Q：大家都在談蘇花高、蘇花改、蘇花替，請問哪一項對東部發展最有幫助？

A：哪一種最有幫助，最好的徵詢對象其實是「市場」：如果能讓私人興建公路，哪種能獲利，哪種就幫助最大。

私人修建公路，乍聽之下似乎是天方夜譚，不過奧地利學派著名經濟學家布拉克（Walter Block）就寫了一本專書《The privatization of roads and highways》，論證私人建設經營公路的可行性。

反 對私人興建公路的理由之一，就是經費太龐大，只有政府才出得起錢。但這種理由在現實上不成立，如國內某家半導體龍頭廠商，最近要興建一座超大晶圓廠，預計 投資三千億元，如果要建蘇花高，預算不過將近一千億元。對有意想建路的企業來說，經費絕不是問題，問題只是企業認為蓋公路能不能賺錢而已。

第二種反對私人興建公路的理由就是「外部性」：如果私人企業蓋一條公路，它就得承擔全部成本，但公路卻有「外部利益」，例如公路蓋好後，旁邊的土地因此增值，但造路的企業卻無法和地主分享該土地增值的利益，企業負擔的成本大於其利益，它就不願蓋路，這時就要政府來造路了。

然而，「外部性」絕大多數都是來自產權未明確劃分。例如，某醉漢在街道對行人大聲咆哮，但因為不違法，警察亦無可奈何。重點是醉漢所處的「街道」，並沒有明確產權歸屬，這種「外部成本」才會存在。

設 想另一個例子：若該醉漢是在某家夜店，對其他客人大聲咆哮，立刻就會被夜店的保鏢們趕出去，這是因為在私人夜店裡，擁有產權的老闆有動機將這種「外部成 本」給「內部化」——若不如此做，其他客人就會離店而去。同理，如果街道的產權是屬某私人業主，業主就會設法制止醉漢在他的街道上發酒瘋，「外部成本」就 被「內部化」了。

公路的「外部利益」也一樣，如果有明確產權劃分，想蓋路的企業預期日後公路旁土地會增值，它可以出錢把該土地買下來；或是企業認為公路要經過此土地不划算，地主可以出錢請企業蓋路時務必經過此地，土地增值的「外部利益」一樣可以「內部化」。

公路興建時對環境的破壞也是如此：只要周遭環境有明確的產權劃分，要麼想蓋公路的企業會把這些環境買下來，要麼這些環境的業主可以出錢請該企業蓋路時繞道，這樣蓋路的「外部成本」一樣可「內部化」。產權明確劃分，沒有外部性，政府也沒有插手理由。

如 此說來，政府能做什麼呢？其實更該問的是，「政府不可以做什麼？」它一來不能規定符合某些標準的企業才能蓋公路；二來不能管制企業蓋好公路後對車輛的收費 水準；三來不能補貼興建或經營公路時出現虧損的企業。這樣才如布拉克所說，私人興建道路，將使道路使用者負擔的成本比政府低，「就像我們把收垃圾和郵局民 營化一樣。」這就是「市場能比政府用更低的代價提供服務」的道理。

奇美電合併一周年了，這一年奇美電產能、營收、市值都贏過友達，獲利卻遠不及友達，有遷廠因素、有人員調整理由，還有更多的企業文化有待磨合。面對這樣的成績單，分割似乎成了奇美電不得不走的一步。

撰文‧賴筱凡

﹁我相信整合後，一定能發揮一加一大於五的效果。」這是兩年前，群創宣布合併奇美電時，鴻海董事長郭台銘喊出的豪語，當時他給奇美電執行長段行建的任務是，最多三個月內要完成新奇美三合一的融合。

今 年三月十八日，這是奇美電合併一周年，過去一年來，營收部分，奇美電確實以四千八百億元贏過友達的四六七一億元；產能部分，奇美電大尺寸面板合併出貨一． 一五七億片、中小尺寸面板達三．九五億片，略勝友達的大尺寸面板出貨一．一四億片、中小尺寸面板的二．二一億片；市值部分，奇美電也是以二二八五億元，超 越友達二二○二億元；但就獲利數字而言，奇美電全年大虧一四八億元，即使扣除提列的歐盟反托辣斯罰款六十七億元，也還是遠遠不及友達繳出的獲利七十四億 元。

成敗論英雄，若以群創、奇美電、統寶三合一的這一整年來看，這樣的成績單，也難怪段行建搖頭。於是，分割成了奇美電不得不走的一步棋。

整併難題一：

對岸高薪挖角、遷廠衝擊

然而，整併未有成果，分割案又在心頭，外界不免疑惑，但奇美電南廠總經理王志超在接受專訪時，如此回應：「再給我們一季的時間，整併的效益，下半年就會浮現。」這是三合一之後，第一次奇美電給了這麼明確的答案。

