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馬化騰：部門間ＰＫ讓騰訊壯大對於外界傳出騰訊壟斷市場的批評聲浪，騰訊主席馬化騰強調公司絕對無法壟斷市場。

他認為百度、騰訊和阿里巴巴各自的優勢已然確立，但騰訊仍將在對手占優勢的領域持續發展，只要滿足客戶的需求，一切就會水到渠成。

編按：在快速發展的中國網路產業里，騰訊的每個舉動，都大幅影響數億名網民的使用習慣。正因為「圈」住大量用戶，騰訊的動態向來是業界高度關注的焦點。在 接受《今周刊》獨家專訪時，平時極少接受媒體訪談的騰訊主席馬化騰難得地侃侃而談，分析騰訊未來的經營藍圖，看法值得讀者深入瞭解。以下為專訪內容：《今 周刊︾問（以下簡稱問）：你最近一再強調，騰訊正進入戰略轉型期，轉型的大方向是什麼？

馬化騰答（以下簡稱答）：全球網路產業的趨勢，其實都在往「開放」走。尤其是與人際關係鏈特別緊密的社群網站更是如此。騰訊一直做的ＩＭ（線上即時通訊），本身就是一個關係鏈非常強的社區應用。我們過去幾年一直在思考怎麼轉變、怎麼轉型？但難度還是比較大。

在美國，基本上是毀掉以前的ＩＭ，包括微軟的ＭＳＮ也好、雅虎messenger也好，基本上慢慢就式微了。因此對騰訊來說，一直感到壓力很大。你是等別人革你的命，還是你自己去革自己的命。

需求整合

做好使用者的資訊回饋匯集騰訊做了很多產品，過去一、兩年已經都有苗頭出來，現在正著手準備。其實這是水到渠成，並不是說因為有一個360事件的出現（注：指騰訊與奇虎360的程式爭端），我們才做這個改變。

問：現在騰訊服務項目非常多，能夠產生綜效嗎？

答：舉例來說，一個使用者用ＱＱ，ＱＱ上面還掛一個QQ mail，有時候你要用郵件溝通，有時候要用ＩＭ溝通，騰訊都可以滿足你。這個體驗整合起來比較好，而不是完全獨立開，我們希望未來包括使用者手上所有的 資訊，各種各樣的資訊回饋都可以匯集在一起，統一通知用戶，統一處理。我覺得這個體驗會更好。

所以在社群的發展，對騰訊來說一定要用新的形態，包括微博（微網志）也一樣。對於騰訊來說，我們發展微博，肯定是和新浪和搜狐不一樣，肯定還是要結合 ＩＭ、ＳＮＳ（社群）和微博串聯的方式。因為ＱＱ是私有的，ＳＮＳ則是私有訊息雙向傳達，微博則是更加開放的，是public message︵公開訊息︶。

其實概念有點像蘋果iPhone的體驗，你用一個account（帳戶），可以自選各種應用，最終綜合體驗是很好的，比較符合一站式的體驗。

水到渠成

順應用戶習慣的改變而改變問：外界對騰訊有不夠開放、壟斷網路市場的疑慮，你怎麼回應？

答：我認為整個騰訊平台要完全成功，整個用戶消費的收入，有一半要分給開發商。騰訊現在一年一八○億人民幣收入，有四十億人民幣是分給開發商的，其實已經 最大了。所以外界說我們封閉、壟斷，真覺得挺冤！騰訊絕對是超過人家加總的。只是沒有成體系，也沒有理論，也沒有去說，就這麼去做。以遊戲來說，現在近七 ○％的收入，是來自于和開發商合作。

至於談到壟斷，每一塊都壟斷，這是不可能的！有些市場可能占三分之一，也有可能是四分之一，綜合大家實力來判斷，這是比較可能的。我相信中國其他網路公司，也具有這樣的實力。

問：很多人說騰訊服務不夠創新，都是走別人的路，你怎麼解釋？

答：我們肯定要選更有希望成功的產品。已經紅海一片了，再進來意義就不太大。像網路遊戲，我們是走藍海的策略。大陸從過去到現在，都是MMORPG（大型多人線上角色扮演遊戲）的武俠類的，但我們一開始就做很多休閑遊戲，就很成功。

問：騰訊現在已經是一萬多人的龐大公司，還有當初的創業激情嗎？內耗大嗎？

答：我們還是有很多服務，是由下而上出來的。往往是很多部門又在打架了，我要去協調，看怎麼整合。現在騰訊花很長時間在怎麼取捨，怎麼捏合，內部組織架構怎麼去重構，然後哪一些人比較有靈性可以去做。我們有很多這樣的ＰＫ！比如微博，就有四、五個部門涉及進來。

問：你怎麼分析未來中國網路產業的格局？騰訊、百度、阿里巴巴，這幾家大公司應該怎麼分配這個市場？

答：百度圈資訊，騰訊圈人，阿里圈商務活動，各自的優勢是不一樣的。應該說，這幾年競爭完之後，基本上大家也看清楚了，這個邊界還是比較清楚的。將來不會有太多越界。因為做好自己的主體就很好了，其他領域拿到一○％的市占率就很好了。

像是騰訊的搜尋引擎「搜搜」，就還是要做，但可能就是有一○％就很好啦！我們現在的搜尋引擎團隊，很多精力都花在內部服務上，比如微博，本身就要搜索，沒這個技術怎麼做？

比如線上增值服務的支付系統，現在越來越轉向線上支付，就要有一個線上支付平台可以拉動，這個就需要「財付通」和「拍拍」（騰訊旗下的購物網站）。其實我 們現在賣給消費者的體驗和虛擬產品，實際上也是一種電子商務。這個電子商務你怎麼做得好，都是賣東西，很多都是相通的。

問：在你的規畫裡面，騰訊五年以後應該是怎麼樣？

答：我覺得最重要是順應用戶習慣、需求改變而改變，包括使用者的成長，新的終端、新的通信方式，新的網路頻寬不斷改變，很多需求都會發生改變。只要滿足用戶的需求，我覺得其他一切都是水到渠成，不是刻意追求。

撰文·楊方儒

一場大環境風暴，讓外籍執行長黯然下台，董事長被逼回鍋執行長。這個彷彿是宏?皏縝b上演劇本，卻是現在全球成長最快速的電腦品牌—聯想，兩年前經歷的故事。

聯想以小吃大，合併美國IBM電腦部門，由外籍人士擔任這家中國最知名電腦公司的執行長，遇到金融風暴，加上中、美不同企業文化的摩擦，公司大虧，楊元慶兩年前從聯想董事長大位重回執行長崗位，如同現在宏?硌釣う齯?振堂的角色。

