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他不住豪宅，不愛美食，每天清晨四點半起床，幾乎過著苦行僧般的生活，為的是脫離身為少數的恐懼，登上權力頂峰，改變世界！

撰文‧林宏達、何佩珊

三十年前，他只是美國南方小鎮船廠工人之子；三十年後，他是全球高科技產業之王。

他的一項決定，就能影響台灣的ＧＤＰ（國內生產毛額）數字，但直到今天，比起站在台前的賈伯斯，庫克更像是站在幕後的影武者，了解他的人，少之又少。比起賈伯斯，庫克更像一個謎。

他一人獨居，生活簡單，鮮少談論自己，他頻繁在全球媒體前曝光，卻少有報導能揭露他的內心世界。為了解開這個謎，本刊記者赴美國矽谷採訪，同時分析數十萬字和庫克有關的報導資料，最後看見的是，一位深諳謀略的企業戰士，他憑著執行力，一步步擊敗強敵，站上高峰。

自律！過著鋼鐵般的生活

每件事都要能控制，包括欲望故事，要從庫克的家開始說起。飛行十一小時後，三月七日，星期六早上九點，本刊記者來到了庫克位於加州舊金山Palo Alto市 Webster街上的家，他是七千億美元市值公司的執行長、身價一二五億美元，資料都說，庫克極度保護隱私，但是這裡門口沒有警衛、沒有隔開群眾的大片草坪，和臉書創辦人祖克柏買下左鄰右舍，保護隱私的作法相比，這棟小房子真是庫克的家嗎？

這棟房子門面不過二、三十公尺寬，離Palo Alto市中心的大街不遠，附近多是五、六十年歷史的老房子，從外觀判斷，二層樓高的房子，室內頂多六、七十坪，沒有車庫。同行的朋友告訴我們，有些Google工程師，會到附近地價最貴的Atherton買房子，「那裡的房子，基地至少一英畝（一二二四坪） 起跳。」朋友說，庭院深深，外人根本看不到裡面的動靜，比格局，這裡遠不如許多台灣大老闆的豪宅，注重隱私的庫克，怎麼會住在這裡？

就在我們猶疑之間，一輛ＢＭＷ七系列的轎車緩緩駛來，庫克就從屋內走出，周末早上，庫克一身輕裝，手上拿著一套西裝，似乎準備去公司加班，過去和庫克有關的故事，開始一個個串聯起來！

這裡，就是他控制七千億美元蘋果帝國的起點。庫克要求他生活中的每件事，都要能控制，包括他自己的欲望。

他過著如鋼鐵般、紀律嚴格的生活，在矽谷，媒體經常報導庫克儉樸的生活：每天清晨四點半起床，在家裡一樓健身、準備工作，為了星期一的會議，他在星期五和部屬開一次會，星期天睡前再開一次會，推敲清楚每個行程的效益，每一分鐘都要精確控制。

庫克並不重視吃，他經常造訪Palo Alto麥克阿瑟餐廳，根據︽華爾街日報︾報導，有一次，他的部屬半開玩笑地說：「我可以替庫克點菜。」他在這裡最常點的餐，就是一份沙拉，一份魚肉，唯一特殊的要求是「醬要分開放」，庫克承認「我都是這樣吃。」WholeFood店員告訴我們，庫克經常自己到街上的超市買沙拉，這裡，也是蘋果創辦人賈伯斯、臉書創辦人祖克柏常造訪的店，連生日，他也只是一個人去洗車、逛超市，低調度過。

當地房仲告訴我們，他的房子，去年價值約二百多萬美元，庫克的鄰居，有史丹佛的外科醫生、美式足球選手，今年房價才升到三百多萬美元，價格還比不上台北市中心的一棟豪宅。

︽華爾街日報︾記者觀察，庫克從不透露個人生活，一個經典的故事是，蘋果推出iMove軟體時，賈伯斯要求高階主管們都拍一段生活錄影，賈伯斯拍了一段和孩子們的互動，硬體部門副總拍了一段在生日會上開的玩笑，只有庫克，拍的是小朋友在Polo Alto打工賺錢的故事，還是一點也沒透露生活細節。

當部屬：專挑賈伯斯不想做的事，成為他最好夥伴這棟房子的位置，其實正是庫克能升任蘋果執行長的原因之一。

一九九七年，庫克進入蘋果時，原本只是管理供應鏈的主管，在蘋果內部，這是近似「黑手」的工作，和賈伯斯重視的程式設計、工業設計相比，管理供應鏈既繁瑣又無趣，庫克的前一任，只做了幾個月，就被賈伯斯逼到離職。

庫克上任後，要求搬到賈伯斯辦公室旁邊工作，有任何問題，他都可以在第一時間，先知道賈伯斯的態度；庫克的家也是，這裡離賈伯斯家，走路只有十分鐘，就連買一杯咖啡，都可能會遇到賈伯斯，庫克的房子不大，不會因為房子比老闆的家還豪華，觸怒愛面子的賈伯斯。