就 在奇美電三合一滿周年前夕，王志超走了奇美實業一趟，「得跟他們報告奇美電現在的狀況。」即使合併這一年裡，外界始終用放大鏡檢視鴻海與奇美家族的微妙關 係，三天兩頭就會傳出「郭台銘不滿合併成績」，或是「分割奇美電惹毛許家班」的傳聞，每每問及這些流言，王志超就是一貫苦笑，「我們就好像住在玻璃屋裡 面，任何事外面的人都看得一清二楚，但真的沒有這回事。」整併進度牛步，不是沒有原因，「人的問題，最難解。」王志超不否認，剛開始三家公司合併，從誰該 留、誰該走、薪資、職等，搞得烏煙瘴氣，縱使時至今日，都難免有人對此不滿，畢竟三合一成就了十萬人的公司，一夕之間要所有人都滿意，是不可能的事。

加上大陸面板廠求才若渴，「他們開的條件是，資深工程師在台灣薪資若領新台幣五萬元，到大陸就是人民幣五萬元（約新台幣二十五萬元），馬上翻了五倍。」業內人士透露，有不少員工認為，與其抱持不確定性，還不如到大陸放手一搏。

人 員大幅流失，是每家公司在整併過程中無可避免的流血過程，但屋漏偏逢連夜雨，奇美電合併生效還沒一季，廣東佛山南海廠的派遣員工跳樓事件，再度打亂奇美電 的整併方針，因為這一跳，段行建一去深圳坐鎮就是三個月，「這三個月，奇美電的整併進度幾乎是空轉。」直到去年第四季，奇美電的整併腳步才又開始動了起 來，部分產線可以用自動化設備替代的，就逐一搬回台灣，部分後段模組產線，需要較多人力，則往大陸遷移，一場宛如乾坤大挪移的重整秀，大動作地在奇美電上 演。

但遷廠帶來的衝擊，就是奇美電虧損擴大，去年第三季意外交出虧損成績，在產線重新配置下，一來營業費用增加，第四季營業費用就達八一．六四億元，占當季營收六．三％，幾乎是合併以來最高，其次，可接單量也連帶受影響。

不 過，這樣的情況可望在今年逐步改善。日本大地震後，包括日立及夏普，考量產能不能太集中在日本，都已有和奇美電合作的機會，以第二季來看，奇美電給供應商 的投片量預估，稼動率也緩步墊高，五月平均稼動率還有機會達到九成以上，對比友達的投片量預估，稼動率僅落在八三％至八四％，明顯看出差異。

整併難題二：

當幸福企業遇上鐵血文化

不論是營業費用、產能異動、人員流失，這些都僅僅是外界能拿來衡量奇美電合併績效的最基本量尺，但更深層的變革，才正在奇美電內部發生。

「我 最常與人家分享，合併後，段總在這裡講過的一句話。」坐在奇美電總部大會議室裡，那是奇美電三合一後，段行建第一次親上火線面對員工，當時員工滿腹疑惑， 對整家公司充滿不確定性，員工這麼問了，「到底我們算是奇美集團，還是鴻海集團？」因為對於舊奇美電員工而言，奇美集團創辦人許文龍家族手握兩成股權，是 奇美電最大股東，但奇美電卻是被併入群創裡。奇美電蘊含著奇美實業的文化，群創骨子裡又流著鴻海的血，也難怪員工疑惑，然而，當時段行建給了這麼一個答 案：「我們不是奇美，也不是鴻海，我們是奇美電。」一個是自詡為「幸福企業」的公司，遇上被外界標榜為「鐵血文化」的企業，王志超不諱言，確實有很多地方 不一樣，「你會很明顯感受到，奇美電的腳步就是比較慢一些。」他進一步舉例，「過去的奇美電，有很多會計名目不是那麼清楚，即使我們知道公司出了問題，可 是卻很難一針見血地點出問題出在哪裡，關於這一點，段總他有一套很明確的作法。」王志超之所以了然於心，因為他是奇美電合併前，最後一任總經理，打從二 ○○九年四月一日接手後，到一○年三月十八日合併，他不只是「看守內閣」，更是奇美電合併前，最用力整頓奇美電內部的人。工廠出身的他，很明瞭工廠的每個 環節，哪邊需要節省成本？哪邊可以再擠出一些獲利來？他是最清楚的，但因為會計名目不夠巨細靡遺，有時讓他深感下刀不易，顯見從根本就出了問題。

群創文化進來後，段行建導入新的作法，財務、會計、採購、出貨等，每個環節都不能再打迷糊仗，每個單位的工作效率及結果也一清二楚，也讓整體的管理可以更為精實。

另 一方面，決策過程、組織劃分，群創的作法也與過去奇美電習慣的模式大相逕庭。「以前的奇美電決策方式，是bottom-up（由下到上），群創卻是 top-down（由上到下）；以前奇美電用產品導向劃分組織，群創則是用客戶導向做區隔。」這一來一往，要改的是新奇美全盤的企業文化，「哪種方式對公 司好，就那麼做。」

