不可複製的亞馬遜
http://news.imeigu.com/a/1330504628021.html
它雖不及蘋果一樣絢麗奪目，對行業產生顛覆性的影響，但它將觸角不斷伸向未知的商業領域，比蘋果更讓人感到驚恐，難怪美國《商業週刊》將其稱之為吞噬世界的怪物。
它叫亞馬遜，一個被眾人效仿，卻又無法超越的傳奇。
第一章 電商叢林的獨狼
1999年，《世界是平的》一書作者托馬斯·弗裡德曼在《紐約時報》專欄中毫不客氣地說：「亞馬遜注定是失敗的，別人在臥室裡都能再建一個亞馬遜。」
亞馬遜沒有被弗裡德曼言中。今天，它正如世界知名的亞馬遜河一樣展現出勃勃生機，並成為蘋果之後又一家讓世人驚羨的公司，它不但讓全球最大的零售企業沃爾瑪感到不安，其所涉獵領域的成功（領先於谷歌5年推出云計算、推出讓蘋果緊張的平板電腦等）,更讓很多高科技公司汗顏。
驚豔的低調
擁有「翡翠之城」雅號的西雅圖，是美國公認的「全美最佳居住和工作地」,這不僅僅是因它典型的海洋性氣候帶來的清新、乾淨的空氣，還在於這裡是高科技公司的集散地。
在eBay、Facebook、微軟等公司肆無忌憚地向外界宣示它們的存在時，你卻無法從霓虹閃爍的西雅圖夜空中找到亞馬遜的LOGO.
它低調到甚至在其總部辦公樓的外面，都沒有一個標識。記者在西雅圖的街道中無法分辨出哪一棟大樓是亞馬遜的所在地。
亞馬遜低調得讓人難以置信，用水泥簡單處理後的牆面，呈現出凹凸不平的粗糙，給人感覺如同置身在一個巨大的車庫中。亞馬遜工作人員介紹說，「這是貝索斯為了紀念公司在車庫中創辦而特意營造出的感覺。」
然而，正是這家無比低調的公司締造出一個龐大的在線商業帝國，有著全球零售業中最先進的倉庫、最早推出云計算服務、引發閱讀革命的電子書及讓蘋果心驚膽顫的平板電腦。今天，它的市值僅次於谷歌，是全球第二大互聯網企業。
將這些業績擱置在其他公司身上，無疑是值得炫耀的資本。但在貝索斯眼裡，財報、業績皆是浮云。他想創造一家基業長青、以客戶為中心的公司。
在2011年的西雅圖之行中，《IT時代週刊》記者與傑夫·貝索斯面對面地坐在一起。很難想像，這位被外界稱為「亞馬遜之父」的CEO完全沒有其他高科技公司老闆的張揚，更多的是低調務實，但又不失率性、熱情。
那 次見面讓人記憶猶新，當活力四射的貝索斯單身一人推開會議室的門那一剎那，還被誤以為是某位進錯了門的亞馬遜員工。他快步走進房間，拿起筆轉身走向牆邊的 白板寫上「Customers Rule 」（顧客至上）.這是他的開場白，也是他一直所堅守的理念。之後在記者採訪的數位高層口中，他們也同樣表達了亞馬遜所堅持的「以顧客為中心」的公司理念。
正 是這一理念，讓亞馬遜真正成為一家消費者認可並讓對手恐懼的公司：美國知名連鎖書店Borders發現無法在圖書種類上匹敵亞馬遜，險些於2011年年初 破產；百思買眼睜睜地看著亞馬遜通過各種廉價產品蠶食自己的市場，被迫縮減賣場的營業面積；而零售巨頭沃爾瑪也在亞馬遜的施壓下，同一店面連續9個季度銷 售額下滑。
它們還算是幸運的，在過去短短十幾年裡，被亞馬遜收購的公司超過30家。它以網上圖書零售起家，繼而擴展到音樂、影視、玩具…… 成為一個無所不包的電商巨無霸；它提供技術和開放平台，使自己成功成為一個第三方服務商；它別出心裁地推出Kindle閱讀器，在改變人們閱讀習慣的同 時，還建立了一個電子商務公司絕無僅有的、基於高科技的龐大物流體系……
生死劫
鮮為人知的是，亞馬遜也有著一段讓人揪心的滄桑史。
貝索斯，1965年生，畢業於普林斯頓大學，擁有電子工程學和計算機雙學士學位。大學畢業後，他僅用了4年時間，便成為紐約銀行家信託公司史上最年輕的副總裁，華爾街的風雲人物。
風光無限之時，他卻選擇自己創業，帶著從父母那借來的30萬美元，開著一輛老式雪佛萊汽車和太太前往西雅圖，開啟他的電商傳奇之旅。
亞馬遜員工透露，貝索斯的創業並非一帆風順。一開始，由於公司名字Cadabra與cadaver（屍體）諧音，消費者還誤以為是一家從事殯葬業務的公司，在當時引發了不少笑話，這也讓貝索斯領悟到了一個好名字的重要性。
一天，電視中播放的亞馬遜河啟發了他的靈感。亞馬遜是全世界最長的河流，在他看來，借用這個名字不但能暗喻公司的規模，也意味著內容是最好的。
