http://www.cbnweek.com/Details.aspx?idid=1&nid=6502
做做空的「做空」這也許是投資者的一個機會。 |
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最近,中國概念股在美國市場的處境還真有些難堪,財務欺詐成為籠罩在他們頭上驅趕不散的陰影,股價全面大幅受挫。近一個月以來,USX中國指數下跌約10%,納斯達克中國指數下跌近14%,跌幅遠超美國三大股指。
關注那些不錯的反向收購公司
財務欺詐公司都該死麼?
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http://blog.sina.com.cn/s/blog_675565470102dso5.html
自從去年正式投資以來,我加入了價值交流群,自己也在今年組建了一個投資交流群。由於時間比較充裕,在網絡上與人交流的機會和時間就比較多。這期間我獲益 很多。但也有比較激烈的碰撞和爭論甚至爭吵,這樣過去了一年多了,我不禁要反思一下自己網絡交流的目的和方式,如何讓自己和別人的時間更有價值,如何才能 更快的學到東西。
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宇昌投資案成為國、民兩黨大選攻防戰,當政治人物忙著口水戰之際,本刊幫你揭開新藥產業的神祕面紗,真正「解密」像宇昌這樣的新藥公司,到底葫蘆裡賣什麼 藥? 撰文‧楊卓翰 一件宇昌投資案,讓民眾及投資人一頭霧水。到底生技新藥是什麼神祕的產業,投資人的五大疑問,一次幫你解答。 疑問一:新藥投資和一般電子業投資有何不同? 生技新藥和傳統電子業的投資,在研發產品上最大的不同,就是時間。因為藥品需要經過縝密且冗長的時間進行研發,所以投資的新藥要上市,至少得等十年,才 「有機會」,而且因為開發新藥更加複雜,投資風險也更大。 疑問二:新藥研發過程有什麼困難? 藥物對於人體任何影響都必須經過一層又一層的測試,而各國對於藥品管制的法令也都不同。因此,製藥公司從臨床前實驗開始,就要納進各國不同的管理規範及風 險考量。例如,台灣上市的藥品若要進入美國銷售,需要符合FDA(美國食品藥物管理局)的各項規定。如果有一項不合,曠日費時的檢測過程就要重來一遍。 因為耗費這麼多時間和資金,卻不能保證新藥能通過,這也造成新藥研發產業的進入門檻高、投資風險大、投資時間長等特質。 疑問三:為何新藥研發公司的淨值總是那麼低? 新藥開發的生技與傳統科技公司最大的不同,可以從淨值上看出來。而這也曾在宇昌案中被提出質疑。國發基金投資的中裕新藥若以股票淨值計算績效,目前是虧損 二億元;但以興櫃的股價市值計算,則有八億元帳面獲利。怎麼會有這十億元的差距?就在會計認列和真實價值的差距。 根據財務會計準則第三十七號公報規定,從取得專利到進行人體臨床實驗階段,雖然不同階段會產生不同的研發進展,但在財報上卻一律認列為虧損,直到進行至第 三期臨床實驗,才能將技術等列進公司的無形資產。 也就是說,藥物研發初期到中期長達十年以上的漫長過程,研發新藥的公司都沒有帳面上的收入,許多公司的淨值也一定會跌破帳面價值。若沒有具長線投資的「天 使基金」或企業集團在背後撐腰,一旦無法再增資,公司就很容易面臨解散的命運。 由此可知,新藥研發公司的真正價值並不能用淨值來衡量。宇昌(現為中裕新藥)研發的愛滋病新藥已經完成FDA二期臨床實驗,而且結果證實有效,加上目前愛 滋病並沒有藥可以治,目前中裕已在尋求對外授權,預料將可取得大筆授權金,這也是股價還可維持在每股三十元以上的原因。 疑問四:台灣為什麼需要發展新藥研發? 台灣早年因為科技產業偏重製造,最後只能往下游的代工發展,低毛利與高替代性的病徵現在逐一發作。新藥研發附加價值高,產品壽命長,是台灣企業不重蹈覆 轍、往產業鏈上游發展的最好機會。二十年來,台灣的醫學院都是考生第一志願,累積了優秀的人才,也有符合國際標準的品質管控與技術,為藥物開發提供絕佳的 環境。 現在國際藥廠為了降低成本,漸漸以外包或收購專利的方式尋找新藥,研發中心也逐漸移向新興國家市場。台灣位處中國、美國及日本三大醫療市場的戰略位置,也 將在這波商機中受益。例如瑞士諾華生醫在台灣設立臨床研究中心,就是對台灣研究能力的肯定。但是,研發新藥需要長期穩定的資金投入,而台灣投資人通常不願 投資這類風險高的長線標的,這也將影響台灣新藥研發能否永續的關鍵。 疑問五:台灣進入快速成長的大陸市場會有什麼障礙? 中國現為全球第三大藥品市場,根據經濟部統計二○一一年的藥品終端市場超過九千億元人民幣(三.五兆元台幣),而且每年有二○%的成長率。因此未來將是中 國藥業發展的黃金十年,成為國際藥廠爭奪的主戰場。 台灣和中國雖然同文同種,但在醫藥法規及藥證監管上卻完全不同。