整併成功關鍵：

奇美電如何超完美切割

同樣的，合併才屆滿一年，奇美電又將走 向分割之路，著眼點也是「這麼做對公司好」，「畢竟三合一之後，奇美電這家公司還是太大，分割可以讓各自負責的業務更清楚。」以奇美電現行囊括了大尺寸面 板、中小尺寸面板、觸控面板及模組組裝等業務，幾乎什麼都包，甚至後段組裝的部分，還與鴻海有所重疊，所以打從合併之後，重新配置業務的聲音就不絕於耳。

只是說得簡單、做則難，「到底要怎麼切割，資源要如何分配，都是一大問題。」王志超說，這也是為什麼外界一直覺得奇美電切割，只聞樓梯響，不見人下來，因為切得不好，絕對少不了「沒了金雞母，債留奇美電」的負面評價，但切得好又談何容易。

不過，奇美電內部也明白，分割這事拖不得，「員工心裡也會不安，不曉得接下來要怎麼做事。」才剛歷經一場大換血的奇美電，要是人事流動再起波瀾，整併效益要浮現，恐遙遙無期。

奇 美電也絕非沒有好消息，隨著策略方針大致底定，奇美電力拓中國市場占有率的決心沒有改變，雖然後有友達緊追不放，但奇美電今年打出３Ｄ牌，「如果我們的 ３Ｄ電視能做到完全不加價，你覺得有沒有機會？」王志超的自信其來有自，因為奇美電採用的３Ｄ快門式技術，讓３Ｄ電視生產成本更低，加上消費者採購新品偏 好新功能，在價格落差不大下，又有新功能，勢必有機會引領市場風潮。

誠如每次段行建見到王志超劈頭就問：「有沒有好一點？」在奇美電體質日漸改善下，他們要市場再靜待一季，一季過後，才是奇美電的威力爆發之時。

雇身障員工比率最高

奇美電要做101分企業

儘管舊奇美與群創在企業文化多有差異，但對社會企業責任，卻有著超高度的共識。

以 任用身心障礙員工為例，對企業而言，《身心障礙者保護法》規範民間企業應聘雇1％身心障礙者，不足額的部分，有些公司寧可年年繳罰款，因而被罰上百萬元的 企業大有人在，像是台積電、友達、聯電就名列前三，但奇美電卻不這麼做。走在奇美電二廠產線裡，幾位身心障礙的員工，正忙著做測試工作，「多數人以為，任 用身心障礙員工是負擔，但我們的觀察是，身心障礙員工的效率比一般人還好。」奇美電南科二廠LCD製造部經理陳文銓說。

從以往的年年被開罰，奇美電今年卻成為科技業任用身心障礙員工比率最高的，段行建、王志超不只要內部有共識，到年底時，雇用身障人數還要再比法定規範多出50％，「就像段總對我們講的，任何事都要做到101％，社會企業責任也一樣！」

沒有人天生就懂投資，就算是股神巴菲特，也得每天看五份報紙，藉以更新所需的資訊，而以五十萬元起步的黃坤儀，幾乎可視為所有散戶的縮影，他做筆記的方 法、選股的邏輯，甚至於投資的體悟都相當值得學習。

撰文‧葉揚甲

投資的道路從來就不是條坦途，有的路段上滿布荊棘，有的則暗藏陷阱。但許多發著一夕致富的夢想者，往往太過於輕率，忘了穩健地踏出每一步，才是邁向最後成 功的先決條件。這是最初以五十萬元投入股市，如今才三十出頭身價就有千萬元的黃坤儀（化名），所得到的體悟。

九年前，再也無法忍受因擔任銀行催收員工作壓力過大，而夜夜輾轉難眠的黃坤儀，決心帶著工作兩年所積攢的第一桶金，離開銀行業投身於股市，一個門外漢自此 踏上投資之路。

「初入股市的心態轉換很重要，」黃坤儀說，很多人都有從股市致富的嚮往，但真正用嚴肅態度去正視買賣股票的人很少；更多的人還在起步階段，就覺得選股過於 複雜而在股海中隨波逐流。因此，「在交易前，應該先問股票對自己的意義是什麼？」黃坤儀接著補充，「有些人把股票當作消遣，心態大概與買樂透一樣，而心態 會決定操作的戰果。雖然就我個人而言，股票確實是生財的工具，但對一般上班族來說，如果對股市持『小玩怡情』的態度，而不多花心思琢磨投資知識，那悲慘的 下場是很容易預見的。」畢竟，股市裡高手如雲，還有許多金融機構的職業玩家，一般散戶要夾縫求生，「建議先培養做筆記的習慣，從現在開始一點一滴的累積投 資經驗」。

雛鳥摸索期

善用《股市總覽》增加公司熟悉度常聽人說，不做功課就貿然進場是不智之舉，那到底要如何做功課呢？黃坤儀認為，可從廣泛的認識公司起步，在增加對公司的熟 悉度後，投資的視野才會漸漸打開。