改 名Amazon後，公司馬上有了起色，僅用了三週時間，其營業額就攀升至1萬美元。3年後，亞馬遜被《福布斯》雜誌稱為世界上最大的網上書店。4年後，它 擁有1310萬名顧客，書目數據庫中含有300萬種圖書，超過世界上任何一家書店。而到了2000年年底，顧客已遍佈全球160多個國家和地區，銷售額達 80億美元，成為世界上銷售量最大的網絡銷售商。
然而，亞馬遜與其他創業公司一樣，遇到了在成長過程中的煩惱。隨著業務的快速擴張，貝索斯堅持投資興建運營中心。2000年互聯網泡沫破滅，亞馬遜陷入困境。數據顯示，2000年第四季度，亞馬遜虧損超過5億美元，公司負債高達21億美元。
這 是亞馬遜的黑暗日子。當時，華爾街分析師紛紛指責亞馬遜冒險進行品類擴張，警告投資者不要購入其股票，並暗示該公司即將面臨破產或被收購。當時，華爾街投 資銀行雷曼兄弟（現已破產）的債券分析師蘇里亞認為，「亞馬遜由於資金短缺，很可能撐不到年底，該公司債務和成本增加的速度，大大超過了資產累積的速 度。」
受華爾街負面評估的影響，亞馬遜的股價猶如過山車，瞬間從頂峰跌落低谷，由一年前的75美元跌至10美元。
為安撫股東，貝索斯在給股東的信中寫道：「哎喲，這是資本市場殘酷的一年。」為證明自己在做正確的事，他引用了華爾街金融大師本傑明·格雷厄姆的一句名言：「從短期看，股市是投票機器，但從長遠看，股市是稱重機。」
儘管貝索斯堅信投資倉儲不會錯，但殘酷的現實還是讓他暫停向歐洲與亞洲的擴張計劃。據瞭解，亞馬遜當時已經在日本、德國、英國及法國建立了網上商品倉庫與配送中心。貝索斯的這一決定讓亞馬遜獲得了喘息，也得以躲過這次生死劫。
而 在這股互聯網泡沫破滅的浪潮中，有很多公司都沒有亞馬遜這般幸運。據統計，2001年1月至9月，僅在美國就已有32家大公司因負債額超過10億美元而破 產，比1989年至1991年整個經濟衰退期間的數字還要高。寶利來、理光照相器材以及伯利恆鋼鐵等全球頂級公司相繼申請破產。
從危機中走 出來的亞馬遜，此後迎來了它的高速發展。2002年第四季度，它實現首次盈利，純利潤達到500萬美元。今天，它已經是全球最重要的科技公司之一，位列全 球500強企業榜單的前列。ComScore預測，亞馬遜2011年第四季度的營收將同比增長38%,達178.7億美元。而亞馬遜預計，公司2011年 銷售額有望達到500億美元。
第二章 成功的基因
一位消費者在亞馬遜下載了一本免費試讀版書籍，當他看完第一章後，Kindle閱讀器提示要想繼續看就得付費。在這當口，他起身倒茶，結果蹲在旁邊的一隻貓跳上桌子，爪子恰好踩在「購買」提示上。第二天，他的閱讀器桌面上多了一本書，他才意識到，是貓幫他買下了這本書。
他把貓買書的事情如實相告，找亞馬遜協商退款，並發去幾張貓趴在書桌上的照片。幾小時後，亞馬遜客服給他發來回覆：「我們理解你不小心買了書，不用擔心，我們已幫您申請了退款。」
事實上，假如這位客戶瞭解亞馬遜的規則，他根本無需詳細描述貓買書的奇談，只需簡單地說「我買錯了，申請退款」,亞馬遜就會答應他的請求。
貝索斯的遠見
2000年是亞馬遜史上最黑暗的時期。
迪 亞戈·帕森提尼（現亞馬遜全球銷售高級副總裁）就在這個時期進入公司。在接受記者採訪時，迪亞戈坦言從蘋果辭職加盟一家當時看起來前景渺茫的公司，是一個 非常艱難的選擇。迪亞戈回憶，對他來說，加盟亞馬遜並不是簡單地換一家公司。但當他接受完貝索斯以及公司團隊的面試後，明白亞馬遜當時的虧損並不是因為公 司做了錯誤的決定，而是因為公司在長期的項目中加大了投資。
「這讓我開始懂得，建立一家偉大的公司，不要急於短期內去盈利，而是怎麼樣把基礎夯實。」迪亞戈說，「那時，除了妻子，幾乎身邊所有的親朋好友都覺得我做了一個愚蠢的決定。因為，他們經常從媒體上看到關於亞馬遜一直在賠錢的報導。」
11年後，當迪亞戈再回首當初的決定，他覺得這是他人生中做出的一個最佳選擇。
貝索斯為亞馬遜制定的長遠戰略是正確的。在西雅圖之行中，貝索斯說過的一句話，至今讓記者難以忘記：「我們播下了一粒種子，可能不知道它會成為一棵什麼樣的樹，但我知道它將來一定會成為一棵大樹。」