無論他在全世界的哪個角落，都不會錯過每個星期一，賈伯斯最重視的主管會議，「他與ＣＥＯ就像陰和陽，完全互補。」︽華爾街日報︾記者Yukari Iwatani Kan觀察，他與公司裡其他喜歡模仿賈伯斯的人不同，他專挑賈伯斯不想做、沒興趣做的事，讓賈伯斯少不了他。賈伯斯身邊雖然有設計天才、程式高手，但這些人都會瓜分賈伯斯的光芒，只有庫克，完全隱身幕後，和賈伯斯完全互補，最終成為賈伯斯最信任的人。

戰功！建立﹁牛奶哲學﹂

﹁追殺庫存的匈奴王﹂，改造蘋果供應鏈庫克替賈伯斯建立的第一個戰功，是成功降低蘋果的庫存，庫克經常告訴部屬他的﹁牛奶哲學﹂，「要把自己當成在酪農業發展。」庫克說，他極端痛恨庫存，「要喝一杯牛奶，最好的方法，是把剛擠出來的牛奶，直接送到桌上。」當時蘋果的生產系統效率低落，庫存堆積如山，庫克稱自己是「追殺庫存的匈奴王」，全面改造蘋果供應鏈。

當時，蘋果在亞洲的分公司，一年的庫存周轉率是二十五次，已經比過去一年七次到八次的水準大幅提升，庫克原本就以嚴格出名，部屬設定的目標，是提升到一年周轉一百次，開會時，庫克提出的目標，卻是一年庫存周轉「一千次！」（等於每天所有存貨要周轉二到三次），所有人都以為，他在開玩笑。

十八個月後，庫克讓供應鏈做到每天存貨周轉兩次，讓零件倉庫和工廠整合，生產出的產品直接寄給客戶；幾年後，庫克的團隊已經可以做到存貨周轉率接近「無限大」，這代表蘋果幾乎沒有庫存！

當客戶：他要求嚴格，讓供應商談判到崩潰在工作上，庫克靠驚人的意志力領導部屬，有一次，他長途飛到新加坡開會，十幾小時飛行之後，庫克只短暫沐浴，立即開會，一張一張簡報仔細討論，一連會議十二個小時，專為庫克訂的高級餐點都沒人動，連新加坡分公司的員工都累倒了，庫克還在繼續開會。

根據︽華爾街日報︾記者Yukari Iwatani Kan的觀察，庫克在高階主管間人緣不錯，因為他不像賈伯斯那樣喜怒無常，庫克彬彬有禮；但對內，他同樣以嚴酷出名，「在他的概念裡，維持現狀就是不能接受。」他對待供應商的風格，相當嚴苛，「他認為，合理的要求就代表妥協」，好幾次，亞洲供應商的代表在庫克的部屬面前，談判到崩潰，因為他們無法承受空手而回面對老闆的壓力。

嚴厲！不斷追問邏輯漏洞

答對一個問題，他會再問你十個庫克統御部屬的方式，不是像賈伯斯那樣當眾羞辱人，《財星》雜誌曾報導，他更常做的方法是，當他發現某人的報告有問題時，他會不斷追問報告中的邏輯漏洞，「如果你答對一個問題，他會再問你十個問題；如果你答錯了一個問題，他會再問你二十個、三十個問題，」一層一層深入，直到對方完全答不出來，會議室裡只剩下令人難堪的寂靜為止，「我看過他用問題把部屬『撕成粉碎』，」《財星》雜誌轉述庫克部屬的話說，「那一點也不有趣，非常不好玩。」他不用一個罵人字眼，就能讓部屬下次不敢提出不夠完美的報告。

庫克會提拔的是，像他一樣的完美主義者，蘋果的全球採購經理Jeff Williams，工作跟庫克一樣拚命，供應鏈一有問題，他就直接飛到亞洲，查明狀況，工作忙的時候，他甚至睡在公司；他也像庫克一樣節儉，剛到蘋果時，他開著一輛老舊的Toyota Camery，最終他升上蘋果的營運副總裁。

但蘋果的供應鏈團隊在內部得到的待遇，卻是相對較低，在公司裡，賈伯斯認為只有設計、硬體和軟體部門，才是「高級部門」，當設計部門在年末享用豪華大餐和高價禮品時，供應鏈管理部門只能到便宜餐廳，抽公司產品摸彩。

出身營運部門的庫克卻沒因此受限，他的營運成績受到賈伯斯青睞，工作四年後，賈伯斯把銷售部門也交給他管轄，接著，庫克一步步接收和創意無關的部門，如客服、電腦硬體部門，他把賈伯斯不喜歡做的事都攬在自己手上，二○○五年，他升上營運長位置，最終成為賈伯斯接班人。

