抽貸。

對此種情況，《通知》要求為保證企業的正常運營，企業提出新資金需求有充分理由的，債委會可以通過組建銀團貸款、建立聯合授信機制或封閉式融資等方式予以支持。

“各債權銀行金融機構應當一致行動，切實做到穩定預期、穩定貸款、穩定支持，不得隨意停貸、抽貸;可通過必要的、風險可控的收回再貸、展期續貸等方式，最大限度地幫助企業實現解困。”銀監會要求。