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如何成功賣出鍋蓋，和經營好一家便利商店，兩者有什麼關係？ 今年六月告別統一超商、十月出任財團法人商研院董事長的統一超商前總經理徐重仁，在替《商業周刊》出版的《大店長開講》新書寫推薦序時，首度揭露統一超商內部如何特訓店長，包括觀看必修教材——《 扁擔之歌》， 這部談一個十三歲的孩子如何獨力賣出鍋蓋，完成人生第一筆買賣，闡述商人經營之道的日本影片。 徐重仁強調，門市經營是服務業的根本，店長做為站在第一線的經營者角色，持續抱著服務與熱情心態，歡喜面對消費者，生意才會隨之上門，因為服務業最大的商機，正是來自掌握人心，所創造緊密與長久的顧客關係。 統一超徐重仁：面對顧客要永保熱情 徐重仁寫道：「 過去經營7-Eleven的事業時，我們深深體認到門市的經營是事業的根本，所以在培養門市店長的能力上也進行不少的研究設計。包括我們每年參與台灣連鎖暨加盟協會舉辦的傑出店長選拔，透過異業的觀摩與競爭，達到激發學習潛能的效果；我們也在內部開設菁英學院，鼓勵有心學習的門市經營者繼續充電提升自我；也設計出一套志工制度，讓門市經營者透過回饋社會的過程，感受自我價值與擴大人生的視野。而這些做法，也無形中改變了許多經營者的能力與心態，在面對每天上門的顧客時，是抱著一股服務與熱情的心態，因為歡喜面對，生意也就隨之產生。 幾年前，我曾經看了一部名為《扁擔之歌》的日本影片，片中的主人翁生長在商人之家，父母親訓練孩子的方法，就是在孩子長大之後，讓他們去賣鍋蓋來培養做生意的技巧。想當然耳，單單賣鍋蓋的生意是相當不容易做的，所以主人翁初期幾乎沒有賣出一個鍋蓋。 最後，因為對所賣的鍋蓋產品產生熱情，以至於在街上看到有人家的鍋蓋很髒污，竟自然而然的興起幫忙清洗乾淨的動作，最後感動了鄰人，也就順利賣出了鍋蓋。 這個故事提到為商之道，不在汲汲的賺取消費者荷包，而是從建立彼此信賴與良好關係開始。因為能夠站在對方的立場著想，就會知道要提供什麼樣的商品與服務給消費者。 所以經營門市與經營企業一樣，時時思考如何帶給顧客方便與歡樂，塑造令人愉悅的購物環境、了解顧客心理進而彈性做經營的配合與改變，相信商機與人心就會跟隨而來，創造緊密與長久的顧客關係！」 麥當勞李明元：必備第一線工作經驗 《大店長開講》共同作者之一、剛被頂新集團延攬為餐飲事業群副總裁的麥當勞前亞洲區副總裁李明元則指出，在全球最大連鎖餐廳的麥當勞體系，店長正式職稱是「餐廳經理」，任務是主導一個「 策略性事業單位」(Strategy business unit)，需在有限的資源條件下，創造出最大獲利，並一肩扛起營運成敗責任。 尤其，必須有出任店長至少一年的資歷，才能出任各國家或地區營運團隊的領導人，已成為全球麥當勞，在升遷派任各地區執行長(CEO)人選，內部的不成文規定，就算頂著企管碩士或擁顯赫學歷的資深部門主管，也無例外。 事實上， 一家公司的CEO， 帶領的也是一個「策略性事業單位」。換言之，一家店再小，都是麻雀雖小但五臟俱全的公司，店長和一個企業CEO的角色和責任，幾乎是相同的，差別只在掌握的資源規模、市場範圍和管理深度、廣度不同而已。 李明元認為，「一個沒有店長歷練的CEO，經常會做出不食人間煙火的決策，」在速食業，只有曾經在廚房打過番茄醬槍、煎過漢堡肉的人，當他出任高階主管之後，才會知道，一旦做錯了一個作業程序的決策，會影響到多少員工的工作舒適度，甚至導致客人與員工的摩擦。 信義房屋周俊吉：首要能力為培養人才 同樣把店長視為公司最重要管理幹部，從不缺席內部一年四次儲備店長遴選的信義房屋董事長周俊吉，進一步定義服務業店長的職能。 他認為，除了把關好門市店頭業績，店長最重要的任務是培養人才，人員成長重於客源、案源開發，好店長要把自己的店變成人才搖籃，培育公司明日之星。 以在房仲業為例，由於店長沒有業績抽佣，其主要工作不是業務開發，因此，最需要的是帶領團隊的領導統御能力，和判斷商圈客層轉變的敏感度。基於此，在信義房屋體系，業績能力不是成為房仲業店長最重要條件，只須中上業績水準就能參加店長遴選。 周俊吉指出，不是當上店長，才證明是公司的優秀同仁；有些人天生是超級業務戰將，反而適合朝業務專業的經紀人職涯發展，原因是他這麼優秀，也許正是人格特質和多數人不同，可能較不容易理解一般人的工作方式，勉強出任店長，對組織和個人都不是最好的選擇。 因此， 對於人才的養成， 信義房屋提供同仁「管理職」和「專業職」的雙軌制選擇，除爭取擔任店長朝「管理職」發展，亦可努力精進業務力，走「專業職」向超業目標挺進，探索最適合自己的生涯路徑。 