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沒有顯赫家世，沒有傲人學歷，張榮華仍憑著信念，一路闖出自己的媒體王國。

他也曾莽撞迷失、遭逢挫敗，但因此更明白，從興趣與熱情下手，有明確的目標，堅持下去，一定可以走到成功的那一天。

撰文‧鄭淳予

你還記得自己踏出校園、走向職場，懷抱著什麼樣的心情嗎？絕望地想著「畢業即失業」，還是充滿幹勁，想要闖出一番成績？萬丈高樓平地起，千萬別輕易忘記年輕時的每個心念、每步軌跡。

在影視產業闖蕩三十年，現在坐擁年營收六十億元的三立電視台，總經理張榮華至今仍深刻記得自己最初的野心。

「想起我以前剛脫離學生身分時的心情，大概也與現在的年輕人一樣。」張榮華坐在豪華的接待室裡，回憶青澀的往事，表情很靦腆。原來，當年的他，是個空有抱負卻盲目亂撞的青年。

勇闖台北，認清夢想與現實的落差十九歲那年，張榮華從高職畢業，站在就業的起跑線，心情很雀躍，眼前的世界充滿驚歎號：「我終於可以獨立了！終於可以去找工作、賺錢養活自己了！」一種蓄勢待發的衝勁，在他心中盤旋。他立刻離開家鄉到台北，但真正要做什麼、從哪裡開始，卻一無所知，結果，他就在一家瓦楞紙工廠找了份工作。

當時真正的職銜，張榮華早已不復記憶，但是工作的內容，他仍然記得很清楚：「公司就是專門在國內外收購舊紙箱或廢紙，重新再製造成紙漿，我要做的事，就是每天在紙廠與回收站往返，有時要去收集廢紙箱，更多時候就只是看著紙漿再製的過程發呆。」原本懷抱著做生意、賺大錢的理想，就在這日復一日的重複動作中破滅。

找到興趣重新開始，有熱情就懂細心觀察「我做不到一年，就被打敗了。」張榮華說得很坦白，「因為我根本沒有準備好，出社會不是我想得那麼簡單。」二十來歲的張榮華，每個月領著不到三千元的薪水，早餐總是泡奶粉配饅頭，在外頭永遠點不起牛肉麵。他因此覺悟：「原來我輸太多了，整個社會的競爭不是我想得那麼容易！」於是，他毅然決然回到家鄉，「因為這不是我要的，所以我選擇改變這個不上不下的窘境。」回到高雄，張榮華曾短暫地做了一陣子送貨員，然而喜歡流行音樂的他，在這時萌生開唱片行的念頭。「我一邊騎著摩托車送貨，一邊到處看，我要在哪裡開店。」最後，他看準位在藍寶石歌廳對面的同愛街，與姊姊合資約十萬元，租下一間原本賣麵的店面。

一堆小吃店的同愛街，突然出現一名年輕人要開唱片行，所有店家都等著看笑話，隔壁藥房老闆甚至偷偷告訴張榮華：「你房東把前房客的賣麵設備留了下來，他說，你如果做垮了，他就出來賣麵。」不過張榮華也不是省油的燈，愛看秀的他，深知自己賣的唱片一定要跟上秀場最新的節目，他除了賣唱片，也提供代客錄音的服務，瞄準秀場常客，主打「你剛剛在裡面聽的歌，我都能錄成合輯賣給你。」有些看秀的觀眾會把摩托車停在他的店門口，他就趁機攀談，了解市場口味。

不放過任何細節，成功轉型結果唱片行的生意跌破街坊眼鏡，做得有聲有色。三年後，張榮華把唱片行以二百萬元售出，另外開了家錄影帶店，才有了「三立影視」的前身。回想起這段往事，他笑說：「熱情很重要，我是喜歡才去做的。」因為在做自己有興趣的事，所以張榮華不放過一切細節。原先，錄影帶店只提供買賣服務，「當有一位客人走進店裡，問我『你們有沒有出租錄影帶？』我就感覺到有個關鍵的轉折即將在眼前發生！」張榮華說，「當你已經在工作崗位上，每天一定有很多資訊在你身邊，端看你有沒有掌握到，如果我只是一再把來租錄影帶的客人打發走，不就白白把機會留給別人做了？」為了試水溫，張榮華甚至在報上刊登分類廣告，試探錄影帶出租的市場，果然，一周內就接到很多通詢問電話，於是他很滿意地拓展出租業務。