今年五月二十六日，聯想公布二○一○年四月至二○一一年三月財報，個人電腦銷售量成長二八％，是超過產業平均值的三倍， 淨利更大幅成長一一二％。

他不僅讓聯想轉虧為盈，正式宣告成功購併IBM，聯想今年第一季個人電腦全球市占率更是坐四望三，大幅拉近與目前位居第三名的宏?痐孜＆t距。

楊元慶五月三十日旋風來台不到二十四小時，接受《商業周刊》專訪，首次分享他如何經歷外籍執行長下台的考驗。以下為專訪記要：

《商業周刊》問（以下簡稱問）：聯想上週四財報發布，獲利大幅成長一一二％，董事長柳傳志公開宣布，去年財報證明了聯想和IBM六年來整合成功，你怎麼看整合成功的定義？

楊元慶答（以下簡稱答）：成功就是業務上保留了客戶，還有現在業務不斷增長，而且業務不斷增長，很大一部分是依賴我們從IBM購併來的業務，也就是Think（系列產品）的業務。更主要我們形成可以管理國際化業務能力的團隊。

怎麼解決中西衝突？不走極端，對老外更寬容

這裡面，一是我們吸納了很多國際性人才，美國人才、歐洲人才加入我們管理團隊，實際上，今天在我們最高管理團隊，大概一半是中國人，一半是老外；另外一 點，其實也是中國團隊在成長，過去我們只會管理本國業務，到現在能夠管理全球業務，這個也是能力提升，這也是我特別感覺到驕傲跟自豪的。

問：其實宏?眭漕狺l也是有類似的情形，聯想內部當時怎麼去處理這個問題？或怎麼發現這個問題？

答：金融危機其實就是一個導火線，在這之前，業績好，某種程度讓人家這個（不好說），當然金融危機出現了以後，其實在這方面，把問題暴露得更加深刻。

問：二○○八年金融海嘯對聯想是一個引爆點，蘋果對宏?眹蚖﹞]是一個引爆點。現在王振堂也回任宏?眥鶡瑼齱A很像你兩年前回任。以你自己的經驗來看，你自己度過跨國企業或市場改變的衝突跟整合，應該怎麼去解決？

答：我覺得最主要的問題就是不要走極端、不要走極端！當我回來做執行長的時候，我就時刻提醒自己，包括董事會也對我有（期許），不要把這間公司變中國人的 公司，依然要有很強的包容心，來保留住國際人才，甚至有時要做一些矯枉過正的事情，就是對老外要更加寬容一些，對中國人可能要更加嚴格一些。

問：為什麼要矯枉過正？

答：就這樣子你才能夠有顯示出更強的包容心。

因為過去中國團隊都是我帶出來的，他都應該很清楚我們做事情的原則，這個時候大概要犯點錯誤，大概是（停頓一下），是不應該的了，老外他要有一個適應的過程。

所以我覺得，我們是一直把這個公司做為一個全球化，國際化的公司來做。包括你看，其實我們前任執行長來聯想，帶了不少的人過來，包括他過去在戴爾（Dell）的人，但他走了，這些人都留下。

問：你剛剛講到，不要把自己當成中國人的公司？

答：對，尤其不行。所以其實包括我跟我們下面中國團隊反反覆覆磨破嘴皮子講話，就是不要有太張狂的感覺，又是我們的天下等等，千萬不能有這種心態（拍桌），而是大家要有包容心，要能夠展示我們做一個國際化公司的誠意。

如何維持平衡？中國籍、外籍主管各一半

問：你剛提到平衡，聯想高階管理人歐美人跟中國人各占一半，所以在高階領導人是有特意維持平衡？

答：我有特意維持平衡，就是中國和外國籍，大概各一半，但老外不一定美國人，我們是以全球來看人才。

問：特意維持中國和外國籍主管比例一半一半，為什麼？

答：這才比較平衡（笑），過去我做執行長之前其實中國人的聲音很小，都是老外主導。當然中國人跟美國人特性不一樣，美國人即使占少數也是聲音很大，中國人少數就沒聲音了（笑）。所以這個就保持了一個很好的平衡。

怎麼看宏?眴姥耤H盼齊進前三強，再比高下

問：宏?眵梒揚姥耤A這對你們是一個好的機會嗎？

答：我們對我們自己有信心，當然競爭對手出問題可能會給我們更多機會。

但實際上，去年Computex電腦展期間我也來了，我跟JT（王振堂）和施崇棠一起吃飯，當時我就跟他們講，我們一起努力，讓華人企業先成為世界前三名，然後我們再一較短長，這是我希望看到的事。

我覺得現在顯然是我們的機會，這已經不是美國廠商的天下，在終端這個領域，應該是我們的天下。

雄霸國內塑膠股股王地位的台塑，將面臨新挑戰。

挑戰者是去年每股稅後盈餘八‧三四元的亞洲塑膠，它預計八月中來台第一上市。雖然掛牌價格還未定，七月十九日在興櫃的成交價為一百二十六元，很有可能在正式掛牌後，擠下台塑集團，成為塑膠股的新股王。

亞塑高獲利的關鍵，來自垃圾變黃金的突破，亞塑的EVA（乙烯—醋酸乙烯共聚物）產品原料，有六成來自廢料回收再製，是中國的EVA發泡材料第一大供應商。

懂得把廢物再利用，避開占EVA成本最大比重的石油價格大漲的衝擊，讓亞塑從二○○七年以來，營收成長近五倍，去年達新台幣四十二億元、稅後淨利成長超過十倍，以及超過兩成的淨利率。

亞塑能從一家EVA門外漢，到成為獲利王，關鍵來自兩次轉型。

亞塑控股的主體是三斯達塑膠公司，早期在福建省晉江市從事鞋成品代工起家。總經理丁金山觀察到，產業鏈上游的鞋材料都需要從國外進口，價格高卻仍供不應 求，「如果做鞋材，利潤空間應該比較大，」於是丁金山找來大哥丁金造幫忙，開始投入鞋材研發，展開亞塑從製鞋，朝上游鞋材製造轉型的第一步。

轉型一：研發上游製材量產後，一生產馬上賣光

著眼於強勁需求和龐大利潤，丁金造全力投入，「我們行業內的，知道這個東西搶手，做下去肯定有效用。」

但是，完全不了解EVA，丁金造只能土法煉鋼，每天以廠為家，不斷做試驗。丁金造用中藥調製比喻EVA發泡材料研發過程。他表示，就像中藥材的甘草和當歸，書上有寫它們的屬性、作用，但你要自己去調配，經過上千次的嘗試去調出來。

