萬字長文！如何創造需求？
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那是2001 年。四年前，創業家裡德·哈斯廷斯曾因租借的電影光盤到期未還，無奈地交了40 美元的罰金。三年前，他受到這件麻煩事的啟發，成立了奈飛公司，開創了電影租賃業的新紀元。
第一節 用測試檢驗新點子
而隨著DVD 的誕生，進一步激起了哈斯廷斯的興趣。DVD 體積輕薄，與又大又沉、極易損壞的錄影帶相比，更易送達到客戶手中。為了驗證這個想法，哈斯廷斯買了幾張CD 光盤(DVD 光碟當時還不好買)，塞進信封，貼好郵票，寫上自己家的地址投遞到了附近的郵局。幾天之後，CD 光盤寄到了他家。擔心是多餘的，CD 光盤並沒有破碎，而是完好無損，播放順暢。
後來，哈斯廷斯才瞭解到，通過郵件寄送DVD 並不像當初第一次的實驗那麼簡單。但是，最初的成功給了他信心和熱情。他想，也許互聯網與DVD 相結合，可以開創出一種新型零售模式，摒棄煩瑣的電影租賃流程，一反百視達、電影畫廊(Movie Gallery)、好萊塢影視(Hollywood Video )以及成千上萬家庭作坊式影片租賃店的做法。
一不做二不休。哈斯廷斯和團隊中的其他幾位成員著手打造出了最初的奈飛網站，供人們選擇影片。他們在位於加州北部小城斯科特谷的公司總部附近建起了一座倉庫，用於寄送DVD 碟片。他們購買了大量各種風格的影片，開始做起了宣傳。
然而，他們的首個產品距離磁力的標準還相差甚遠。和現在一樣，當年的奈飛有網絡電影和郵件遞送DVD 碟片兩種服務供人們選擇。但是，租金標準卻與傳統店舖基本一致，每部電影起價4 美元，甚至也制定了遲還罰金制度，跟哈斯廷斯當初從中獲得靈感的麻煩事沒什麼兩樣。為了吸引眼球，這家新成立的小公司還想方設法地販賣其他零售商拿不到的「熱門產品」，如近期演唱會的預售票、娛樂海報和其他一些小商品。
客戶聽說這家公司的經營業務後，基本都沒什麼反應。此時，奈飛的情況的確比傳統的影片租賃店面要好一些，不過也沒好到哪去。若想要人們走出以往形成的固定習慣，開始實踐一種新型消費方式，需要更大的磁力才能實現。
哈斯廷斯很快就瞭解到了這個現實。在隨後的幾個月裡，公司進行了多次改革，如此頻繁的探索與嘗試，恰恰真實地反映出了需求創造的複雜程度。
哈斯廷斯改變了奈飛的經營模式。無論你看多少部電影，只收取一份註冊費用，同時還取消了遲還罰金，與影片產品無關的零七八碎也全部下架。這些下架產品雖然幫助公司提高了一點知名度，卻在無形間傷害到了客戶對主流產品的需求。哈斯廷斯投資購買了大量影片，以此解決電影租賃業最棘手的問題——在當地的租賃店裡找不到你想看的那部電影。此外，他也對多種定價系統和不同的價格等級進行了嘗試。
幾十次重新設計之後，哈斯廷斯終於找到了理想的商業模式，與今天的奈飛已經十分接近，它以富有磁力、好玩好用的產品激起了源源不斷的巨大需求。
第二節 困局
然而，2001 年時，這條需求的河流尚處在枯水期，充其量不過是條小溪而已。那時，奈飛全國範圍內的註冊用戶還不到50 萬。雖然對於一家新公司來說，能達到這個數字已經是十分值得肯定的成就了，但從整體來看，與美國1.3 億電影消費家庭這個數字相比，50 萬就太微不足道了。而且，在傳統電影租賃公司百視達51 億美元的營業額面前，奈飛7 600 萬美元的收入也相形見絀。
哈斯廷斯深信，奈飛的產品更加便捷、更為廉價、幾乎不會為客戶帶來任何麻煩，因此比百視達的產品要好。他那並不算龐大的客戶群十分喜歡網站的服務，調查也顯示，大量潛在客戶都聽說過奈飛。但即使這樣，增長還是十分緩慢。原因究竟何在?
對於2001 年的奈飛來說，解決這個問題尤為緊迫。哈斯廷斯認為，最終一定會有一家擁有雄厚財力和豐富經驗的大公司看到同樣的機遇，憑藉其在娛樂業、零售業或網購業極富影響力的品牌大舉進軍。他做好了充分的心理準備，想著不知道哪一天就會在報紙頭條看到這樣一則新聞：百視達投資5 億美元，入主在線電影租賃業。然後奈飛的小小夢想也就隨之灰飛煙滅。或者，就算不是百視達，也會是亞馬遜，要不就是沃爾瑪、蘋果、迪士尼……
哈斯廷斯此時唯一的希望，就是悄悄地、偷偷地、快快地讓奈飛成長起來。只有這樣，當大鱷們決定在在線電影租賃的商機上下點工夫時，奈飛才能做到佔儘先機。在奈飛看來，緩慢而穩定的成長，根本就無法接受。
第三節 找到打開需求的閥門
為什麼沒有更多的人註冊成為網站用戶呢?這個問題一直困擾著哈斯廷斯和他的團隊。
那麼，灣區究竟有何不同之處?與波士頓、芝加哥和邁阿密相比，奈飛的產品為什麼會在這裡具有更加強大的磁力?
管理層的每位成員都有自己的一套理論。哈斯廷斯站了出來，終止了這場爭論。「別再高談闊論了。」他宣佈，「還是著手做些研究吧。」於是，奈飛展開了一場大規模的調查工作，就美國多個城市的現有客戶和普通人群對奈飛的態度進行了詳盡的分析，目標是深入瞭解公司產品在灣區更具磁力的具體原因。調查結果揭幕的那一天，奈飛彷彿看到了一盞明燈。
灣區客戶的有效問卷顯示，與其他地區相比，這一地區有且只有一個不同之處。這是個重大發現，僅憑這一點，就完全可以解釋註冊率的差異問題。灣區幾乎所有奈飛用戶都反映，收到影片的速度很快，而其他地區的用戶卻沒有這種體驗。
這個啟示一下子點醒了奈飛的管理層。真正的差異竟是如此的不易察覺。原來，當地負責郵寄DVD 的配送中心就在灣區裡面!所以，對於住在奧克蘭、聖拉斐爾和帕羅奧圖的客戶來說，如果週一早上把看完的電影通過郵寄的方式還回奈飛的話，那麼週二就能送達公司倉庫。客戶預訂的下一部電影會在同一天寄出，週三抵達客戶家。周轉一圈還不到48 小時。
相比之下，住在紐黑文、巴爾的摩和西雅圖的客戶，就要等上四天、五天，甚至六天的時間，才能拿到新電影。在這段時間裡，客戶會漸漸淡忘奈飛，因為根本無從得知哪天才能收到預訂的新電影。
高效便捷的第二天送達服務就是讓客戶興奮起來的關鍵點。人們在把看完的電影投進郵箱的那一刻，就開始期待下一部電影的送達，而且還向他們的朋友、家人和鄰居推薦奈飛快速可靠的服務。而五六天周轉一次的電影遞送服務卻得不到客戶的認同。
隨後發生的事情真實的反映出了哈斯廷斯這位需求創造者的成功潛質。他在意識到令人震驚的事實的那一刻，就決定為此採取行動。
現實多少有些諷刺意味。奈飛的成立，是仰仗了兩項重大的技術突破——互聯網和DVD鐳射碟片，以及由聰明絕頂的程序員團隊開發的優秀軟件。這家公司可謂是高科技界的典型產物。然而，讓公司領導為之震驚而懊惱的是，成功背後的秘密武器，竟然是200年前由本傑明·富蘭克林創造、一直由政府員工經營的低技術含量的投遞系統——美國郵政局。
2002 年1 月21 日，奈飛的第二家配送中心開張了。這家中心位於加州洛杉磯南部的聖安娜。二月，位於麻省波士頓西部伍斯特的第三家中心緊跟著也開門營業了。隨後的幾週時間，哈斯廷斯及其團隊密切觀察了洛杉磯和波士頓的註冊情況，發現用戶人數穩定攀升，直逼灣區雙倍於正常值的註冊率。這些地區的奈飛用戶發現，他們竟然可以在短短48 小時之內收到新電影，於是紛紛轉告朋友和鄰居，而後朋友和鄰居也相繼加入奈飛。
這是對於用戶數量的上升唯一合理的解釋。因為奈飛始終懷著科學探究的態度，刻意不採用本地廣告和促銷手段，以免影響對效果的判斷。
一年之內，又有9 家配送中心開業了。2003 年，繼而新增12 家。每個開設新配送中心的地區，註冊用戶數都會立刻翻番。一個接一個城市彷彿打開了閥門，對奈飛來說，需求就像打火鑰匙發動汽車一樣，在推進力的驅使下，一擰就著。
截至2010 年年末，奈飛旗下共有56 家配送中心，絕大多數的美國人都可以享受到影片第二天送達的服務。如今，奈飛用戶已達2 000 萬。從這個數字中我們可以看出，哈斯廷斯團隊這部創造需求的發動機還有廣闊的發展空間，可以加大馬力向前衝。
早在2001 年以前，哈斯廷斯及其團隊就已經創造出了磁力產品，這是新需求創造的首個關鍵元素。然而，單憑一個磁力產品是遠遠不夠的。2001 年那時缺少的，正是需求的推進力。而這一推進力正是商業設計中至關重要的環節，它可以讓冷淡的騎牆派變得熱情，並最終心甘情願地成為這一磁力產品的客戶。
其實，我們早就見證了推進力的效果。還記得密度是如何幫助Zipcar 成為家喻戶曉的租車公司的嗎?圖書的即時訪問又是如何讓Kindle 遠遠超越競爭對手的?正是這些推進力打開了需求的閥門。同樣，遞送速度也是奈飛關鍵的推進力，有了它，才有了不斷增長的需求。
我們每個人都親身感受過需求推進力的巨大力量。回憶一下你最近購買的一件優質產品。請思考：在你第一次聽說這個產品之後，過了多久，你才最終決定拿出鈔票或信用卡，把這件產品帶回家?