當接班人：肅清敵手，用﹁金手銬﹂留住人才庫克接棒後，曾面臨領導危機，「在蘋果，沒有人怕庫克」︽TIM COOK︾一書中指出，庫克剛接執行長位置時，蘋果員工對未來發展十分悲觀，「蘋果要完了」，員工認為，蘋果是靠賈伯斯的魅力，才能把一群好鬥、權力欲旺盛、水火不容的高階主管湊在一起，有工業設計天才的伊夫（Jonathan Ive），有小賈伯斯之稱的福斯托（Scott Forstall），沒人相信庫克能駕馭這批天才。

︽華爾街日報︾觀察，當時獵人頭公司天天打電話挖角這批人，賈伯斯死後，伊夫一度灰心喪志，有意回英國發展，福斯托則是想尋找機會，把庫克拉下馬，取而代之。

庫克做的第一件事，就是先讓人緣最好、但長期被賈伯斯忽視的網路服務部門負責人升官，同時，他留人的第一步，就是向資深副總每人發十五萬股蘋果股票，這些股份像是金手銬，立刻增加人才跳槽的機會成本。

庫克知道，他不是賈伯斯，無法讓這群人互相惡鬥，拿出最好的成果；要領導這個團隊，他必須刺激人們互相合作，而不是互相競爭。好處也是，他不像賈伯斯高度渴望光環，他利用這一點，把自己的缺點，變成領導的優點。

他知道伊夫長期在賈伯斯的光環下，外人根本看不到他的設計天才，伊夫也擔心，沒有執行長支持，設計總監的位置將愈做愈小；他說服伊夫，沒有賈伯斯的干擾，反而是他全力發揮的機會，新的舞台，會給他在設計史上留名的機會，在庫克授權下，伊夫盡情做他想做的事，在舊金山買豪宅、出書，甚至得到英國爵位，交換他對庫克的忠誠。

庫克和福斯托之間，卻演變成一場惡鬥，福斯托對外放話，說他是﹁蘋果最重要的人﹂，福斯托在蘋果內部以善鬥出名，蘋果曾發生天線設計不良的重大瑕疵，福斯托搶先指責，是天線部門設計出問題，使部門主管離職，但真正的原因是，福斯托的軟體設計有瑕疵，他掌握蘋果iPhone的軟體核心，連賈伯斯都偏袒他。

一二年，福斯托負責的地圖服務出現重大瑕疵，蘋果股價因此重挫，美國媒體觀察，這次事件，讓庫克發動對福斯托的清除行動。︽華爾街日報︾記者調查，蘋果研發團隊事先早知道蘋果地圖服務有問題，福斯托可能瞞著庫克，不讓他知道產品瑕疵，但以庫克事事追問細節的個性，他放行地圖服務時，也未必對地圖服務的瑕疵一無所知，事件發生後，福斯托希望像天線不良事件一樣，讓庫克將此事輕輕放下，像賈伯斯一樣偏袒他，拒絕庫克要他道歉的要求，他以為庫克個性低調，不可能自己出面負責。

管理！掌握分配舞台權力

給有能力的人表現機會，嚴懲失敗者沒想到，二天後，庫克就用ＣＥＯ的名義正式發函道歉，這封道歉信，就成了福斯托和蘋果的訣別信，一個月後，庫克要求福斯托辭職。他把原本屬於福斯托的舞台，分給早就渴望插手人機介面設計的伊夫和網路服務負責人庫伊（Eddy Cue）等人。

另一個被庫克炒魷魚的，是他上任後第一個聘用的高階主管布洛特（John Browett），他出身歐洲的大賣場通路，上任後，布洛特瞭解庫克緊盯數字的個性，嚴控賣場的銷售和獲利數字，他不但對通路進行裁員，還增加賣場的配件陳列，原本以為這可以討好庫克，卻沒想到這等於是挖掉蘋果的根，把蘋果精品級的通路服務，變成另一個大賣場，半年後，庫克火速要他離職。

從此，庫克的管理風格變得更加鮮明，他掌握分配舞台的權力，有表現的人，就有更多的表現機會，失敗者受到嚴懲。他從原本沒人害怕的營運長，一年多後，成為真正大權在握的ＣＥＯ。

賈伯斯過世前一年，賈伯斯和庫克在蘋果總部會見三星集團接班人李再鎔，警告他，三星推出的手機，和蘋果的iPhone 3GS太過類似，兩家公司開始展開六個月的談判。

協商六個月後，三星竟推出了接近iPad的平板電腦產品，蘋果開始準備控告三星，考慮到三星是蘋果的重要供應商，蘋果決定再觀察一段時間。

但真正讓蘋果忍無可忍的是，三星在第二年二月，又推出更接近iPad的新一代平板電腦，一○年，三星手機出貨量，比前一年大增三一九％！前面的談判，其實只是在拖時間。

當時賈伯斯病重，他誓言要對三星發動「核子戰爭」，全力阻止三星模仿蘋果，由庫克負起對抗三星的責任。庫克一面和hTC、摩托羅拉談和解條件，一面在韓國、德國、日本和美國對三星進行專利大戰。庫克知道，法律訴訟無法消滅三星手機，只能拖慢三星的侵略速度，或是逼三星不敢進一步模仿。