「我就曾經向朋友推薦個股，卻遭質疑該檔個股太過冷門。」黃坤儀頗感無奈地認為，「公司當然不會自己來認識你，特別是值得投資的股票。」很多散戶會放心買 耳熟能詳、報章雜誌能見度高的股票，但這樣的公司真的好嗎？對此問題，黃坤儀持懷疑態度，買股票是買公司價值，而不是買公司名氣，公司本質與獲利能力，遠 比公司名號響亮重要得多。

因此，黃坤儀建議初學者熟悉公司的方法很簡單，就是先準備一套《股市總覽》，並養成翻閱的習慣後，對公司的名稱就不會這麼陌生。這樣一來就可克服在對股票 不熟悉下，進場前容易猶豫不決的心理干擾因素。

但很多人看到超過一千家的上市櫃公司，就萌生退意，等於還沒了解對手，就先鳴金收兵，怎會有戰勝的可能。對此，黃坤儀勸投資人不妨換個角度想：「每多認識 一家公司，就又多增加一個機會，而眼前就有一千多個機會在等待被挖掘。」或者，用台灣歷史的進程來看待《股市總覽》，就像進入時光隧道般。黃坤儀說，「從 國民政府來台後，開始做基礎建設，讓水泥業躥起；再來經濟慢慢發達，人民講究吃穿，從而造就食品與紡織業的起飛；後來台塑王家發跡，帶動蓬勃的塑化業，一 直到而後占台股比重過半的電子股等。其實把股票與歷史作串聯，就不會顯得太枯燥乏味。」藉由長期記錄 熟悉公司基本面以翔準為例 漲多、利多見報仍有機會點將公司名稱及其所屬產業在腦海中建立初步雛形後，就可邁向下一階段，讓自己更進一步加深對公司的印象。由於《股市總覽》屬於季度 性刊物，黃坤儀的作法是，看每天的財經新聞來輔助，只要哪家公司發布利多，就將相關訊息抄錄在《股市總覽》相對應的公司旁邊空白處，透過瀏覽新聞，接著動 筆抄下重點，最後再搭配公司財務報表做對照，相信這家公司很快就可烙印在腦中。

「對公司不熟悉而下不了手是很正常的事，但可能因此錯失賺錢的機會。」黃坤儀舉例，像主要產品為半導體製程光罩的翔準，今年初公司有利多新聞見報，當時股 價在十一元上下，若從金融海嘯時期最低點二．七九元算起，漲幅已經超過三倍，「不熟翔準的朋友，會問我幹麼還要去推薦這種漲多、利多見報的公司？」黃坤儀 分析，「當然，若只看技術面確實沒有支撐買進的理由，但如果對翔準有稍微基本了解，就會知道這家公司從二○○○年至今，每年都在賺錢，甚至連金融海嘯期 間，獲利都能維持正數。這樣的公司出現利多，其實值得深入了解。」後來翔準的股價走勢，果真印證市占率擴增的利多而連番上揚，上半年在大盤走空頭時，逆勢 上漲超過五成。

從此結果看來，因為對公司不熟，認為股價已經漲多，而將新聞利多一概視為陷阱，這樣摻雜過多的主觀認定，容易讓機會失之交臂，最好的辦法還是回歸基本面。

「藉由長期的記錄，熟悉公司基本面的另外一個優點，就是可避免太輕易被洗出場的困擾。」黃坤儀說，當買進理由基礎相當薄弱，譬如盲目買進明牌，這時只要碰 到稍具規模的震盪，是很容易被嚇出場的。反之，如果對公司營運熟悉度夠高，或過往經營績效在腦海裡有基本概念，那麼耐心等候多些時間，熬過突發的短暫利 空，股價或許還會有表現。

想在投資道路上走得長久，增加對公司的熟悉度，絕對是值得花時間打下的基礎。黃坤儀說，「多去了解並記錄公司的長期狀況，才可以認識過往的軌跡，也才有能 力在下一次機會點出現時及時把握。或是，下次聽到有人報明牌時，就能自然在腦海浮現這家公司的財務資訊，這是很有成就感的一件事。」在對大部分公司有一定 程度的認知後，就可嘗試從《股市總覽》中，根據各家公司的財務報表良窳，篩選出值得追蹤的個股名單，並抄錄在空白的筆記紙上，旁邊則仍須留有新聞追蹤的欄 位。在這個階段，除每日新聞瀏覽的筆記要持續記錄外，最重要的是，如何訂定觀察股的篩選條件。

羽翼漸豐期

簡化選股過程 訂定觀察股的篩選條件黃坤儀說，真的不須把股票想得過於艱深，也絕非像外資研究報告要預估到明後年的獲利水準。就拿現階段來說，先用前三季的平均獲利來估 算第四季的獲利水準，再依本益比｜｜股價÷（前三季累計ＥＰＳ＋估計第四季ＥＰＳ），找出在同產業間評價偏低的公司。「第四季獲利必須是以前三季本業所能 賺得的水準做估算，特別記住要過濾一次性獲利挹注的影響。」黃坤儀提醒。

《股市總覽》的另一大特點，就是把影響公司獲利最重要的幾個業外項目表列出來。像利息、匯兌及投資收入的資料都有，讓使用者不需要多花時間查詢，就可對公 司的財務結構及獲利來源一目了然。

