花十年工夫培養接班團隊長興化工設小內閣與少主齊成長

長興化工老董事長高英士花了整整十年時間，培養自己放洋的長子意願、也有足夠的能力接手經營，輔以專業理論，我們看到一個成功傳承的案例。

撰文‧梁瑋鈞

在企業傳承研究中，長興化工是一個很好的個案。身為企業家第二代的高國倫，二○○○年接任總經理職位後，可說是正式從父親高英士身上接手長興這塊老字號化學工廠的招牌。

長興化工歷經了十年的接班歷程，在不斷開發、創新中帶領著企業屢創佳績，與其說這是一次家族企業的成功接班，更是一場處處可見智慧與訣竅的傳承之旅！

不論企業規模或所屬產業的不同，在接班過程中所遭遇到的困難與矛盾，似乎都會圍繞在幾個基本問題上，其中是否能順利地完成接班，又以「交班人」與「接班人」這兩位關鍵人物的心理認知與互動有著密切的關係。

有能力未必就能安全交棒首先從接班人談起。過去企業在挑選接班人的條件中，是否具備各項「能力」是很重要的：包括專業能力的養成、領導能力的培育，甚至連社交能力都不能缺少。

然而，也不難看見，現今許多家族企業的第二代，從小就被迫成為該企業的儲備幹部；例如到國外名校取得ＭＢＡ學歷，回國後參與自家企業的各項培訓，以增加完整的經歷，跟著父親、長輩到處建立人脈網絡更是不會少的。

能力的養成，在接班過程中固然相當重要，但在培育接班人完成各項能力後，是否就能順利產生一位成功的接班人？答案如果是肯定的，為何還有這麼多失敗的例子？

根據多年的觀察，其中很可能還存在著接班人的接班「意願」問題！過去，尤其在華人的家族企業中，很少將﹁意願﹂問題浮出台面，一位在食品醬料產業中具有市場領導地位的接班人，回憶起她接班的過程，「我從來沒想過什麼接班不接班的問題，因為是家中老大，從小就得在父親身邊幫忙賣麵養家；後來事業做大了，就幫忙顧著公司裡大大小小的事，現在父親走了，我就得扛起這個家。」這也是許多台灣早期家族企業的寫照。

接班人接手意願往往影響成敗但隨著時代與產業結構快速變遷，許多第二代接班人並非一開始就有意願待在原有的家業中，長興的高國倫就是如此。

一九八五年，高國倫頂著南加大管理碩士的光環回國，當時他認為自己回到長興工作只是一時的，一心只想學學東西就到外頭創業。所以一開始，他並沒有全力投入在這份工作上，更別說是當什麼接班人了。

但隨著一次又一次的工作機會與挑戰，才讓他有了繼續奮鬥的念頭，最後更是因為成功主導進軍中國市場一役，才決心留下來。他是這麼說的：「後來是看到長興的成長，我才真的捨不得走了！」這也許恰巧與他愛冒險、喜歡飛行的個性有關，也正因不斷接受新的嘗試與機會，滿足了他喜歡挑戰與衝撞的本能。

所以，當接班人的條件不再只是能力的養成可以解釋時，更深層的心理意願，則是不容忽視的關鍵因素。

然而，在華人家族中，除了可將傳承與接班潛移默化成一種家族精神，進而產生接班意願外；給予接班人適時、適當的舞台發揮，甚至是背水一戰的經歷，都是可以提升或是激勵接班人接棒意願的好方式。

另外，家族企業傳承過程中，少不了的另一位關鍵人物則是「交班人」！

對交班人而言，將企業帥印順利移交到最適接班人手中，可說是掌舵歷程中最後的一項任務，尤其對家族企業的創業家而言，如何在最後一刻「放手」，更是相當困難的一課。因為，在此之前，他得確定花了半輩子打下的江山，是否能安全地交到另一人的手中之外，更放心不下的是，其中的夢想與精神是否得以延續。