聽說過一件產品，與實際購買這件產品之間的差距，就是需求推進力。推進力通過使客戶克服舊有的慣性，同時強化產品的磁力來發揮作用。
某些推進力把重點放在了強化磁力產品的具體功能上。例如，提高產品價格、使產品在使用上更為方便、或更加易於訂製。另一些推進力旨在引起消費者的情感共鳴：絕妙的廣告、推廣、促銷手段，或是口口相傳的營銷活動都可以達到這樣的效果。
有些推進力通過為消費者提供親自測試產品性能的機會來提高購買率，例如贈送樣品、免費試用或打折會員制等。為產品的磁力帶來持續影響的推進力，要比那些一帶而過的推進力更為強大。奈飛超快速的影片送達服務就是前者的典型代表。
磁力產品本身十分珍貴而美好，但若沒有推進力，就算磁力再強，也未必能吸引到多少需求。這就是為什麼我們要努力去尋找一個推進力，甚至是兩三個不同的推進力。所有關於需求創造的故事，推進力都是其中最精彩的亮點。
第四節 以獨樹一幟為目標的模仿
話說哈斯廷斯和他的奈飛團隊在2001 年悟到第二天送達服務的真諦時，已經在這條路上灑下了整整三年的汗水。正是因為之前辛勤工作的積累，這一推進力才能有其發揮力量的機會和平台。正如Zipcar 、Kindle 和利樂公司的故事一樣，奈飛的傳奇真實的反映出了創造需求的難度。每一個成功的需求創造團隊背後，都隱藏著太多不為人知的高明招數。
哈斯廷斯在成立並發展純軟件公司的過程中，積累了豐富的經驗。他喜歡這樣說，「我上一個公司做的很平庸，但卻從中獲得了一筆寶貴的財富。」純軟件從10 個人成長到一家擁有640 位僱員的公司後，「我發現自己力不從心了。」失去了自信，他甚至主動請求董事會炒他的魷魚。1996 年賣掉公司後，他從心底裡感到一種解脫。之後的一段時間，他沉下心來，總結經驗、吸取教訓，為下一次創業積聚力量。
哈斯廷斯學到的教訓之一，就是要利用外界資源來創造背景元素，而不能一切只靠自己，從無到有的打造自己這款產品所需的背景元素。追求變幻莫測的新需求的過程中，你永遠不可能擁有足夠的時間、金錢、天賦或情感能量，為自己的產品備齊所有繁冗瑣碎的背景元素細節。白費力氣重複前人完成的工作，並為此投入寶貴的資源，無異於自掘墳墓。
因此，哈斯廷斯和他的團隊沒有想著去設計建設自有的遞送設施(就像零售商投資房地產，建設成百上千處實體零售店那樣)，而是專注於思考如何有效的利用已經存在的遞送設施。這就是最終引出基本需求推進力的遞送系統——美國郵政局。
但是，實踐證明，走街串巷的郵遞員手提肩扛的遞送方式，也存在著諸多難點。裡德·哈斯廷斯做了個小實驗，將一批CD 盤通過郵寄的方式發了出去，結果顯示，只有一家本地郵局，在一種特定情況下，才能安全無損的完成光盤的遞送工作。而從懷俄明和阿拉斯加的鄉間小棧，到利用技術含量不等的各式大型機器設備分揀著大量信件包裹的城市郵件處理中心，美國各地的郵局在規模和水平上又有著參差不齊的差別。奈飛若想為全國各地的客戶提供服務，就要與所有的郵局建立合作關係，同時還要儘量降低郵遞過程中對電影碟片造成的損傷。
想像一下，假設你是個熱情的電影愛好者，剛剛成為奈飛會員。到底要幾份滿是灰塵、磨損不堪的碟片，才能讓你對奈飛的服務失去信心?一份?兩份?估計不會再多了。
吉姆·庫克(Jim Cook )是早期加入奈飛團隊的成員之一。他回憶說：
為了搞明白郵局內部的運營機利，我在幾家大型區域性郵政中心花了幾百個小時的時間進行觀察，提出了無數的問題。
我發現，郵件是通過幾台高速旋轉的圓桶進行分揀的。這些「野蠻」的大鐵桶每小時的確可以處理4 萬多份標準尺寸的信件，但脆弱的塑料DVD 碟片肯定不能完好無損地通過這樣的分揀過程。我的心一下子沉了下來，覺得我們的商業計劃不可能成為現實。但隨後，我注意到了還有一種專門分揀雜誌和其他大件「扁平郵件」的傳送帶。可我如何才能確保我們的郵件能用上這樣的傳送帶，而不是滾筒式設備進行分揀呢?
於是，奈飛開始設計一款能自動進入扁平郵件分揀系統的特殊獨創信封。同時，這款信封還要能保護好DVD 碟片的安全，防止進入清除裝置，並附帶上一個已付郵資的回郵信封，便於奈飛庫房的員工在拆封時不會劃傷或漏掉信封內的碟片。而且，這款信封還要儘量輕便，因為每加一點重量，就意味著公司要為此多付一筆郵資。
信封實驗的過程是漫長而曲折的。剛開始的時候，曾分別嘗試過紙質、硬紙板和塑料質地的信封設計。(塑料信封很快就被槍斃了，因為無法回收利用。)有些信封設計有泡沫結構，用來包裹並保護DVD 碟片。(這個點子也被槍斃了，因為太重。)有些設計成密封形式，這就意味著在空運時會充氣膨脹。(於是增加了一個小氣囊。)有些設計需要用戶撕下一張貼紙，才能看到奈飛的回郵地址。(太複雜。)其中一款設計，用戶指南包括了多達8個要點，共76 個字。
針對郵寄信封的設計工作，奈飛重複修改了數十次，才最終得到了完美的成果。設計過程中，總是會有一個接一個新奇的小發現，譬如將裡面的回郵地址顛倒過來印刷，就可以讓用戶使用起來更有效率。最後，他們設計出了一款輕便而堅固的紙質信封，內部配有一個擋板，可以起到保護和牢固碟片的作用;信封上設計有一個透明的小窗口，可以在不打開信封的情況下讀取DVD 上的條形碼;甚至還在信封上留有付費廣告的空間。最終勝出的信封，設計簡潔、大膽、抓人眼球。最重要的是，這款信封能夠裝載著碟片穿越千難萬險的郵局設備，而損壞率卻遠遠低於1%。
就算你不是奈飛的會員，也可能會很熟悉這款信封的外觀。那是一種獨一無二的亮紅色，在很多郵局中，這款信封都要佔據每日郵遞量的四分之一。奈飛每年的郵寄成本高達5 億美元，成為了美國郵政局業務收支預算中很重要的組成部分。
150 種信封設計，聽起來也許有些過於細緻了。但正是因為奈飛設計團隊對每個小細節的執迷，才能去化解用戶面臨的每一個小麻煩，哪怕是微不足道的一點點改善，也要做到。
同時，哈斯廷斯與團隊還要應對眾多其他方面的細節問題，為奈飛產品賦予真正的磁力。我們發現，這樣的執著在偉大的需求創造者身上十分常見。在需要創新精神的時候，他們發揮出強大的創新力，而在需要模仿的時候，他們也能做到隨時照搬。
經過幾個月的實驗，這支由直郵執行專家、機械工程師和軟件開發人員組成的團隊，以獨特的高速光學掃瞄機為基礎，創造出了一套優越的配送系統，每天可以分揀並派送出幾百萬份DVD 碟片，錯誤率極低。在加州菲蒙的配送中心參觀時，我們和很多有幸親臨奈飛基地的人一樣，因巨大的碟片數量和無與倫比的高效率而瞠目結舌。其系統具有空前的規模和複雜性，僅憑這套系統的存在，就足以令試圖投放競爭性業務的公司望而卻步。
為了避免浪費掉寶貴的經濟資源和創造力，哈斯廷斯沒有抱著從頭開始的心
態來設計網站，而是在仔細研究了亞馬遜的網站之後，做出了一個相似度在90%以上的模仿版。奈飛直接照搬了亞馬遜的導航系統，產品和選項位置，搜索工具，用戶評論和專家介紹的內容，甚至連幫助網頁快速下載的低分辨率封面小圖都不放過。
為了實現快速而低調的發展，哈斯廷斯充分利用了病毒營銷和口口相傳的推廣方式，而沒有一擲千金地砸廣告。他也找到了營銷方面的合作夥伴，幫助奈飛提高註冊會員數量。索尼、東芝、松下三家公司佔據了美國DVD 播放機市場的85%。哈斯廷斯與這三家公司達成協議，為每台售出的DVD 播放機附贈一個免費的奈飛試用賬號。
正常的情況下，製造商都不願達成這類協議。「但當時，」庫克解釋說，「這些DVD 播放機製造商很害怕會重蹈Betamax 鐳射影碟機的失敗命運。」於是，製造商們欣然接納奈飛的提議，在用戶購買機器時，提供10 部免費的租賃電影。利用同一體系中其他組織的營銷力量，創造出符合自身的背景元素生態系統，不僅極大地擴展了奈飛的客戶基礎，而且還解放出了寶貴的資源，以便應對其他方面的挑戰。
為瞭解決一個接一個電影租賃過程中的麻煩，奈飛不斷地對產品進行改善。而偉大的需求創造者總會不斷的自我反省這樣一個問題;為了幫客戶將所有的背景元素聯繫在一起，我們還能做些什麼?從提高產品價值的角度出發，奈飛不僅提供影片的租賃，而且還設計了個性化的服務排列，包括電影選擇、電影預覽、評論家的觀點、新影片的提前預訂等等。
然而，為奈飛產品帶來最強大提升力的，還要算是Cinematch 推薦引擎。在這方面，哈斯廷斯再次借鑑了全世界領先在線零售商亞馬遜的經驗。在基於算法的產品推薦的理念上，亞馬遜堪稱先鋒。基於用戶以往的評分行為(平均每位奈飛會員都給超過200 部電影評過分)，Cinematch 能預測出用戶對某一部具體電影的評分情況。這套系統十分受歡迎，60%的奈飛用戶都會在Cinematch 每天給出的上億份推薦的基礎之上挑選電影。
推薦引擎加上個性化的排列系統，目標直指傳統電影租賃業中一個十分令人頭痛的麻煩——週五晚上在租賃店的各條走廊徘徊良久，卻始終選不出自己想看的電影。在Cinematch 個性化推薦的幫助下，只要創造出了自己的奈飛排列，就會有一份隨時可供調用的電影列表，其中有10 部、20 部甚至更多按你偏好專門定製的電影，供你選擇。只要下了訂單，這部電影就會立刻踏上前往你家郵箱的旅程。
隨著時間一天天過去，哈斯廷斯和他的團隊也在不斷地優化和改進他們的產品，不斷從錯誤中吸取教訓，總結經驗，並不斷尋找機會，以求進一步改善客戶面臨的麻煩地圖。
隨著週遭境遇的不斷變化，可以需要對產品進行改進，才能滿足人們不斷提升的期望值。面對這樣的事實，哈斯廷斯和他的團隊有著與生俱來的深刻理解。他們展開思路，詳加分析，用高強度的方式去研究瞬息萬變的客戶形態。每天，奈飛都要進行平均約200 次調查和用戶訪談，包括在線、電話、電子郵件和現場調查員的登門入戶研究等等。奈飛的員工承擔起了「媒體人類學家」的角色，他們會與用戶坐在一起共同觀看電影和電視節目，並隨時觀察用戶的行為。他們何時、如何按下暫停鍵?他們將遙控器放在哪裡?他們何時、為何結束觀看?隨後，奈飛遍及全國的辦公室會定期舉行客戶焦點小組的活動。活動過程中，不僅營銷專員需要參加，而且為瞭解決活動中研究得出的客戶問題，負責編寫軟件代碼的工程師也要參加。還有各種例行的客戶調查，譬如向會員發送電子郵件，詢問最近一部影片是在幾天之內收到的(奈飛每天都要發送數十萬封這樣的郵件)。當出現事關緊急的問題時，奈飛能在24 小時之內完成調查工作，並立刻拿到關於會員狀態的反饋意見。
第五節 競爭鏖戰，不斷給激發力續航
在哈斯廷斯和團隊埋頭苦幹，業務蒸蒸日上之時，競爭對手們又在做什麼呢?