舉例來說，設備供應商的固緯電子，就因為有處分資產利得，使第二季獲利倍增，如果有多做功課並搭配財報判斷，對固緯後續的股價當然就不會有任何期待。

列出觀察股名單後，就可開始密切關注這些股價被低估的公司，對未來一季是否有展現樂觀的態度，黃坤儀說，「像現在已經年底，就可注意哪些公司對明年的營運 透露出正面的訊息，若有的話，就在相對應的公司欄位旁加以註記。」「神達發布十一月營收將維持在高檔的消息，就是一則值得做筆記的新聞。」黃坤儀解釋， 「首先，很少公司會這麼無聊，在接近營收數字公布前發表落差過大的言論；再來，神達早在十月底第三季財報公布後，就因連續二季合併毛利率逐季轉佳，而被我 列為觀察股。」深入了解後發現，神達合併毛利率能夠持續升溫的原因，在於伺服器比重已經超過五成，甚至第四季有機會創全年最高。明年獲利若能由虧轉盈，股 價就算再往下修到七、八元，只要技術面翻多，黃坤儀認為就可大膽進場。就算之後不是按此預測發展，「每多一次記錄的動作，也可累積經驗，增加獲利機會。」 找出股價遭低估個股加以註記若基本面持續改善 即使跌破面額仍可進場有人會懷疑，股價跌破面額十元，應該代表該家公司問題不小。但根據黃坤儀的長期觀察，其實還是要按個案討論，不能以偏概全，「因為很 多股價跌破十元的公司都是機會。」像○八年最低跌到三．○八元的華東科技，在○九年八月底半年報出爐，單季獲利確定擺脫虧損陰霾時，股價已回升到八元左 右。「這時就不要愣著，等到十月底才去看第三季公司的獲利狀況。因為實務上，一家公司若由虧轉盈，股票至少會回到票面價值。」況且華東從○一年起，全年獲 利就未曾虧損過。雖然過去長期穩定的獲利能力，不能保證未來，但至少風險相對較低。

這類長期績優但可能不常在報章上露面的股票，反而是黃坤儀追蹤並納入收藏的口袋好股。

獨立翱翔期

養成自我思考能力 辨別消息面真偽黃坤儀認為，經過長時間不斷地動筆做記錄，及篩選個股強化對財報的了解後，就會感覺自己明顯成長，而且成長的速度會加快。「當你可以輕易質 疑某些表面看似順理成章的預測，而最後結論確實也印證自己的看法時，這時再開始投資都還來得及。因為，你已經準備好了。」做股票最怕人云亦云，或深信投資 大師的預測。黃坤儀說，專家的結論對錯其實都不重要，重要的是過程中的邏輯推演。只要有助於投資觀念，就值得記錄下來。千萬不要因為某位名師預測錯誤，而 從此對其言論嗤之以鼻，這反倒是自己的損失。

筆記做到最後，其實只要花很少的時間，即能達到很大的經濟效益。黃坤儀再次強調，「認識越多的公司，獲利機會越多，而認識一家公司越深，獲利機率越大。」 觀察得越多，經驗值累積得越快。對有心想在股市中獲利的散戶而言，他建議，至少先將自己手上的持股底細摸清，包括最基本的財務結構、獲利狀況或未來展望， 搭配此時技術線形是多是空，再想想最初買進的理由到底是什麼？如果當時僅是衝動交易，或是追隨熱門股、明牌股，有獲利當然最好，若是虧損，建議斷然處置。 「投資功力要更上一層樓，靠的還是勤做功課。」不過，就算散戶再怎麼認真，單打獨鬥的能力仍有局限性。為跨越這道障礙，黃坤儀建議，當觀察到一檔個股財報 表現漸入佳境，市場又同步釋出利多消息時，可嘗試打電話給公司發言人做最直接的溝通，甚至針對新聞的真實性提出質疑。

企業發言系統具相當參考價值預想完整提問 輔助訂定關鍵性決策公司發言系統是輔助基本面的一環，如果看到很亮眼的財報，不要急著立刻出手，也不須看到報紙利多就一古腦兒栽進去。「問發言人是輔助決 策的重要功能，但大多數散戶並沒有善用這個機制，真的很可惜。」不過有些公司的發言系統，常由不同人輪流對外溝通，或是永遠給予散戶官方制式的答覆，這種 誠意欠佳的公司，投資價值就應該先打個問號。

另外，若礙於資金有限，只能在觀察股名單中鎖定某幾檔個股的話，這時就可藉由各家公司發言系統了解，哪家發言人回覆相對樂觀，或是明顯對未來較有信心等正 面訊息，這些都是值得參考、而且對決策很有幫助的「內部」資訊。