此外，一家店能不能成功複製，關鍵也在店長人才的培養。 王品集團戴勝益：愛玩，是最重要的特質 王品集團董事長戴勝益觀察，餐飲行業連鎖化經營的成功比率，只有一％，甚至還不到，常看到許多人氣名店，見生意火紅接連開出分店，但沒多久，卻又一家家收掉，「一二三四五、五四三二一」這樣的現象，可說是絕大多數餐飲名店，跨入連鎖店經營的宿命。 問題便是出在，開設分店前並未培養出真正具獨立經營能力的店長人選，導致經營者蠟燭兩頭燒，店務管理的執行力打了折扣，最後，兩家店不但沒發揮一加一大於二的綜效，反倒出現一加一小於一的自我損耗，這樣的例子不勝枚舉。 其經營的盲點在於，經營一家店時，管理層面執行力可以百分之百，一旦兩店奔波，主事者心力有限情況下，執行力勢必打折，如果各達原本八○％，兩店相乘起來執行力只剩六四％，經營績效當然退步。 對於店長人才的培養，戴勝益主張並親自在王品集團內部實踐的，即是從董事長到店長，人人都要修「遊百國、吃百店、登百嶽」三百個學分。 他認為，經營一家店，最容易的就是開幕那一天，因為，一定是所有條件都備齊了，才會開門營業；當天，所有想得到的親朋好友也都會來捧場了，所以，讓一家店順利開幕，一點都不難。 然而，經營一家店，最難卻是在開幕之後的第十週、第十個月、第十年的每一天，如何持續精進不斷成長，永遠讓顧客進到店裡來的時候，看到端出的菜色和展現的服務，依舊會忍不住的說「哇！怎麼那麼棒！」否則，顧客有什麼理由繼續支持你這家店呢？ 戴勝益強調，之所以要求每位店長都要修畢三百個玩樂學分，目的除觀摩同業的菜色和服務，讓僵化的經營思考重新歸零，才能持續不斷帶給顧客驚喜；更重要的是，接觸大自然挑戰自我，培養的是毅力、耐力和冒險精神，養成不斷自我鍛鍊的心態和習慣，這正是一家店主事者最重要的心理特質，所以，鼓勵「愛玩」的精神，也是王品集團追求的企業核心價值之一。 有句話說：「櫃台後你怎麼對員工，櫃台前員工就怎麼對待顧客」，說明一個滿意的顧客微笑，背後看不見的經營深度。所有的大店長們都同意，這個深度只能用「人心」測量，服務業正是比賽誰最能摸透「人心」的行業，不只摸顧客的心、摸員工的心，也摸競爭對手的心，還要摸不上門顧客的心，更摸經營者自己的心。 每一次摸心，都是店長一堂又一堂的修煉功課。 | ||||||
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統一超商選在七月十一日「7-ELEVEn日」這天，在高雄內門區開出第五千家門市。在內門「好鄰居」門市的剪綵現場，現場貴賓包括董事長羅智先、總經理陳瑞堂，但最受矚目的是董事高秀玲，統一集團創辦人高清願獨生女、羅智先的太太。 過去高秀玲雖然是統一企業個人持股最大股東，但鮮少在媒體露臉。今年不同於以往，在羅智先全面接班後，高秀玲與羅智先共同出席公開場合能見度愈來愈高。 這次五千店的剪綵，高秀玲與統一超所有一級主管一字排開，坐在羅智先兩旁。在上個月的統一企業股東會，高秀玲也默默地坐在台下，股東會完隨即跟著開董事會。 據瞭解，高秀玲在集團內的影響力愈來愈明顯，也會參與公司的重要經營會議，提出很多想法。不久前阪急百貨從日本引進美妝門市「美人塾一號」，就是由擔任統一佳佳董事長的高秀玲一手主導策畫，整合集團內的健康美妝資源，希望發揮更高綜效。 在各公開場合，高秀玲總是把麥克風交給丈夫羅智先，但是可以看得出她遺傳自高清願的經營眼光，對於事業很有想法，未來應該有機會可以看到更多由她主導的新事業。
（許瓊文） | ||||||
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去年買走全球近三成奢侈品的中國，精品門市從來只有越開越多、不會關門；但是當中國經濟進入跌跌撞撞的痛苦轉型，這個「神話」終於在今年七月底畫下句點。 遼寧瀋陽的久麗百貨裡，本來有一家全東北最早成立的ＬＶ門市，如今這裡人去樓空，業者準備重新招商。瀋陽在東北城市規模排行數一數二，人口多達五百萬，奢侈品需求應足以支撐ＬＶ經營，為何首家登陸的門市如今歇業？原因就是中共當局強力打奢。 習近平接任中國國家主席以來，「習八條」等政策讓中國奢侈品買氣一落千丈，貝恩諮詢今年發表的《全球奢侈品市場報告》就指出，中國奢侈品銷售金額只會比二○一三年微幅成長二至四％，過去動輒七％以上的高速成長已不復見。 影響所及，全球精品龍頭ＬＶＭＨ集團的財報表現，自然不會太好看。七月二十七日公佈的財報中，ＬＶＭＨ獲利比預期少一成，股價因此大跌六％。從六月中的高點以來，ＬＶＭＨ股價已回檔一三％，而且短期之內，奢侈品消費還沒有好轉跡象。從瀋陽門市歇業的例子看來，全球奢侈品企業可能還得度過漫長的小月。
（周岐原） | ||||||