但挫敗還是時常找上他。有一次，店裡遇到警察取締，把錄影帶全當成色情片扣押，現貨頓失，張榮華沮喪不已，但他轉念一想：「我不能只想我失去的東西，也要想我還有什麼啊！」樂觀的他，更仔細地登錄還流通在外的錄影帶，有客人要借影片，他就推薦別的客人即將要還的影片，有效掌握、管理「貨物流」。

初入社會十年內，張榮華就歷經了入錯行、薪水太低、創業被唱衰等磨練，但他憑著一股信念與熱情，扭轉第一階段「輸人太多」的劣勢，在自己有興趣、有熱情的影視內容產業找到立足點而深耕。

到了第二個階段，張榮華因為掌握趨勢，從賣錄影帶到出租，打了一場漂亮的轉型仗；但其後他也必須更快速地因應趨勢變化，錄影帶的內容不夠出租了，他就自製節目，節目的當紅主持人被挖角了，他就再把節目改組轉型。

目標明確，就會不怕挫折一直做下去儘管一路起起落落，張榮華始終持續朝著唯一的目標前行，終於在節目做出一定口碑和經驗後，創立電視台。回首這一路的「職場生涯」，張榮華由衷地說：「年輕人，一定要把剛進入職場當作很重要的起跑點，而且你一定要努力做跳起來的人，跳上第一階，接著就能跳上第二階、第三階！」現在，他也常常利用假日和兒子談心、聊未來。「有一次，我們開車經過一座豪宅，被豪宅警衛攔下來，那名警衛很筆挺、很帥氣，他一身體面的制服，在我們面前指揮從車庫開出來的名車，看起來很威風。我就跟我兒子說，以後你如果要做這樣的工作，可以，但不要做超過半年！為什麼？因為你一定要想，怎麼讓自己保持進步。」說著，他拿出自己的手機，繼續說道：「有了明確的目標，就一定要寫下來，每天提醒自己，你每天想什麼、講什麼、做什麼，都決定你十年後會是什麼人。」「張總」的手機裡，果真每天提醒自己——「三立第二大樓」、「營收一百億」、「創造華流打造娛樂王國」等。就如同張榮華自己最常重讀的那本書《從Ａ到A+》，唯有不斷提醒自己，才能超越「優秀」，邁向「卓越」。

張榮華

出生：1956年

現職：三立電視台總經理

經歷：三立影視有限公司創辦人

學歷：育德工商

工作年資：約36年

第一份工作：瓦楞紙箱製造買賣

張榮華傳授

職場禁忌與成功法則

1 出社會就是新的起跑點，不管你在學校成績多好或多差，都不是最重要的。不要以為你是第一名畢業的，就了不起，也不必因為在學校沒表現，就對自己沒有信心。

2 身為主管，都會不喜歡看到不聰明的人，如果你不聰明，至少講話不要太慢，動作也不要太慢，這樣讓人感覺不到你的企圖心。

3 有各種個性上的缺點其實都沒有關係，但最重要的是，一定要有熱情，如果有熱情，你就會很投入，甚至不在乎自己多做。

4 機會是給準備好的人，而且機會永遠在你身邊，就看你有沒有掌握。

5 不要害怕工作與生活不分，主管絕對會提拔連生活都在工作的人。

6 訂一個比自己欲望高一點的明確目標。想住50坪的房子，就訂下買100坪房子的目標，然後努力往高的目標全力衝刺，就算最後沒有達成，也許你已經住得起80坪的房子。

位於南投竹山工業區的台灣巧維，成立已近二十三年。雖然，其中歷經九二一地震、納莉風災、工廠大火、市場的變遷以及股東求去，不但沒被數度的天災人禍打倒，反而淬鍊出更精準的應變能力，成為多家世界名牌的供貨商，展現台灣企業的堅實面貌。