黃坤儀在六年前買過上櫃公司奧斯特，當時奧斯特的股價大概在十一元左右，而○五年前三季報表公布累計ＥＰＳ達一．三五元。「那時候我就打去奧斯特，只問發 言人兩個問題，即第四季是否能維持獲利水準？是本業還是業外？」「發言人回答，第四季獲利水準不變，而且確定都會由本業賺得。」那麼一檔全年有很高機率會 賺進ＥＰＳ二元的公司，目前股價水準卻還在十一、十二元附近徘徊，實在機不可失。「後來奧斯特波段最高漲到二十四元真的很合理。」散戶在股票市場上撿到這 種股票機率不低，但前提是，基本的功課必須扎實且逐步地累積，要靠飆股一步登天，只怕會先摔得鼻青臉腫。

黃坤儀再舉一個藉發言系統輔助成功決策的例子。○九年初時，銅箔基板產業開始有從谷底翻揚的跡象，台燿股價從○八年最低點四．七元漲到○九年第一季財報出 爐時的八元上下，漲幅約一倍。「雖然台燿○九年第一季獲利仍為負數，但虧損已經明顯收斂，買點隱然浮現。」為了確認自己的觀察，黃坤儀當時打到公司，結果 發言人對第二季充滿信心，「基於公司由虧轉盈，股價至少有回到十元的基本期待，我再度抓緊機會。」後來台燿漲勢持續將近一年，波段最高超過十八元。「當 然，與發言人的互動也是學問，建議預先做完整性的提問設想，分階段並循序漸進地請教發言人，在培養良好的互動基礎後，對自己的交易決策才有關鍵性的幫 助。」

黃坤儀

出生：1979年

現職：專業投資人

經歷：銀行催收員

學歷：光武工專

投資經歷：9年

黃坤儀的筆記心法

將每日財經新聞，例如公司研發出新產品、擴充新產能，或對未來展望樂觀的消息，抄錄在《股市總覽》對應的公司旁。

閱讀財經雜誌或書籍，將值得牢記在心且時常拿出來複習的重點，記錄在一本活頁筆記本上，日後可隨時增添頁數。

每季從《股市總覽》中挑出值得追蹤的個股寫在白紙上，特別留意名單上公司，出現有缺貨、漲價，及供不應求的新聞字眼，並搭配技術面做紀錄。

黃坤儀的投資心法

收集轉虧為盈，或持續獲利但股價在10元以下的股票。

找去年因為非本業因素虧損，今年營運可恢復正常的公司。

留意資金流向，找法人持續介入的標的，最好包含整個族群。

股價創新高時，成交量必須適度配合放大，有價無量往往是假突破。

推薦書目

《彼得林區選股戰略》

財信出版

推薦理由：將生活和股票做連結，讓枯燥的股價數字幻化為有趣且真實的事物，讓投資人在生活周遭隨時可發現賺錢的機會。

《笑傲股市》

麥格羅‧希爾出版

推薦理由：少數外國作家所寫可直接套用在台股的書，威廉‧歐尼爾所創的選股「CAN SLIM」法則，讓複雜的選股過程能夠化繁為簡。

《股市大贏家》

今周刊出版

推薦理由：一本好的書不單是教操作技巧，讓投資人複製效法，而是成功交易所需的心理素質剖析，及建立對股市所持有的正確觀念。

黃坤儀在筆記上抄錄的名家名句1. 在投資上，只有堅定不移的決心，養成良好的習慣，最後貫徹適合自己的方法與紀律。

2. 股市投資要講究策略，而策略建立在趨勢判斷上，其次則是操作技巧，最後才是運氣成分。

3. 得意忘形是投資大忌，虛心觀察並隨時調整，股票投資是綜合知識的結合，必須搭配各種知識互相啟發。

4. 市場不會按任何人的想法走，行情如何解讀也不是重點，最終還是要回歸股價反映，不要固執地要市場按自己的想法走。

5. 所有成就、所有掙來的財富，源頭都只在一念之間。

如何和公司發言人打交道？

基本認識：

1. 先了解發言人及公司經營階層，或大股東的學經歷背景。

2. 找出共同話題後，從談話過程中做進一步的了解或追問。

3. 若長期與發言人保持良好關係，或可直接拋出預設問題。

預設問題：

1. 今年比去年增加多少產能，各廠產能利用率為何？

2. 目前接單能見度幾個月？有其他非本業的損失發生嗎？

3. 今年預估股本最大為多少？有發行公司債嗎？

台大管理學院副院長暨EMBA執 行長黃崇興（以下簡稱黃）：近年管理潮流講多通路策略，虛實整合變成很時髦的名詞。我對雄獅集團的興趣在於，雄獅一九九○年跟上網際網路浪潮，成功因應網 路起家的競爭者挑戰之後，近年再大舉往店面投資，這個移動顯然違反許多人對於經營成本效益的思維。你們在考慮通路布局時， 同時還涉及兩個很關鍵的概念：一是市場重定位（reposition），再者是價值提升（value up）。虛實之間的選擇，你顯然有個企業藍圖？