為了符合中國的法規要求,台灣申請藥品進口仍須經過繁鎖的程序。台灣的新藥若要突破這個困 局,必須仰賴ECFA(兩岸經濟合作協議)這個捷徑。例如太景生技的新藥在第三期的人體臨床實驗,透過醫藥協議,有八五%的合格實驗是在中國進行,因此加 速中國市場的藥證審核時間。 更重要的,如果未來兩岸在ECFA的談判,能夠簡化雙方的認證程序,台灣藥品就可以快速在中國上市。例如最近剛通過台灣藥證的中天生技癌症新藥「化療 漾」,未來只能先以食品類別在中國上市,但若要以藥品上市,還需要做進一步的臨床實驗並取得藥證才行。可見在ECFA通過前,台灣新藥在中國銷售並不簡 單,也因此,未來與中國進一步協商藥證認可,是台灣藥廠進軍中國市場非常重要的一環。 差很大! 新藥投資和一般電子業比較DRAM研發 新藥研發研發時間 1~2年 10~12年研發成本 * 400億台幣(200億/年) 200~300億台幣 (30億/年) 領先時間 * 領先1~2年 獨占15年年銷售額 * 200億台幣 3240億台幣 全球總產值 (2010年) 7500億台幣 24兆台幣註:DRAM以三星40nm研發為例;新藥以輝瑞Lipitor為例資料來源:isuppli、經濟部,經研室整理 |
2008年5月,中國人民銀行會同銀監會聯合發佈《關於小額貸款公司試點的指導意見》,給予小額貸款公司合法地位。短短4年,作為「草根金融」生力軍的小額貸款公司異軍突起,增速驚人。
2012年5月10日,央行發佈2012年一季度小額貸款公司數據統計顯示,截至2012年3月末,全國共有小額貸款公司4878家,較去年末新增596家,貸款餘額4447億元,一季度新增貸款531億元,較去年末餘額增長13.6%。
據央行數據,截至3月底,小額貸款公司數量居前三位的分別是內蒙古自治區424家,江蘇省413家,安徽省377家。
截至一季度末,江蘇省貸款餘額在各省市中繼續居於首位,達936.47億元。浙江省貸款餘額繼續佔據第二把交椅,為567.14億元,其小貸公司的數量184家,遠小於江蘇省,因此平均每家貸款餘額超過3億元,高於全國水平。
江蘇一位小貸公司負責人給記者算了一筆賬,按照央行相關規定,小額貸款公司借貸利率水平「不得高於央行基準利率的4倍」。目前,六個月以內(含六個月)年利率為6.1%;六個月至一年(含一年)為6.56%。這意味著小貸公司放貸的利率可達24.4%至26.24%。
「資本都是逐利的,那麼多資本,包括上市公司之所以接踵投錢建立小貸,高額利潤是直接誘因。」他分析認為。
但成立小貸公司沒那麼簡單。
2011年3月15日,東華能源(002221.SZ)公告擬成立南京化學工業園小額貸款公司,但迄今未有下文。
恆順醋業亦公告提醒投資者,小貸公司「尚處籌建和審批階段,存在未獲政府有關部門批准風險,短期內不會對公司財務狀況和經營成果造成重大影響」。
「就是成立了,也不見得都能盈利,要看當地的經濟發達狀況。」上述小貸公司負責人直言,小貸公司的前景並不那麼樂觀,「現在只能貸,不能存,沒辦法做大。業內都在等待《溫州金改方案》中提及的改製為村鎮銀行,這就可以吸納存款,但據我瞭解,情況並沒有那麼簡單。」
4 月在溫州調研的華創證券研究所所長高利在報告中表示,小貸公司轉型村鎮銀行存諸多困難,「實際操作中,轉換辦法的制定是難題,且因吸儲和利率方面不具有優 勢,小額貸款公司的轉換意願並不強,而且民營企業作為控股人並不具有優勢,因為銀行的貸前審查平台和貸後風險跟蹤平台都是民間不具備的,民間需要與銀行合 作。此外,按制度設計,如果小貸公司轉換為村鎮銀行,則需要符合銀行資本的各項監管政策,使得小貸公司經營的自由和靈活度降低。」
另外,對急於分享「小貸盛宴」的上市公司來說,小貸公司的貸款投嚮往往具有高風險特點,潛在的壞賬風險較高。
「民 間資本發達的地區,營銷與社會關係成選擇貸款對象的重要考量,缺乏制度上的風險控制。」上述券商研究員說,小貸公司並不屬於金融機構,不僅沒有加入人民銀 行徵信系統,亦無法獲得申請貸款企業的誠信記錄,「在整體治理水平沒有提高之前,改制村鎮銀行只能是『水中月、鏡中花』,可望而不可即。」
最近和很多學設計的人聊天,發現為啥現在中國人都認為創新很難?
難道是標準答案式教育,毒害了他們的思想?
還是通過不斷告訴他們創新很難,就把他們嚇退了?
亦或是不會創新的老師僅僅為了掩蓋自己的無能?
總之不會創新的老師是教不出能創新的學生的!!!
現代教育是教不出創新的。
創新是創造新鮮事物。教科書上的東西是通過對現有事物的總結,提煉,濃縮出來的。
提煉需要時間,濃縮也需要時間,教會老師,打印成冊,編寫教學大綱都需要時間。。。。。
大量的時間。(十幾年,所以學校裡總教你上個世紀的知識,就不奇怪了)
總之它是來不及的,等到學校裡教。路人都知道了,還叫創新嗎?