許多交班人有著共同的問題，就是在「放權」的同時，卻忘了要「放心」！常常可以看到一個景象是，許多家族企業的老董事長雖說是退休了，但還是天天要進辦公室；早上來看看報紙、下午到總經理兒子的辦公室嘮叨個兩句，下班前再順道去花圃澆個水，非要如此心裡才覺得踏實點。

事實上，交班人如此缺乏安全感的心態，反而會造成接班人在一開始接班過程中有許多的障礙與困難；但難道要就此將老董事長拒於公司大門之外？

其實不然，一個成功的交班過程，交班人從頭到尾有很多事可以做。

所謂從頭，指的是為接班人從頭開闢一條通往成功接班的路；以長興的例子來看，老董事長高英士的作法非常有智慧，在兒子高國倫回國進入企業後，即設立了一個名叫企管室的幕僚單位，並網羅了數位管理碩士一同參與其中。

交班人可以做些什麼？

高國倫事後回顧，「當時一群年輕人沒有經驗，決策大多效率不彰，但至少明白所學理論跟實務之間是有很大的落差。」交班人這樣一個小小的動作，但實際發揮的作用則是讓初生之犢的接班人，在一個安全的防線內得到了第一次的模擬戰役，並從中學到寶貴的一課。更重要的是，這群被高國倫稱為「同梯」的戰友，如今都已成了長興最重要的高階經理人。

交班人最後還能做什麼呢？事實上除了權力移轉、傳遞企業精神外，擔任接班人與老臣間的橋樑亦是很重要的一項任務。

由於接班人往往沒有經歷過創業的階段，較不能體會老臣們一路打拚奮鬥的艱辛，加上新的外在環境與管理理念的不同，往往會被老一輩的員工貼上較霸權或不貼心的標籤。此時交班人若能有效成為雙方的緩衝劑，或是給予更多的經驗傳承，將能產生不錯的效果。

最後是交班人與接班人雙方都會面臨的一個考驗，即是角色的轉換與衝突。因為這兩位關係緊密的關鍵人物，往往在家族內有一個對偶的角色關係，例如父與子，但在企業中則需要轉換成老闆與部屬的角色。

這樣的雙元角色常常有著高度的正相關，也就是說，光看這兩個人在家族場域的父子關係是如何互動，就很容易預測出他們在企業場域的主管部屬關係是如何。所以，很難看到一對在家族中關係緊繃的父子，到了辦公室可以彼此暢所欲言。

然而，這樣的雙元角色可以是助力，也可以是阻力，關鍵點則在於彼此在這兩個角色間是否能順利地轉換，而不產生矛盾與衝突。高氏父子的經驗提供了一個很好的準則，高國倫說：「我們父子回到家只談家裡的事，在餐桌上絕不談公事。」家族企業的接班如同放風箏，一開始在交班人的手掌中放任接班人自由飛翔，遇到亂流可以選擇收線，待時機成熟後再放手讓它翱翔。家族企業的接班也像是一趟旅程，而共同的家族夢想與精神則是在旅程中必備的行囊；家族企業的接班，更應該是一場讓交班人與接班人雙贏的賭注。

（作者為元智大學管理研究所博士候選人，曾長時間與長興化工高階經營團隊深入訪談）高國倫 Profile

生日：1955年

現職：長興化工董事長

學歷：南加州大學企管碩士

經歷：帝興樹脂公司董事

國際創投董事

打入中國生醫、汽車材料新領域大動作更名長興材料啟動創新開關(078-080)

2014-08-18 TWM

老牌化工大廠長興宣佈更名為「長興材料」，不僅是產品革新，連管理腦袋、商業模式都一併翻新；愛騎重機的董事長高國倫，更大膽喊出明年營收要成長一○％，一向低調的長興，是什麼關鍵轉變，讓他們敢站在市場前面？