這也是一場世界大戰，兩家公司同時在歐洲、亞洲、美國砸下巨資，發動法律戰和媒體宣傳戰，但真正的戰場，還是在手機市場上，去年三星高階手機銷量下滑，三星的施壓力道衰退，一四年八月，蘋果和三星撤消美國之外的所有訴訟時，庫克卻反將一軍，推出大尺寸的iPhone，殺入三星擅長的大尺寸手機市場，獲得大勝。

當同志：克服逆境，無懼社會的眼光庫克對別人嚴苛，對自己同樣嚴厲，究竟是什麼力量，驅使他前進？

一四年十月，庫克公開同志身分，信中他寫道，「身為同志，讓我對於少數群體的感受，有更深的理解，也讓我有機會去了解，身處其他少數群體中的人們。」他接著寫，「雖然，有時會感到辛苦與難過，但它賦予我自信去做我自己、走自己的路，克服逆境並無懼社會眼光。」他的同志身分，讓他注定一生都要對抗主流意見，他必須全力以赴，才能爭取做自己的機會。

出櫃！對抗主流意見

做好準備，走自己的路成就大事要了解他，必須回到一九六○年代的阿拉巴馬州，庫克小時候，美國南方仍普遍歧視黑人，有一次爆發大規模的黑白衝突，逼使庫克一家搬到別的城市生活；同性戀者更被歧視，在庫克就讀的大學，一旦同志身分曝光，甚至會收到陌生人寄來的死亡威脅。

在庫克辦公室的牆上，掛著他一生最崇拜的兩個人，羅勃．甘迺迪和金恩博士的照片。這兩人，羅勃．甘迺迪是活在哥哥約翰．甘迺迪（美國第三十五任總統）的陰影下，卻堅持走自己的路，支持黑人民權運動，最後被刺殺身亡的悲劇英雄；金恩是領導黑人，堅持反對暴力對抗，成功改變美國的歷史人物。

庫克在公開信中寫道，「在許多地方，身為同志可能會遭房東驅趕，或被禁止探望生病的夥伴與分享他們的遺產。有無數的人，特別是孩子，只因為他們的性向，而每天都飽受恐懼與欺凌。」現在阿拉巴馬州法院，仍為反對同志婚姻和聯邦法院進行法律戰，可想像庫克成長過程裡，早已習慣對抗主流，他的高度自律，是提醒自己，要走自己的路，成就大事，就要做最充分的準備。

他最欣賞林肯的一句名言，﹁我會做好準備，直到我的時代來臨。﹂這句話，也正是他職業生涯，最好的說明，如今在蘋果乃至於全球，庫克時代的確已經來臨了！

公開同志身分，伴侶力挺庫克出櫃之後，美國《大西洋月刊》報導，庫克的伴侶，是今年37歲的亞裔美籍人士班傑明（Ben Ling）。他擁有史丹福大學資訊工程博士學位，在Google和Facebook都工作過，還曾擔任臉書的開放平台總監。

庫克出櫃後，班傑明在Twitter上發文，「謝謝你勇敢說了出來。」標註庫克的Twitter帳號，公開力挺庫克。

《哈佛商業評論》特別分析庫克為何要公開出櫃，文章指出，庫克承認同志身分，證明不同性向，仍然能取得最高的成功，也能營造公司開放、包容的形象；更重要的是，庫克從此不需要再孤身出席活動，也不用隱藏自己的私人生活，出櫃後的庫克，或許不會再是那個外表冰冷的庫克，而是內心情感豐富的男人。

名人一句話論庫克

謝金河（財信傳媒董事長）：承先啟後第一能人，在賈伯斯之後，開啟更大格局。

童子賢（和碩董事長）：

如果賈伯斯是帶領蘋果演出《出埃及記》的「摩西」，則庫克就是助手與繼承人「約書亞」。

堅韌、沉著而有毅力的「約書亞」，把先知的遺志貫徹成功。

溫肇東（政大科管所教授）：從結果來看，庫克是成功接了這一棒，該有的布局，該有的業績，都已做出來；但下一個產品在哪裡，還有待觀察。

陳慧明

（瑞銀執行董事暨投資研究分析師）：務實、善規畫、少權謀。

伊夫 Jonathan Ive （蘋果設計部門資深副總裁）：賈伯斯是為設計瘋狂的人；相比之下，庫克的風格是仔細思考所有細節，甚至會測試所有他認為重要的事情。

採訪後記〉

平民小宅門口 捕獲野生庫克「我們去採訪庫克的家！」在編採會議上，同事提出了這項提案。雖然我十分認同從全新角度，去解構這個全球最有權力的CEO，但心裡卻忍不住想：「怎麼可能？」同事提出問題，「這個全世界科技業最有影響力的人，究竟是個什麼樣的人？」過去台灣媒體幾乎沒有對庫克的近身觀察，我們立即決定出發，去了解這個對台灣科技業擁有巨大影響力的人。