有人反駁我說:創新需要很多知識的積澱。還要考慮文化,歷史因素。要別人教。
我說:錯!
兒童都會創新,大猩猩都會創新。
當你要做一件事的時候,想一個更好的全新的方法來完成。這就是創新!
追求更快更好,這是生物的本能。你生來就掌握,不用人教。
試想你發明了一種新的工具,它能使你的工作效率翻倍。這不是創新,那是什麼?
創新是一種習慣,對更好的不懈追求。
文化和歷史很總要? 錯!
文化,和歷史是由人類對事物的認識(主要是過去的認識)產生的。
你要走在歷史的前面去創造新的文化!
你需要打破舊有的觀念!舊有的歷史和文化只會禁錮你。
話說的有點狠了。
舉個例子:
比如外形設計的創新。無論是手機還是服裝,我們都需要——美
一般我們說的美,是文化美。
比如中國古人喜歡:大紅色的顏色,盤龍,舞獅什麼的。美國人只是覺得熱鬧,但是不像中國人那麼喜歡。
這就是文化底蘊的區別。文化美。
所以他們在學習了中華文化後,做出來的東西只是把老祖宗的那幾樣東西換個花樣罷了。
這哪裡叫創新啊,分明是改良!器量太小了!
你要創造全新的文化,而不是改良原有的!
永遠走在文化和歷史的前面。
通過文化創造出來的美,只有和你有相同文化的人才會喜歡。
就算做出來了,也只會在國內大賣。歐美市場是不會買賬的。
所以要脫離文化,找到全人類都認為的美。「美的本質」。
(美的本質是人類趨利避害的本能,這裡就不細說了——
再舉個例子:你用純金做個鑽戒。
無論來自什麼時代,什麼地方,什麼膚色,什麼文化背景,即使從來沒見過它的人都會覺得它很美,很有價值。
甚至猴子,大猩猩和鳥都會覺得漂亮。
這就是美。和文化,歷史什麼的毫無關係,甚至和是不是人類也無關。
你的本能告訴你——它美!
做出來的東西,全世界的人都喜歡和只有中國人喜歡。這就是器量的不同。
創新需要去創造全新的東西,它越是和原有的東西不同,越是革命性的,就越有價值。
創造不是瞎造,創意不是詭異。
其實他們並不是搞不出來,而是找不到方向,不知道從哪裡創新。
創新畢竟是為了滿足人們的需求。而且經常是新出現的需求。歷史教不了你太多。
於是創新首先要找到這種需求,而別人需要的東西自己也很可能需要。
所以先問問自己的本能,它需要什麼?它喜歡什麼?
當你要做一個新式的產品外觀,實際上你的本能已經知道什麼是美了,你只需要把它展現出來。
本能告訴你需要,而那份需要才是最重要的。
創新真的沒那麼難,它就在你身邊。問你自己的本能去。
當然高質量的創新從來也沒容易過。但是這並不是說創新本身很難。
這就如同人人都會唱歌,但是唱好不容易。當歌星更不容易。但這並不是說唱歌本身很難,唱歌人人都會。
沒人說唱歌難,只是唱好難。創新也是這樣,你天生就會(尋找更好的方法解決問題)。並不是創新自身有多難。
創新有大有小,有微創。創新就和唱歌一樣,要經常練習。經常創新,把創新當習慣。才能提高。
我現在說的是一部分人被創新這個詞彙嚇倒了,以為有多高深呢,即使再小也不願去嘗試,這是不對的。
不練習怎能提高?
創新要從小事做起,慣於創新,努力提高。
何飛鵬在這一期的專欄裡講了一個小故事,他總結說,不論多古老多不起眼的行業,都可以建立起創新的壁壘。東京寫字樓間的一個公司人的便當,也可以製造
一些不一樣的東西出來。如果每個人都知道要吃得健康,這是一個趨勢的話,但不知道到哪裡去吃健康—這就是機會,也是何飛鵬說的創新的可能。
發現商業趨勢,這是我們的一個工作。看到一種可能會給我們帶來啟發的商業事件的時候,會讓我們有更多的存在感。當然,在這個世界裡,有好的趨勢,也有
不好的趨勢,不好的趨勢同樣可以帶給我們啟發。其實看這期的稿子的時候,還是會感覺有那麼一點感傷,比如《Hotmail的告別式》,你會看到這個曾經被
最偉大公司Microsoft所收購的業務是如何被寄予厚望,而又如何在郵箱系統不斷變化和創新的環境裡失去它的價值,並最終被新產品所替代的。
更讓人感傷的則是《小報,正在消失》,如同記者徐濤帶領我們在紐約皇后區所看到的,你會看到那一群孜孜不倦給社區居民提供有價值消息的從業者,我們的
這群同行熱情、有活力,雖然全世界都在唱衰這個行業—確實如此,儘管有這樣一群人在,但他們還是難以改變頹勢,難以對抗歷史。看到那條美國報紙的收入曲線
—如果對傳媒歷史、報業歷史稍有研究,那麼一定會對它的衰落而痛心,它伴隨著現代民主制度而誕生,它發揮的不止是啟迪民智的功效,它是商業帶來的民主化的