答案是，什麼也沒做。這樣的答案或許有些令人震驚。幾個月過去了。眨眼間，幾年就這樣過去了。奈飛不斷成長，一開始進展緩慢，但在發現了郵遞速度的推進力之後，便呈現出越來越迅猛的成長勢頭。百視達沒有反應。沃爾瑪、蘋果、各大電影製片公司，以及其他大型媒體公司都沒有反應。奈飛發現的新需求，在最具威脅的競爭對手看來，卻彷彿視而不見。
奈飛成立後整整4 年的時間裡，百視達等業內大型企業中，沒有一家採取了任何回應措施。直到2003 年，沃爾瑪才終於設立了基於網絡的自有電影租賃服務，奈飛的股價因此應聲下跌。關於這家世界上最大的公司，隨便一條新聞就能讓競爭對手不寒而慄。誰成想，到了2005 年，沃爾瑪竟主動退出了電影租賃業，將自己毫不起眼的註冊用戶群轉讓給了奈飛。
同一年，也就是奈飛成立58 個月之後，百視達大舉進軍，加入了這場鏖戰。相比之下，百視達郵遞服務價格更低，影片數量也更多(25 000 ︰20 000)。奈飛股價再次大幅下跌。
但是，奈飛採取了快速果斷的回應策略，彷彿早就在等待著這一天的到來。公司迅速降低了產品價格，與百視達持平，同時還快速增加了影片儲備。到了2005 年年底，奈飛的影片數量已經比百視達多得多，並一直將這一優勢維持到今天。同時，公司加快了改進推薦引擎的步伐。
百視達也不是坐以待斃的。在線業務的開發和推廣工作上，百視達一擲千金，投入了5 億美元。一開始，百視達將兩類業務完全分開，彼此獨立。這一策略看起來多少有些奇怪，因為公司並沒有利用上自己最大的潛在優勢——規模巨大的實體連鎖店。但是，到了2007 年年初，百視達一改以往的策略，宣佈推出一個名為「全接入」(Total Access )的新項目，將在線服務與實體店面聯繫在了一起。百視達的郵遞服務客戶，現在可以將看完的光盤還回任意一家百視達店面，更換一張免費電影，同時還能接著通過郵遞的方式收到下一部在線訂閱的電影。
這項服務很有吸引力，也是百視達多年來頭一次推出的新型磁力產品。2007 年第二季度，是奈飛歷史上唯一出現註冊用戶量下降現象的時期。原因就是人們投向了百視達的懷抱。曾經一度，哈斯廷斯最恐懼的噩夢，也就是百視達的崛起，彷彿真的成為了現實。
但是，「全接入」服務給百視達造成了兩個大難題。一個難題是，很多特許經營的連鎖店主都不願參與到這個項目中來。另一個難題是，「全接入」服務包含了太多的免費贈送影片，每多一個註冊用戶，就意味著多虧一份錢。
哈斯廷斯和團隊一起對百視達的數據進行了研究，很快便意識到，百視達的旗開得勝不過是曇花一現，沒有持續下去的動力。於是，奈飛決定繼續按原計劃發展，不斷提升自身的產品質量，並默默期待著百視達早一些走上窮途末路。
沒過幾個月，這場鏖戰的輸贏便成定局。
到了2007 年中期，百視達決定徹底改變「全接入」服務的規劃，來應對財務壓力和特許經銷商的抱怨。公司提高了租影價格，大幅減少了免費更換影片的數量，並將門店歸還影片從免費改成了收費。新版的「全接入」服務為用戶提供的選擇頗為彆扭，從一個月8.99 美元，一次租一盤，純郵寄式服務，到一個月17.99 美元，一次租3 盤，每月在門店換5 盤的郵寄與店面兩用服務;兩類價格之間還有其他幾種選擇。很多用戶都被新版服務搞得一頭霧水，絲毫沒有因為服務改版而產生任何熱情或動力。
消費評論網站Gizmodo 對百視達服務的變更進行了分析，並總結道，「我們要感謝百視達，因為有了你，我們只能推薦奈飛的服務了。」
塵埃落定之後，再去審視在線電影租賃業，我們發現，奈飛領先百視達的態勢不降反增。奈飛再一次獲得了註冊用戶數的回升。截至2008 年年底，奈飛的市值(通過流通股的總值計算)已是百視達的10 倍。到了2010 年，百視達宣佈破產。2011 年，百視達的商業資產被拍賣。
YC創始人Paul Graham最新萬字雄文:創業者該如何推動項目成功
http://www.iheima.com/archives/46192.html 找到用戶
創業者需要做的小事裡，最常見的是要親自招募用戶。幾乎所有的初創公司都需要招募用戶，畢竟，你總不能等著用戶過來找你吧。你必須走出家門，抓住他們。
Stripe 是我們投資的最成功的初創企業之一。Stripe 的功能可是為用戶解了燃眉之急，如果只有一個企業可以坐等用戶上門，那肯定就是它了。但實際上，Stripe 是以積極尋求早期用戶聞名的。
Stripe 充分利用了我們投資的其他公司的潛在用戶資源，他們發明了一種我們在 YC 稱作「科林斯安裝「的模式。許多創業者會問」你想試試我們的內測嗎?」如果回覆是「想「，他們會說」太好了，我們會將鏈接發送給你「。但 Stripe 的創始人科林斯兄弟可不想等那麼久。當任何人同意嘗試 Stripe 時，他們會說」很好，把你的筆記本給我」，然後立刻在電腦上安裝設置好 Stripe。
對創業者來說，很多人不想出門親自招募用戶有兩個原因。第一個原因是害羞和懶惰。創業者寧願在家裡寫代碼，也不願意出門和陌生人說話，何況還要被大多數人拒絕。但是，如果初創企業想成功，至少有一個創始人需要在銷售和市場宣傳上花費大量時間。
另一個原因是這樣能招募來的用戶一開始看上去太少了。「那些有名的大型初創企業肯定不是這樣開始的。」創業者想。他們忽略了復合成長的力量。我們鼓勵每個初創企業通過周成長率來測量自己的進步。如果你有 100 個用戶，為了保持 10% 的增長率，你下周需要找到 10 個新用戶。雖然 110 個並不比 100 個好多少，如果一直保持每週 10% 的增長率，你會被最終的數字驚呆的。一年後你就會有 1.4 萬用戶，而兩年後則會達到 200 萬。
當你在招攬用戶時，在不同的時間段你會在做不同的事情，而用戶增長最終會減緩下來。但如果用戶需求的確存在，你可以從親自邀請用戶做起，然後逐漸轉變到不那麼耗時費力的方式。
Airbnb 就是個很好的例子。想贏得市場是如此困難，所以你一開始就需要巨大的投入。在 Airbnb 的例子裡，這包括在紐約一家家拜訪招募新用戶，和幫助已有客戶提升他們的列表。我記得當 Airbnb 在 YC 的時候，我腦海裡對他們的印象是他們總是拿著包的——因為星期二晚上聚餐的時候，他們總是剛從什麼地方飛回來。
脆弱
Airbnb 現在看起來像是個不可阻擋的巨人，但對於早期的它來說，如果 30 天不親自出門招募用戶，它就會失敗。
這種早期的脆弱性並不只是 Airbnb 獨有的特點;幾乎所有的初創公司在初期都很脆弱。而且，這是缺乏經驗的創業者和投資人(以及記者和論壇上的磚家)最容易誤解的地方：他們無形中就在用市場上已有公司的標準來衡量幼兒期的初創公司;他們就像在看著一個剛出生的嬰兒，並總結說「這個小東西絕對不可能有任何成就」。
如果記者和磚家們不認可你的初創公司，也沒有關係;他們經常弄錯事情。如果投資者也不認可你的公司，那也沒有關係——他們看到公司的成長後，就會改變主意的。但你自己若是不認可自己的公司，那才真正危險了。我曾經看到過這樣的情形;我總是得不停鼓勵那些沒發現自己產品潛力的創業者。就算是比爾蓋茨也犯過這個錯誤：他創立微軟後，在秋季回到了哈佛。他沒有呆很久，但如果他知道微軟會做這麼大，他壓根不會有回去的想法。
判斷一個初期初創企業是否優秀的方法，不是問」這個公司正在接管世界嗎?」，而是「如果創始人採取正確措施，公司能做多大?」而正確的道路，此時往往是那條看起來費力且無意義的路。微軟最初只是一打程序員，在一個小地方為幾千愛好者來寫一些 Basic 語言解釋器，這看上去一點也不厲害。但在那時，這對於微型計算機軟件來說，恰恰是最佳選擇。而 Airbnb 的創始人 Brian Chesky 和 Joe Gebbia，在給他們首個房東的公寓拍「專業」照片的時候，也並沒有想到後來會這麼成功。他們只是想要生存。但在那時，這也是佔領巨大市場的最優道路。
怎樣才能招募到用戶呢?如果你創造了一個產品，用來解決自己有的問題，那麼最快的方法是直接去找到自己的同齡人或相似者。不然，你就得花更大代價來定位最合適的用戶群了。通常的方法是，用一個相對廣泛的邀請來獲得一些原始用戶，分析哪一種用戶群體是最活躍的，然後找到更多屬於這個群體的用戶。比如說，Ben Silbermann 發現很多 Pinterest 的早期用戶都對設計感興趣，所以他去了一個設計類的博客論壇來為網站拉用戶，而這確實很有效。
開心
對你來說，最重要的不僅僅是獲得用戶，還必須要讓用戶開心。Wufoo 給每一個新用戶都發送了一封手寫的感謝信，而且堅持了很長時間。你應該讓第一批用戶感覺到，註冊你的產品是他們做過的最好的選擇。與此同時，你應該絞盡腦汁地想辦法讓他們開心。
為什麼我們要這樣說?為什麼很多創始人不會這樣做?我覺得有三個原因。
第一，很多初創企業創始人都是工程師起家的，而工程師是不需要處理客戶關係的。工程師認為，「你應該創造一個強大且美觀的產品，而不是像銷售人員一樣過度關注用戶個體。」工程師無法掌控大權的部分原因正是這個傳統，而諷刺的是，這些傳統是從一個工程師不那麼受重視的時代沿襲下來的——在那個年代，工程師只負責自己那一小塊的建設工作，而不會負責整個產品。
第二，很多創始人會覺得聚焦用戶個體收效甚微。然而，當創始人開始對此擔憂的時候，我會指出，在現有狀況下關注用戶對他們並沒有壞處。如果他們能讓已有用戶極為開心，未來有一天或許會發現用戶增長的速度已經超出了自己的預期。那時就算你想讓用戶開心，都精力不夠了。而且，如果確實這樣做了，你會發現如果用戶確實開心，他們的數量會比你想像的增長更快。部分原因是你總能找到更好的擴張方式，另一部分原因是讓用戶開心已經成為你企業文化的一部分了。
我從沒看過一個初創公司因為太想讓用戶開心而失敗的。
但是，對創業者來說，不關注用戶個體最可能的原因是，他們從來沒有體會過這種被關注的感覺。他們對於客服服務的標準，是基於那些他們經歷過的大公司客服來衡量的。蘋果 CEO Tim Cook 在你購買 Mac 後可不會給你寫親筆信。他做不到，但你可以。這就是「小」的優點：你可以提供任何一個大公司都提供不了的服務。
一旦你發現現在提供的服務給用戶的體驗還不夠好，那你就該努力思考怎樣取悅用戶了。
體驗
我以前總在想一個詞來描述對用戶該有多重視，然後發現喬布斯已經告訴我了：極端。喬布斯認為一個人應該對質量重視到極端病態的程度。
YC 投資過的最成功的初創團隊們都有這樣的特點，而想要創業的人們大概並不會對此感到驚訝。新創業者們不知道的是，「極端」在初期初創企業裡意味著什麼。當喬布斯開始使用這個詞的時候，蘋果已經是一個正式企業了;這時，他指的是 Mac(和它的文件甚至包裝)應該被設計和製造得好到極端的程度。這對工程師來說應該不難，畢竟這只是「設計一個強大且美觀的產品」的升級版罷了。
對創業者來說困難的是，弄清楚「極端」的這種態度在創業初期應該如何表現出來。此時，並不是產品應該做到好得極端，而是你的用戶體驗該做到「極端」地棒。產品只是用戶體驗的一個部分。對於一個大公司來說，產品必須是凌駕於其他所有部分之上的;但作為一個初創公司，就算你的產品有漏洞的早期不完整產品，如果你給予用戶足夠關注的話，你仍然可以且應該給用戶一種極好的體驗。
你可以給，但應該給嗎?應該。對早期用戶的過度關注並不只是一個促進增長的可行辦法;對於大多數成功的初創企業來說，反饋環節是做好產品的必要部分。畢竟，製造一個好產品並不是一個一次性的原子反應。就算是最成功的初創企業，一開始的產品也往往不怎麼樣。除了那些漏洞會導致大問題的平台外，普通產品其實最好不要一開始就追求完美。尤其是在軟件領域，你最好在開發出幾種功能後就趕緊發佈它，看用戶會用它做什麼。追求完美其實總被作為拖延的藉口，而在任何情況下，你最初對用戶群的估計都是不準確的，就算你也是用戶中的一員。
從你最早期的用戶中得到的反饋通常是最有用的。當你的公司大到需要專家小組的時候，你還是會希望能去用戶的家裡和辦公室，親自觀察他們使用你的產品，就像公司最初時的那樣。
小火策略
有時候，我們應該研究相對狹窄的市場，就像先燃起小些的火苗讓它變熱，之後再加柴使之變大一樣。
這就是 Facebook 的辦法。最初網站目標人群只是哈佛學生，此時潛在市場裡只有幾千人。但由於學生們覺得確實很需要這個服務，很多人都註冊了網站。後來，Facebook 過渡到針對一些特定學校的學生開放。當我在一個創業學校採訪 CEO 扎克伯格的時候，他說當時花費了很長時間為每個學校加入課程列表，因為這樣能讓學生覺得網站就像自己的家一樣。
任何初創公司都必須從市場的一部分抓起，而不是一開始就針對整個市場。能不能先抓住一小部分市場的主要用戶是很關鍵的。
很多初創公司不自覺地就使用了這個「小火策略」。他們為朋友和自己的需求創造一個產品(這就有了最早的體驗者)，過後才發現他們可以將產品推向更廣闊的市場。不過只要你使用了這個策略，不管是有意識還是無意識的，它都會很有效。最大的危險在於，沒有意識到這個策略模式就放棄了這個方法。比如，如果你不為自己和朋友們的需求創造產品，或者就算你是為身邊人的需求創建產品，但你急於將它推向市場，而不讓朋友們作第一批體驗者，你就無形中丟掉了一群完美的初始用戶。
公司之間，最好的早期體驗者其實是其它的創業公司。他們比一般人更能接受新事物，而且由於才剛剛開始創業，他們還有很多未做出的選擇。另外，如果他們成功了且發展迅速，你的公司會水漲船高。這就是 YC 內部公司被忽視的優勢之一：B2B 初創公司們其實已經有了數百家其他初創公司作為自己的直接用戶群。
Meraki
對於硬件初創公司來說，我們把「從小事做起」叫做 「pulling a Meraki」。Meraki 是一家提供太陽能供電的戶外無線轉發器的公司，已於去年以 12 億美元被思科收購。Meraki 創始人的研究生導師是計算機病毒之父 Robert Morris，但他們是以非常微小的事情開始做起的：給自己裝配路由器。
與軟件初創公司不同，硬件初創公司通常遇到的障礙是，即使最小數量的工廠生產也需要幾十萬美元。這就讓創業者們陷入了死循環：沒有產品，就無法取得進展用來籌款製作產品。以前，硬件初創公司必須依靠投資人獲得籌款，那時創始人必須具備很強的說服力才能獲得投資。不過現在，眾籌(或者說預售)模式降低了這個門檻。不過就算是這樣，我還是建議初創公司儘量從小事做起。智能表公司 Pebble 就是這麼做的。Pebble 的創始人們親自裝配了第一批數百隻手錶。如果他們沒有這麼做，可能就沒法像現在這樣在 Kickstarter 上賣出幾千萬美元的手錶了。
就像「對早期用戶極為重視」一般，自己動手製作產品對硬件初創公司來說是非常有價值的。當你自己製作時，你可以輕鬆地改變設計，而且會從中學到難以用其他方式獲取的新東西。Pebble 的創始人 Eric Migicovsky 說他學到了「找到好的螺絲有多重要」。之前誰知道這個呢?