但不同的是，EVA發泡材料具有危險性，需要高溫、高壓，而且只要配方出一小個差錯，還有可能導致爆炸。現在丁金造的眉毛、手上，都還留著為了研發而被燒傷的痕跡。

花了十年的試驗，丁金造終於成功研發出可實際投入量產的EVA發泡材料，當時晉江製鞋業者所需的鞋材全為進口，而且EVA發泡材料體積大，運輸成本高，三 斯達的鞋材因為價格便宜一半以上，加上工廠就在當地，「做多少銷多少，一做出來馬上銷光，」他透露，這段時期的毛利率是以「倍」來計算，最好的時候甚至可 以到兩至三倍。

會有這樣的高毛利，也奠基在價格便宜的石化原料上，一九八○年代石油一桶僅十美元不到，過了十年，漲到約五十美元，丁金造開始出現危機意識，希望在製程上降低成本。

轉型二：研發再生技術加工邊角料，更降低成本

他發現，鞋業在生產過程中，會產生大量的邊角料，而這些零星細碎、毫無用處的材料，廠商還要花費精力處理，運到偏僻處去焚燒掩埋。看著焚燒鞋材邊角料所產 生的濃煙，丁金造思考，如果把這些生產剩餘的邊角料進行回收、加工，或許能夠再度利用，於是亞塑啟動了第二次轉型。

他認為，EVA發泡材料是物理改變，只要能還原就一定可用，開始埋首研究。丁金造說，廢料要篩選、分煉，燃點和碳化的控制也很重要，根據材料配方不同，有 不同的計算系統。他利用多年經驗，投入大量時間，專注研發，一步步自己摸索，就連設備也沒地方買，機器不斷修正，一共換了五代，「都是用時間和金錢換來 的。」

為維持品質，亞塑多數機械設備向台灣採購，與亞塑合作超過十年的大田油壓機工業副總經理劉世明表示，台灣的設備約比中國製造貴上一倍，顯示亞塑投入生產的決心，「我有去他們工廠看過，機器都沒有停過。」

「三斯達可以算是最早投入EVA發泡材料的，從我的上一代就開始合作了，」亞塑的客戶之一華益貿易副總經理林天德說，三斯達因掌握發泡材料和廢料再生關鍵技術，並採取一條龍作業，同業很難追上。

技術成熟後，亞塑也發展出獨特商業模式，出貨給客戶後再回收其生產所產生的邊角料，讓客戶變成供應商，不但加強合作關係，也因為掌握了回收材料成分，能更進一步控管品質，提升回收利用效率。

這使得亞塑的銷售額位居中國EVA發泡材料供應商龍頭，去年市占率四‧八％，第二名的三盛集團只有二‧八 ％。亞塑財務長薛又瑋表示，此行業極為分散，前五大供應商市占率約為一成，有無數零星小廠，但小廠量和品質皆不穩定，常因無法承受原物料價格高漲，接不了 單，亞塑相對規模較大，出貨穩定，維持一定優勢。

為何塑膠產業比中國更發達的台灣，卻沒有發展出這樣把「垃圾變黃金」的事業？丁金造解釋，他占了地利之便，「全世界沒有一個地方，有這麼多現成的邊角料，不用花高成本特地去蒐集和運輸。」

他說，「當年一噸石油的價錢，大約等於現在一噸廢料的錢。」在如今這石油價格飆漲，以及環保意識興起的年代，塑料回收日益受到重視與更廣泛的運用，丁金造把垃圾變黃金，也將隨此越擦越亮。

三安開出千萬新台幣挖角台灣晶電的工程師，木林森與億光在封裝產業廝殺多年，如今雷士又下令通路全面封殺億光照明產品，兩岸ＬＥＤ產業對決仍未落幕，還有更多精采故事要上演。

撰文．林宏文

六月初，中國ＬＥＤ磊晶大廠三安光電董事長林秀成宣布，將以二二○○萬美元收購美國流明（Luminus Devices）全部股權。美國流明主要業務是開發、生產高亮度照明設備，與日亞化學、首爾半導體、台灣晶電均有技術專利方面的合作，另外也投資台灣朗明納斯光電，主要客戶包括樂金、宏碁、飛利浦等大廠。

三安是目前中國第一大ＬＥＤ廠，二○一三年初還大手筆宣布收購台灣璨圓二成股份，讓三安的ＬＥＤ磊晶片產能穩居中國市場寶座。若計算三安加璨圓的總產能，一二年規模可達二四五台MOCVD（有機金屬化學氣相磊晶）機台，低於台灣晶電的三三四台；不過，由於三安尚規畫一百台產能，明年三安加上璨圓產能將上看三四五台，可望接近晶電集團的產能。

上游之戰

三安大動作挖角晶電工程師不過，這家搶盡鋒頭的快速成長企業，最近負面新聞不斷。四月初，中國媒體爆料，三安光電自借殼上市以來，不僅超過半數利潤來自政府補貼，其ＬＥＤ路燈、ＬＥＤ晶片、黃金等廢料回收三大業務問題重重，包括天津與蕪湖項目涉嫌虛增投資；另外，本身不生產卻外購路燈，再以高過市價三倍的價格賣給地方政府。

三安的問題，正是整個中國ＬＥＤ產業的縮影，靠著政府大量補貼支持，讓中國ＬＥＤ產業競爭力逐步增強，但強取豪奪的競爭手段，尤其是針對台灣進行惡意挖角，卻嚴重衝擊台灣競爭同業。難怪晶電董事長李秉傑每次談到三安都會說，「三安是個不擇手段的對手。」早從一○年起，中國ＬＥＤ產業就展開對台灣的大肆挖角，其中三安更開出年薪千萬新台幣的優越條件，向台灣同業晶電、璨圓、泰谷、廣鎵等挖角，總計已有約二百位台灣ＬＥＤ工程師及主管被挖走，其中晶電的人數最多。

日前，ＬＥＤ產業研究機構LED inside公布一個調查，數據非常驚人。一○年下半年，三安已吸引六十多名台灣工程師跳槽，一一年農曆新年後更爆發一輪新離職潮。此外，一○年三安為員工支付的現金才六千萬人民幣，但到一一年及一二年卻高達一．八億及二．八九億人民幣。LED inside估計，三安為台灣技術人才的支出約為一年一億人民幣，讓三安員工的平均年薪從一○年的二萬人民幣，增長為一二年的五萬人民幣，增幅達二．五倍。

「三安以補貼進行不合理的殺價，付出不合理薪水惡意挖角，破壞產業及行業的價值。」向來溫文客氣的李秉傑，談到三安時非常生氣，尤其是一位高階主管在離職前，還參加晶電內部主管會議，把許多機密全部帶到三安。在三安宣布收購美國流明後，李秉傑也表態考慮終止與其合作關係。