一部分—它讓信息的傳遞更有效率更平民化,甚至可以說它就是現代社會體系中最重要的一個組成部分。而現在這個最有力的推動者面臨著行業的消失。
確實有熱情、相信自己的價值會讓這個行業再存在下去,有大投資家沃倫·巴菲特的背書也會帶來一時的信心,但商業趨勢—受眾的變化、信息傳遞方式的變化
等等決定了這樣的悲劇總是要發生。曾經與一位在路透工作的分析員聊天,他說「搶消息」即使在通訊社裡也不能當成核心優勢了。當通訊社都開始質疑時效性的價
值的時候,你就知道互聯網完勝了傳統媒體的信息服務功能。這就是商業趨勢的殘酷。
Hotmail創始人Sabber
Bhatia會說,儘管微軟甚至都沒有通知他Hotmail的終結,但他一點也不討厭這個改變,事實上他很歡迎。因為這是一個符合商業趨勢的判斷,微軟做
出了正確的事。我覺得這是積極的態度,也是一種自由的態度。我相信對於傳統媒體的報紙來說,也一定會在新環境中找到自己的方向,未來它可能不是報紙,也不
是簡單的信息傳遞,但我們會找到它的價值。因為社會終究是要向前發展的。
這是一個商業與社會共同進化的新故事。一些「有情懷」的年輕創業者,正在支持和激發著更多年輕人勇敢追逐夢想。
不過,這些有價值觀的生意,還掙紮在盈虧之間。尚在形成的夢想生態系統,還非常脆弱。
一場暴雨引發的「不務正業」
在打工的酒店裡給客人「開啤酒」時,他接到了入圍通知。在「小新氣象台」計劃書「獲得資助的理由」部分,他寫道,讓大家遇到暴雨時,「回家之路安全無恙」。
一個馬上要參加高考的文科生,突然愛上預報天氣,聽起來很不務正業。
自稱「騷年」的90後余東明笑起來眼睛會彎成月牙兒,他思路敏捷,「熱愛除政治之外的所有人文知識,也愛科學」。兩年前在家鄉景德鎮讀高二時,有一天回家路上遭遇特大暴雨,他被狠狠淋了一把——可是,天氣預報明明說是「晴」。
「氣象台這麼不靠譜,我自己預報試試。」帶著質疑,余東明開始了氣象之旅,一發不可收。
這個內地小城的高中生,身邊唯一能接觸到的氣象科學,是中學地理課本裡可憐巴巴的一點基礎知識。
不要緊,家裡的電腦,連著無限寬廣的互聯網──余東明很快就找到了可供自學的專業知識網站、及時更新云圖的氣象資料網站、愛好者聚集的論壇甚至通過QQ認識了寫氣象博客的老氣象員。
入門後,余東明逐漸意識到這個領域博大精深,看到自己預報的準確率更低,一個曾經滿腹質疑的人,變成在別人質疑時為氣象台挺身辯護。
很快要高考了。很幸運,班主任夠包容,還鼓勵余東明把自己的預報寫在黑板一角,只是叮囑「不要把上課時間花在上面」。
不過,鬱悶的是,文科生無法報考氣象類專業。2011年秋,余東明來到南昌一所大學讀旅遊管理——「以後當導遊,氣象知識也需要」。
到了省城,這個愛好在真實世界裡依然孤獨。打聽下來,南昌幾所大學都沒有氣象愛好者社團,大學裡餘東明唯一能參加的氣象活動,是在網上看到省氣象台減災日對公眾開放的信息後,前去參觀。
但就在這個夏天,一扇小門打開了。在經常瀏覽的科學愛好者社區果殼網上,余看到一則「輕年計劃」的招募公告。這是一個由果殼網、窮游網(旅遊社區)、雕刻時光(連鎖咖啡館)等公司發起的活動,以資金、資源等方式支持年輕人「實現夢想」。
余隨手提交了一份300字的申請,寫下建立「小新氣象台」的夢想。
對愛好者而言,建立一個氣象台,不僅需要上萬元乃至更高的資金購買設備,還需要獲得氣象部門的批准。余說,「之前壓根不敢想」。
不久後的一天,在打工酒店裡給客人「開啤酒」時,余接到了入圍通知,並要求提交一份詳細的計劃書。
驚喜過後,余東明陷入漫長的思考。當天就「坐著想了四五個小時、寫到凌晨4點」。在最後截止日前這十天裡,他到處求教、不斷修改。
在這份計劃書裡,余把「小新氣象台」的構想,細化到提前一週自主預報明顯的天氣過程、製作詳細的天氣公報、完成幾篇預判天氣的科普文章、與氣象台合辦宣傳活動等等。
很幸運,余東明最後成為了「輕年計劃」資助者之一,這個計劃將為他提供三千塊錢的氣象設備購買資金、提供便宜的購買渠道、協助他聯絡氣象台尋求合作等。
儘管現在還在家鄉過暑假,他已抱上專業書籍開始充電,並盤算著,開學後如何去說服省氣象台支持自己。
這個內地少年,期望推動更多人瞭解和熱愛「頭頂的天空」,在計劃書「獲得資助的理由」部分,他寫道,讓大家遇到暴雨時,「回家之路安全無恙」。
「推他們一把」