走進有著奼紫嫣紅棉花園、溫馨城堡外觀的「台灣巧維」觀光工廠，老師們正帶著一群小朋友介紹著各式各樣材質、花色的被單，孩童們也因為第一次親眼目睹寢具生產實境興奮不已。

眼前台灣巧維的興榮景象，很難想像，是董事長翁啟富憑著過人的毅力與危機處理能力，於一片焦土上再造新局，從祝融肆虐後重生。

浴火重生後的台灣寢具界龍頭台灣巧維，如今不但生產線滿載，每年營業額高達二億多元，更讓美、法、義等十多個國家、上百個品牌都能見到ＭＩＴ的產品。甚至，童裝界的奇哥、頂級轎車LEXUS、彩妝名品蘭蔻、佳麗寶等用來饋贈客戶所送的寢具贈品，以及全球知名連鎖飯店麗晶、君悅飯店床上鋪的被單、床組，也出自於台灣巧維。

在最暗處看到亮光

創業失利 進駐量販店建功這是一家窩在山林裡的小廠，但卻因為翁啟富遭遇困難打死不退的堅持，替台灣爭足了面子。回想創業過程中的風雨，翁啟富語重心長地表示，「要在最暗之處，看到亮光。」翁啟富高職畢業之後，就到位於台北的毛浴巾界龍頭大廠「美冠織造」工作，從工廠送貨員做起。由於做事勤快、反應機靈，不久，即被派去跑業務，甚至一九八二年當完兵，還被「禮聘」回廠。因為業績卓著，很快就晉升至行銷部處長，掌管著上億元的訂單。為了更順利地完成公司的任務，翁啟富一有空就跑到第一線，跟著技術員學習紡織的作業流程，閒暇時還去上企管課，練就了「技術、行銷皆備」的本領。

無奈的是，後來公司派系傾軋嚴重，於是，不願捲入複雜人事紛爭的翁啟富，決定自行創業。翁啟富與兩位同事捧著多年來攢積下來，合計兩百萬元的資金，在台北市租下一小間辦公室，雇了一位會計以及送貨員，開始打天下的第一步。

然而，一切遠不如想像中的順遂，翁啟富很快就遇到第一個嚴峻的考驗！原因在於，重情義的翁啟富，為了不與前東家同台競爭，只能另謀出路，從國外引進當時被認為是創新貨色的五趾襪。問題來了！台灣巧維推出的五趾襪，雖然強調吸溼、除臭且機能性佳；但一雙一二○元的售價偏高，加上穿脫不易，因此，在推廣時遭遇到很大的瓶頸，短短一年，就幾乎燒光了公司的所有資金。

「當時沒有多餘的心思去怨天尤人，滿腦子想的只是一個簡單問題：出路在哪裡？」翁啟富沒有因為踢到鐵板而喪志，反而思索著如何另闢蹊徑。

當時，翁啟富發現，台灣堪稱紡織王國，但是多半的被單、床組寢具竟然是從國外進口；少部分國產的寢具，則是以百貨用品行、嫁妝店為主要的販售通路。此時，常到美、日等外國考察的翁啟富，已認知到寢具是大型量販店的熱銷商品，並且也得到市場訊息，「萬客隆、家樂福等國際量販通路將要進軍台灣，我告訴自己，時機到了！有產品(寢具)、有通路(量販店)，就是它了！」

供過於求 壯士斷腕

顛峰期減少供貨 另闢蹊徑翁啟富分析當時的市場狀況，認為銷貨到百貨行、嫁妝店等傳統通路的寢具工廠，只能以寄賣的方式交易，若是產品滯銷就得慘遭退貨，將蒙受龐大損失。因此，若以量販賣場為通路，儘管收購價不如傳統通路，但有六成出貨都採賣斷方式，讓製造工廠少了被退貨的風險；再加上進貨量大，利潤反倒比傳統通路好很多。更重要的是，當時翁啟富研判，「量販店將會有十年的好光景！」於是，台灣巧維率業界之先，成了第一個進駐量販店的寢具業者。