顧問
有時候，我們建議 B2B 初創公司創業者採取極端參與的方式，挑選一個用戶，像只為這個用戶創造產品一樣，做他的私人顧問。這個原始用戶就像是你的模型;你需要堅持改進自己的產品，直到你能完全滿足他們的需求，而最後你通常會發現，其他用戶也喜歡你的產品。只要你能找到某一個用戶的急需，並且滿足這個需求，就有了得到更多喜歡的一個入口，這就是大多數創業公司最初所需要的。
這個「做顧問」的方式就是一個「做小事」的典型例子。但是，只有你免費提供這項服務時，顧客才會感激你。付費與否是一道分界線。如果公司僅僅是自發對某個顧客過度重視，就算你沒有解決所有的問題，他們也會很感激你。但如果他們開始為這份特別的顧問服務向你付費了，他們就會希望你做好所有的事情。
另一個相似的招募用戶的方式是幫助用戶使用你的軟件。Viaweb 用了這個辦法。當我們去詢問商戶，想不想使用我們的軟件來製作在線商店時，一些說不想，但他們說我們也可以幫他們做一個。本著會做任何事來獲得用戶的精神，我們同意了。我們當時感覺真的很差：我們在努力賣出行李、鋼筆以及男士襯衫，而不是聯繫大型電商討論合作夥伴關係。但現在想想這就是當時該做的事情，因為它讓我們懂得商戶是怎樣使用我們的軟件的。這樣做的好處是，有時反饋環節幾乎是瞬時的：在製作一個商戶的網站時，我可能會發現產品缺少的一個功能，我就會立刻花幾個小時在軟件中製作出這個功能，然後繼續製作網站。
親自來做
除了把自己當作用戶，還有一個更為極端的方式，那就是把自己當作你的軟件。當你還只有一小部分用戶時，你有時可以把原本想要自動化的工作自己手動完成。這樣做會加速產品進程，因為當你要將這一部分工作「自動化」的時候，由於親自體會過這個過程，你就會很清楚到底該怎麼做。
當人工完成的服務對用戶來說像軟件完成一樣時，這個機制就顯得很有意思了。比如說，Stripe 的第一批用戶是怎樣即時獲得商家帳號的呢?那可是 Stripe 的創始人們在幕後親手幫他們一個個註冊的。
有些初創公司一開始完全是人工的。如果你可以找到一個需要解決的問題，而你可以手動解決這個問題，那就趕緊這樣做，然後再把這個方式漸漸自動化。雖然人工解決用戶的需求確實感覺有些可怕，但這比自動化解決一個根本沒用的需求要好太多了。
大
我還想告訴你們，初創公司最忌大型發佈會。我偶爾會遇到一些創業者，他們相信初創公司就像導彈一樣，而要讓它成功，必須一開始就有足夠的發展速度。他們想要聯繫 8 家不同的發布商，還不允許互相轉載。噢，而且一定要在週二發佈，對，因為他們不知道從哪看到說，週二是發佈產品的良辰吉日。
小型發佈會的優勢很明顯。你記得幾家成功的初創公司的發布會?發佈會的意義就在於一些核心用戶。產品幾個月後的主要成績就取決於你能把這些核心用戶伺候得多開心，而不是一開始有多少核心用戶。
所以為什麼創始人會覺得發佈會很重要呢?因為自我和懶惰。他們認為他們正在做的產品是如此偉大，以至於所有聽說這個產品的人會馬上就註冊。而且一開始就向儘可能多的人宣傳這個產品，比一個個去招募用戶要容易的多了。但是，就算你的產品確實很棒，用戶的增長也總是一個逐漸的過程——一部分原因是偉大的東西一般也是新東西，而更可能的主要原因是用戶還有別的替代品可以考慮。
與公司建立合作夥伴關係通常不會有什麼大用：他們本來就沒什麼用，但對用戶初期增長尤其沒有用。缺乏經驗的創業者最容易犯的錯誤，就是誤以為與大公司建立合作夥伴關係就是他們的轉折點。六個月之後這些公司都在說同一句話：這比我們想像的工作多太多了，而且我們最後什麼都沒得到。
一開始做出一件超凡的產品還不夠，你得一開始就付出超凡的努力。任何試圖減少工作量的策略——不管是想要通過大型發佈會來獲得用戶，還是與大公司合作——都是完完全全不可信的。
向量
由於開始創業需要做這麼多費力的小事，也許我們把創業想法看作向量而不是標量會更為妥當。你應該把你將要發佈的產品看作一個集合，一個你期望的產品製造和你需要做的所有小事的集合。
這樣看創業想法是很有意思的，因為現在你可以把才智發揮到不止一個方面了。但在大多數情況下，小事們都是差不多的——親自招募用戶和給予極好的用戶體驗——而將創業公司看作向量的主要好處，是提醒創業者需要在兩個維度做出努力。
在最佳情況下，這兩個維度都會成為公司 DNA 的一部分：這些你必須去做的小事並不是一個無法避開的惡魔，而是將公司變得更好的關鍵。在公司還不大時，如果你必須讓用戶量迅速增長，那麼當公司變大時，你也許對用戶量增長同樣抱有野心。如果你必須親手製作自己的硬件，或者站在用戶的角度使用自己的軟件，你會學到在其他地方學不到的東西。而且最重要的是，如果你必須在用戶還很少的時候取悅用戶，當有大量用戶時，你同樣也會努力讓他們開心。
海底撈你學不會：西貝員工"臥底"海底撈的萬字揭秘日記
http://news.iheima.com/show-6-144088-1.html 在海底撈，我看到的很多現象讓我驚奇，因為這些東西是只有在書本上才能讀到的關於成功企業的傳奇故事。店長開例會，說總公司正在為忠誠員工修建養老公寓，幾分鐘之內就讓每位員工都受到鼓舞，就像松下幸之助在做「250年計劃」的演講。只要到了上班時間，所有員工都不會停下來休息——安檢員(職責相當於電工)在上客高峰期端盤子傳菜;傳菜員傳出去一趟菜以後總是捎回一筐髒盤子;收市之前的上客低谷期，傳菜員、服務員、保安都到洗碗間洗碗、擦盤子——這種效率只有在麥當勞有過;店長以及大堂經理、後堂經理總是出現在最繁忙的地方，幹起活來比很多熟練員工還麻利。
很多時候我們都感嘆：這是一個什麼企業啊，他們簡直是在創造奇蹟!而最讓我驚奇甚至不解的是：在經過長時間、高強度的工作以後，員工還能保持心情愉快，甚至面帶笑容。海底撈員工之所以做得好，是因為用心在做;之所以不累，是因為對工作有激情。而之所以用心，之所以有激情，則是因為自己受到了感動。被同事的感動，被火熱的工作環境感動——而最重要的是被企業所感動，被領導所感動。
一、為什麼要感動員工?之所以用「感動每一位員工」來說，有兩個原因。
第一是因為我個人在海底撈實習的每一天都被店裡的領導、同事們感動。用「感動」一詞並不誇張，無數的新員工也同樣每天都被感動。正是因為被感動，所以每一個人都積極主動的在工作。
第二，「感動員工」應該是對所有管理人員的基本要求。一名管理人員一天感動10名顧客，還不如一天感動5名員工，因為受到感動的五名員工絕對不止感動10名顧客。只有要求管理人員感動員工，才能與要求一線服務人員「感動顧客」在邏輯上保持一致。服務質量問題並不在服務本身：服務流程可以制定得無限完美，服務標準可以要求得無限嚴格——但是我們能做到些什麼?服務問題本質上是對服務人員的激勵問題。親情服務不是靠高標準要求出來的，也不是上級能夠培訓出來的，而是傳遞的——將別人對自己的親情傳遞給顧客，將自己受到的感動傳遞給顧客，這才是親情服務。要傳遞就要有來源，誰來給員工親情?誰來感動員工?我們不能把感動的來源寄託在別人身上，只有我們自己努力，讓我們的企業、讓企業所有的管理者來感動每一名員工。其實，「為什麼要感動員工」這個問題太簡單了——就跟我們為什麼要求員工感動顧客一樣簡單，問這個本身就有一點冒傻氣，所以在這個問題上不用再說太多。
二、如何感動員工?我們用什麼感動員工?
海底撈的一位總部領導曾經對包頭海鮮店的領導說：「一定要關心每一位員工。你可以不用他，但是不能不愛他，不能不關心他。」我當時聽到以後就很受感動。並且我覺得，這句話說出了感動員工的真正方法：關愛是感動之源，只有付出我們的關愛，員工才能被感動。如何關愛呢?
我們可以看一看海底撈是怎麼做的。
1.新員工入職培訓
一定要把入職培訓放到第一個說，因為入職培訓實在太重要了，每一個新員工都在入職培訓中得到很多東西。
首先，他們得到了系統內最優秀培訓師的指導。海底撈每家店都不直接招聘人員，而是由片區人事部負責統一招聘，集中培訓。所以可以在系統內挑選一名最優秀的培訓人員做培訓工作。培訓師在第一天開始培訓之前就告知每個人她的電話號碼，並表示以後有困難可以隨時給她打電話。這也是海底撈的所有管理者的共同方式，新員工到店以後店長、大堂經理、後堂經理都會給手機號碼，都會讓員工在困難的時候給她(他)打電話。其次，他們融入了一個小集體。這個小集體只有十幾個人或者二十幾個人，這就比一開始就要到店裡與一兩百人相處容易多了。每一期培訓的新員工都會自動結成一個群體，有了這個小群體，再融入大群體就相對容易一些。在培訓結束到店實習後，店裡也是安排同一批新員工一起吃飯，一起開小會，也有利於這種小集體的形成。這種小集體也沒有形成「派別」的危險，因為幾名新員工實在不可能形成什麼「實力」。但是這種小集體卻能迅速消除孤獨感，使新員工盡快進入工作角色，融入大集體。
再次，使新員工投入工作有個緩衝階段。海底撈的工作時間是相當長的，工作強度也很大，新員工一來就工作可能會受不了。在培訓期間，每天只上6個小時的課，內容也很簡單，吃得不錯，住宿環境也不差。這對很多農村來的新員工來說，就跟度假似的。在這裡需要瞭解一些制度、業務流程，並做好吃苦的心理準備。最後，新員工接受入職培訓以後底氣更足。其實培訓的內容並不是很重要，重要的是經過了脫崗的培訓，重要的是有沒有培訓給員工的心理暗示很不一樣——海底撈的培訓至少可以給新員工兩種心理暗示。第一，我們經過培訓，我們是「正規軍」，不是臨時拉起來的「僱傭軍」，更不是「遊兵散勇」。第二，我們在學習，海底撈讓我們學習，給我們學習機會。有這兩種心理暗示，以後工作肯定會更加有底氣。從企業的角度來講，集中培訓相比分散培訓而言，也是投入成本較小的一種方式，而且更有利於企業統一標準。集中進行入職培訓的好處遠不止於此，甚至可以說每一個新員工以後的工作都會受到入職培訓的深刻影響。公司已經準備在2007年做這個工作，我覺得這是一個很好的事情，應該會取得相當的成果。
2.新員工所受到的禮遇
新員工到店後的待遇，我只能用「禮遇」一個詞來概括，而不能用其他詞。因為店裡從店長到每一個普通員工，都是在「接待」新員工，並且這種「接待」不能不說是「隆重」。
首先，店裡所有領導都要輪流接待新員工。培訓師考核新員工合格以後，分配到各店，都是首先由店長親自接待。新員工進點以後認識的第一個人是店長。然後店長會告訴新員工一些重要的注意事項，然後帶著新員工吃飯，還要開一個溝通會。溝通會就是店長自我介紹，然後列舉若干榜樣，激勵新員工好好幹。店長之後，大堂經理、後堂經理，以及實習店長、實習經理(有的店有，有的店沒有)會輪流接待新員工。程序都差不多，都會介紹自己，留下自己的手機號碼，讓新員工有困難了跟他們說。然後經理會把新員工交到各自的部門領班那裡，交待領班要怎樣怎樣。領導都這樣接待新員工，其他人焉能不熱情?