幾家拿過同一個風險投資,自認為「有點情懷」的兄弟公司,決定資助年輕人來實現夢想。比起幾千元的資助,對年輕人更大的改變來自因此而來的「覺醒」。
2012年暑假啟動的首期「輕年計劃」,第一批資助了近20個人,每人可獲得三五千元的資金等幫助。
他們的夢想有,利用大學交流機會去台灣考察植物分類、參加NGO活動環遊世界一年進行音樂慈善表演、向全國中小學推廣摺紙藝術等等。
據窮游網市場總監張哲瑞介紹,「輕年計劃」的萌芽,是窮游網2011年底發起的一個支持大學生自助出境旅行的獎學金計劃。
2012年初,在和果殼網、雕刻時光「碰撞」之後,這幾家拿過同一個風險投資(摯信資本)、自認為「有點情懷」的兄弟公司,決定把計劃的內涵變大。
他們成立了一個聯盟,來「推他們一把,讓大學生們在現實壓力下,給內心的夢想一個機會」,「輕年計劃」就此誕生。
「其實就是我們每家拿出一點錢和資源,支持大學生們去實現包羅萬象的興趣計劃。」果殼網創始人姬十三表示。
這個計劃的主要推動者們,本身就是一些熱血的年輕人,比如神經生物學博士姬十三,沒有待在實驗室裡研究大腦,卻竄進了科技傳播和互聯網行業。
對這些公司而言,其實算不上一筆大開銷。以投入較大的果殼為例,首期拿出的預算不過5萬塊,除了5個夢想的贊助金,還包括了邀請一些年輕人往來北京參與線下活動等開支。
「我們衡量了這個計劃的成本,保證可控,就可運作了。」張哲瑞稱。
在硬幣的另一面上,如果不是這個「成本可控」的契機,余東明們很可能想都不敢想能做這樣的夢。更重要的是,比起幾千元的資助來,更大的改變來自因此突然而來的「覺醒」。
「以前就是憑感覺的喜歡,但沒有系統思考過,我這個愛好到底是什麼、我可以做些什麼。」余東明說,「這次足足想了十天。」
何繼凌有著一樣的感受。
在這之前,何充其量算是喜歡「隨便看看各種植物,給它們拍照」。因為申請「輕年計劃」,她每天「很雞血滴」泡在網上找生物專業的同學討論計劃、找老師徵求意見,這些「以前沒做過的事情」,讓她「對夢想有了更明晰的認識」。
這個從小在山野間玩耍的杭州「妹紙」,因為高考分數太高「不能浪費」,放棄了心嚮往之的農林專業,去中科大讀了熱門的計算機。此後,則是按「正常軌跡」行進,作為一個臨近本科畢業的學生,她關心的是哪個公司薪水高、考哪個學校的研究生好找工作。
如今,在台灣的交流學習臨近結束時,她已在嚴肅思量花一年從事植物園或保護區志願者工作,乃至在研究生階段轉向植物領域。
在台灣時,何問學長們「學植物有什麼用」,一個回答擊中了她:「不患無位,患所以立」——不用擔心沒有工作或專業沒有市場,應該擔心的是選擇的道路是否屬於自己。
和余東明一樣,何只是「輕年計劃」的首批受益者。姬十三說,這個計劃會隨寒暑假長期延續下去。
你的夢想,我來籌錢
在力所能及的範圍內,幫助別人實現夢想。
與自掏腰包資助圓夢的「輕年計劃」相比,何峰干的事情,則是幫你發佈夢想,然後從全社會來尋找那些願意掏錢支持這個夢想的人。
從斯坦福商學院畢業回國後,何峰和「哥們」張佑等人,在2011年創辦了一家叫做「點名時間」的網站。
在這個網站上,你可以發佈夢想計劃,並設定一個籌款目標,其他人自願決定是否出資支持。如果在期限內完成籌款目標,便可用這筆錢去完成夢想,而網站從中抽取10%的佣金。如若不能完成目標,則大家都一分錢也拿不到。
有別於非法集資的是,籌款人必須根據出資金額,給出資者們提供某種產品或禮物作為交換,因為這是一種電子商務的衍生形態。
這個「眾籌」模式由美國網站Kickstarter創立,已累計募資超過1億美元。何峰在美國時留意到這個網站,意識到「中國也有對夢想的需求」。
點名時間不是創投平台,也不是慈善平台,主要面向一些有創意卻未必有很大商業潛力的夢想。目前網站首頁上等待籌資的,包括留守兒童紀錄片拍攝計劃、攝影暗房工作室計劃、青年旅舍籌建計劃等等。
設計師孫楊,就在這裡提出了夢想:購買一台1980年代就已停產的letterpress印刷機。
8年前,藝術設計專業畢業沒多久的孫楊,在北京開了家平面設計公司。因為厭惡「討好大客戶」,不想「把設計變成垃圾」——比如有的政府客戶並不在乎設計,只關心領導的官階有沒排錯——他決定做一個面向個人的設計師獨立品牌,「不需要應酬、給回扣」。