作為主管亞馬遜中國的負責人，王漢華對貝索斯推崇備置。這不是客套的虛偽，而是貝索斯與其他CEO不一樣，打動了他。7年時間，給予他足夠的時間來瞭解並觀察貝索斯的一舉一動。
「貝 索斯是一個很有洞察力的人，他承諾公司著眼於長期，這並不只是說說，而是有著具體可執行的方案。」讓王漢華如此觸動來自一次會議。2009年9月，卓越亞 馬遜（當時還未改名）在做2010年計劃。管理團隊認為亞馬遜中國還處於一個投入階段，需要總部加大投資。在會議上，王漢華提出了他的計劃，並認真回答包 括貝索斯和公司高級副總裁在內的高管問題。
面對諸多尖銳問題，王漢華當時憂心忡忡，他擔憂計劃可能無法獲批。然而，在其他高管都提完問題 後，貝索斯說：「漢華，假如我給你的投資加一倍，你會怎麼做？」對於上司的這個問題，王漢華坦言一時不知如何回答。畢竟，他最初擔心的是計劃會不會獲批， 沒想到貝索斯不但肯定了他的計劃，反而還加倍。
貝索斯的舉動讓王漢華感觸頗深，「在我多年的職業生涯當中，這是第一次。原來的老闆都是說你的業績能不能翻一番，從來沒人說給你的預算翻一番。」
作為摩托羅拉前高管，王漢華當時的處境與在亞馬遜不一樣。2004年，正是摩托羅拉手機最紅火的時候，他負責公司的銷售，常常著眼於短期目標。當時，中國區的利潤佔摩托羅拉總利潤的16%-17%,如果中國區的業務出現一點風吹草動，立即會影響到公司的財報。
在 「業績為王」的指導思想下，摩托羅拉總部對中國區業績的關注，從最初的一個季度縮短到一個星期。為達到總部下達的任務，每一個人都變得非常短視，各種促銷 層出不窮，目的只有一個--擴大銷售。這在亞馬遜是不可能發生的。「亞馬遜能成為電子商務的龍頭企業，基於長期的理念功不可沒。」王漢華說，「公司成立八 年沒有盈利，貝索斯依然堅持投入，值得敬佩。在亞馬遜，我們不會做所謂的『五年計劃',因為5年實在不夠』長期『」.
為了向世人展示他所謂的「長期」,貝索斯投資了一個「萬年鐘基金」, 旨在修建一個巨鐘，可以存世10000年，像金字塔那樣流芳百世。
商 業上，貝索斯著眼於長期投資的最佳案例是在2006年進軍云計算。當年這一投資計劃也受到華爾街的質疑，導致股票下跌。而到了2010年，當初被質疑的云 計算業務，成了亞馬遜獲利最高的業務之一。現在，當各大科技公司還在憧憬云計算的未來時，亞馬遜2010年的云計算業務收入已超過5億美元，擁有包括《紐 約時報》、納斯達克證券交易所在內的40萬家企業客戶。
顧客公司
「亞馬遜是一家顧客公司。」亞馬遜全球銷售高級副總裁迪亞戈·帕森提尼在2011年12月的第30次北京之行時告訴記者，「我們給顧客提供最簡捷的方式，讓他們得到最好的體驗。」
迪 亞戈是最有權力評價亞馬遜公司的高層之一。這個意大利人曾服務於蘋果公司13年，加盟亞馬遜已有11年。亞馬遜在長達十餘年的變革中，他都參與其中。而更 難得的是，作為一個身處兩家著名公司的職業經理人，迪亞戈的評語更為貼切或準確。在他看來，蘋果是一家追求極致設計的產品公司，而亞馬遜則是一家顧客公 司。
在亞馬遜，權力最大的不是公司各個部門的負責人，而是客服部門。用戶有時候甚至直接把問題發給CEO貝索斯。通常，貝索斯會把這些郵件轉給相關部門，並要求查清楚問題到底出在哪裡。
發生在去年聖誕節前的一件事情，讓迪亞戈記憶猶新。一個普通的中國客戶給貝索斯寫了一封郵件，大意是他想買一件物品，但在亞馬遜中國的網站上沒有找到。最後，他在亞馬遜的競爭對手那裡找到了。
按照常理，這樣一件非常普通的小事，客服人員就可以解決。但貝索斯卻認為，這是一件非常重要的大事。因此，他直接給主管銷售的全球副總裁Diego和主管亞馬遜中國的王漢華發來郵件，要求徹查該事。
迪亞戈和王漢華立刻安排相關團隊與這位用戶溝通，通過內部調查得知，亞馬遜網站上確實沒有該用戶需要的產品後，誠懇地進行道歉，並立即讓採購部門進行採購。事實上，過去7年，王漢華每天的工作之一就是聆聽用戶的需求。
2005 年4月，王漢華辭去在摩托羅拉優厚待遇的工作職位，轉身加盟卓越亞馬遜（亞馬遜收購卓越網，邁出進入中國市場的第一步）.在這轉身的當口，他也經歷了和迪 亞戈相同的糾結。在王漢華的辦公室中，他向記者描述了當初加盟亞馬遜時的細節，「我接到獵頭電話時，很詫異，因為根本沒聽說過卓越。」王漢華說，「但亞馬 遜很熟悉，因為我送給老婆的結婚戒指，就是在亞馬遜上購買的。」