雄獅集團董事長王文傑（以下簡稱王）：產業其實是因為環境變化而變，因為工具變了，生產模式變了，成敗要件變了，交易鏈就改變。

追溯雄獅集團通路的選擇，第一個關鍵點，是（一九）九○年開始走了十年資訊自動化，將產品、銷售、行銷、管理、人資等連結，建立了內部網絡。這十年功，讓 我們建立了對航空業者或是供應鏈的批發品牌。但是，即便我們覺得我們的商品好，下游的旅行社比我們權力還大，通路就是不在我的手上。

（一九）九九年，我們打進網際網路，那時我們一年營收三十三億元，可是從九○年之後投入IT迄今至少花了四至五億元，小股東也是很擔心呀。但在二○○○年 後，市場完全洗牌。網路浪潮之前，長程旅遊品牌至少有五十、六十家。但現在看起來就是兩、三家瓜分了八○％的市場。有搭上網際網路浪潮的，和沒有搭上的， 命運完全不同。

投資網路通路，須以消費者行為做品牌基礎

黃：在這段時間，你們與網路上的消費者直接接觸，學會了什麼？又是什麼讓你們決定進軍實體店面？

王：二○○四年、二○○五年是我們開始覺得應該考量實體通路的時候。

大家都會質疑，投資門市成本高，效益不好衡量，其實網路上的投資才不好衡量效益。那時，從包括代理商給我們的生意、消費者的訪談，讓我們知道，八○％或九 ○％的消費者是在網路上做過研究，然後再打進來call center或是到我們樓上的辦公室解決問題。真正在網路上從接觸資訊走完交易流程（payment）的，只有三％。

但是，我可以告訴你，如果沒有liontravel.com這個網，我再加一千人也是沒有辦法（做到今天的規模），因為這些人如果通通湧到門口問你問題， 你不是就崩解了？

網路的好處在於，我們建立豐富的產品資訊，可以與消費者直接接觸，這是傳統媒體沒有的效益。

黃：但即使是在網路上建立品牌， 也有資源配置的問題？

王：我在二○○八年、○九年，停掉了知名入口網站的廣告，一年（省下）新台幣兩億多元。為什麼？為什麼我要從網路上買一個廣告欄位，然後讓他點進雄獅網 站？換個角度來講，我是內容提供者， 是入口網站要付我錢吧？

省下這個廣告費用，我們大概三個月內，網路排名就從第一開始下滑，大家都很急，但我說就買關鍵字，果然沒有一個月，排名就再回來。

我們省下了廣告費，可是我加碼把這筆錢拿到門市去展店，做其他通路的發展費用。

這模式與策略其實不能隨便抄。（我敢）是因為，第一我確信我們的品牌是消費者熟悉的，消費者只要做網路搜尋，應該就會跳在前面；第二是現在還有新的工具 呀，像SEO（search engine optimization，搜尋引擎最佳化）、ICT（information and communication technology，簡稱資通訊科技）。現在我們公司的IT部門技術團隊有一百一十人呀，就員工比率來講，我們每二十個人就有一個IT，這些人可以創造 網路流量，我不用花廣告費呀！

黃：到這個階段，雄獅算是成功的靠網路與資訊的投資，在網路虛擬世界建立了品牌力，但接下來的實體通路布局你又如何思索它的定位？

做產業領導者，通路也要跟著產品多元化走

王：虛擬成功之後，我如果要再擴充市場占有率，我要擴充哪一些通路？企業、獎勵旅遊、標團、駐廠、工商服務？各種通路中，retail（零售）門市其實是 最struggle（掙扎）的決定。因為，旅遊業是消費者打個電話，你（旅遊業者）騎摩托車就來跟我服務了，為什麼要有一個店面？

做產業，特別是消費品牌，大概只有兩條路，不是走利基市場，就是做產業領導者。要發展多元通路， 是因我們的產品線就是全方位的，從「原料」（像機票）到「半成品」（像自由行）到「客製化商品」（像企業旅遊），你的產品與服務須對應到通路上。

就是說，必須研究消費者行為，或消費者光譜（consumer spectrum，即多樣化消費者分眾組合就像光譜）。要做產業的領導者，就不能只從某一個分眾市場來得到目標客戶，當雄獅越來越全產品化的同時，通路的 多元化就得跟著走，所以你講虛實並進也對，可是（這樣想）不夠深。

黃：你的邏輯就是設法加深品牌與消費者之間的engagement（接觸）， 這個模式不管是虛是實，engagement越深越好？

王：講得更透明一點，如果賣一張機票，我們賺六％到八％，但是，如果你可以幫某個產業做加值，在三天兩夜裡幫他做team building（團隊凝聚）、做gala dinner（餐酒會，通常只為特定團體聚會舉辦）， 還有講座，這樣的獲利率可不可以到二五％？這就是說，獲利來自於分眾，來自於差異化。

但虛擬世界的品牌效益，可不可以在實體中延伸？

當我（二○○七年）決定在忠孝東路租每坪平均租金五萬元、月租百萬元的店面，所有員工都問呀，反對呀！我自己為了下這個決定，花了一個月的時間在忠孝東路 來來回回走了不知多少趟觀察。