在國外設計網站上,孫楊看中了letterpress印刷機製作的卡片。那是一種1980年代就已退出歷史舞台的印刷技術,國外只在設計領域還有少 量應用。無數次尋找與嘗試之後,他突然在國內找到了letterpress印刷機,是一台在倉庫裡躺了二十幾年、不知死活的機器,但價格讓他無力支付。
與何峰、張佑見面時,孫楊最初沒敢提這一茬。他問,「可以為未來兩個月的房租籌款麼?」「誰會幫你付房租呀!」構想被秒殺。在沉默中糾結了十幾秒,孫楊說出了尋找letterpress印刷機的經歷。
這個時候,要買那台機器,孫楊還差四萬塊錢——對剛成立、籌款項目多是幾千元水平的點名時間而言,這是個高難度動作。
但聽完後「兩眼放光」的何峰、張佑,決心和孫楊「各自努力拚一下」。
期限過半時,孫楊告訴自己,籌不成也要把這事兒做了。他咬牙借錢,把那台塵封的機器抱回了家。
好在,孫楊的夢想在微博和豆瓣上廣為流傳,兩個月籌款期限即將結束時,在463個人的支持下,完成了目標。他用籌來的錢還了債。
孫楊記得,這463人裡,有學生、有做得比較成功的設計師同行,還有希望能夠進一步合作的公司等。
80後教師「大師毛」是出資者之一,他不認識孫楊,但被其設計打動。按照出資回報,「大師毛」支持的99元錢能夠拿到三個印刷出來的本子,他說,「這對我很有意義,能在力所能及範圍內,幫別人實現小小夢想。」
「大師毛」不知道,這並不只是「小小」夢想——借此,孫楊「明確了自己要干一輩子的事情」。
這場籌款也成為了孫楊的轉折點。伴隨籌款期間的傳播,不僅他剛起步的品牌得到推廣,還實實在在吸引到合作意向,比如一家美國大型賀卡公司,已將其納入供應商範疇。
點名時間創辦一年來,已經上線了三百多個夢想。隨著一個個夢想的流傳,網站自身也在迅速發展。
夢想和商業的良性互動正在發酵——比如,運動品牌Vans就已經吃上了螃蟹,他們在點名時間選出一些符合其品牌精神的夢想,再根據用戶的微博轉發數提供資助,既宣傳了自己的品牌,又圓了別人的夢。
在國內,淘夢網、追夢網等多個與點名時間類似的平台相繼創建。何峰說,「這個全新的領域,我們遠未到彼此競爭的階段,更多平台出現,可以讓更多人知道,可以用這樣一種方式去完成夢想。」
不那麼「資本主義」
「我們孵化的是有創意、有價值,卻未必能掙大錢的事情。」
「很多年輕人找你,不是真心為錢,他們需要的是其他的幫助、需要有人care他們做的事情,」張安定說,「雖然不能解決錢的問題,但我們可以提供線下空間。」
張安定和妻友四年前創辦的「青年志」,是活躍在北京的一家青年文化和消費的調研公司。
2009年,他們開始在一個胡同小院的辦公室裡舉辦週末分享活動,鼓勵年輕人交流各自的故事。遇到有困難的,他們會盡力幫上一把,「有時一千塊能幫他們解決眼前很棘手的問題」,幫不了的,會介紹到點名時間去。
「青年志」正在做的事情,是把他們名為「青公館」的辦公室貢獻出來,給年輕人們辦展、辦活動,打造一個青年社交空間,同時幫他們合力完成夢想。
張把這個體系定義為「青年文化實驗室」,終極目標是建立一個能夠支持有創意的年輕人實現夢想,也促進這個人群相互扶持的生態系統。
在上海,陳敘和朋友們的「新單位」,也在做類似事情。不同的是,經營空間,就是「新單位」的主業。
三年前,在英國讀完創意產業後,陳敘回國後和朋友創辦了這家公司,引入國外正在興起的「聯合辦公」概念。
簡單說,只需要幾百元租下一把椅子,就能在上海市中心一幢古香古色的老洋房裡辦公。通常,同處一室的拼房者,多是從事各種有趣工作的年輕人。當然你也可以花更高的價格租下一張桌子,或一小間辦公室。
「社會上有很多小的、有創意的個體,還不能夠成為公司,也沒能力去租房子,我們也是這群人之一,我們可以去服務這群人。」陳敘說這就是「新單位」建立的初衷。
「但我們不是物業經營公司。」他說,「新單位」做的是社區經營,配有專門的社區經理,去瞭解每一位租客,組織租客們認識和交流,「我們做的事情算是 孵化器,但和那種背後有政府和大資金支持的孵化器不同。他們孵化的是有商業前景的事情,我們孵化的是有創意、有價值,卻未必能掙大錢的事情。」
除此之外,和「青年志」一樣,「新單位」週末都會在一樓的公共區域舉辦幾場沙龍,而這個區域平時是一個小工作咖啡館——和一般咖啡館不同,這裡很多座位是面牆的,方便在這集中精力幹活。
曾經的租客李大維,就是在沙龍上找到了現在的拍檔。