到現在，每逢新員工入職，王漢華總會強調兩點：「在亞馬遜，沒有王總，只有漢華。另外在這裡，公司由消費者說了算，而不是我。」
亞馬遜全球副總裁、亞馬遜中國運營及客服總裁劉貴國認為，公司成功的最主要的原因，是因為我們是一家以客戶為中心的公司。對消費者來說，在網上購物最關注的是價格、豐富的產品以及能否按時到達。
劉 貴國為了找到公司的缺陷，時常把自己當成網購一族，不但在亞馬遜網站上下單，也會在競爭對手的網站上下單，通過比較發現其中的問題。但是，他從競爭對手處 經常買到有問題的產品，比如過期食品，或者買的玩具雖便宜但不耐用，讓他失望的同時也多了一份警醒。為了防止亞馬遜也出現類似問題，他更嚴厲地要求自己。 如果達不要客戶的需求，就不能給用戶作出承諾。因為，「我們不想讓消費者感到失望。」
堅持顧客主導打破了縱向部門之間的隔閡，消除了地盤之爭。一位剛從諾基亞離職加入亞馬遜的員工告訴記者，他認為亞馬遜團隊合作很好，只要感興趣，就可以去其他部門瞭解相關信息。但在諾基亞，如果有誰敢越線，肯定是一巴掌把你給打回來。
讓消費者做主，還打破了權力上、級別上的佈局。在其他公司，很多事情都是老闆說了算。但在亞馬遜，普通員工也可以頂撞老闆，不論是王漢華還是貝索斯，而理由僅僅是只要員工認為「我如果是消費者，我會這樣做！」
無法複製的優勢
亞 馬遜網站的架構在全球保持一致，是為了讓世界各國的消費者即使在異鄉，也能保證在不熟悉當地語言的基礎上，能輕鬆在亞馬遜上購物。在最近的中國之行中，迪 亞戈為驗證這一點，偷偷地在亞馬遜中國網站上下了一張訂單，結果，第二天上午10點，快遞就將他購買的洗髮水送到了酒店。
迪亞戈覺得這是一件非常有趣的事，因為他完全不懂中文，僅得益於網站界面基本一致，他連蒙帶猜地搞定了這事。
但這些細節背後需要強大的技術支撐，經常網購的消費者會發現，國內的一些電子商務網站雖然接受信用卡支付，但支付環節很多是發生在網站之外的，銀行與網站沒有完全銜接。而在亞馬遜網站上，所有的交易都發生在網站上。
仔 細觀察會發現，亞馬遜隱藏著一套強大的技術。作為亞馬遜獨具特色的零售、供應鏈或是倉儲物流等業務系統，都是貝索斯口中「智慧、充滿激情、勤奮」的工程師 們研發出來的，這些讓其他高科技公司豔羨的IT系統，支撐著這個龐大的商業帝國有條不紊地高速運轉，亞馬遜由此連續4年蟬聯《商業週刊》全球IT企業 100強榜首。
在位於美國鳳凰城亞馬遜面積為60萬平方英呎（相當於6萬平方米）、編號為PHX3號小件商品倉庫中，傳送帶加起來超過6英里，每天能夠發送數十萬份訂單。在高峰期，能向各地發送近千萬份訂單。
而 處理這些訂單的，正是亞馬遜引以為豪的IT系統。記者曾在亞馬遜中國的亦莊物流中心就體驗過這一系統，並深感神奇。對於每一件入庫的商品，工人們都將其就 近隨機地擺放在貨架上，他們會用手持設備先掃進入貨架的商品條形碼，然後再掃一下貨架的編碼，系統會自動記住貨物的位置。有時，你會發現奇怪的一幕，幾本 書和玩具放在一起，杯子裡塞著一條毛巾……這樣的優勢是可以節省倉儲空間。而接到訂單後，工作人員們會先掃瞄訂單，然後根據系統自動匹配的路徑就近取貨。
在亞馬遜精密計算的倉儲物流系統下，工作人員僅僅是系統的執行者，而非操作者。比如在包裝台，工人只需拿起商品對著掃瞄槍一掃，系統會根據這件商品的尺寸、重量，算出所需的包裝盒大小，工人們要做的僅僅是按照系統建議去拿出包裝盒。
基 於強大的技術支撐，亞馬遜還推出了很多用戶喜歡的服務。比如，它在西雅圖推出了Amazon Fresh的超市類服務，當地用戶可以在下訂單的第二天早上收到新鮮的牛奶、蔬果。而在日本和法國，亞馬遜將倉儲物流服務與LBS結合起來，用戶可以通過 手機或無線設備中輸入所在地信息，利用終端設備GPS定位尋找距離最近的送貨點，甚至可以將商品送到離顧客最近的7-11便利店，讓客戶去那裡提貨。因為 系統也可以看到顧客的位置，亞馬遜可以據此提供就近的服務。