最後下定決定，是我到香港，當地的朋友帶我到灣仔去玩，地鐵的隔一條街，一個大概只有我這個辦公室四分之一大的地方，賣什麼？現榨果汁、冰品，一個月（租 金）港幣二十五萬元。如果真的虧損，但如果去用紐約、香港、上海、東京，這些城市黃金店面的招牌效應來衡量， 那就當作淨費用的損失好了。結果我錯了，我們那個店試營運沒多久損益就平衡了。

品牌效益越高，虛實整合才能產出更大綜效

黃：消費者在虛擬網路上研究，到實體門市消費，這趨勢在零售業的消費行為是非常清楚的趨勢，但這還沒解釋你如何產出虛實整合的綜效？

王：（回頭來看），在網際網路建立的品牌與營收模式，支撐了我們敢去試第一個這麼貴得不得了的店，我們那時的營收獲利和基礎品牌效益，我覺得已經有一點信 心，如果是在二○○○年（網路建立的營收還不成熟），要我下這個決定，我是不行的。

這五年來，到二月為止，我們門市已有六十個，我還會繼續下去；有個店我們花了一千萬元裝潢（新的店型），有咖啡廳、人文空間，還可以辦party（派 對）。但我希望把門市做為發展領導品牌深度的空間，（辦）講座、展示活動等，店租等於是別人幫我們付的（笑）。

以後，是講生活形態的時代，我們要往這個方向走。所以回到基本的，虛實掌控其實讓我們品牌跟未來的發展，都到了一條很明確的路底下。

管理精華

雄獅集團的轉變過程，顯示做品牌是重要的事。第一階段，它在網際網路時代初期，受到網路業者與傳統旅行社擠壓，因堅持服務和產品品質仍能夠存活，然後靠網 路建立的營收模式，第二階段再回頭往實體走，（這）一樣也是需要品牌。不然就算你開店，消費者為什麼要駐足？或要走進那個店裡呢？

但更有啟發性的是，它能做這樣的轉型，是因為有資訊科技的基礎支持。從雄獅的經驗來看，最初因應網際網路競爭，是被動因應市場變化，不變，就會被市場淘 汰，然而在因應變化過程中，資訊系統也協助它建立它在這個產業的domain knowledge（領域知識）。

例如，ICT讓它可分析消費者行為，如果是在二○○○年前，沒有這套資訊系統提供消費者行為分析，那雄獅的決策就只能靠直覺判斷，能見度不會這麼高。

【延伸閱讀】名師觀點：虛實整合，應是手段而非目的

台灣企業常見的迷思是跟隨科技的潮流，而去建虛擬通路，虛實整合成為目的而非手段，僅把虛擬當成宣傳工具或者把實體的產品放到網路上而已，面對著已經習慣 網路虛擬空間的消費者，企業必須先問，科技運用如何更有效解決消費者問題？

對企業來說，多通路的策略抉擇，早就不是在虛實整合要不要做，而是怎麼做才能產出虛實整合的綜效，達到策略目標？

舉例來說，當一家在實體占有絕大市占率的零售超商，決定要開網路商城時，它如何確定受到打擊的是它的競爭對手，而不是自己既有的實體通路？再舉例來講，當 一家企業要做虛實整合，資源要放在哪裡，才算是有效？如果都思考清楚，虛實整合才是企業重新定位和增加附加價值的契機。

【延伸閱讀】實體店面營收貢獻增至33％97%的消費者習慣在實體店面完成交易，讓雄獅實體店面營收占總營收的比重，從2007年18%增至2012年 33%。

【延伸閱讀】毛利率5年成長至9%以虛擬通路增加和消費者的接觸，引導到實體店面購買客製化高毛利產品，讓雄獅5年內毛利率由3%成長到9%，增加6個百 分點。

當紅電影《犀利人妻最終回》全台熱映，十天票房破新台幣億元，創今年春節後國片之最，老字號的華航竟然跟著受惠！

原來，只出空姐、餐點、模擬客艙等場地，頂多再加免費機票，幾乎可說「無本置入」的華航，換來電影中主角在客艙上大啖自家新推出的米其林飛機餐，並放送華航加入天合聯盟的台詞。從廣告效益推估，少說滾出至少百萬元宣傳效益。

利用偶像劇或是電影的置入式行銷方式，華航已經不是第一次。去年最高收視達六‧九七（收視人數約二百六十二萬人）偶像劇《我可能不會愛你》中，飾演華航地勤督導的大仁哥的深情形象，同樣讓華航曝光破表，連帶賺進不少姊姊妹妹與師奶的心。

不只近期置入眼光精準，在航空業第三季大補丸的挹注下，華航七月營收破一百二十四億元、寫下近兩年單月新高，法人預估，七月份獲利將超過十億元，彌補上半 年虧損，讓老大哥面子與裡子兼備。只不過當電影與偶像劇落幕後，低迷許久的股價也得要跟著營收起飛，華航十五萬小股東才會眉開眼笑。