其次，新員工提前下班，單獨吃飯。店領導的這些接待大多是在晚飯的時候進行的，新員工的晚飯是由接待經理親自安排，然後提前下班吃的。新員工的下班時間一般是和下早班的人一致，要比正常上班早一、兩個小時。接待經理會親自通知新員工下班，並且親自搬桌子、凳子，親自擺碗筷，親自給新員工打飯。新員工吃晚飯也不是和大家一起，而是單獨的桌椅，就只有幾個新員工在一起。培訓一批人分配到店大概是8天，新員工的這種待遇大概會持續4、5天至一週。因此，接待新員工並給予優待是店長及經理們的常規工作。
再次，師父的認真指導。在海底撈，帶徒弟是一件很光榮的事情，只有優秀員工才能帶徒弟。並且，指定師父是在例會上進行，全部員工都看在眼裡、記在心裡。在例會上店長為新員工「征師父」的時候，響應很是熱烈。每個師父都會拉著徒弟的手坐到自己身邊，大家都會報以熱烈的掌聲。店長也會很鄭重的告訴師父們，要在業務和生活上關心徒弟，徒弟的發展就是他們的發展，徒弟沒有進步就是他們的失職。經理給新員工溝通的時候也會問新員工師父對他們好不好，隨時瞭解情況。所有這些，都讓師父們不敢怠慢，不能怠慢。有的師父還在第二天晚上帶著徒弟聚餐。然後，對新員工有跟蹤調查。調查的對象是新員工，但內容卻是針對其他人。比如店長有沒有在第一時間接待，經理們有沒有安排好生活，領班有沒有講解店裡的情況，師父有沒有認真帶你。還有吃得習慣不習慣，住的舒不舒服之類。這些調查也是地區人事部做的，有時候就是培訓師在做，所以也可以算是回訪。新員工這幾天受到的這些「禮遇」，至少可以激勵他們充滿激情的工作一個月。而一個月以後就習慣了，就融入這個團體了。
3.領導時刻都在每一個員工身邊
海底撈的店長、經理在店裡都有很高的個人威望。主要原因並不是他們的職位，而是所有員工都會有這樣一種概念：如果我需要幫助，店長和經理一定是最可靠的人——不管是生活上的事情還是工作上的事情，只要我開口，他們就會幫我，甚至不用我開口，他們也能知道並做到。店長和經理們都不會呆在辦公室，絕大部分時間都是在工作第一線，哪裡最忙、哪裡最需要人手，他們就在哪裡出現。一是指揮員工之間相互協作，二是隨時幫助需要幫助的員工。員工會喊：「張姐!幫我把單子帶到後廚一下。謝謝!」也會喊：「張姐!我這桌客人要點菜，幫我給那桌客人加一下豆漿。謝謝!」
一個普通員工，他需要什麼樣的上級?一定是一個能夠隨時幫助自己的上級，而不是經常坐在辦公室、甚至都不在店裡的上級;一定是一個能夠隨時鼓勵自己的上級，而不是一個經常批評自己的上級;一定是一個能夠用實際行動告訴自己哪兒做得不對的上級，而不是一個只用嘴說自己錯了的上級;一定是一個對業務比自己還熟練的上級，而不是一個不能動手的上級。
所以，在海底撈做一名普通員工比在西貝做普通員工容易，因為普通員工主要受到激勵;而在海底撈做一名管理者要比在西貝做管理者難，因為管理者不僅需要熟練掌握所有業務，更主要的是要關心員工。他們甚至需要是優秀的演說家，所到之處要能夠提高員工的士氣。
海地撈每家店的辦公室都很小，只有財務人員才在辦公室，才坐在椅子上工作。店長、經理們在上班時間和普通員工一樣，是不會坐的，也不會時不時就往辦公室跑。再加上他們還要考核員工，安排員工生活等一些事情，海地撈的店長、經理們在體力上就要比普通員工辛苦得多。但是沒有人露出疲倦的樣子，即使眼睛裡充滿血絲，也會閃爍光芒，被看到的人會感受到讚賞與鼓勵，很受振奮。但是，人畢竟都不是鐵打的，海地撈的店長、經理們這麼玩命的工作，如果沒有人激勵他們，他們也撐不住。員工的激勵來自店長、經理，而店長、經理的激勵來自他們的前任、上級，還有他們的創始人張勇董事長。海底撈某店實習店長曾經說過，她的師父、她以前的店長、北京片區總經理袁哥，還有張勇張大哥，他們那些人才是真正知道怎麼關心人，她自己比起他們來差得遠了。當然，只有精神的鼓勵是不夠，海地撈為店長、經理們提供了讓他們感到驚訝的待遇，並且描繪了美好的前景，每個人都還能得到提升。
4.協作比分工更重要
海底撈不同部門員工的上班時間都是一致的，只分早班、正常班、晚班。同一班次所有人都一起上班，一起下班。那麼肯定會有人有時工作量太小而有時工作量又太大。於是，調派清閒的人去忙的部門幫忙就是領班和經理們的重要日常工作之一。他們總結出了從不同部門調派人手的規律，比如早飯之後調派洗碗間阿姨們到上菜房幫忙摘菜、洗菜，十一點半以後調回;隨即調派幾名傳菜員到上菜房幫忙配菜，一點左右調回，並且調出幾名上菜師傅出來幫忙傳菜;兩點鐘則會調派很多不忙的人到洗碗間洗碗、擦盤子。往往在同一個區域服務的會是很多不同部門的人。比如送鍋底的是配料房的人，給客人進行桌上服務、發毛巾的是服務組的人，收台、撤餐具、加豆漿的是傳菜組的人，拖地的是保潔組的人，傳菜過來的很可能是上菜房的人。由於入職培訓是全面的培訓，進店以後也會輪崗，年輕人一般都會所有的前、後堂程序，而年長一些的人也差不多會後堂大多數程序，所以協作起來一點都不困難，也不會出現責任不明確的問題。對傳菜員有一個很基本的要求，就是來回不能空手。其實這也是對每一個人的要求。店長如果從前堂到後堂去，也不會空手跑，而是會帶上一個撤下來的鍋底，或者捎回去幾張服務員來不及下的菜單。撤台一項工作，某店105張桌子，只有4個專職撤台人員。因為收餐具、送餐具這些工作大家順便就幫著做了，他們基本上只需要擦桌子。傳菜員傳菜的時候，發現有時很難做到回去不空手，因為有時候實在沒什麼可帶回去的，能帶的都已經被大家帶回去了。「來回不空手」這個要求太厲害了，極大的提高了效率，節約了成本。分工是提高效率的好事，但是如果規定每個人只作自己的事而不顧其他就太僵化。因為由於工作性質差別，每個部門最忙的時段不一致，幫助別人並有別人的幫忙能夠將勞動量均勻分攤下來，而大家相互幫忙也是一件讓人感到快樂的事情。接受別人的幫忙以後，被幫助的人絕對不會吝嗇多說一聲「謝謝」，而距離就會在不知不覺中被拉近。海底撈設計這種相互協作的制度，就是創造一種人人相互關愛的環境。他們做的很好。
5.崇高的工會組織
海底撈的「工會」不同於國家的正式工會機構，而是一個所有骨幹、核心、忠誠員工的組織。他們都是老員工，工作年限至少是8年、6年半、3年。所以這個工會組織有些奇怪，類似於國家的中國***組織。當然，組織性以及嚴密性目前還不是很強。工會的加入條件相當嚴格，最關鍵的一條是要宣誓終身在海底撈工作，直到退休，即使海底撈垮了也不離開。而張勇也在工會宗旨中承諾，即使公司垮了，他也不會丟下工會會員不管。工會會員提起工會時，她們都一臉崇高，說她們是自願為海底撈工作終身，所以能夠有工會胸牌。佩戴工會胸牌絕對是相當有榮譽的事情，因為現象表明，工會會員都不佩戴顯示他們職務和級別的工牌，而只帶工會胸牌。就是說，在他們看來，工會會員胸牌比店長的胸牌還有有價值。所以成為工會會員的人都有一種自豪感。工會的人並沒有多出一些待遇來，但是要承擔更多的義務。最重要的是要提攜普通員工，用自己的行為感召同事。有這樣一些榜樣在身邊，員工確實能夠感受到進步的動力。因此才能說海底撈的工會「崇高」地位。
6.無處不在的鼓勵
海底撈的鼓勵工作做的很出色。員工到店裡時間雖然不長，就都能感受到無處不在的鼓勵。首先，領導在店裡面和員工在一起工作本身就是一種莫大的鼓勵。領導們開會相當有煽動性，你不受鼓舞都不行。雖然他們的內容和風格會各不相同，但是都從不同的方面鼓勵你。
其次，因為領導時刻都在員工身邊，所以他們能夠看到員工做得好的地方，能夠做到隨時鼓勵員工。鼓勵有時候是當時的口頭獎勵，也有時候是第二天例會上的實物或者現金獎勵。比如說我在某店實踐培訓的時候，後堂經理安排我負責傳菜崗鐵架子的衛生，我做得還不錯。快下班的時候後堂經理會找到我，然後鞠一躬，說，謝謝你，你今天衛生保持得很好。並且這件事會告訴帶我的培訓師，培訓師又在下班後的小會上表揚我一次，獎勵一個蘋果。每天例會上都有人受到表揚，小會上也有表揚。第一天新員工入職的例會上，最早自我介紹的獎勵一瓶雪碧，唱歌的獎勵一瓶酷兒。晚上新員工小會上後堂經理又給每人獎勵一個橙子，原因是大家做的都很好。第二天你可能又得到一個蘋果的獎勵，原因是禮貌用語用得好;第三天早上小會可能又得到一個蘋果，原因是請店長吃了一根從地上撿起來的油條，店長說節約意識強，交代領班一定獎勵一個蘋果。再次，表揚的權力放得很低，批評的權力卻很高，甚至可以說很少有批評。比如在部門小會上，領班就可以獎勵蘋果，直接從水果房拿蘋果就行了;比如店裡有一個公告欄，誰都可以寫一封表揚放到那裡，所以表揚稿的落款五花八門，有的是店長，有的是領班，有的是某位基層員工。然後，海底撈要求對待同事要跟對待顧客一樣禮貌，還有很多相互問好的具體要求。比如同事照面要把右手放胸口，彎腰鞠躬(跟客人打招呼也是這種姿勢)說「你好，辛苦了!」;比如送髒餐具回洗碗間要說「你好，辛苦了，請回收!」，洗碗阿姨要說「收到，謝謝!」;比如下單到上菜房要說「你好，辛苦了，請上菜!」，師傅們也要回答「收到，謝謝!」;比如上菜房出了配好一托盤菜後要說「你好，辛苦了，請走菜!」，傳菜員要說「收到謝謝!」這些都是相互的鼓勵。最後，榜樣的鼓勵。從入職培訓的時候開始，培訓師要自我介紹，這時候她就會把自己作為榜樣，讓新員工學習朝她的方向努力。到店以後，從店長到經理，都會在自我介紹的時候把自己作為榜樣，鼓勵新員工學習他們，超過他們。也會列舉店裡其他優秀員工的例子，供新員工學習。海底撈的店長、經理都是從普通服務員走過來的，他們都改變了自己的命運，並且也還能繼續改變自己的命運，所以他們也希望更多的人改變自己的命運。這些身邊的例子不得不使新員工相信，在海底撈可以改變自己的命運。感動一個人其實很容易，給予他足夠的關愛就可以了。
在海底撈，他們認為「關心員工」不是一項獨立的考核標準，而是所有工作的根本。比如，店長會這樣問後堂經理：「你的員工上個月流失率那麼大，你是怎麼關心你的員工的?」經理會這樣問領班：「你的員工今天情緒這麼差，你是怎麼關心你的員工的?」他們甚至給員工發足光粉，泡腳，以解腳臭。正所謂「士為知己者死，女為悅己者容」，受到感動的員工，你完全可以放心的交給他任何工作。