亞馬遜的成功，讓國內電商企業心癢癢，但亞馬遜的技術以及CEO的魅力給每一個模仿者設下了一道難以踰越的屏障。
第三章 馬拉松式的較量
一個具有商業遠見的CEO,一家以顧客為中心的互聯網企業，再加上一套對手無法複製的技術，這樣的公司沒有道理不成功。但作為全球最大的電子商務公司，進入中國7年的亞馬遜在中國市場面臨多種挑戰。
中國互聯網市場，一直是國外互聯網巨頭的葬身之地，谷歌、雅虎、eBay都曾在中國遭遇滑鐵盧。亞馬遜中國能否解開這個海外互聯網公司入華水土不服的難題？
任重道遠
2011 年10月27日，亞馬遜宣佈將 「卓越亞馬遜」改名為「亞馬遜中國」,並啟動短域名「Z.CN」.迄今亞馬遜還在中國新建了總面積近50萬平方米的11大運營中心，2012年將繼續擴 張，在中國的運營總面積將至少翻倍。去掉「卓越」,意味著這家公司將迎來一個全新的時代。
2004年8月19日，亞馬遜以7500萬美元收購雷軍和陳年創辦的卓越網，進軍中國市場。7年來，亞馬遜中國雖然聲望不及國內某些電商企業，但市場份額一直保持在前三位。相比競爭對手京東商城、噹噹網以及凡客醜聞頻出，亞馬遜中國則乾淨得多。
「張揚不是亞馬遜的特色。」 王漢華說，「我剛接手時，亞馬遜只是一個網上書店，主要做圖書、音像、CD等產品。今天我們的產品涵蓋28大類，消費者可購買的產品超過500萬種，已經成為大型綜合類商城，完成了華麗轉身。」
事 實上，亞馬遜從當初的四五種產品品類發展成今天的綜合商城，與亞馬遜中國團隊的努力分不開。楊明是亞馬遜中國負責業務高管中唯一一位女性，主管亞馬遜中國 的快銷品業務。畢業於清華大學的她曾立志成為一名記者，2005年7月，因機緣巧合進入亞馬遜中國。楊明擁有清華大學固體力學工程學士和碩士學位，以及聖 塔克拉拉大學計算機工程碩士學位。
楊明加入亞馬遜時負責技術，當時只有7萬種商品，其中5萬種是圖書，2萬種音像類產品。後來，楊明主動請 纓，擔任起了業務拓展部的工作，同時監管目錄管理等工作。2009年，亞馬遜零售部門有新的機會，楊明藉機走入了亞馬遜的前端零售業務，負責個護健康和化 妝品兩條線。並於2010年新建了母嬰和玩具業務。
現在，她負責的快速消費品線包括了美容化妝、個護健康、母嬰，玩具、食品五大類，成為亞馬遜中國增長最快的業務之一。其中，化妝品業務產品已經擴展到3萬多種，比其他B2C的企業都多。玩具的種類也達到18000多個，而其他的B2C企業基本只有一萬左右。
亞馬遜中國另一塊增長迅猛的業務是3C數碼和家用家居產品。馬遜中國副總裁張建富負責家用家居產品業務。這個畢業於人民大學國際金融專業，並在美國西雅圖城市大學獲得工商管理碩士學位的職業經理人，曾是家樂福和國美集團鵬潤電器的得力幹將。
2008 年3月加入亞馬遜中國，逐步將亞馬遜中國家用家電業務從最初單一的小家電產品，拓展到涵蓋電視音響、大家電、小家電及廚房用品、家居用品，以及家居裝修用 品的五大類全品類產品線。其中， 2009年上線的家居裝修頻道，已成為目前B2C行業中選品最多、最豐富的裝修建材零售商。
對於亞馬遜中國團隊取得的這一成績，迪亞戈的評價是中國管理團隊在7年的時間裡成熟了許多，進步了很多。最讓他驚喜的是，中國團隊會把全球的東西與本地的需求結合起來，為消費者提供一流的客戶服務。
但在亞馬遜中國管理團隊看來，亞馬遜在中國剛剛起步，遠未到達成功的彼岸。目前，中國電子商務僅佔整個零售市場總額的3%-4%,亞馬遜在這一市場的成長空間十分巨大。
最大的挑戰是自身
亞 馬遜可能是樹敵最多的公司，它的每一次進入，都會給自己帶來一批新的對手。在自己的財報中，亞馬遜將自己的競爭對手足足列出了6組。與亞馬遜打過官司的企 業有沃爾瑪、聯邦快遞及玩具反斗城等公司，而涉及直接競爭的對手則更為龐雜，最近加入這一名單的對手是蘋果。亞馬遜在平板電腦領域發力，蘋果CEO已將其 視為最大的威脅者。
在全世界，相信你再也找不出另一家在各個行業與如此多「敵人」作戰的公司。特別是在中國市場上，它面臨如豺狼一般的國內電商企業的競爭。
艾 瑞諮詢的數據顯示，2011年第二季度，亞馬遜在中國B2C電子商務市場排名第三，佔2.4%的市場份額，排名前二位的分別是淘寶商城（48.5%）和京 東商城（18.1%）.從增長速度上來說，淘寶商城、京東商城等中國本土B2C企業要快於亞馬遜中國，如京東商城保持著300%的年增長率。