撰文‧鄧寧

從油漆、三夾板黏合劑起家，做到亞洲第一大樹脂供應商，以及全球最大乾膜光阻（印刷電路板製程的感光材料）供應商，細數「長興化學工業」五十年來的沿革史，與台灣經濟發展歷程密不可分；而這家鮮少在媒體前曝光的老牌上市公司，卻在七月中旬大動作宣佈更名為「長興材料工業」，股價也隨之上漲，並創四年又三個月來的新高，最高達三十七．四元。

資深投資人觀察，每當上市櫃公司更改名稱，股價幾乎都會有所表現，因為伴隨更名而來的，通常都是營運績效好轉的跡象。

檢視長興材料今年上半年財報，累計前六月營收一九二．七億元，較去年同期成長八％，稅後淨利九．八四億元，年增率近三成，績效確實明顯改善。

長興材料董事長高國倫坦言，在二○一○年他接任董事長後不久，就有更名的想法，當時長興內部正在進行一場關鍵的變革，公司企圖從追隨歐美日大廠規格的材料「改良者」，變身為主動引領市場的「創新者」，長期擔任長興研發研究所所長的黃舜仁下定義：「我們以前是『me two'，現在要做『me one'。」看好明年營收拚十％成長率經過三年多的努力，這番改革終於有些眉目，外傳長興打入台積電供應鏈，高國倫笑著卻不願證實，只說：「今年以來我已經簽了二十幾個保密協定，真的不能說，但都很令人興奮。」有了實質的轉變支撐，高國倫才敢在今年將父親高英士一手創辦的「長興化工」更名為「長興材料」，更大膽喊出明年起年營收成長一成的目標。

合成樹脂、電子材料、特殊化學品是長興的三大事業部門，佔營收比重約為五五％、二七％、一七％，雖然長興近來的變革主要向電子業靠攏，但仍不放棄最大宗的合成樹脂市場，高國倫表示：「數量與質量我們都要，低附加價值、低利潤的大宗貨要做，高附加價值的材料也要做。」高國倫強調，合成樹脂是化工業發展的基礎，舉凡建築塗料、汽車修補漆、接著劑，小自鈕釦、大至遊艇，來自各行各業的樹脂需求仍十分可觀，「老狗耍不出新把戲，但是老狗忠心耿耿。」長興工廠內更給合成樹脂和電子材料兩大產品群各起了個綽號，樹脂是「老婆」、電子材料是「情婦」，高國倫打趣地說：「老婆又老又醜，可是每天都做早餐給你吃；情婦年輕漂亮，但什麼時候把你踢下床都不知道。」這比喻說明了電子產品的生命週期短，隨時有抽單、換單的可能性，傳統樹脂則非常穩定，在經濟環境起伏時，也能帶來一定的營業額，公司不怕沒飯吃。

盤點關鍵技術強化敏感度過去，長興各事業部門長期來皆各自為政，很少互相交換意見；直到十年前長興接獲一筆訂單，為因應產品研發需求而讓三大事業群有了對話機會，當時還是總經理的高國倫這才發現：「不能總是由產品來導出技術，應該藉由技術整合來做新產品。」但這個想法到五年前才真正落實，高國倫要求旗下合成樹脂、聚酯樹脂、電路基板、光阻、膜材料、特殊材料、封裝材料等事業部一一盤點自己的關鍵技術，接著又花了兩年時間將之整合成一個技術平台，這才啟動「me one」的創新開關。

「原來將長興的關鍵技術整合後，能開發出新產品！這不是研發人員想到的，而是開發人員發現的。」高國倫說。

事實上，研發一直都是長興的強項，不僅設立研發研究所，每年投入的研究經費更達公司年度總營收的三％，研發人員多達五百多名，其中擁有博士學歷的就佔七、八十位，「只要客戶提出來，我們什麼材料都能做，但長久以來關在研發的象牙塔裡，就缺乏對市場的敏感度。」高國倫不諱言地直指長興過去最大的缺點。