這個題目，只有一個星期的作業時間。當我飛抵矽谷，好不容易來到那個「據說」是庫克家的地址，這棟房子毫不起眼，位在一般街區，大小比一般的人家更小，這裡是矽谷中心，這樣的房子，甚至是有點寒酸，第一次來的時候，裡面沒有任何動靜，庫克真的住這裡嗎？

時差混雜著失望與懷疑的心情，讓我一夜難眠，第二天起了個大早，我們決定再試一次。

陽光撒落在兩旁滿是花草樹木相伴的Webster 街道上，這時一輛BMW緩緩靠近，我們已經知道庫克的座車是BMW七系列，半開玩笑地猜：「嘿，庫克回來了！」但駕駛座上坐的，是一名黑髮男子。

沒想到，幾分鐘後，庫克打開家門，出現在我們眼前，也許是家裡太小，停不下大車，庫克只好走到門外上車，星期六早上，他手拿西裝，像是要去加班，外界對他個性的形容，得到印證。

一次次的走訪和近身觀察，從他的住家、居民與店家的口裡，我們確實感受到庫克低調且獨特的風格。

（何佩珊）

台股瀕瀕失血，更不時傳出中國企業挖台商牆腳，大力揮拳擊向台灣產業的幕後黑手，究竟是什麼人？

答案，不是你最近經常在報章雜誌上看到的「紅色供應鏈」，而是數以億計、每天早晨在廣場跳土風舞的中國大媽們。

紅色資金鏈．猛攻「光資金海浪，就把台商通通淹死了」

早晨，中國大媽們跳舞結束，聚在一起拿出手機，一邊七嘴八舌的討論股市行情，一邊透過手機下單；她們每一次的「買進」，就微微推升了股價，遠在數百公里外、另一個省分的被投資公司，市值就被這群大媽螞蟻雄兵，一步步往上拱大。

這一筆筆交易，推升出「紅色資金鏈」。可怕的後果來了，這些市值快速膨脹後的中國企業，此刻正如洪水猛獸般一一出籠，它們用迅雷不及掩耳的方式，對全球同業發動了猛烈的攻擊。

首當其衝的，正是台商。

場景拉到浙江，一位汽車零配件廠的台商老闆一邊看著財報，一邊搖頭嘆氣；因為從今年三月開始，已經接連三個月的營收都比去年同期衰退四○％，幾乎到了虧損邊緣。

這是因為，就在今年農曆年前，他的中國當地頭號競爭對手在上海股市掛牌，輕輕鬆鬆就募集了人民幣八億元（約合新台幣四十億元），不出一個月，竟然就對所有的客戶宣傳說：今天開始全面讓利一五％！意思是所有接單價全面下調。

這位大陸老闆告訴客戶，上市一下子就拿到這麼多錢，放在銀行的話，以一年定存利率約二．六％計算，利息大約兩千多萬元（約合新台幣一億多元），乾脆把這些 憑空多出的收益拿出來大放送，明著就是殺價搶客戶，他大剌剌的說：「我們降價，還只是反映了利息收入，本金還沒動到呢！」暗示說，如果後頭還要殺價的話， 子彈多的是。

這不是擺明了惡性競爭嗎？但陸商這招「亂拳」一出，客戶才不管台商品質比較好、交期較穩定，立刻一窩蜂投靠陸商；不僅訂單掉了，就連這位台商原本合作的一串台灣供應商，因為「利」字當頭，也把同胞情誼拋一邊，全數投靠了陸商陣營。

客戶跑了、供應商走了，留給這位浙江台商的，只有不知道為何而戰、該不該續戰的茫然。

「現在大家不是講紅色供應鏈嗎？我說，錯了！不是紅色供應鏈，是『紅色資金鏈』！」富蘭德林事業群總經理劉芳榮聽到這件事，氣得拍桌，「紅色供應鏈不可怕，資金鏈才可怕，光是資金海浪，就把台商通通淹死了！」

富蘭德林上海辦公室，位於曾是中國第一高樓的環球金融中心裡，上海證券交易所是它的鄰居，六月九日中國證監會才又核准了二十四家新掛牌公司的申請案，這些在資本市場裡搶錢的企業，都是台商未來的大威脅。

眼前的威脅，是殺價搶訂單，但更深遠的威脅，卻是成功方程式的徹底顛覆。

傳統管理學談競爭，是技術、品質、服務、交期等等指標，這些都是過去台商的強項，但是「現在，這些都只是『基本條件』，沒有的話就不要玩了，」劉芳榮說， 「因為陸商在這些條件之上，又加了『資金』這個新變數，變成大陸特有的優勢，這些從資本市場來的錢，不是他從口袋裡掏出來的錢，所以他就不把錢當錢！」