「我們不在乎競爭對手幹什麼。」 亞馬遜中國運營及客戶總裁劉貴國說，「我們只關心能否給消費者最好的購物體驗。」在他看來，亞馬遜已經向華爾街證明了其有從長遠投資中獲益的能力，中國業務爆發只是時間問題。
亞馬遜中國未來遭遇的挑戰主要體現在成本和人才方面，目前中國的房地產、運輸、人力成本都在不斷攀升，這是亞馬遜沒法控制的。但與對手相比，亞馬遜能通過強大的供應鏈管理，進而提高工作效率和生產力。
「不 管是零售巨頭沃爾瑪還是百思買，亞馬遜相比它們都確立了優勢，我們的挑戰來自於自己。」王漢華說，「要比競爭對手更快地發覺消費者的需求，更早地預測到消 費趨勢，這就需要亞馬遜細心去研究，去發掘。」而亞馬遜中國女性高管楊明則認為，部分用戶對亞馬遜的認知還侷限於圖書，要讓他們認知到亞馬遜什麼都賣還需 要時間。
「電子商務是一場馬拉松，究竟誰能笑到最後，需要長期地堅持。」張建富說，「在這當中，資金是投到營銷宣傳廣告上，還是投到物流營運基礎設施上？不同的選擇，結果完全不一樣。但更重要的是，誰最終能贏得顧客，就會贏得這個市場，並跑到最後。」
現在，電子商務蓬勃發展，無數電商企業都在試圖複製亞馬遜的模式。但很多只是學到了外表，而無法學到內在的關鍵之處，原因在於無法真正站在客戶的角度去從事運營。
有消費者向本刊爆料，他最近在國內某電商網站上購買一台電腦，結果發現規格不對，花了半天才在網站的角落裡找到客戶電話，而客服說，「如果是貨到付款，就不能退貨。」這句話讓他如墜冰窟。
與 eBay、雅虎以及谷歌在中國敗北相比，亞馬遜在朝著既定的軌道健康運行。王漢華認為，公司理念決定公司命運，亞馬遜奉行「全球模式，本地創新」.中國是 亞馬遜第一個建立自有配送團隊的國家。亞馬遜中國也是第一個為國內消費者推出移動POS機服務、下單前察看配送時間以及預約送貨（目前限於北京）等創新的 電商企業。
對於外資互聯網企業在華水土不服，貝索斯風趣地表示：「他們的工作讓美國老闆滿意，而我們是讓中國的消費者滿意，所以不存在這個問題。」 每一次購物都能讓消費者滿意，經過長期培養後，口碑效應就會出來。
現在，它距離這一目標已越來越近。事實上，按照亞馬遜的進化路徑和現在的規模，似乎沒有對手能阻止它前進的步伐。現在，業界更感興趣的是，它接下來會給用戶帶來什麼樣的驚喜？而這需要貝索斯去思考並加以解決。
(本文來源：IT時代週刊 作者：李琦 顧琳琳)
龍贏富澤童第軼：錯誤可以總結，成功無法複製 王星Vincent
http://xueqiu.com/4883834810/21686095在媒體的報導裡，龍贏富澤的總經理 @童第軼 是對股票有些狂熱的人：從中學時被第一次帶進大戶室，借錢嘗試第一次實際操作，到一台386電腦上學習技術分析，這個三十六歲的「股市老兵」似乎很早就把投資認定為自己一生的事業。
而現實中童第軼卻是個有些「慢熱」卻又頗為坦誠的人。曾經做過《中國證券報》記者和保險公司投資分析師的他承認，自己對投資的熱誠其實只是取決於一點點好奇心以及對人際交往的厭惡。
從
2006創立龍贏富澤開始，童第軼曾在2009年創下旗下宏利2期-龍贏增值135%的記錄，名列當年私募基金第二名。但隨後2010年熊市新發的幾隻基
金的表現卻不盡如人意。對此，童第軼坦誠，自己其實更適合「牛市」。「在股市中實際上很難複製自己的成功，但可以通過對錯誤的總結來增加未來成功的機會。
「
問：09年的產品取得了行業第二名的好成績，是怎麼做到的？為何這兩年的業績不太理想？
答：我覺得還是和個人風格有關。個人覺得，我還是比較適合牛市。過
去做短線，換手量大，在牛市中更合適。但是如果市場不是很活躍，就抑制了做短線的機會。熊市裡關鍵是要建立制度，降低倉位，控制風險。市場好的時候，我會
用更激進的方法，比如股指期貨，結構化產品。但是在熊市，不僅要去槓桿，還要降低倉位，比如只有兩三成。我的經驗是，只有通過第三方的制度才能約束，才能
讓自己在牛市的時候更好的發揮，在熊市的時候降低波動。自己對自己的限制是沒有用的。
問：牛市策略和熊市策略有何不同?