果不其然，一九八○、九○年代正是全台量販店的全盛時期，而搶得頭香的台灣巧維，由於一開始就與通路商培養了革命情感，搶占了各大通路的黃金櫃位，搭上量販市場的浪頭，迅速成長。到了九五年，營業額已達兩億元的高峰，穩坐業界龍頭。

然而，搶得「灘頭堡」的翁啟富，在營運的顛峰時期，卻察覺到寢具用品的售價，已從熱銷商品到必須半價拋售，量販通路市場即將衰退的氣氛。因此，決定要壯士斷腕，減少量販系統供貨量，另闢蹊徑！台灣巧維對各大量販店的供貨，原本每年有兩億多元銷貨量，到二○○四年已減至七、八千萬元。

此舉卻讓翁啟富面臨事業的第二大考驗。因為股東們對他的決策極為不滿，他們認為，「生意上門不做？還把市場拱手讓人？」埋下歧見之後，股東在台灣巧維訂單萎縮到最嚴重的時期，紛紛撤資而去，另立門戶。「這是我首度嘗到了孤獨的滋味。」在無法爭取股東認同的情況下，翁啟富只好獨資經營。

但台灣巧維的股東們不了解的是，翁啟富對於市場的衰退，並非全無準備，相反地，他已暗暗地尋求值得轉型的潛在市場；甚至他早已察覺到，消費者對於生活用品愈來愈講究機能性，全球正在興起養生、環保熱潮！

因此，翁啟富在訂單萎縮、股東撤資的情況下，仍然毅然決然地投入大量經費，成立自己的研究部門，並且運用閒置產能開發新產品，例如竹炭、負離子、銀離子、抗菌等機能性寢具。

果不其然，在台灣巧維積極轉型時期，許多同業逐漸嘗到量販店市場萎縮的苦果，兵敗如山倒，反倒是標榜機能性產品的台灣巧維，開出了一片藍海。讓想趕搭流行風潮的精品名牌，紛紛找上門，希望能替他們的客戶量身訂做機能性訴求的寢具作為贈品。也因此，雖然是台灣小廠，台灣巧維卻成了世界名牌爭相下單的重要供貨商。

員工、客戶相挺

熬過大火毀廠 毛利倍增原本看來一切都將步上坦途，卻因○八年一場因老舊電線走火而發生的火災，八成產能全毀於祝融，多年來努力的心血灰飛煙滅。

突如其來的打擊，翁啟富的腦袋「轟」地空白一片，整個人怔住了。回過神來，頓覺心灰意冷的翁啟富，對著員工說：「算了，就結束吧！」沒想到，許多跟了翁啟富一、二十年的員工並不想放棄，哭著說：「總經理，請帶著我們一起救回巧維，我們對您有信心！」員工的情義相挺，帶給翁啟富莫大的力量，為了不負眾望，他忍住淚水，趕緊張羅原料，向下游廠商調機器應急；第二天，就借附近的閒置工廠開始上工，立即恢復生產。

接下來，不僅銀行允諾融資，請來負責重建的建築師，更義氣十足地先墊了五百多萬元進料，甚至還有客戶願意加倍下單，雪中送炭，不到八個月的時間，台灣巧維的生產線又步上了軌道；甚至業務量反而突飛猛進，從低潮時七千多萬元營業額，回復到兩億多元。不同的是，由於生產的是機能性產品，毛利比十多年前暴增了一倍。

從送貨員起家的翁啟富證明，只要秉持百折不撓的精神，遇到困境時，從不同的角度來看待，找尋新出口，不但可以讓事業起死回生，更可以向世界展現台灣企業家靈活不屈的軟實力。