三、員工的待遇前一部分主要說的是精神上的激勵，這一部分該說一說物質待遇上的激勵了。
企業發展要有利潤，利潤來自顧客消費，而一線服務人員才是抓住顧客的主力軍。員工努力的工作，會增加企業利潤，企業老總、經理們的收入也會增加，社會地位也會隨之提高。但是我們給了員工什麼回報呢?有多少員工在西貝提高了自身素養?有多少員工在西貝改變了自己的命運?在這方面，海底撈給西貝上了一堂課。海底撈的物質待遇體系設計達到了這樣一種效果：大多數人都對自己的現實待遇感到驚奇，很多人從苦苦求生存轉而過上了小康生活——也就是他們說的改變了自己的命運;並且大多數人都還抱有希望，認為只要自己繼續努力，自己還可以更好。這就把物質待遇到激勵作用發揮到了很高的水平。
1.現實待遇海底撈的所有人都自豪他們的待遇好。店長、經理們在談話時都會告誡員工，失去了海底撈，他們就找不到有這麼好待遇的工作了。好在哪些方面呢?我以為無非是福利待遇與薪金構成兩個方面。
(1)福利待遇前面所說過的給員工發足光粉就是福利待遇中的一項。住宿、吃飯、休假、補助等也都應該歸到福利待遇這一類。挑選幾個有特色的略作分析。
首先是住宿條件。海底撈的員工住的公寓都是租小區樓房，有空調、熱水器及簡易家具，人均住宿面積估計不下於6-8平米。這就比清華大學研究生住的還要好一些了。宿舍裡不會有人抽煙，沒有人連夜不回;大家都按時關電視、關燈睡覺，輪流打掃衛生。如果有人問到能不能到外面租房子住的時候，員工很直接的說不能，然後說：「租房子幹嗎?五、六百還住地下室，哪有在公寓住好。」
其次是補助。比如只要是店長以上級別，如果把孩子帶到北京唸書的話，就可以每年在公司報銷一萬二以內的學費。這就讓店長們可以順利的將家遷到北京了。還有，經理以上級別的員工的父母每月發給200元補助，這對農村的老人來說就差不多夠花了——而且這就使經理們產生自己能夠供養家庭、贍養老人的自豪感。還有，我覺得海底撈給予員工所有福利中最有意思的是他們的員工餐，值得仔細推敲一番。他們的員工餐也比清華的食堂好吃。不排隊也秩序井然，沒有人會著急打飯，誰都不會擔心少了自己那份，這也比清華食堂要強。
當然，「有意思」並不是指這些，而是指下面兩點。
第一，每天吃四頓飯，週六週日加班還要加餐。這就使員工感覺他們一天到晚都在吃飯，一天到晚都是飽飽的，不會有人餓肚子工作。早餐一般喝豆漿吃油條，有時吃麵包糕點。中午和下午是正餐，一葷一素兩個菜，一份湯。晚上一般是喝粥，也是一葷一素兩個菜。某店的員工餐師傅說店裡170到180名員工，每頓飯要用二十幾斤肉。然後他說，一般不能超過30斤，超過了的話肉多菜少，大家就會有意見。如果非要給他們員工餐挑毛病，只有兩條：油太多對健康不利，川菜師傅做菜太辣。找不出別的來了。其實，餐飲企業如果不能讓員工吃好，真是管理者莫大的悲哀。吃不好的員工肯定會有偷吃的衝動，而偷吃的機會總是隨時都有的。想吃飽、吃好是每個人的本能，並不是因為誰天生嘴饞。偷偷摸摸吃客人吃剩的東西肯定是很沒尊嚴的事。每個人都需要尊嚴。如果我們給予員工的待遇尚且不足以使他們有尊嚴，那麼我們簡直是在犯罪。
第二，第二，上班就吃飯，比上班點到要好。海底撈的早飯是在9點上班以後吃的，下午飯是在4點上班以後就吃的，所以他們早上、下午上班以後都是直接吃飯。如果上班就點到，必然需要維持秩序，需要讓大家站好，需要批評遲到的人，結果想調動員工的情緒就難以做到，因為還沒開始幹活就批評人了。但是一上班就吃飯卻不一樣，因為不用點到，人人見面以後相互問候：「吃了沒有」。加上伙食很好，所以員工不會遲到——吃飯的事，誰也不想落在別人後頭。心理上對上班這件事不會很牴觸，因為上班就意味著直接吃飯。即使吃飯以後的例會上也會有對不好現象的批評，但是這時說幾句重一點的話就沒有關係了，因為上班吃飯已經施「嗯」了，再施些「威」並不會引起牴觸。我不知道這種時間與模式是不是他們刻意安排的，但是可以肯定，這是符合中國人思維的。中國人向來喜歡「先禮後兵」，還喜歡先吃飯，吃飽了飯再幹活。所以覺得海底撈的吃飯制度實在是很有意思。需要說明的是，海底撈沒有「後勤經理」這樣的職位，店長全面負責這些吃喝拉撒的事情。並且，每個領導都是員工的「後勤經理」，生活上不方便的事情可以隨時找領導，馬上能夠得到解決。
(2)薪金構成海底撈的薪金構成是建立在他們的「員工發展途徑」之上的。普通員工可以通過升職提高工資，如果不能升職也可以通過評級提高工資。比如某家店員工大概在170名至180名之間，有1名店長，1名實習店長(從後堂經理提升)，1位大堂經理，1位後堂經理，9名領班。不同級別人員基本工資和分紅不同。所有做滿一個月的普通員工都參與評級，領班以上則不參加。全店有1名功勛員工，2名勞模員工，2名標兵員工，27名先進員工。不同崗位的基本工資不一樣，但是高出來或者低出來的那部分完全會被級別的不同拉平，甚至高變低，低變高。比如功勛員工的總收入就在大堂、後堂經理之上，更是比自己的領班高出很多。並且功勛員工享受到更多的福利待遇，受到更多的尊敬。除了普通員工的收入可以超過經理這一特色之外，海底撈員工工資中還用了一個很有特色的制度：分紅。其實「分紅」與「獎金」並不一定有本質上的差別，都是從利潤裡拿出一部分來獎勵給員工;而且「分紅」不一定比「獎金」高到哪裡去——可能會高一些吧，也可能不會高，誰知道呢?但是，「分紅」這個詞絕對比「獎金」更有魅力。因為很多單位都給普通員工獎金，而只有他們海底撈給普通員工分紅;絕大多數企業都只給股東分紅，而只有他們海底撈給普通員工分紅。換句話說，「獎金」的激勵效果已經退化了，甚至快要淪落到和基本工資一個地位;不給獎金員工肯定不滿意，給多一點獎金也不會提高多少員工滿意度。但「分紅」還是一個「新事物」，激勵效果還很大，員工說起他們有「分紅」的時候都特別自豪，因為他們感覺到了和別人不一樣的待遇。容易的事情，人人都會做，都能做。所以，只做這種很容易的事情的人，不足以委以重任;只做這種很容易的事情的企業，不能在競爭中求得生存。海底撈這個企業做到了別的餐飲企業不容易做到的事情，所以他們現在能夠蓬勃發展;海底撈的領導和員工做到了別的餐飲企業員工不容易做到的事情，所以他們享受高出別人的待遇完全正常，也完全應該。
2.預期待遇，海底撈員工預期待遇高的根本原因是他們都相信自己還能夠晉陞，並且事實也正是如此。
海底撈的晉陞制度有以下三個特徵。
(1)必升而非選升這有點接近部隊校級以下軍銜的晉陞。就是說，每個人只要在一個職位上連續一段時間都表現優秀，就可以實習更高一級職務，實習合格以後就會擁有那個職位。然後連續一段時間表現優秀就可以再實習下一個職位。比如某店的實習店長就是從後堂經理提升上來，店長在教她做店長。等她合格了，店長就可以調走，也是去實習下一個崗位。而這位實習店長合格以後也可以提攜一位經理來做實習店長。這是他們的制度，並不是個人對個人的恩惠。沒有帶起來合格後備人員之前，他們自己是不能夠調任或者升職的。普通員工的評級制度也接近「必升」。比如連續三個月被評為「先進」就可以自動晉陞為「標兵」;連續四個月被評為「標兵」就可以自動晉陞為「勞模」;連續六個月被評為「勞模」就可以自動晉陞為「功勛」。也可以直接被店長晉陞級別。
(2)流動性大算起來一個人在同一個職位上只能待一年左右，分別是實習三個月左右，合格以後正式任職半年左右，連續表現優秀以後帶「繼承人」三個月左右，然後自己就可以再開始下一輪實習。但是海底撈目前全國分店有限，並不能為這麼多店長、經理提供職位。所以他們的做法就是讓人流動起來。於是，「必升」一般只在店裡實行，並不是每個人都一直順利往上升，有時候中途會不升職而掉換到另一個級別更低的崗位去。但是在那個崗位表現優秀仍然是有升職的機會。做到店長以後就不一定總是升職了，而是會安排到別的地區當店長，或者到別的職能部門去——比如到片區分公司人事部搞培訓工作，現在海底撈北京片區的培訓師就是某分店前店長調任的。在海底撈四川物流站，就有以前的店長做卸貨工。不是被「貶」，而是正常的「工作調動」。只要他還是優秀的，幾年以後也可以做物流站站長。並且，每到一個地方，就會學到新的業務，同時也是對自己的提升，為下一步晉陞打下基礎。所以海底撈的管理層很多人都有很多部門的工作經歷。某店的實習店長說她在海底撈6年，調動過38次工作。她還不是最多的，最多的有人調動過72次。海底撈目前的規模並不大，把管理層的流動安排到這樣的程度，實在不易。
(3)從基層做起是培訓師講解海底撈企業文化的時候就說，「海底撈」的「底」，就是指「從基層做起」。在店裡這一點他們實實在在做到了。並且，領導要從基層做起意味著每一個基層員工都可以晉陞成領導。
首先，每個員工入職以後都從基層做起，從服務員、傳菜員、摘菜、洗碗開始做起。即使以前是店長，調任別的崗位超過半年以後再回來，也要再從服務員做起。
其次，升職之前要輪崗。在實習期，要掌握自己將要領導的所有部門的所有業務，這也是考核標準之一。再次，晉陞的時候都只在本部門中選人，不會有「空降」的領導。這一點對於普通員工太重要了，因為「空降」領導會撲滅他們自己晉陞的希望。有了這些，就使每一個員工都相信店長、經理們說的「用自己的雙手改變自己的未來」。他們才能在身邊的榜樣中得到動力。勁松店一名傳菜員曾經說：在海底撈，如果不想努力幹的話就趁早離開，只要努力，肯定有回報。海底撈使每一個員工都相信了他們的宣誓詞中的話。值得一提的是，如果按照單位時間內同等勞動強度來計算平均待遇的話，海底撈員工的待遇根本不高，甚至可能比不上月薪五、六百塊的街頭小餐廳。但是總量上的優勢掩蓋了平均數的不足。而且這產生了一個自動的分層效應：吃不了苦的員工主動走了，或者被企業淘汰了，能吃苦的人留下來了，並且得到了相對較好的收入。就跟把木屑和沙子同時放入河水中一樣，木屑浮在水上，被沖走了，而沙子卻沉入水底，成了河的一部分。
四、我們可以向海底撈學習些什麼?