晶電與三安是兩岸ＬＥＤ磊晶產業的龍頭，目前這場競爭尚未落幕，但晶電已站穩全球前三大磊晶廠的位置，在專利技術上已與國際大廠交互授權，在爭搶兩岸龍頭位置的企圖心上，李秉傑絲毫不讓，對於台灣鞏固ＬＥＤ上游產業，也有相當的信心。

確實，目前中國第一大ＬＥＤ封裝廠木林森，一半的晶粒用量都來自晶電，只有少部分來自三安，主要原因就是台灣在專利布局上較強，而三安不僅做磊晶，還大幅擴充封裝產能，也讓木林森有所警覺，加大與晶電的合作關係。

木林森總經理林紀良說，未來，兩岸在ＬＥＤ產業將各有擅場，台灣在ＬＥＤ晶粒及封裝等上游及中游做得好，中國則會通吃中下游市場，包括燈源、燈飾等品牌市場。不過，林紀良也預言，木林森的擴張速度比上游晶粒廠還要快，他很擔心，明年ＬＥＤ晶粒廠可能就會出現缺貨的情況。

中游之戰

億光與木林森短兵相接

同樣的，兩岸在中下游的封裝及照明市場，如今也一樣棋逢對手、短兵相接。最直接的例子，就是兩岸最大的封裝廠億光與木林森，不僅在封裝產業上已廝殺多年，如今雙方也都跨進照明品牌市場，競爭場域又延伸到另一個市場。

億光董事長葉寅夫說，此刻正是台灣廠商布局ＬＥＤ照明市場的最佳時機，因為台灣在ＬＥＤ產業擁有各種優勢條件；因此，他畢生最大願望，就是以大中華市場為後盾，進而成為國際品牌。目前億光在中國市場以打「Everlight」品牌為主，歐美市場則另創「zenaro」品牌，「這個投入時間會很長，可能要三到五年才能回收，但成功後的回報會非常大。」有趣的是，中國第一大封裝廠木林森，找來台灣的林紀良負責最重要的行銷業務，而台灣第一大封裝廠億光，則找來曾在中國最大光源品牌廠雷士照明擔任營銷總經理，也在燈飾廠歐普服務過的吳正喆負責行銷重任。兩岸ＬＥＤ龍頭廠各自找來對岸的頂尖戰將，又讓這場兩岸ＬＥＤ龍虎鬥更添話題。

億光積極搶攻中國並強打自有品牌，但是五月中，卻傳出雷士照明下令封殺，嚴禁旗下經銷商銷售億光ＬＥＤ產品，否則將取消原有產品經銷權及停貨處置。雷士這個舉動，再度引爆中國ＬＥＤ照明市場爭戰的序曲，也讓兩岸較勁更添火藥味。

對此，億光發言系統對外表示，中國照明市場龐大，且銷售管道分散，並非單一廠商可以獨大，若真的遭到中國照明龍頭廠排擠，反而凸顯億光實力受肯定，有助於拉抬億光的聲勢，打開中國其他銷售通路管道。

下游之戰

湯石樹立轉型品牌成功典範十多年前就搬到廣東省中山市小欖鎮居住的湯石照明董事長湯士權說，兩岸ＬＥＤ產業的較勁，從上游磊晶廠的晶電與三安，到中游封裝廠的億光與木林森，接下來將是下游的品牌競爭；不過，在這個部分，中國業者擁有較強的實力，台商要積極將資源調整並做好轉型才行。

事實上，湯石正是台商ＬＥＤ產業轉型的案例。早期做燈具代工的湯石，歐洲客戶占比高達六成，○七年開始轉進燈飾照明品牌市場，如今已是台灣最大燈飾廠，去年ＬＥＤ照明占營收達一成，今年則估計提高到一成五。

在湯石轉型的過程中，湯士權就住在工廠裡，本人親自帶研發與品牌，小時候養過雞、豬、牛及狗，十二歲就會開車，還開過排骨便當店的他，凡事都自己來。所以在他的辦公室旁邊，就設了一間寢室及產品研究室，自己拿焊槍組裝研究燈飾產品。

如今，湯石不僅拿下北京故宮及台灣歷史博物館的ＬＥＤ照明燈具訂單，去年與今年還連續以ＬＥＤ微型智慧軌道燈具組及嵌入式ＬＥＤ燈，拿下素有「設計界奧斯卡獎」之稱的德國iF設計大獎。「要與中國品牌廠商競爭，要用品質及設計贏。」湯士權說。

兩岸ＬＥＤ產業的競爭，如今已打到第三回合，而在ＬＥＤ照明品牌的競爭上，由於中國企業擁有本地市場的優勢，台灣業者也正急起直追。除了億光、台達電等大廠之外，也有從不同產業切進來的公司，包括勝華、威剛、長榮光電等。這個攸關接下來五年甚至十年的長期品牌戰爭，應該還有好戲可看。

兩岸ＬＥＤ產業龍頭頂尖對決

產業 台灣 大陸

磊晶 晶電 三安

封裝 億光 木林森

燈源 億光、台達電 雷士、光源世家燈具與燈飾 湯石 雷士、華藝、

歐普、勝球

資料來源：各公司

去過歐洲，對雷恩（Ryanair）和易捷（easyJet）一定不陌生，歐洲第二大廉價航空易捷去年表現亮眼，乘客增加人次、乘客成長率超過第一大廉價航空雷恩，二○一三年稅前淨利較前一年成長五一％，過去兩年股價漲逾二四○％，雷恩只漲六六％。推動易捷成功的推手，是航空界罕見的女性執行長麥考爾（Carolyn McCall）。

麥考爾第一份工作其實是中學老師，一九八六年進入《衛報》（The Guardian）行銷部門擔任企畫，二十年後成為衛報媒體集團執行長。在她主導下，《衛報》從傳統大報版式換成較小張的柏林版式，並採用全彩印刷。

四年前麥考爾空降易捷時，易捷顧客滿意度很低，員工士氣低落。雷恩航空執行長奧萊裡（Michael O'Leary）當時還謔稱這位新對手是「假惺惺的媒體老女人。」

然而易捷在麥考爾領導下，不但在去年三月挺進富時一百指數（FTSE 100）成分股，乘客數更從二○一○年的五千萬人次，成長至二○一三年超過六千一百萬人次。

選座服務，拉高滿意度

《英國獨立報》形容，麥考爾就像是出手拯救灰姑娘的仙女，對這家航空公司施展神奇魔法。她上任後將營運焦點轉向商務旅客，不但招募更多飛行員，讓班機能準時起飛，更引進事先選座服務，受商務旅客青睞。二○一○年易捷的商務旅客約八百萬人次，目前已突破一千一百萬人次。