（本系列結束）

翁啟富

出生：1962年，出生於嘉義縣竹崎鄉現職：台灣巧維企業有限公司董事長兼總經理經歷：美冠毛巾浴巾工廠送貨員、行銷部處長學歷：嘉義高工機械製圖科畢業

台灣巧維

成立時間：1990年

負責人：翁啟富

資本額：2000萬元

主要業務：防蟎、抗菌等機能性床組寢具、圍巾、浴袍

營業額：2.5億元

撰文‧林麗娟

你對好老闆的定義是什麼？「薪水給得好」是大多數人的答案。但是，《今周刊》與怡安翰威特合作的「最佳雇主調查」發現，加薪只是便宜了事！好老闆，不但會挖掘人才，還會幫員工加值。

撰文‧楊卓翰、黃家慧

你能想像，公司老闆居然比你更了解自己？不但看出你的潛力，幫忙打造未來職涯，還在你欠缺的能力上訓練加值，讓你一路升官。

不相信？看過路上騎著黃色機車、穿著黃色制服的快遞送貨員嗎？在ＤＨＬ（洋基運通）快遞貨運公司體系裡，連這樣第一線的底層員工，背後都有公司完整的系統在幫他規畫工作職涯。

正是這樣栽培員工的行動力，ＤＨＬ台灣分公司，甫獲《今周刊》與跨國人力資源顧問公司怡安翰威特（Aon Hewitt，簡稱怡安）合作評選的「二○一五年台灣卓越最佳雇主獎」。

「從基層運務員開始做起，我大概換了四、五個工作崗位，每個職位完全不一樣。從外務員到埋貨、出口理貨到打單，都很『跳tone』啦！」這位專科畢業、「台味」十足的張耕賓早已經不是送貨員，目前他的身分是ＤＨＬ的資深運務主任，手下有五十名員工。

從零培養：琢磨璞玉

專科生當上ＤＨＬ中級主管一個不諳英文的專科畢業生，竟然在外商公司當到中級主管，還當選過兩次ＤＨＬ的優秀員工！張耕賓十七年前進公司時，壓根沒想到自己辦得到。

他說，當時連電腦打字都不會，更不用說什麼管理技巧；但現在他管理五十人，平日要發揮創意優化流程，而他每一次轉職所需的技能，都是透過ＤＨＬ公司一套細膩的人才管理系統所規畫。

「這套系統稱作『Motiv8』。我們從每一位員工的職涯目標、績效管理，到個人的發展計畫，都會建立資料庫，定期檢視。」ＤＨＬ人力資源處總監張仰芝解釋。

過去十年來，台灣的實質薪資倒退，但是ＤＨＬ透露，他們的員工薪資這幾年反而逆勢成長；而且，不只加薪，更重要的是，公司還能幫員工「加值」。

張耕賓就是ＤＨＬ用這套系統挖出來，藏在璞石中的寶玉。若不是ＤＨＬ發現，可能到現在張耕賓自己都不知道，其實他已經具備了關鍵人才的條件，不只是能當一位送貨員。他是怎麼展現潛力，讓公司看到？

六十一年次的張耕賓，十七年前加入ＤＨＬ時，原本機車勤務中心分散在台北市各地，公司計畫把機車線全部集中到市中心來。張耕賓是第一批整合的小組，但是不同單位融合，難免產生很多工作上的差異。