陸商挾銀彈．突襲「發動挖角，台灣人才一定會被掏空」

這個警訊是，過去台商老老實實練基本功，就能被客戶肯定，拿下訂單的成功方程式已經不管用了；現在紅色供應鏈的背後多了紅色資金潮撐腰，即便陸商的技術沒 有台商好，成立時間比台商晚、經驗也不足，但陸商可以用強大的財務後盾，任意出招搶客戶，「亂拳打死老師父」的怪象，此起彼落正在發生。

六月初，宸鴻董事長江朝瑞在達鴻股東會上憂心忡忡的說，觸控產業原本已經觸底、醞釀反彈，但陸商挾動輒百倍的本益比，不按牌理出牌殺價，打亂秩序；他認為，如果陸股行情持續熱絡，受害的不只是觸控產業，「所有的產業都會很慘」。

顛覆成功方程式的衝擊不只是搶訂單，後續還會搶人才，甚至買下台灣公司。

台灣電子業在二十多年前開始蓬勃發展，台積電、聯發科、華碩、廣達這些高股價公司給員工的分紅配股，年薪動輒上千萬，吸納了全台灣最優秀的人才，取得了全球第二大晶片設計聚落的地位，也養出了全球晶圓代工龍頭台積電。

現在，台灣實施分紅費用化，竹科新貴的年薪只有當年高點的四折，但台灣這段成功史，接下來勢必在中國上演。陸股創業板平均本益比超過一百倍，老闆們有的是銀彈可以挖角，對象當然是包括台灣在內的全球人才。

「股票比鈔票值錢，一旦發動挖角戰，台灣人才一定會再被掏空一次。」劉芳榮嘆口氣，無言。

「快牛」與「慢牛」，是大陸官方媒體《人民日報》最近經常在討論的話題，意思是這一波陸股上漲的速度應該放緩，才能走得長久；一位北京台商無奈的說：「大陸現在說快牛、慢牛、瘋牛，可是說真的，管他什麼『牛』，反正我們都被撞死了！」

台股量價跌．重傷「陸股台股，不應只有你死我活關係」

被撞傷的不只是台灣產業，還有數百萬的台灣股民。

相較於中國股市的量價齊揚，台股卻陷入量價齊跌的困境，基本面因為陸商的惡性競爭而岌岌可危，資金面則是持續流出，竄逃到海外資本市場。

中央銀行公布的國際收支概況中，截至今年首季，金融帳已連續十九個季度淨流出，累計流出金額達一千八百七十八億美元（約合新台幣五兆九千億元），相當於台股總市值的五分之一，流出主因就是國人赴海外購買證券。

也就是說，在台股這個大水池中，資金外流遠大於資金流入，股市上漲需要資金活水，現在的台股可說一步步進入枯水期。

此外，在中國的台商是對台灣採購的重要客戶，一旦台商真的倒地，屆時這些訂單也會消失，衝擊台灣島內經濟。

然而，困境或許也是轉機的開始，劉芳榮建議，這時候台股主管機關更應該要換心態，大開國際資金的方便之門，「陸股與台股，不應該只有一種『不是你死、就是我亡』的零和關係，」劉芳榮說，現在全世界都在關注中國，台灣應該想辦法從大陸「引水」過來。

「台灣上市櫃公司有八成在中國投資，要說大陸受惠股，台灣比起其他市場，不是最有資格的嗎？」劉芳榮認為，中國的金融改革開放不會停止，台灣應該以香港做為比較基準，開放再開放，把國際眼光從陸股、港股，吸引到台灣來。

陸股引發的蝴蝶效應一波波，台商受害層面也會不斷隨之擴大，我們能否痛定思痛，把劣勢逆轉為優勢，此時的決定，將會影響台灣股市、產業界的未來。

【延伸閱讀】中國大媽發威，隔海打趴台股——陸資影響台灣經濟流程

■陸股效應1.陸股翻漲超過1倍，市值攀上全球第2大2.創業板本益比超過100倍，陸商輕鬆募集大筆資金

■產業效應陸商挾大筆資金，殺價競爭、挖角、購併，搶奪台商客戶，讓台商瀕臨虧損

■台股效應1.台股上市櫃，企業基本面轉差2.台股散戶資金從台股轉至海外，台股進入枯水期3.中國台商訂單減少，衝擊台灣島內經濟

整理：王毓雯

台南鮮洋食品爆發過期食材案，據台南市衛生局資料，無論是過期食材的來源與流向，都與鮮洋同屬精彩饗宴集團相關業者；在同業眼中，此案恐是「吃到飽」文化所引發的惡質經營。