首先需要說明的是，任何時候都沒有向誰學習的必然性，只有偶然性。但是任何時候都有向別人學習的必要性。因為我們的社會肯定會由現在的產品消費型社會過渡成服務消費型社會。只靠菜品出色並不足以決勝於未來。西貝雖然比海底撈年長6歲，但是在很多方面卻落在了海底撈的後面。那麼，我們究竟可以向海底撈學習些什麼呢?
是服務嗎?海底撈的對客服務中確實有很多好的東西。排隊時的美甲、擦皮鞋就不用說了，還有效仿麥當勞的兒童樂園，還有給老人、小孩贈送雞蛋羹，給孕婦贈送泡菜，給情侶和夫妻贈送「蓮白」，還有給長發女士贈送皮筋，給帶眼鏡人士贈送眼鏡布等等。
但這些都只是技巧而已。如果只學別人的技巧，到自己這裡來就成了很平常的「花樣」，而且別人還會有更巧妙的技巧。
我們的目的是要學習服務，但不能只學習服務。海底撈這些特色服務的來源，都不是自上而下推行的，而是由員工先想到，然後加入其他人的想法，不斷改進而最終成型的。
可見，基層服務人員才是創新服務的主體，只要調動了員工的積極性，這些技巧都會有的。所以，甚至可以說，我們不需要學習服務。
如果不是學習服務，那是要學習制度嗎?我們去海底撈吃飯，看到的是海底撈到員工的效率與熱情。這些是前廳的表象，背後的制度大家也有一定的瞭解。在第二部分和第三部分也對海底撈的很多好的制度進行了介紹，比如他們的工資制度、晉陞制度、新員工培訓制度、新員工接待制度等等。但是我們同時也能夠想到：西貝也有很多很詳細的服務標準，很多很好的管理制度。問題是，我們的制度在打瞌睡，而海底撈的制度卻精神抖擻。
所以，制度本身並不是最重要的，而比制度更重要的是制度靠什麼在運行。如果只學一些制度，到自己這裡來就成了空殼，因為制度還是沒有執行下去。當某天早上看見店長吃從地上撿起來的油條，你就就明白了為什麼洗碗間的阿姨會對「不能扔」這麼較真。一方面是因為早上的油條確實不難吃——這跟海底撈給員工提供的工資、福利、晉陞是一致的，另一方面是因為領導自己會遵守制度——這和店領導輪流接待新員工、關照新員工也是一致的。
其實要考察一項制度能不能得到執行，在制定製度的時候就可以看出來。比如，如果這項制度只針對普通員工而不針對領導的話，多半就很難執行下去了。如果是針對所有員工，而實際上領導可以不受約束，那麼這個制度也肯定得不到普通員工的尊重與實施。任你為了執行制度處罰了很多人也獎勵了很多人，它就是執行不了。這是必然的，因為上行下效，領導怎麼做員工就會怎麼想，並且也會跟著怎麼做。要學就要學別人成事的秘訣。說得簡單一些，海底撈的秘訣其實很簡單，就是他們提供的待遇能夠使很多普通員工改變命運，而且領導真正關心員工，與員工一體。所以學習海底撈並不難：只要能放下架子，轉變觀念，只要領導不再把員工當成下屬，而看成是同事，事情就容易多了。用企業的利潤改變員工的命運，而不是只改變幾個人的命運;讓領導真正去關心員工，而不是「管理」員工——或者說，用企業的利潤和領導的真情去感動員工，就是我們要向海底撈學習的主要精神品質。
阿里巴巴上市研究報告（一萬字乾貨！！！） 高芝彤Vincent
來源: http://xueqiu.com/1674952193/31597809
$阿里巴巴(BABA)$ 從8月8號到現在，阿里巴巴的上市進程真的是一拖再拖，小編在這里也是充滿的焦急，在收集了大量的資料之後決定不再等了，毅然決然的將這篇上市研究報告寫完。以下小編會對此詳細的闡述。
一、阿里巴巴“影子公司”與近期投資或並購案例（部分）
首先，需要說明的是，阿里巴巴集團共有290個子公司和其他合並範圍內的公司(包括VIE模式下的公司等)。
但是在這里我要說的是阿里的“影子公司”，也就是在阿里進行的一些列的收購中，並非都是阿里直接用自己的名義進行的，或回避政策，或避免市場猜忌，於是就誕生了這些投資的實體工具。
1、雲峰基金
這個基金由馬雲和聚眾傳媒創始人虞峰共同創立，其中馬雲占股40%，其他合夥人還包括史玉柱、劉永好、沈國軍等。由於阿里巴巴投資了雲峰基金旗下Yunfeng Fund II,L.P 8000萬美元，而成為其限制性合夥人。共同斥資3.95億港元，占中信21世紀(CITI 21CN)16%的股份，以及斥資1.32億美元占股優酷土豆2%。
2、浙江融信
這個成立於2003年，由馬雲持股99.1365%（剩下的股份由謝世煌持有）的公司數度更名。成立之初的時候叫：阿里媽媽（中國）網絡科技有限公司，不久又更名：淘寶（中國）網絡科技有限公司。2010年時股東由淘寶中國控股有限公司（香港）發生了股權變更從而變更為自然人馬雲及謝世煌，後又再次變更為現在的浙江融信網絡技術有限公司
3、雲溪投資
成立於2014年4月，史玉柱控股0.9943%，謝世煌控股99.0055%，剩余0.0002%的股份由馬雲和謝世煌共同控股的雲煌投資持有。同月，其就斥資65.36億元收購華數傳媒20%的股份。
4、雲鑫投資
法人：井賢棟，註冊資本5000萬RMB，成立於2014年。（井賢棟，阿里小微集團共享平臺事業群總裁，阿里30名合夥人之一。）據投行人士表示，其為浙江阿里巴巴電子商務有限公司100%控股公司。坊間傳得很盛的虎嗅網收購案另一個主角就是它，後續還有什麽大動作，暫且還不得而知。
有些小而零碎的項目比較繁瑣，在此小編為大家總結了一下：
二、2014年財務數據以及季度財報分析
在了解阿里巴巴財務之前，小編先介紹一下阿里巴巴的上市範圍內的主要業務：淘寶網，天貓，聚劃算，B2B業務(Alibaba.com, 1688.com)，阿里雲，Ali express。阿里並沒有把另一個很大體量的支付寶放進上市範圍內，因此我們不排除以後支付寶單獨上市的可能性。同樣阿里媽媽也不在上市範圍內。
、收入模式
首先說明一下，阿里的財務年度是3月31日截止，在中國不行，但是在美國會計準則下是允許自定義會計年度的。
1、中國零售收入(淘寶，天貓，聚劃算)
為了更加的簡便明了的將天貓，淘寶及聚劃算這一塊的收費模式反映給大家，小編為大家總結了如下表格：
1、Online Marketing services
a) Pay-for-performance：在淘寶搜索頁的競價排名，按照CPC計費；
b) Display marketing：按照固定價格或CPM收取廣告展示費用；
c) Taobaoke program：按照交易額的一定比例向淘寶和天貓的賣家收取傭金；
Taobaoke（淘寶客）。淘寶客的推廣是一種按成交計費的推廣模式。簡單的說，淘寶客就是指幫助賣家推廣商品並獲取傭金的人。
d) Placement services，賣家購買聚劃算的促銷頁面費用；
2、Commissions on Transactions
天貓和聚劃算的賣家，對於通過支付寶的每一筆交易，需要支付交易額的0.5%-5%不等的傭金。
3、Storefront fees
對於淘寶旺鋪，每月收取固定費用，同時店鋪軟件業提供收費工具以幫助店鋪升級。
2、國內批發商收入(1688.com)
2013年1-9月，國內批發商收入達到了17億人民幣，占總收入的4.2%，同比基本持平。
1、會員費收入以及增值服務收入；
2、在線推廣收入：包括P4P收入以及關鍵字競價；
3、國際商業零售(Aliexpress)
按照通過支付寶交易的交易額的5%收取傭金。2013年1-9月，國際零售收入為6.53億人民幣，占總收入的1.6%，同比增長147%，買家主要來自於俄羅斯，美國，巴西。
4、國際商業批發(Alibaba.com)
這是阿里最早開始，也是在香港曾經上市過的板塊了，2013年1-9月，收入達到了29億，是僅次於國內零售的第二大收入來源，占總收入比的7.2%，同比增長1.7%。(看了一下去年的一年之內阿里巴巴的人事，變動最為頻繁就是這個增長最慢的B2B業務所在部門，由此可見，這就是所謂的短板了。)
1、會員費收入以及增值服務收入；
2、在線推廣收入：包括P4P收入以及關鍵字競價；
6、其他諸如微金融等
2013年1-9月，其他收入達到了11.9億人民幣，占總收入的2.9%，同比增長率是所有收入中最高的，達到了275%。（同為金融類上市公司的諾亞財富NYSE:NOAH，其2013年全年的收入為2.7億人民幣，雖然業務模式和種類不大相同，但從收入的比例可以發現，阿里的一些小業務，單個剝離出來看，體量也很大。）
、運營數據
截止到2014年6月的連續12個月中，阿里巴巴的總的交易額達到1.8萬億人民幣。中國2013年全年GDP為56.88萬億人民幣，以此計算，阿里巴巴的交易額已經達到中國國民生產總值的3.2%了，超過了住宿和餐飲業在GDP中所占的比重。京東的GMV為1255億人民幣，從金額上來比的話，阿里有超過10個京東那麽大了。
下面小編為大家準備了幾張圖表。
1、Active Buyers
每年有超過113億張訂單，2013年活躍消費者數為2.31億，也就是說平均每人每年有49張訂單，2012年平均為39單，2011年為33單。（小編表示大家拖後腿了）
2、GMV and Mobile Penetration
阿里在6月的招股書的修訂中增加了2014年Q1的財務業務數據，同時也就產生了2014年財年的完整數據。2014財年中國市場交易額同比增長55.8%，達到了1.678萬億人民幣。凈利潤同比增長了170.6%，達到了234億人民幣。阿里巴巴在這搞修訂稿中，拆分了天貓和淘寶的交易額的區分。從數據中我們可以看到，淘寶交易的規模仍然是天貓的兩倍以上，但天貓占整個阿里巴巴交易的比例在逐漸提高，2014年1季度天貓的交易額占阿里巴巴總交易額的31%，達到了1350億人民幣。而最新發布的Q2財報中環比持平。（京東 2014年一季度的銷售額為441億人民幣。僅天貓的交易額就已經是京東的3倍了。另外，在2014財年中，78.3%的交易是通過支付寶完成的。）
2014年Q2約有32.8%的銷售額來自於手機端，較Q1的27.4%又有了大幅上升，而去年同期僅有12%的銷售額來自於手機端。手機月活躍用戶的數量也從2013年12月的1.36億，到2014年3月的1.63億，6月更是已經達到了1.88億人。截至到2014年Q2，手機的交易量已經達到了驚人的501萬億人民幣，而2013年手機交易額為2267億人民幣。同時移動端不僅交易額再漲，其收入漲的更快，其手機收入占手機交易額的比例從Q1的不到1%，已經提高到了1.5%，漲幅超過50%。
根據艾瑞咨詢報告，在2014年第二季度，其移動端的交易額已經占所有零售業移動端市場的86.1%(這一數據在第一季度還是76.4%，說壟斷一點也都不為過了)。
3，各項數據匯總
三、合夥人制與董事會構成
1、合夥人制
阿里巴巴的招股書一經問世它的合夥人制就炒的沸沸揚揚的。以下就讓小編為大家總結一下吧。
1、公司“元老”——湖畔合夥人
1999年，公司的創始人們都懷揣著一股合夥人的精神。於是，他們走進了當時馬雲的公寓，那所公寓就叫“湖畔花園”。10年後，2010年7月，公司的“元老”們確定將這種精神具體形成為合夥人制度，名為“湖畔合夥人”。
2、合夥人制的相關制度與權限