張耕賓當時雖然只是小組長，為了工作順暢，他不斷安撫組員情緒、從中協調，找出一個大家都能接受的作法。

制度給力：完整職涯發展

每一位基層員工都有機會

在沒有主管的指示之下，張耕賓自行做出一套工作標準流程（ＳＯＰ），而這套流程也被公司採用，其後十幾個單位的整合，都採用這套作法，讓ＤＨＬ的機車單位整合順利。

主管就在這時候注意到張耕賓，雖然他的學歷不高，卻符合ＤＨＬ公司評估高階主管的「職能五力」，顯示他可能擁有管理的潛力。

原來，ＤＨＬ在考核高階主管時，是以「職能五力」來評估，包括「幫助客戶成功」、「建立有效工作目標」、「實現績效」、「積極發展自我」以及「激勵他人」五項基本職能。

這套核心職能系統，在全球ＤＨＬ公司已經針對經理以上職位實行多年，不過，ＤＨＬ台灣分公司認為，若要做好人才發展，一定要推行到每一位基層員工。

「所以，台灣是率先把這個系統推到一線員工身上的國家，後來才推動到其他國家。」張仰芝說。

就是在這套架構下，張耕賓展現了優越的「建立有效工作目標」與「激勵他人」的能力；但公司也發現，張耕賓雖然在部分項目表現優越，在「發展自我」方面卻不太積極。

「當時，主管常有意無意提醒我，要不要換個職位試試看，問我想不想轉內勤，往管理階層發展。」張耕賓回想，「我一開始不太願意，因為不會用電腦，想到要打報告，就一個頭兩個大，覺得自己一定做不到。」這時候，公司的員工加值系統開始運作，透過公司內部的一套線上學習系統，從最基本的文書處理到管理學基礎，「我就從不會打字，透過課程自己學。主管也會建議我未來的職涯規畫，應該要先學什麼，也會幫我在轉職前準備好該有的技能。」就在公司無微不至的人才培育系統下，張耕賓在ＤＨＬ的職涯成長一刻也沒浪費。

張耕賓的故事，聽起來像是職場的童話，但是台灣的確有一群頂尖的企業，用完整的人才管理系統，幫員工加值。為了找出這些好老闆，怡安從ＣＥＯ到基層員工進行全面性訪談，讓上下階層直接「對質」，這樣質化的調查，前後花了將近一年的時間。

負責調查的怡安資深顧問暨經理梁希迪透露：「有時候老闆說一套，卻做一套；或是老闆覺得很好，員工卻無感，最佳雇主調查就可以幫企業突破盲點，用專業的角度呈現員工的感受。」

迫切危機：人才外流

外商比本土企業重人力資源怡安將這一年內部訪談數據化，透過四項指標：員工敬業度、內部品牌、效率領導、高績效文化，評選出積分最高的企業。

積分最高的ＤＨＬ拿下「卓越最佳雇主大獎」，其他最佳雇主還包括：美國運通、宏利投信、美商如新華茂（NU SKIN）。

而這次選拔還有特別針對女性及Y-GEN（年輕世代）的「最佳雇主特別獎」，前者由宏利投信奪得，而台灣麥當勞則是對年輕人最友善的雇主。

從得獎名單不難看出，清一色都是外商，對照出台灣公司面臨嚴重的人才外流問題，是否在人才管理上該改弦易轍了？

逢甲大學商學院講座教授許士軍認為：「外資公司對人力資源的投資、人員的訓練和重視程度，的確比本土公司來得重。台灣公司還是比較重視技術、財務，對人才較不重視，這也加深了台灣人才外流的嚴重性。」因此，最佳雇主到底怎麼做，也成為台灣企業不得不學的一堂課。

留才關鍵：制度透明

好員工重視機會勝過加薪

此外，事實證明，從數據來看，對員工好，其實對公司績效也有正面影響。這些最佳雇主企業的員工離職率，比非最佳雇主企業低四一％，員工敬業度高出一八％，而且獲利更高出三三％。

當台灣人才流失越來越嚴重，國內公司和國外搶人才，營運挑戰越來越大時，這些數據充分顯現「好人才，才有好企業」這句話的真諦。

「我們從調查中發現，台灣真正有競爭力的員工，最在乎的不是『薪資』，而是『機會』。」梁希迪說。從ＤＨＬ和張耕賓的故事可看到，「加薪」不是留住員工的唯一條件，老闆不只薪水給得大方，還要幫員工規畫出職涯發展，不斷幫員工加值，才有辦法吸住真正的關鍵人才。

「我們的人才培育有清楚的行為和價值表率，讓所有人知道我們的人才，到底長什麼樣子。」台灣ＤＨＬ總經理朱耀杰說，「我們把評選的標準訂出來，公布給員工知道，每位員工都有機會來角逐，然後用客觀、公開透明的方式，組成主管Panel（會議），把重點人才評選出來。」張耕賓就是知道自己在職涯規畫中缺少什麼能力，才能填滿不足之處。在ＤＨＬ，每一位員工都有主管量身打造的職涯規畫，定期向員工介紹適合他的下一個機會，而現階段應該培養哪些職能發展。