李大維是一位移動應用開發顧問,喜歡自己動手鼓搗。在陳敘等的鼓勵下,他租下了「新單位」一間二十平米的小屋,搞了個夢寐以求的「創客空間」——這 也是一個舶來概念,可以理解為一個具有加工車間、工作室功能的開放的非營利實驗室,大家可以在此共享資源和知識,製作一些創意技術產品。這間小屋被取名為 「新車間」。
新的夥伴加入後,「新車間」越來越大,已離開「新單位」搬進150平米的大屋裡。
這是一間雜亂而奇妙的屋子,工作台上堆滿了電器元器件,屋頂吊著滑翔機,靠窗角落裡擺放著一堆正在培育的植物共生系統,靠牆的格子裡隨意塞著各種「長相」的機器人。
「這裡最受歡迎的事情之一,就是做各種機器人,有時大家還會拿機器人來比賽。」李大維說。
每到晚上,都有十來個人在這裡忙碌,週末或舉辦分享活動時人更多。「創客」們小到十來歲,大到三四十歲。
28歲的「創客」官微宏從福州趕來,最近在這裡泡了十來天。當年讀了機械專業,畢業後他卻一直做翻譯和外貿,但業餘時間還是喜歡製作各種普通人不懂的東西——他帶到上海來的一隻閃爍著復古光芒的輝光管,在分享會上令人驚奇。
兩個月前,官微宏辭職,創辦了工作室,製作和銷售這些他熱愛的古怪東西。
「很可惜,福州沒有新車間這樣的地方。」官微宏說,這次他親眼看到很多自己知道沒見過甚至不知道的東西,「很興奮,發現更多我也可以做的事情」。
世界上有兩種公司,一種努力讓顧客多花錢,一種努力讓顧客少花錢,亞馬遜無疑屬於後者。如今,這個碩大無朋的網絡零售怪獸將利爪伸向了世界最大的零售連鎖巨頭沃爾瑪。
5年前,沃爾瑪尚無所顧慮。根據零售業研究公司Kantar Retail的統計數據,當時只有1/4沃爾瑪的顧客會選擇在亞馬遜購物。時至今天,一半的沃爾瑪顧客都表示他們也會網上購物。 《福布斯》知名撰稿人蒂姆·沃斯托感嘆道:「有誰真的想幫助他們的直接競爭對手呢?」情急之下沃爾瑪一怒決定停售Kindle,毫不顧忌自詡的「坦率而不 複雜,對顧客、供應商和夥伴開誠布公」的個性特質。
這才只是冰山的一角。亞馬遜和沃爾瑪,好戲剛剛上演。
信息經濟時代的逆轉戰
蘋果的神話市值一再刷新著人們的想像力,這不僅僅是一個讓人叫好的故事,也在全球範圍內傳遞出一個信號——市場正在出現結構性轉變。投資者告訴給商 業領導者的訊息是,在這樣一個快節奏的全球化世界裡,價值是基於你知道什麼以及在什麼時候知道的,換句話說,就是信息,而不是土地、建築或製造產品的工業 化力量。
信息經濟摧毀了工業經濟的價值,能夠通過創造、管理、使用和銷售信息來實現更高水平生產力的公司就可以創造出巨大的價值。此種形態下的零售業,已不 再取決於「位置,位置和位置」或庫存。沃爾瑪無疑是50年來全球最成功的零售商,這家高居全球500強前三的公司於1962年成立,2011年全球銷售額 達到4469.5億美金,淨利潤為156.99億美金。然而,儘管沃爾瑪門店遍及全球,並打造了商品豐富的庫存以及高效的供應鏈,這家最大零售商的價值在 最近十年間卻停滯不前。
真正的對手往往來自於產業變革,亞馬遜正是這樣一個顛覆者。亞馬遜沒有土地,也幾乎沒有什麼建築,但該公司卻從一家創業公 司迅速成長,過去5年間市值翻了大約兩番!作為一家互聯網領導者,亞馬遜通過佔領電腦和智能手機跟更多的新客戶發生了聯繫,其數量遠遠超過了那些將精力放 在房產或庫存產品線上的傳統公司。電子商務先天減少了一些「硬成本」和「軟成本」,而亞馬遜又完全克隆了沃爾瑪出色的物流管理。
無論是沃爾瑪還是塔吉特,都是一個實體商品渠道而已,而亞馬遜的Kindle與網絡書店互動,早就成為數字閱讀的渠道。而其目前正在發展的云計算, 正在成為全新的數字音樂、數字電視渠道。這些企業都沒有能力在數字渠道中與亞馬遜一爭高下,網絡上的差異化要容易的多,差異化能力決定了亞馬遜可以用左手 的盈利補貼右手的虧損。
傳統模式下的沃爾瑪,所剩的只有規模以及由規模導致的成本優勢。這也意味著,隨著二者規模的接近,沃爾瑪們變得越來越危險,直到逆轉。
亞馬遜與沃爾瑪之間的恩怨,從信息經濟興起的那一刻就已注定,更是隨著亞馬遜的壯大被不斷放大,沃爾瑪也在對亞馬遜的迎戰中開始了擁抱信息化進程。
PK:不是低價那麼簡單
今年夏天,一場京東蘇寧大戰讓整個中國零售市場雞犬不寧,恍惚間讓人不禁想起多年前的亞馬遜與百思買之爭。如今,百思買早已淪為了亞馬遜的「線下體 驗店」,管理混亂,裁員風波不斷。而隨著亞馬遜經營門類的不斷擴張,它也將挑戰的視線投向了體態更龐大的全品類零售巨頭沃爾瑪。