由於以客為尊奏效，獲利衰退的雷恩開始傚法易捷，連奧萊裡也坦承「我們應該消除那些令客戶反感的無謂之舉。」

身為三個孩子的媽，麥考爾仍每隔兩至三週就要踏遍一次易捷分佈逾三十國的航線網絡。

「我通常凌晨四點起床，沖澡、吹乾頭髮後，半小時內出門。??我連在飛機上，也馬不停蹄的工作。」她笑稱，「在易捷工作的美妙之處，就是我能在同一天內回到任何地方。」或許就是這股熱情，才讓麥考爾能在男性為主的航空界打出一片天。

走過一頁風華，光華商圈無疑是整個台灣資訊、通訊市場的縮影，這裡的商家，必須對抗網路大軍的步步進逼，還得力抗各種遊走法律邊緣的競爭手法，至於消費者要如何買到好商品，不妨先看懂商圈生態。

撰文‧劉俞青

無論是人手一支的智慧型手機，或是學生、上班族人手一台的筆電，３Ｃ通訊市場早已是殺價血流成河的紅海市場，而光華商圈這個一級戰區，無疑就是整個市場的縮影；想在這裡殺出一條血路，除了身懷絕技的銷售力，還得先搞清楚藏在經銷產業上下游中的魔鬼。

透視開店策略

一人分飾多角，走到哪都同一位老闆走在光華商圈一帶，如果想買一支手機或筆電，難免比價一番，從這家店逛到下一家店，比來比去，咦？竟然都是同一位老闆。

原來，為了爭取更多客人的青睞，許多商圈老闆在這裡「一人分飾多角」，根據八德商圈協會統計，八德路、新生北路一帶的電子產品商店有二百六十多家，但總共只有七十多位會員，等於平均一位老闆在這裡擁有三．五家店。

比起「蔡家國際」毫不遜色、也在光華商圈一帶開了六家店的「華克電腦」大股東蔡淑貞坦言，華克電腦在此開的每家店同質性都很高，以販售華碩、戴爾的筆電、桌上型電腦為主，這種開店策略無非就是希望比照「7-ELEVEn」模式，讓消費者走進每一家店，「其實都是走進『華克電腦』」。

在這個「隔壁就賣得比你便宜五百元」的殺戮市場，「表面上比價格，但其實骨子裡真正比的是服務，」蔡淑貞一語道出勝出關鍵。

而這個答案，和蔡家國際不謀而合。例如蔡家國際開出ｈＴＣ的維修中心，提供「現場維修服務」，是ｈＴＣ在大台北唯二的維修點，另一家則由宏達電自行成立；如此煞費苦心，無非是希望以一條龍式的服務在所有經銷商中勝出。

分辨虛實通路優勢

３Ｃ專業門檻高，聽產品說明再出手但即使如此，都還不能確保一定贏，因為市場早已產生重大變革，「網路」成為近年來實體店面的最大勁敵，就連蔡家國際總經理蔡若芸都坦言，「我不知道我們到底還算不算最大經銷商。」台大管理學院教授柯承恩表示，在產品同質性高、殺價競爭激烈的紅海市場，「異質性的服務，往往是勝出關鍵。」但他也進一步指出，在電子商務浪潮下，與其說是光華商圈裡的店家相互競爭，不如說是實體店面與網路的通路大戰，而實體店面能夠勝出的的行銷利器，就是和客戶面對面、貼心的服務。

柯承恩分析，「３Ｃ產品有一定的專業門檻，需要更細膩的說明服務，這也是實體店面仍然占有重要一席之地的主因。」根據業者私下評估，目前以電腦為主的「資訊產品」，虛、實通路的比重大約是四比六，實體通路其實仍有強勁的競爭力。

至於目前台灣的手機通訊市場，使用電信系統商「手機搭配門號方案」的綁約產品約占七成，剩下的三成才是以單賣空機為主的零售經銷商。

避免「洗機」陷阱

手機綁約花招多，通訊費低者宜買空機在光華商圈工作七年的資深員工黃咪咪表示，電信系統商推出的各種綁約方案，常讓消費者眼花撩亂。但事實上，每個月通訊費不高的消費者，往往「買空機」才是較正確的選項。

此外，近兩年，街頭的「通訊行」林立，他們會用略低於市價的「洗機」手法搶占市場。

所謂「洗機」，就是通訊行透過人頭買下多款「門號綁手機」的產品與「空機」，相互交叉利用，最後把較便宜的手機用較貴的價格綁上門號，賣給不知情的消費者，再留下較夯的手機款。

這種「遊走法律邊緣」的方式，使許多新款手機一上市沒多久，就亂殺價格，也讓正統經銷商、甚至是品牌專賣店，面臨嚴峻的銷售挑戰。

光華商圈曾經走過台灣資訊業最風光的年代，如今，網路大軍壓境、市場競爭手法激烈，早已不若當年風華，但再壞的年代都有人成功逆襲，像「蔡家國際」蔡若芸姊弟這樣的業者，以正統的經營手法，誠摯熱情的服務，在全台的通訊經銷市場，殺出重圍，也為實體通路寫下輝煌的一頁。

產業景氣不佳與紅色供應鏈持續進逼，是LED產業心中的痛，身處冰風暴之中，這一次晶電是否能夠再次走過嚴冬，且聽總舵手、董事長李秉傑怎麼說？

口述．李秉傑 整理•周品均編按：今年以來，晶電儼然成為台股中的地雷，股價頹勢積重難返，面對LED產業困境，董事長李秉傑雖泰山崩於前卻依然態度堅定，表明已做好最 壞打算，在手握百億現金的銀彈做靠山之下，率領晶電「找未來的機會，做現在的競爭」。以下是他接受《今周刊》獨家專訪內容：今年以來，晶電股價暴跌六成， 市值蒸發了三八二億元，股價更是只剩淨值一半。面對產業景氣寒冬、資本市場劇烈反應與中國對手的價格競爭壓力，我常說，人可以暫時蹲下來，但是不要不去承 認現在的困難，我們要面對困難，勇敢去做下一步。

就從產業來看，LED這個產業現在大部分的應用都在照明和電視背光，兩者占七、八成，這是為什麼電視和照明不好就會影響LED產業營運表現。特別在照明市 場，不好的消息是飛利浦降價降得很快，每顆燈泡從去年的七塊半降到今年的兩塊半美元，但這也有好處，就是引爆需求，你知道，全球有六○○到七○○億個燈 座，但目前LED燈泡裝上去的量，大概只有二十到三十億個左右，要裝進去的量還很可觀。