答：一句話形容：漲時重「勢」，跌時重「質」。短期上漲的股票應該是資金量大的，用大家躁動的情緒推動的，所以這東西不是看基本面的。也許一份券商的報告，或者是一個傳言就夠了。但是在熊市的話，真正推動上市公司增長的還是公司質量。
一個公開產品，只有經歷了一個完整的牛熊週期之後，才好完整的總結。畢竟原來自己的資金量要小。你自己的經驗也是在上一個牛市中的經驗。但是市場是會變的。現在的市場環境和股改之前的市場環境已經很不一樣的。全流通背景下的市場實際上是沒有人經歷過的。在這個新環境下市場怎麼演變，什麼情況，應該需要長時間的整體演變沉澱，我自己也是在學習中。
問：全流通後股市和原來主要有哪些不同？
答：主要是主導權力產生了根本性的轉移。90
年代，市場上佔主導的是券商，大戶和莊家。07年以前，是基金。股改後，應該是產業資本或者大股東才能是主要力量。目前他們的主導權力 更大。因為只有大
股東能主導資產重組的步伐和方向，以及資金重組流向。而且他們也有一些減持的需求。市場上其他博弈者是無法和他博弈的。只有和他聯盟的一些博弈者才能清
楚。你沒有辦法跟他做正面的競爭。可能過些年還會有新的變化，比如養老金的入市，機構投資者的壯大以及大股東的減持，最後可能會變成更加均衡的狀態,這個
市場會更健康。現在是單邊倒。
問：自己在實際操作中怎麼平衡投資和投機的比例和關係？
答：投
機主要是中線和短線的機會。我傾向於55開，不過這要根據淨值來判斷。只要在盈利之上，都可以進行55開。淨值在盈利之下，價值投資就要做的少一點了。因
為即使是價值投資，該跌還要跌。而在淨值虧損的情況下，抗跌的能力要弱一些。價值投資從某種程度講是要等著市場去發現這個投資，但是當市場再給你的投資打
個折的時候，你的客戶就不干了。 實際上公開產品做價值投資很難。說白了，就是個命題作文。但是做波段投資，也要確定好一個合適的時機，和操作者的風格。如果是牛市，我更有自信大幅度超過這個市場。只要在熊市能夠把損失止住。我目前就是在等待牛市的狀態。
問：怎麼看目前市場所處的階段，您現在的策略是什麼？
答：現在是進入逐漸轉市場的背景，但是我無法確定熊轉牛已經發生了。我只能確定現在是熊市的尾聲，但這個尾聲可能三個月，也可能是1年。這
個時候的策略是部分介入一些中線股和價值投資股。因為這種股票是要持有到牛市結束的。這種公司要開始部分介入，但是一定要控制下行的風險。現在是最安全的
時候，但也是最有風險的時候，因為現在的壓力最大，大家對下跌的風險承受力已經非常脆弱了。但是這事你又不能不做，但不能做的太過。
銀行低估值不紮實，押注公共事業股
問：按照這個說法，目前的銀行股屬於低估值麼？
答：不一定。我覺得銀行一直在做一個高槓桿的東西，關鍵在於政策的選擇。如果政府管理層覺得沒有什麼經濟危機了，他一定要讓銀行來貼補實業。那你就放貸去吧，爛也爛在鍋裡，反正促進就業。如果他仍然堅持原來的想法的話，銀行的利潤肯定也能得到保證。但問題是利率改革在不斷推進。現在銀行利潤肯定是頂峰，ROE增長也不會持續了。社會整體貢獻給你的利潤已經到了極端了，再弄就是蛇吞象。蛇把象吞了，蛇也活不成。
目前銀行低市盈率和低PE是不紮實的，因為增長太好了。另外，它本身也是從事是高槓桿的生意。比如呆壞賬只要下降幾個百分點，利潤就會下去。而且它本身就不是市場化的東西。如果利率市場化，傳統的利差就很少了。我不擔心能度過這次金融危機，但下個經濟週期可能就麻煩了。
問：那您覺得目前低估值主要集中在哪些地方？
答：我覺得公共事業比較多，主要是煤電油運。他們是唯一一個在通貨膨脹下，還沒有怎麼漲價的。舉個例子，鐵路，比如大秦鐵路，它的運費幾年都沒有變。通貨膨脹從2006起步，幾年內已經翻了幾倍了。但是它的價格一直沒變。為什麼沒漲？因為有發改委限制。但是我認為CPI像個標準桿，當它漲起來以後，其他價格一定都會慢慢想它靠攏。如果煤電油運長期不讓漲價，這些產業很快就會萎縮了，會影響整體經濟。另外，價格管制短時間還行，長期下去肯定不行。再加上市場化改革，一旦啟動收益率會增長很「恐怖」的。
我覺得目前比如鐵路的低估，實際上是為鐵道部的改革預留空間的。
本來當初就是政府的系統，可以犧牲利潤。但是一旦變成企業的話，是需要利潤整合的。如果全鐵路沒有一塊是賺錢的，那你怎麼改革？我看世行的報告說中國的高
鐵，運營效率連本金都還不起，這樣你還怎麼改革？除非收回國有。相反，如果變成企業制，哪塊業務有超額收益我就往哪塊去。
另
外，現在體制下，價格管制並沒有收益給社會。比如貨運價格這麼低，背後其實是有腐敗的。如果你按照低價運貨，好，給點裝費吧。這些好處是給個人的。我相
信，某個壟斷，不可能長期存在的。而完成整個公司制的改革，也需要這個利潤。所以這塊有大幅提高的空間。當年的煤炭倒掛的時候，只要電廠能接受你的煤，你