與國內電商動輒價格戰類似,早期的亞馬遜與沃爾瑪也是頻頻發起低價攻勢。2009年第三季度,沃爾瑪對亞馬遜從圖書領域發起攻勢:宣佈10種暢銷圖 書降價,亞馬遜接招降價迎戰。隨後,價格戰甚至蔓延至了視頻遊戲機、手機甚至小家電領域。儘管兩家公司都宣佈將不計後果地參與價格戰,但《紐約客》一針見 血地指出,沃爾瑪和亞馬遜其實並沒有真正展開價格戰,而是為了打製其他線下零售商,吸引用戶向線上業務遷移。
毫無疑問,「價格低廉」確實是驅動消費者轉移購物平台的核心因素。消費者幾乎能夠確信,選擇amazon.com購物能夠比沃爾瑪至少節約5%的開銷。然而,在以沃爾瑪為首的實體店公平競爭聯盟的聲討壓力下,亞馬遜的這一優勢正在逐漸消失。線上零售商免交消費稅的優勢正在褪去,亞馬遜首席財務官湯姆·斯庫塔克透露,亞馬遜目前大約50%的商品都在徵收消費稅或增值稅,這意味著亞馬遜相比沃爾瑪的低價優勢遭遇挑戰。與此同時,沃爾瑪也開始佈局自己的線上業務,目前已進軍美國、英國、加拿大以及巴西等市場,在中國區併購了網上超市1號店。此外,還設立了名為「@WalmartLabs」的新部門,吸引更多智能手機及社交網絡用戶加入到網購行列。
這場價格對抗也給亞馬遜和沃爾瑪的倉儲配送環節帶來了新的機遇和對抗。亞馬遜與各州政府達成的最終妥協方案均是,通過新建倉庫及物流中心為各州提供就業崗位,從而延期徵繳消費稅。這 些待建的倉庫將在不遠的將來,將為用戶提供更加快捷的配送服務,大部分「兩日送達」服務將盡快升級至「當日送達」。過去如果你著急買一包手帕紙、一本暢銷 書、一劑感冒藥,首選方案是去附近的沃爾瑪或其他零售店。如果亞馬遜「當日送達」服務大範圍成為可能,消費者根本不必麻煩親自跑去超市排隊。這樣一來,亞 馬遜再次擁有了與沃爾瑪競爭的籌碼。
不甘坐以待斃的沃爾瑪10月初宣佈,將在部分區域嘗試商品當天送達服務「Walmart To Go」。客戶只 需花費10美元,商品便可當日送達。與亞馬遜通過本地倉庫發貨不同,沃爾瑪的當日送達商品將從當地沃爾瑪商店直接發貨。雖然物流基礎設施開支及人力成本加 劇了亞馬遜的利潤壓力,沃爾瑪也未在此環節表現出明顯優勢。分析師稱,配送中心的自動化流程更具效率,相較之下本地商店的配送成本是其3至4倍,何況沃爾 瑪當日送達服務僅涉及5000款商品。
事實上,亞馬遜在彌補實體體驗的短板上已經邁出了更長遠的步伐。這家網絡巨頭已悄悄在一些雜貨店、24小時便利店和藥店安裝了巨大的儲物櫃,存放顧客的包裹以備隨後取走,此舉恰恰正是借鑑了沃爾瑪的做法。亞馬遜未來或許唯一沒有的,只剩下產品展示廳。此種形態下,沃爾瑪宣佈將在美國加速拓展小型社區店,進一步接近顧客,切入市場。
移動互聯的興起和大數據浪潮將雙方的競爭推進到了更深的層面。去年年底,亞馬遜推出了Price Check比價應用,用戶通過智能手機在零售店中掃瞄商品的條形碼,然後在亞馬遜等網絡零售商中可以找到價格最低的商品。Price Check 所塑造的消費習慣集合了傳統的現實消費和網上購物,沃爾瑪等實體零售商再一次受到衝擊。通過對用戶消費數據的挖掘,亞馬遜可以有針對性地向用戶智能推薦相關產品,並為營銷決策提供依據,幫助商家制定銷售計劃。野心勃勃的亞馬遜甚至打算通過把用戶「賣」出去打造自己的廣告業務,作為一項收入補貼,進一步降低商品的價格。
沃爾瑪同樣不敢懈怠,目前正在零售店中測試一項名為「Scan & Go」的服務:消費者在購物時可以使用手機掃瞄商品,並在購物結束時在店內自助結賬櫃檯進行快速結賬,大大提高了購物體驗和效率。此外,沃爾瑪還聯合其他 幾家零售商,宣佈將推出名為Merchant Customer Exchange的移動支付網絡,以取代傳統信用卡系統。在網絡購物層面,為了對抗亞馬遜,沃爾瑪發佈了購物搜索引擎Polaris,為沃爾瑪的網絡和手 機購物平台提供搜索服務,使用新的搜索技術後,用戶的平均購買意願提升了10%-15%。
信息時代革命下的零售業大戰仍在火拚,互聯網帶來了巨大的機會,但傳統的購物體驗仍不可忽略,畢竟目前80%的交易仍通過線下進行。沃爾瑪首席技術 官傑裡米·金表示:「亞馬遜一直在我們的視野中,我們在玩一場追趕遊戲。」沃爾瑪不會消亡,亞馬遜也不排除會適時發展線下業務,傳統工業時代的經濟模式與 新信息時代形態的融合已成了零售業的發展動向。
強人難逆潮流,商業就是這樣。