尋找市場機會

投資紅外線、UVC技術

然而，LED產業要面對的現實就是，即使全球照明市場需求依舊龐大，營收或許可以維持水準，價格卻很辛苦。我認為，從整個市場來看，要讓大家覺得LED有起來的話，需要有一個新的應用產生，而這個新的應用是由晶電帶頭，且是中國跟不上的。

我目前看來有幾個新的機會，像是紅外線大量應用，不管是偵測或是自動化，都需要用到大量的紅外線。紅外線用在傳統應用雖然非常多，但紅外線要用在戶外還是 有可靠性的問題，在新一代產品上，歐司朗和晶電已經在市場上，其他廠商則是還沒有跟上，當然還有像是UVC的技術。不過，時間是個問題，這些不是明天或下 個月會發生，發酵時間或許會落在一七年至一八年。

如果要拉回到當下的產業狀況來看，沒錯，今天、現在大家確實都競爭得非常辛苦，這一年或許很辛苦，但我認為重要的是，誰是最後還站在那裡獲勝的廠 商，LED這個產業它還有下一波，只是要一點時間。別人我不知道，但晶電已經找到新的機會。晶電的優勢是現在手上還有一百多億新台幣的現金，每一年折舊回 來的現金金額也非常的大，我們有能力投資在下一代會起來的產品上，當然也希望下一代投資的方向可以快一點到來。

面對股價破底

鬆綁企業投資的限制

現在的晶電在市場有足夠競爭力，或許沒有賺很多錢，但有足夠的現金抵禦惡劣環境，並在下個機會中領先。

我常跟公司同仁說，我們要用新的機會改變現狀。這也是我為什麼依舊每天帶著笑容進辦公室，我認為，只要大家很明確地知道方向，勇敢面對自己的問題，撐過去就是明天了。

至於講到晶電這幾個月以來股價走勢，純粹就股價來看，我坦白說，（股價跌幅）是有點超過了。股價這種走勢，其實不見得是針對晶電一家公司，而是反映對整個LED產業，甚至是對台灣信心的不足。

但台灣股市這樣的狀況，對我們來說是非常大的傷害。

事實上，我們和中國競爭已經不是很害怕成本的問題，透過自動化與成本管控，我們和中國廠商相比，成本不一定會輸，最大的問題是籌資能力和中國政府補助的問題。我們沒辦法要人家不補貼，或是股市不漲。

只是，我認為補貼的衝擊很快會過去，不可能一直補貼下去。然而因為股價低迷台灣企業難以籌資，很快在時間上就會造成我們與競爭對手的差距。這樣的狀況也造 成外資現在有一種想法是「現在你跟中國和在一起，未來人家好像也不輸你，甚至以你現在狀況，你募資難、錢投不進去，但它卻很容易籌、投得進去。」我憂心的 是這個問題，目前或是中長期的未來還看不到解方。

無論是面對景氣轉弱還是資本市場狀況，我們都在做好最壞打算的情況下，做今天的競爭，找未來的機會，晶電持續朝應該有的方向前進，我們不害怕與中國競爭。

我的看法是，若稍微活絡台灣資本市場，像是取消一些限制，同時讓企業投資的限制少一點，對於企業尋找合作對象多開放一點，運用別人的力量改變台灣的結構，或許是政府可思考的。

李秉傑

出生：1958年

現職：晶電董事長

經歷：工研院光電所主任

學歷：清大化工研究所博士、清大化工系晶電股價慘跌，直逼金融海嘯時期

—— 晶電近年股價走勢

金融海嘯衝擊，產業需求

一夕凍結

EPS 0.07元

LED產能過剩，電視背光市場飽和，

照明未放量

EPS -1.3元

電視需求弱，照明價格崩盤，

第二季轉盈為虧

上半年EPS

0.63元

面對快時尚與網購的步步進逼，國內外服飾品牌正經歷一波大洗牌，高單價的國內設計師女裝品牌克萊亞，在服飾業不景氣時，卻勇於投資客人，讓VVIP心甘情願買單。

我們創業二十年來，從沒有虧過錢，從第一季就開始賺錢。」國內設計師服飾品牌克萊亞（KERAIA）總經理林志杰這麼說。他可能不知道，這句話，恐怕會羨煞一票紡織業上市櫃公司的老闆。

相較於紡織大廠力麗的設計品牌FN.ICE，以及成衣大廠聚陽自創的網路品牌fisso，近兩年相繼以關門認虧收場，克萊亞規模雖不大，直營的街邊店加上百貨櫃點約四十五家，卻是一個年年穩定獲利，且擁有一群死忠顧客的服飾品牌。

當然，林志杰並非是為了自我肯定，相反地，是強調品牌轉型的急切必要；對於經營服飾品牌的業者來說，近年來的確遇到了前所未有的衝擊。

克萊亞設計總監蔡麗玉指出，「以前百貨公司一層樓通常給服裝品牌十五個櫃位，現在有一半以上都變成餐飲、娛樂及快時尚品牌，誰能留下來，就是一場淘汰賽。」即使留下來了，也要面對網購與快時尚興起之後的市場口味變化。

「這是一個天天都要決策的行業，親力親為才能經營好。」林志杰每天早上九點進辦公室，十點半前一定讀完所有店面的報表，依銷售狀況調整商品與決定追加數量，管到每一塊用布都得由他簽名才能通過。

大器投資，貴婦感動力挺「親力親為」聽起來老生常談，卻是台灣上游紡織業一直無法「打品牌」的關鍵。紡拓會祕書長黃偉基指出，做布料與成衣代工的廠商，習 慣「一貨櫃、一貨櫃」地出貨；但是做品牌與零售通路的業者，是「一件、一件」地賣衣服給消費者，「做品牌，每一位客人都要花工夫經營。」經營熟客，是克萊 亞至今仍能扛住招牌的祕訣。

二○一五年九月，克萊亞包下台北文華東方酒店百來間客房，招待春夏季「單筆消費滿二十萬元」的VVIP（重要貴賓）顧客住宿一晚，同時觀賞時尚秀，座上賓包括了嘉裕集團大中華區副總經理溫筱鴻、三立主播陳雅琳等人。

在國際快時尚與電商購物步步進逼的景況下，克萊亞是少數敢大器投資客人的台灣品牌，更因此讓一五年的營業額成長近一成，上看五億元。

事實上，早在一○年，克萊亞就開始策略性地鎖定高檔客群，當年九月在礁溪老爺酒店舉辦第一場VIP住宿招待秀，五年內辦了四場大活動，也邀請百貨通路與經 銷代理商參與，「很多貴婦雖然愛穿進口品牌，但也感動於台灣品牌願意投資，只要口碑做出來，她們就會繼續跟隨。」林志杰說。