就是利潤。所以源源不斷的代理，不斷的在挖這個利潤。那麼多的利潤其實都是被特權階層截流了。而一旦市場化改革，這個階層就不存在了。
問：怎麼看酒類股？
答：酒類已經成為反向指標了。如果繼續高歌突進，這個熊市就沒完。什麼時候價格下來了，牛市就來了。
問：怎麼看創業板？
答：很少參與，估值太貴了。小公司更難扛得住經濟週期。火的時候很火，一旦沒業績，根本轉不過來的。
喜歡新東西，不太喜歡人際交往
問：個人投資風格是怎麼改變的？
答：過
去資金上偏少一點。以前比較激進，但是資金量大了以後，激進的方法就不太合適了。比如股票的選擇原來全市場都可以選擇，現在資金量大了，很多股票都容易選
了。另外，也更多關注跨週期的股票，比如挖掘基本的情況，做調研。這方面是要長遠下很大功夫的。這也是機構投資者應該做的東西。
另外，過去我更多琢磨機構、莊家的想法。因為當時選美是靠他們選的，只有投他們選出來的，你才能有收益。但是現在不一樣的，是要這個公司本身美，你就能獲得收益，因為是在一個相對公平的市場上去展示。現在更多考慮上市公司本身的情況。
問：您更喜歡管別人的錢，還是管自己錢？
答：也談不上更喜歡哪個。其實做到一個階段，就開始不滿足自己的財富增長。所以必然要做到這麼一個階段，把它當做一個事業來做。從管自己的錢，到親戚朋友們的錢，再到公眾的錢，這是必然要經歷的一個階段。
問：投資這個行業為什麼會對您有那麼大的吸引力？
答：主要是這個行業變化無窮，其實這也跟性格有關。我天生對新生的東西就充滿了樂趣，對固定不變的東西興趣要少一點。另外，投資這個行業從某種角度上少一些人與人打交道。我不太喜歡人際交往，又不能喝酒，所以更喜歡和電腦打交道，和書打交道，去分析市場。
成功無法複製 錯誤可以總結
問：什麼時候感覺投資會成為自己一生的職業？
答：這肯定是不斷成功以後，才會逐漸積累起來的信心的。我個人來講大概是2003年到2005年吧。之前肯定也是跌了很多跤。首先必須要經歷挫折，才能吸取教訓。我覺得證券市場的錯誤可以總結，但是成功不能總結。你做錯以後，可以總結：這是個坑，我不能跳。但是成功無法復，因為未來每個過去的成功因素都在變化。但是這些坑，跳過來以後你發現，大部分是可以避免的。比如說止損：實際上人性是很難做到止損的。但是當你每次存有僥倖心理後，都發現自己掉坑裡了，你就會認識到這個錯誤可不能再犯。
問：您個人最大的投資錯誤？
答：短期交易還是止損吧。止損是最重要的，相當於它把你的資金進行流動性的狀態。資金是你另一種武器。證券市場機會無處不在，但是風險也無處不在。碰到機會，只需要一次或者幾次利潤奔跑，就能彌補回原來的損失。但是關鍵是機會來的時候要有資金。只有有流動性，才能在機會來的時候不斷的嘗試。
另外比較印象深刻的錯誤就是「單一持倉不能過分集中」。對個人投資者來說，最好不要超過一半。還是能讓自己的虧損可控。持倉越重，反應時間就越長。虧損在百分之十五之內還能砍倉，超過百分之十五之後就超過極限了，反而會破罐子破摔。
問：怎麼看巴菲特所代表的價值投資？
答：將
來成熟大型機構必然要以這個為原始的驅動力。我認為價值投資實際上是一個保守投資：也就是說認為只在市場出現對我非常有利的情況下，我才會介入。儘管這種
機會不多，但每次勝算會很高。這種方法在過去股改之前很難進行，因為市盈率都那麼高，除非你不投。但是全流通以後必然會出現這些機會存在。
問：最深刻的教訓？
答：印象深刻的比如，去年損失比較重的$中國西電(SH601179)$，就是倉位沒控制好。過於集中。當時做輸變電這塊，沒想到它業績這麼差，把所有機構都騙了。
問：您怎麼看重慶啤酒事件？
答：我開玩笑的時候也在講。這也許就是個局，也許這個事真能成。所以現在需要把這些炒概念的人洗掉，然後更大牌的人進場。因為要完全按照炒作邏輯來分析的話，手法太簡單了。需要這麼大的成交量做掩護麼？也許過兩年真相就水落石出了。
問：怎麼看內幕交易？
答：內幕交易肯定無法杜絕，就像沒有辦法完全杜絕腐敗一樣。但是我覺得，你沒有資源就不要靠這個東西左右。其實即使有的話，往往也得不償失，因為違法成本是很高的。我曾經說過，在熊市，你不用聽什麼消息，因為買什麼也不漲。在牛市的時候也不需要什麼消息，因為什麼都漲。消息只是為自己在不確定的時候找的一個理由。
另
外，真正的核心信息其實只在極少的幾個人身上。作為普通投資者你也不可能知道最核心的消息。90年代不是有個笑話麼：操盤手遇到危機受先騙的是自己的父母
和老婆。他平時會告訴父母和老婆確定的信息，但是危機的時候他一定會利用這個信任來自保，等於平時拿信息去養著。但是關鍵時刻，他知道即使老婆或者老婆都
虧了，只要他沒虧，就不會完，這相當於丟車保帥。坐莊不是有個說法叫「養套殺」麼。
問：平時主要興趣？
答：體育運動，游泳，爬山，打球。看書。