有了透明細膩的規畫，ＤＨＬ全公司職缺的內部升遷占了四○％，中階主管以上更高達八○％，公司平均員工服務的年資是十二年。

許士軍觀察，本土企業在人才管理上，就是欠缺這種透明的制度，「台灣人都說以人為本，彈性很大。結果主宰企業升遷的卻是『隱形的制度』，老闆說了算。這種潛規則，其實最沒彈性！」

觀念革命：破除舊思惟

人才價格不能用在原料經濟不讓外商專美於前，許士軍認為，台灣得先脫離「原料經濟」的思考方式，「現在台灣社會有一個規則，就是原料沒有漲，價格就不能漲。但是，人才價格怎麼算？在這種環境下，企業的人才加值制度就顯得格外重要。」朱耀杰則認為，企業應該讓員工知道，「員工要自我提升附加價值，在職場上才會有好的發展。如果一直做簡單的事情，不但影響自己的表現，也會影響企業整體的競爭力，」所以，「公司應該幫助員工，帶領員工轉型、成長，這樣公司才有發展的機會。」台灣好頭家出爐！—— 最佳雇主大調查

卓越最佳雇主：DHL

最佳雇主：美國運通、NU SKIN、宏利投信Y-GEN特別獎：麥當勞

女性特別獎：宏利投信

說明：國際人力顧問公司怡安翰威特所進行的「最佳雇主調查」，在亞洲已經有14年歷史。2015年最佳雇主調查從去年初即開始進行，訪談時間長達一年，主要採取質化的深入訪談研究，依以下四項指標評選。

1. 激勵員工敬業和付出。

2. 員工認同公司的品牌價值。

3. 領導階層的政策執行效率高。

4. 公司追求績效的文化融入每一位員工。

資料來源：怡安翰威特

對員工好，最佳雇主績效更亮眼獲利比一般企業高出33％流動率比一般企業低41％員工敬業度比一般企業高18％內部升遷的比例比一般企業高27％註：統計數據為最佳雇主調查企業中，「最佳雇主」與「非最佳雇主」的表現比較。

好制度吸好人才，他們登上最佳雇主

美國運通

說故事不呼口號 員工徹底體現品牌精神美國運通不只利用員工大會，也用徵文比賽來打造員工的品牌精神。台灣美國運通董事長暨總經理郭豐賓說：「我們公司打的是最頂級的服務——以客為尊，這句話大家都會講，但是傳達精神不是呼口號，而是靠故事。」他舉例，有一位信用卡客戶專出難題，某次居然要客服人員幫他規畫歐洲旅遊兩周的行程，「一般客服都會說，這不是我的工作，但更誇張的是，我們的客服還真的幫他規畫好，哪裡租車、加油、餐廳、路線都準備好了，連我也很佩服！」郭豐賓認為，講出真實的故事，「以客為尊」這樣抽象的概念，自然就有畫面，讓員工更好體現。

宏利投信

靠九宮格挖寶 人人都有機會宏利透過全球一致的九宮格「Talent Review」，選定重點培育的主角。宏利投信人力資源總監翟純宜解釋：「九宮格橫軸為績效表現、縱軸是潛能，由主管會議來認定該員工的能力、積極度、領導力。統合之後，被放在最右上角那一格的，才會被列入重點人才。」針對這些人才，宏利也會有一連串的訓練，例如讓行銷部門的重點員工參與產品研發及基金籌備，提供學習機會。

NU SKIN

把員工當公司明星 幫他們搭舞台NU SKIN的組織文化，不像一般企業總經理高高在上，在他們「倒過來」的組織架構下，客戶和合作夥伴在最頂層，員工在中間，而高階主管在最下層。NU SKIN大中華區副總裁姜惠琳指出：「NU SKIN的主管都叫『支援者』（Supporter）。我們不只訂出KPI（關鍵績效指標），最重要的工作是幫員工達成KPI，他們才是公司的明星。」