台南市政府衛生局接獲民眾檢舉，「鮮洋食品股份有限公司」設於德安百貨十四樓的倉庫，存放大量逾期冷凍食品，一月十八日衛生局會同檢調赴現場查察，發現倉庫內遍布油漬與血水，散發惡臭，當場查獲大量魚子醬、臘腸、熟魚卵等過期成品，以及近十噸的梅花豬肉、近四噸的冷凍生鱈魚卵等過期原料，數量龐大，堪稱歷年遭查扣之最。

鮮洋問題原料 創查扣之最但，一家資本額僅四千四百萬元的食品公司，為何需要製作規模如此龐大的冷凍食品？原來鮮洋負責供應精彩饗宴四個餐飲品牌的食材。

台南市衛生局指出，鮮洋食品過期原料中，梅花豬肉、鱈魚卵分別來自姮興開發與福有企業，而兩家公司與鮮洋食品也不無關係，姮興開發董事長賴偉琨，同時也是福有企業的董事長；福有企業為「精彩饗宴股份有限公司」獨資經營，而鮮洋食品，同樣隸屬於精彩饗宴集團，賴偉琨也在精彩饗宴擔任監察人。

目前，鮮洋食品的所有董事及監察人(三董一監)均為精彩饗宴法人代表；精彩饗宴旗下共有大大茶樓港式飲茶、上閤屋日本料理海陸百匯、精彩火鍋、快樂小館牛排西餐、威靈頓街一號茶餐廳、精彩烘焙坊六個品牌，經營項目橫跨中、西、日式料理。而據台南衛生局公布的資料，大大茶樓、上閤屋、精彩火鍋、威靈頓街一號，均為本次過期商品的下游出貨流向。

值得注意的是，精彩饗宴集團旗下的「點金整合行銷」股東名單中，還有德安美麗信集團董事長黃春發，再加上精彩饗宴及鮮洋董事長賴粵興曾經擔任過德安購物中心總經理，顯見其與黃春發關係匪淺。

成立時間僅六年的精彩饗宴集團，在餐飲界資歷並不長，這幾年靠著購併大大茶樓、上閤屋兩家原本在業界頗具知名度的品牌餐廳，才逐漸壯大集團規模。目前大大茶樓店數最多，在新北、台中、台南、高雄有四家分店；原本從北部起家的上閤屋，今年元旦才關掉台南店，目前僅剩台中店、高雄店兩據點，營運狀況似乎逐漸走下坡。

星級飯店搶市 競爭更激烈餐飲業者指出，上閤屋尚未併入精彩饗宴集團前，原本只是台北市永康街一家日本料理攤，創辦人蔣正男為了衝業績快速展店，還曾進駐台北信義計畫區Neo 19購物中心，後因承受不了高租金而收掉，一一年將品牌頂給精彩饗宴集團後，上閤屋就往中南部發展。

雖然中南部店面租金較低，但卻同樣面臨食材成本不斷攀高處境，尤其在五星級飯店集團君品、漢來，分別設立館外自助餐廳「品花苑」、「海港城」搶市後，像上閤屋這類日本料理吃到飽餐廳，不容易在夾縫中求生存。

餐飲業者進一步指出，鮮洋使用逾期食品的現象遭揭發，只是凸顯台灣吃到飽餐廳遭遇的困境。

目前，自助百匯餐廳為了要有現金流，不斷在團購網站或旅展預售餐券，已造成業績的惡性循環。團購網為了刺激銷售，都會要求餐廳給極高的折扣，「一張七百元的餐券，扣除給團購網的佣金、優惠，餐廳實際上只拿回三、四百元，等於賣一份賠一份。」「用以前的價格是無法經營吃到飽餐廳的！」一位上櫃餐飲公司副總舉例，以天然海鮮食材最豐富的澳洲來說，自助百匯餐廳一客都要新台幣二千元才經營得起來，在台灣一客竟只賣一千元，其實都是賠錢賣，因為以原物料成本估算，在台灣吃到飽餐廳最少要賣一客一千五百元才能回本。

餐券衝刺業績 利潤再壓縮既然毛利不高，為何吃到飽餐廳仍在餐飲市場方興未艾？「賣餐券、衝營收，如果餐券回收率低，業者就有潛在獲利空間。」新北市一位不願具名的燒肉吃到飽業者透露，很多餐廳賣餐券預收的現金，就與早年健身房會員費一樣，「反正錢先收了再說，根本沒有把物價上漲墊高的成本算進去。」因此在利潤壓縮情況下，最後只好節省食材成本，或是採購劣質品或使用過期食品。

雖然精彩饗宴集團發出聲明，宣稱食品來源明確合法，從未購入逾期食品，所有食品與加工品絕無任何不法成分與人工添加物，但在黑心食品消息層出不窮，消費者對食安信心逐漸喪失之際，一紙公告究竟能否挽回消費者的信心？有待時間觀察。