然而，強攻高端客戶的作法，如今也已面臨挑戰。紡拓會紡織品設計處副處長江夏碧觀察，「網購和快時尚不只影響國內品牌，也影響進口品牌，中高端品牌其實已 大幅減少。」除了市場面臨新的競爭之外，產能，也是一大問題。克萊亞原本就有高級宴會訂製服、都會時尚與時尚休閒三種風格的女裝；其中，訂製服由設計師出 身的蔡麗玉一手打造，是品牌的根本核心，但近年來逐漸在生產上遇到瓶頸，她嘆道：「手藝嫻熟的師傅越來越難找，原本合作的老師傅幾乎都超過六十歲，只能一 件、兩件在家裡製作。」擴充產能，通吃年輕族群為了突破困境，克萊亞參加工業局的產業輔導計畫，與紡拓會進行合作。事實上，國內成衣市場的打版、製衣工藝 斷層問題早已浮現，紡拓會前幾年便設立小型打樣中心，同時也會媒介衛星工廠，協助國內業者穩定產能。

「原本交期約要兩個月，這兩年在紡拓會幫忙下，縮短至一個月，產能也增加。」蔡麗玉說。

但，產能增加只解決了部分問題，江夏碧認為，克萊亞在台灣經過了二十年市場考驗，「體質已經很穩定，下一步應該要跨入海外市場，同時拓展年輕客群。」為 此，紡拓會派出服裝設計背景的同仁，與克萊亞團隊一同開發三十五歲以下的年輕商品，加強門市內的產品區隔，「這也是為了進軍國際做準備。」江夏碧表示，克 萊亞布局年輕商品的策略，已提高了單點年平均營業額約一千萬元。

在紡拓會協助下，克萊亞一四年進駐了中國廣州王府井百貨，另在深圳與珠海成立專門店，但到異鄉做生意並不容易，林志杰說：「中國景氣真的很差，內需極度緊縮，一五年就沒繼續拓點。」在不熟悉的地盤，克萊亞選擇審慎以對。

「做品牌就像挖礦，想往深處挖，旁邊必須鞏固坑洞才行。」這是林志杰、蔡麗玉夫妻檔二十年來的心得，篤信基督教的兩人，從《聖經》中取了「克萊亞」一詞，意為「在一片平坦之地中的突出」，能不能將「突出」延伸至對岸，就看他們怎麼鞏固新的礦坑了。

撰文 / 鄧　寧

同樣面臨iPad分食孩童時光，為何做芭比的市場老二美泰兒，股價與獲利率，都輸給做變形金剛的老三孩之寶？

這是變形金剛與芭比娃娃的戰爭，第一回合，前者大勝。

迪士尼剛結束跟全球市占第二大玩具公司美泰兒（Mattel）的十年合約，把旗下十三位公主，包含最受歡迎的《冰雪奇緣》艾莎公主，交由美泰兒的對手——全球第三大玩具公司孩之寶（Hasbro）代理銷售。

二○一六年開始，美國玩具反斗城賣場的「公主們」，都由孩之寶重新設計「變臉」上架。一紙「公主合約」，將為孩之寶帶來一年五億美元（約合新台幣一百六十八億元）的營收。

93歲孩之寶多角轉型！

這場「公主大戰」的兩位主角，正上演著一盛一衰的命運。過去三年，孩之寶股價上漲近九○％，美泰兒卻下跌了二七％。

美泰兒與孩之寶近年都面臨嚴峻挑戰，競爭對手不是彼此，而是iPad等行動手持裝置。

根據研究機構Childwise統計，美國五到十六歲的孩童每天花六個半小時在螢幕(包含手機與平板)前，這代表玩玩具的時間逐年減少。

美泰兒掌握美國一七％玩具市占率，一九五九年推出芭比娃娃後，廣受歡迎，直到二O一三年芭比都穩坐美國節慶時最受女孩歡迎玩具第一名，稱美泰兒為玩具女王一點都不為過。孩之寶主攻男孩玩具，在美國市占率一O％，最知名的產品就是變形金剛、地產大亨、彩虹小馬。

芭比熱賣五十七年，過往占美泰兒營收約兩成，然而，從二O一一年起，芭比貢獻的營收連年下滑，至今減少兩成，使二O一五年美泰兒的毛利率、股東權益報酬率全都下滑。反觀，孩之寶過去兩年仍持續成長，為何兩者命運大不同？

第一變：販賣娛樂

找名導拍電影，淨利創新高孩之寶並非是玩具界的獲利模範生，電腦普及後，孩童不再喜歡孩之寶的地產大亨等桌遊，變形金剛也遭人遺忘，孩之寶獲利載浮載沉，一九九六年甚至差點被美泰兒收購。

二OO八年高德納(BrianColdncr)上任孩之寶執行長，派出十五入團隊做訪談，發現孩童不是不愛變形金剛，而是太少看到變形金剛，一九八O年代後，變形金剛卡通就沒出現在電視。

高德納接受《彭博商業週刊》採訪時表示：「我們將珍貴品牌束之高閣，損失大把獲利。」隨後，他四處找電影公司合作拍片，終於獲得派拉蒙影業首肯，請來名導 演麥可。貝(Michac Bay)，不僅扭轉了過去先有故事、才有玩具的經營邏輯，還把外星機器人對戰漫畫，簡單的故事轉變為複雜的電影腳本。

二OO七年《變形金剛》上映，孩之寶的淨利創下歷史新高，變形金剛商品年營收由電影上映前的一億美元，上映後暴增到兩億美元，更確定孩之寶將從單純賣塑膠玩具的企業，轉變成跨媒體娛樂公司。

孩之寶品牌長佛斯帝(JohnFrasootti)演講時提到，為了銷售玩具而自製卡通電影，並非新鮮事，但孩之寶想的不僅止於此，它要變成娛樂公司，讓孩童在電影、電視、手遊都接觸到旗下的角色，並以授權方武將觸角延伸到其他產品。

二OO八年，孩之寶把企業目標改為「創造最棒的玩樂經驗」，旗下角色都必須誕生自故事中，說故事能力成為最重要的核心能耐。

佛斯帝說：「我們不是在賣玩具，是用故事讓角色活起來，授權到各領域。」他解釋，說故事能創造兩種優勢，一，讓角色鮮活起來，讓人們產生情感連結：二，隨 著故事發展，角色個性與特長可與時俱進，使角色長青。孩童的喜好變化快，過往玩具公司總苦於熱門角色僅止於二代拳王」，隔年就被打入冷宮，但是當角色有故 事支撐，就能延長壽命。高德納在接受媒體訪談提及:「將說故事的能力，整合到每一件我們所做的事情。」賣變形金剛時，不只是賣玩具，還賣授權給電玩公司做 手機遊戲、文具商印製學童背包與筆袋等。當遊戲產業視ipad等科技產品為大敵，該公司的看法卻不同。孩之寶內容長戴維斯(Stephen Davis)說：「現在是進入玩具產業最棒的時機，更多管道讓我們的內容曝光……，我們有更多機會創造顧客的品牌體驗。」