研發出身的黃舜仁也坦言，有時候實驗室做出一項新產品，研發團隊很振奮，但卻沒人知道該怎麼賣給客戶；甚至拿到客戶端還得經過兩、三年的認證調整期，「如果是電子產品，生命週期早就換了，我們會永遠追不上變化的速度，跟不上就等著被淘汰！」在盤點、整合關鍵技術後，長興投入更多資源與人力在開發部門，且從下游各產業挖角資深人才，由懂產業的人來幫研發部門「挑題目」，「我們不再找化工本行的人，而是從半導體、電路板、觸控面板、晶圓代工這些產業找專才，一旦『題目』商業化，有資格成為一個事業部，我就會讓開發者下部隊當領導人。」簡單說，以前長興不需瞭解半導體製程，只要做出材料交件就好，現在卻花大工夫瞭解製程與終端應用，就是為了能在做出成品前找到市場。

政治大學創新管理教授李仁芳分析，長興材料這番顛覆傳統的作為，並不是從管理學理論中學來，而是受到市場的啟蒙，「長興要制定產品規格，就一定得與下游產業密切對話，所以它從客戶端挖角，這很特別，但也絕對有利於收編市場需求。」觀察政策風向專走中國規格高國倫很清楚，像長興這樣穩定的傳產行業，想要再次步上高成長軌道，就必須借助新市場、新產業、新產品，「亞洲現在可謂佔盡了天時、地利、人和，一方面累積了足夠的製造能量，也開始有能力制定規格，而不必看先進國家臉色，尤其是擁有十三億人口的中國，最有資格當老大。」長興從九六年在崑山設廠後，在中國已建置十三座工廠，「我們在中國並不以台商自居，而是視自己為本地材料製造商。」高國倫認為，所有企業在中國都應該要懂得觀察政策風向，「中國政府鐵了心要走自己的路，那我們就該做中國規格的生意！」在中國，長興材料還跨入生醫、汽車材料等新領域。看到中國政府重視老齡化醫療問題，長興開發團隊就結合樹脂合成與精密塗布技術，生產血糖試片、繃帶等體外敷料，「中國地方大，從國外進口醫材緩不濟急，醫療院所也無法一下子普及，所以簡單好用的醫材很有市場。」更有賣點的是汽車材料，原本長興就有生產汽車修補漆，但現在更看準原廠漆市場，「我們不奢望打入通用、福斯這些大車廠，而是看準一汽、長春、吉利這些中國本土車廠，一旦他們想走『中國規格』，要更換原廠漆，我們就有機會。」李仁芳認為，長興利用中國市場的想法十分聰明，「低層次的台商只看到中國的勞動力，但高階的台商就懂得善用台灣的技術打進中國市場。」從只會低頭拉車的化工廠轉型為善觀風向的材料大廠，這一步，長興走了十年，卻也是高國倫從生活中悟出的道理。

高國倫笑著說：「我喜歡騎重機，因為人在汽車內永遠不知道外面的變化，但騎著機車，我能聞到泥土的味道，能感覺到風向，下雨也躲不了，這才是人生。」下個月，高國倫還要赴北京清華大學就讀「科技哲學」博士班，當中共總書記習近平的學弟，他的下一段學習，會為長興材料帶來何種衝擊，也值得注意。

高國倫

出生：1955年

現職：長興材料董事長

經歷：長興材料總經理

學歷：南加州大學企管碩士家庭：已婚，育有３子興趣：駕駛飛機、騎重型機車

長興材料

成立時間：1964年

創辦人：高英士

資本額：99.24億元

主要業務：合成樹脂、

電子材料、

特殊化學品

2014上半年財報數字

合併營收稅後淨利 EPS 192.7億元 9.84億元 0.99元

從傳統化工到電子材料

—長興的轉型

1964年樹脂及特用化學品

1985年電子材料

2000年半導體材料

2004年光電及顯示器材料2009年 LED及太陽能材料

2011年觸控面板材料

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