鮮洋食品製作的冷凍食品逾期，並流入旗下餐廳，查扣的規模龐大。

撰文 / 梁任瑋

彰基走出去，而且交出亮麗成績單，但是赴中國發展這件事，不僅內部有不同意見，外界也存有諸多疑慮。

彰基院長郭守仁最常碰到外界詢問的問題是:「郭院長，你這樣什麼都教給他們，不就都讓他們學走了？」「都被學走，不就沒有競爭力了？」扶植完被踢走？

與陸企合設公司，拿股權當老闆跟中國合作，彰基副院長陳秀珠坦言內心還是會擔心:「當彰基把他們扶植起來，會不會一腳把我們踢走？」因為大家心裡都清楚，「管理」就是「無形資產」、「智慧財」，是個「Know how」，在一旁看久了、學久了，還是可以學得會。

所以彰基與中國當地企業成立公司，「握有股權的好處是，當對方不需要你的時候，你有股權，你還是老闆，產出效益還是要回饋給彰基，」陳秀珠說。

一般人聽到醫院要到中國發展，會擔心「名醫都跑到中國去，到時候他在台

灣看不到醫生？」

但是從客觀條件來看，陳秀珠觀察到，目前醫療水準發達的北京、上海、廣州等一線大城市，其實已經不太需要台灣名醫。

大陸就醫習慣是原因之一，「大陸民眾只相信北京、上海、廣州的醫師，他們根本不認識台灣名醫，所以台灣名醫也不吃香，」曾在台灣醫院服務，之後轉往南京明基醫院、廈門長庚醫院，目前在寧波李惠利東部醫院擔任副院長的邱豐祥，說出他近十年在中國的觀察。

換句話說，現在會需要台灣醫生的地方僅剩下中國二、三線城市，但是二、三線城市，生活條件與北上廣還差上一截，「名醫在台灣過得好好的，他為什麼要到資源相對缺乏的中國的二、三線城市去？」陳秀珠說。

而另一種擔心：會不會西進業務影響到台灣的服務品質或醫療人員的權益，彰基也以實際的成績來證明完全相反。

以前醫界流傳一句話：一流的醫生在台北，二流的醫生到高雄，」當年榮總一位高層聽到郭守仁要離開台北到彰基，還對著他說：「你到那個違章建築去做什麼？」因為醫療資源缺乏的中部，沒有醫生想去。

這句話一直記在郭守仁心裡，彰基這幾年布局海外，他特別在意不讓台灣的醫療業務與品質受到影響。

過去七年，彰基先後三次以高分通過JCI評鑑，並且陸續取得十項臨床照護計畫認證（Clinical Care Program CertifiCation），認證數量居美國境外醫院第一.

這樣的成績就連JCI總部都相當訝異，甚至還曾派出亞洲區主管二度前往彰基拜訪，想要了解是如何做到。

而攤開健保署公布的各醫院肝臟移植術後三年存活率，也可以看到彰基的肝臟移植團隊，三年存活率達八五％，全國排名僅次於高雄長庚，與台灣醫界巨擘台大醫院並列全國第二。彰基對四癌（口腔癌、乳癌、大腸癌、子宮頸癌）篩檢率，高居醫學中心之冠。另外，衛福部的緊急醫療能力分級評比，彰基也被評為「重度級」。

醫護血汗情況加劇？

海外收益，反挹注健保給付不足一個機構或企業在發展新事業過程中，難免會有人力調度上的問題，彰基近年擴大海外版圖，員工會不會血汗或是過勞？我們從彰基歷年統計的數據當中，找到答案。

根據「一〇三年醫療機構護理人力現況調查」資料，全台護理人員離職率平均高達一五.八％，但是從一〇年彰基開始擴張海外版圖，到了一五年，我們發現彰基這幾年護理人員的離職率反而從一〇年的八％降到一五年的六.

九％，醫生的離職率也從七.七％降到五％以下，低於業界平均水準甚多。

顯然，彰基在對外擴張同時，醫療品質、人才培育都還維持在一定的水準，而彰基的海外拓展，也已扎扎實實反映在彰基的財報上，目前培訓及輔導的收入一年超過一億元，這些收益就可以彌補健保給付不足的部分，讓急診、兒科等虧損科系，不用承擔太多壓力，且醫院有些餘裕提供民眾較好的醫療服務。

不過，就算各方面都有不錯的成績，陳秀珠還是不斷的告訴自己以及醫院同仁：「我們還要再進步。」因為她已經看到，中國有些醫院直接跳過台灣跟其他國家學習。目前上海首屈一指的上海華山醫院（復旦大學附屬醫院），選擇直接跟美國哈佛合作了就是最明顯的例子。

「如果我們一直抱著『被學完了怎麼辦？』難道他們不會跳過台灣跟更頂尖的學？」她認為，該擔心的不是「自己被學完，我們怎麼辦？」而是「別人都走在前面了，我們卻都還不知道，」這一點最可怕。

撰文者張瀞文