第二變：跨界撈金除賣玩具還靠授權賺體驗財

重新定義企業價值後，孩之寶策略與組織也隨之改變。二OO九年購併長期為其製作卡通與廣告的製片公司，成立孩之寶工作室(Hasbro Studio)，自製卡通。同年，往下整合頻道，以三億美元入股DiscoveryFamily頻道，持股五成。電影部分繼續跟派拉蒙合作推出四集《變形 金剛》，把大批設計師送到片場，確保每個變形金剛都有相對應的玩具。當每一集票房比前一集熱賣時，孩之寶淨利幾乎都創新高。

二O一四年孩之寶更成立火源影業(Allspark Picture)，運用旗下角色特種部隊、彩虹小馬拍攝影片。過往孩之寶難以攻進女童市場，但是彩虹小馬電視卡通上映後，二O一四年彩虹小馬商品營收貢獻，是孩之寶第三大。

孩童花最多時間在App遊戲，孩之寶二O一三年入股手機遊戲公司Backflip，持股七成，開發變形金剛遊戲。

當變形金剛躍上大銀幕暴紅後，孩之寶在四年內(二O一O年至二O一四年)，授權業務的營收成長了六一％，占總營收五％。二OO六年變形金剛有九八％的營收 來自玩具，現在僅有七六％來自玩具，其他二四％來自授權電影、電玩業務和主題樂園，大賺體驗財，等於一個變形金剛可以賣四次(詳見第四十頁圖)。

眼界不同，孩之寶的腦袋也跟著轉變。他們發現，眾籌網站上有人用3D列印自行設計彩虹小馬販售，通常一般玩具公司會提告侵權，它卻轉而跟創作者合作，洽談 抽取授權金。台大國企系教授湯明哲解讀，孩之寶轉變為「特許加盟」(franchise)的商業模式，創造出暢銷卡通人物後，利用各種授權，創造電影以外 的利益;迪上尼是這模式的箇中高手，他指出，如果電影賣不好，迪士尼可以從其他產品獲利，玩具只是綑綁銷售的一環。當玩具逐漸變成配角、電影變成主角，純 玩具商的獲利空間自然限制，二O一五年，《冰雪奇緣》的兩位公主取代了芭比，成為美國假期最受女孩歡迎玩具，就是最佳例子。

71歲美泰兒做小自己！

美泰兒並非沒看到手機與平板帶來的危機，芭比銷售連續四年下滑，警鐘早就響起，前任執行長在二O一一年上任時也曾喊出「One Mattel」 (一個美泰兒)，希望美泰兒發展跨電視與數位平台事業。

只是，當孩之寶重新定義自己是玩樂經驗的創造者，美泰兒仍定位自己是玩具公司，空有口號卻無執行。

過去五年美泰兒最大的兩宗購併案，是買下湯瑪士小火車與全球第二大積木公司MEGABrands，而非進軍影視，它偏好沿襲過往成功邏輯——制作電視卡通 帶動玩具銷售，被《彭博商業週刊》形容：「偏好做小」(gosmall)，雖然投資風險比孩之寶投資電影低，卻難有突破，只能眼見芭比銷量下滑。

第一敗：只守本業為保護芭比，放棄進好萊塢

的確，芭比熱賣五十七年，在玩具生命曇花一現的產業裡是個奇蹟，美泰兒當然不願意讓曾經占營收兩成的芭比冒險闖進好萊塢。「在美泰兒裡，保護芭比已經融入他們的DNA裡了，」美泰兒前營運長史丹(rucc Stein)說。

直到二O一三年底，美泰兒才覺悟，著手成立製作公司。二O一五年四月，美泰兒換掉執行長，撤換三分之二高層，聘請董事會成員辛克萊 （Christopher Sinclair)擔任美泰兒董事長兼執行長，他接受財經週刊《霸榮》(Barron`s)採訪時慼嘆：「過往美泰兒的成功來自創新、創意與速度，但是我 們卻變得保守、自滿與遲緩。」

在美泰兒，為了報告新產品與行銷活動，員工會花掉數個禮拜準備上百頁的書面資料，描述每一個細節；假如你想取得美泰兒授權圖樣做背包，至少得經過八場會議、三十種樣式討論後才可能定案，甚至有主管會在行事曆填上假會議，避免被找去開會。

第二敗：忽略玩心決策依賴市調，淪為公式化

美泰兒每年透過四家調查公司蒐集銷售資訊，公司內不乏畢業自常春藤聯盟MBA，卻讓企業變得依據調查數字行事，忽略除了調查外，做玩具、講故事必須抱著玩心。《華爾街日報》寫：「美泰兒像是卡夫或寶潔這樣快銷品公司，更依賴市場調查資料做決策，而不是膽識。」

二O一四年，美泰兒聘回了曾在二OO二年讓芭比事業起死回生的狄克森(RichardDickson)為品牌長，他檢討：「我們必須給自己多點自由、少點公式化。」

二O一五年，美泰兒結合科技，研發出會跟孩童對話的玩具「哈囉芭比」，還準備跨入電影，向迪士尼看齊，擴大授權事業搏翻身。也正因此，迪士尼忌憚美泰兒搶奪公主市場，先琵琶別抱，把旗下十三位公主交由孩之寶銷售。

湯明哲說：「這案例指出，一味固守核心能力是錯的，面臨巨變，順勢而為、提早布局、即時轉變，永遠適用。」沒人會料到，迪士尼跟蘋果會是原本獲利方程式的 破壞者，如今，產業界線模糊，當企業發現自豪的商業模式將被外來者破壞殆盡，該怎麼做？政大企管系教授別蓮蒂認為，先得審視企業的核心價值在新競爭環境中 是否適用，若已過時，唯有學習對手的模式，奮力轉型。反之，則該聚焦才能轉危為安，玩具商龍頭樂高(Lego)曾面臨財務危機，經過一番摸索，最後選擇聚 焦積木的創造性，反倒取代美泰兒，由第三名躍升成為全球第一大玩具公司。

新科技，開放平台，正在破壞企業習以為常的成功方程式，認清企業價值，勇敢改革，才有機會在新競爭環境中找到機會。

撰文者曾如瑩