a）合夥人的甄選：需要在品德、價值觀、對公司的貢獻等方面符合要求，除了馬雲和蔡崇信為永久合夥人外，其余合夥人在離開阿里巴巴集團公司或關聯公司時，即從阿里巴巴合夥人退休；每年合夥人可以提名選舉新合夥人候選人，但要在公司工作五年以上；新合夥人入會時，需要取得原來所有合夥人75%的同意才行，所有合夥人為一人一票的原則。
b）合夥人的權限：讓現行的管理團隊擁有董事會內多數董事的提名權；當合夥人人數沒有達到董事會的簡單多數，無論任何情況，阿里合夥人都有權增加董事會人員，直至達到簡單多數；任命董事會人選的獨家權利；合夥人提名選舉新合夥人的權利……
3、合夥人，又是何許人？
2014年9月6日淩晨，阿里巴巴集團更新了上市招股書，新的資料顯示，阿里合夥人團隊成員已由原來的27人增加至30人。
以下是現行合夥人的詳細名單：
2、董事會構成
董事會我就不多說了，直接給名單：
雅虎代表Jacqueline D. RESES在此次披露的董事名單之中，按照此前協定，在阿里巴巴正式上市後，雅虎將退出上述席位。所以，阿里巴巴集團上市公司董事會最終將由九名人士組成。
四、阿里巴巴集團市場估值
下面就是我們整個報告最為重要的環節，值得說明的是，以上的所有都是為了這一章來服務的。在本章開始的時候，面對的就是幾個比較重要的問題：阿里巴巴的股票能有多值錢？但，僅僅這個問題在我們在實施投資活動的時候就會顯得太過於寬泛，以至於它並不能夠直接幫助我們進行投資決斷。那麽我就嘗試著將這個問題分解：與其他上市同行比較，阿里巴巴的優勢在什麽地方？上市後，阿里巴巴的成長空間還有多少？上市後，阿里巴巴還能否保持住現在的高收益？
1、與其他上市同行比較
1，BAT三家財務比較
隨著今年阿里巴巴招股書的公開，小編也拿到了阿里巴巴的財報，這樣BAT三家資料終於收集完全了。在匯總了三家2013年的財報信息之後，小編從收入，凈利潤，現金三個層面比較了下面三個公司，如圖：
綜合比較下來看，百度在財務維度上屬三家最弱的，阿里巴巴最強，手握超過500億的現金儲備，而且阿里的數據還是不包含支付寶這一塊的。具體各項數據比較請見下表：
2、中概股同行標的比較
京東商城（NASDAQ:JD）於2014年5月22日上市，發行價：$19.2。
唯品會（NYSE:VIPS）於2012年5月23日上市，發行價：$6.5。
聚美優品（NYSE:JMEI）於2014年5月16日上市，發行價：$22。
3、競爭業務比較
2014年3月，騰訊(Tencent)收購了中國第二大電子商務公司京東(JD.com) 15%的股權。根據艾瑞咨詢報告，騰訊擁有5億移動用戶，兩家公司的市場份額加起來占零售電子商務市場近四分之一。
2014年8月，萬達集團、騰訊與百度宣布成立一家電子商務合資公司。該公司是線下到線上(O2O)銷售模式，傳統商鋪可借助它向附近購物者的手機推送商品。
從財務來看，阿里絕對是同行中最好的；而從在美國上市的中國電子商務公司股價的長期表現來看，大多數美國人對中國電子商務的未來持樂觀態度的；有了這些的支持，阿里在份額爭奪戰中表現的不卑不亢，多少體現了一點底氣。
2、成長空間
1、中國人實物消費約占GDP
從上面的圖標看來，中國人實物消費約占GDP的36.5%，遠低於美國的66.8%的比例，消費增長空間還很大。
2、更多的網民會上網消費
根據CNNIC數據，目前中國有6.18億網名，其中有3.02億人參與網上購物，2013年在線消費約占中國整體消費的7.9%。根據艾瑞咨詢報告，2013-2016年，在線消費年增長將達到27.2%。從上面的圖標也不難看出，目前中國在線消費的用戶占所有網民的比重相較於其他發達國家來說還是比較少的。在線消費人群的增長空間巨大。
3、消費能力增長
從上面圖表中看出，中國人的消費能力將會以8.6%的比例繼續增長到2016年，屆時整個市場規模預計可以達到27.1萬億人民幣。
3、公司股權結構
首先阿里巴巴的股權結構是雙重股權結構，市面上關於這種股權結構的評文已經很多了，在這里小編就不多講了。阿里巴巴ADS的持有者所擁有的，是一家在開曼群島註冊的公司的股份，它通過中介機構持有中國境內公司。阿里巴巴多數業務由這些境內公司運營。然而，由於中國法律限制某些電信資產的所有權只能屬於其國民，因此讓阿里巴巴得以經營、並獲得部分利潤來源的許可證卻握VIE手里，其擁有者為創始人馬雲和他的同事謝世煌。馬雲、謝世煌以及VIE與股東所擁有的公司存在合同關系。（在這里，在小編看來購買阿里巴巴ADS是場賭博，賭這些合同不會造成價值漏損。）
上面小編也已經提過，阿里的中央合夥人集權制。所以，股東們無論持股比例多高，他們也沒有控制權。就像谷歌等矽谷公司也把股東置於從屬地位，但這個問題在阿里巴巴表現得更嚴重。阿里巴巴對兩家關鍵子公司持有有限股權。阿里巴巴僅持有中國智能物流骨幹網48%的股份。另一家是阿里巴巴小微金融服務集團(Alibaba Small and Micro Financial Services Group)，也就是阿里巴巴支付平臺支付寶(Aplipay)的運營方。今年，貸款業務也同支付寶一樣並入阿里巴巴小微金融服務集團。
總，估值
寫到這里小編長嘆一口氣，身上的任務輕了不少啊。言歸正傳，在2014年9月5日的更新稿中，阿里巴巴將發行價調整至了每股66美元，註冊總股數最大為3.68億股，預計IPO共可獲得243億美金。其中1.97億股為公司增發，實際公司可募集資金130億美金。剩余的股份為雅虎，馬雲和蔡崇信三人出售的老股，預計最大可獲得113億美金（這可是赤裸裸的套現啊，這部分套現的的錢最終都是落到了雅虎，馬雲和蔡崇信各自的賬戶中，阿里巴巴公司賬戶不會增加一分錢）。
有分析師認為，阿里巴巴的市值將介於1360億美元至2500億美元之間，相當於高通和微軟之間。有傳聞稱，目前阿里巴巴的原始股在二級市場上的出售價最高也已經攀升到了80美元，也就是說阿里的市值要有2000億美元了。
外界對阿里巴巴上市的關註度很高，就在小編撰寫報告的期間，得知阿里巴巴首次路演成功，千人為見馬雲一面而排起長隊。由此可見，美國對於這個對中國影響力極大的電子商務公司還是很有興趣的。
在此，預祝阿里巴巴IPO當日高漲！（完）
參考資料：新浪財經；路透財經；雪球網；FT中文網；環球企業家雜誌；財經雜誌。
撰寫人：Vincent Gao
2014年9月15日，零點五分。
萬字長文起底阿里“政治體系”，千億鐵軍如何煉成？
來源: http://news.iheima.com/html/2014/0919/145878.html
9月19日，阿里巴巴集團將在美國紐交所上市，按最新披露的發行價(68美元/股)，市值達1748億美元。 研究阿里巴巴成長的案例，是一件很有意義的事。實際上，阿里巴巴並不是最早做電子商務的公司，在創業過程中，其資本或資源與許多競爭對手相比也並不雄厚。阿里巴巴的獨特性在於，它的企業文化和團隊建設，為它提供了超乎尋常的執行力，並由此構建了它在電子商務領域的長久競爭優勢。阿里巴巴創始人馬雲曾對比過他和百度創始人李彥宏、騰訊創始人馬化騰的區別，他認為，如果要把公司的技術水平再往前推進5公里，李彥宏更強;如果讓這個公司一下子再增加200個產品，馬化騰更強;但是如果要讓每家公司增加2萬人，這兩位都沒有自己牛。他說：“人要是超過5、6個你可以自己管，要是超過500、5000，就要靠組織、靠文化”，而“我只對人感興趣”。從18人到2萬人：阿里巴巴帝國的成長 阿里巴巴歷年員工人數變化： 阿里巴巴與eBay歷年員工人數對比
資料來源：兩公司歷年財報及公開資料整理，其中2003年及2014年初數字為估算。把問題消滅在總監層 夢想驅動：團隊成長的核心動力 因為信任所以簡單 “因為信任所以簡單” 和“平凡人做非凡事” 。六脈神劍：價值觀的考核、激勵與培訓 阿里巴巴價值觀的六脈神劍體系：
在“六脈神劍”當中，最上面的是“客戶第一”，阿里的文化價值觀以客戶為中心，這也是核心判斷標準，與使命有關 。據了解，在阿里，每年2月份會有2個星期左右的時間，各個部門的負責人跟馬雲等人匯報，這一年幹了什麽，明年怎麽幹。馬雲從來沒有問過“你們賺多少錢”?從來問的都是“誰是你的客戶，你給客戶帶來什麽價值，為什麽別人不能給這個客戶帶來價值”，永遠是這三個問題。如果在給客戶帶來特別大價值但是短期內賺不到錢，和給客戶帶來價值稍小但是在短期內能賺很多錢之間，阿里巴巴永遠選擇前者。六脈神劍的第二層，強調的是個體與環境的關系——團隊合作和擁抱變化。 其實許多創業公司都強調這兩點，但是阿里的特點就在於說到做到。阿里巴巴的團隊合作強調共享共擔，平凡人做非凡事。積極融入團隊，樂於接受同事的幫助，配合團隊完成工作。團隊合作在阿里已經不再是老板要求的團隊合作，而是人和人互相之間隨時隨地會互相觸發發生的一種團隊合作。比如在淘寶團隊中，有一種項目叫“水簾洞項目”。就是白天日常工作之外，幾個員工自己商量的項目，利用晚上開始幹。弄好了之後跟老板商量，給一些運營資源，做一些測試。阿里巴巴的很多創新就是這樣出來的。擁抱變化也是如此，因為創業公司業務發展特別快，所以變化是必須的。而阻礙變化的最大困難不在於業務，而在於組織變得越來越缺乏彈性。而阿里巴巴從文化上就主動推進變化。比如他們有一個轉崗機制，只要員工在本崗位幹滿一年就可以轉崗，老板也不能阻攔。在2012年2月份，阿里曾經做過一次大輪崗，20多個VP級的高管，在沒有提前通知的情況下一夜之間全部換崗，形成的組織架構有一個說法叫“七劍”，即七個集團的子公司。但這一體系只運行一年時間不到，在2013年初，阿里巴巴進行了一次架構調整，忽然變成25個事業部。做任何一次這樣子的調整，涉及到的員工都是上萬。但是整個調整期基本上在一個月之內全部完成。而業務的銜接，基本上只有兩個星期，通知到人，交接的時間只有一個星期。而阿里經過好幾次的人事大變動，基本上整個變動完成不會超過一到兩個星期，全部要到崗，新到崗的人員，必須把所有的業務關系，匯報關系，戰略的制訂落實，最多只有一個星期交接，然後馬上進入工作狀態。在執行力這一塊，非常讓人驚訝。這個企業的效率是這麽多年一直持續訓練，持續細化的結果。“六脈神劍”的第三層激情、誠信和敬業則是阿里巴巴對於員工行為方式的要求。 其中誠信要求誠實正直，言行坦蕩，表里如一。阿里巴巴對於誠信的要求極為嚴格，任何員工收受賄賂或虛假報銷，哪怕只有幾十元，都會被開除，像這樣的例子有很多。激情則要求阿里員工樂觀向上，永不放棄，喜歡自己的工作，認同阿里巴巴企業文化;始終以樂觀主義的精神和必勝的信念，影響並帶動同事和團隊;不斷設定更高的目標，今天的最好表現是明天的最低要求。而敬業則強調專業執著，精益求精，直到做到遵循但不拘泥於工作流程，化繁為簡，用較小的投入獲得較大的工作成果。價值觀考核內容及評價標準
考核項目 評價標準
價值觀考核 客戶第一 尊重他人，隨時隨地維護阿里巴巴形象 微笑面對投訴和受到的委屈，積極主動地在工作中為客戶解決問題 與客戶交流過程中，即使不是自己的責任，也不推諉 站在客戶的立場思考問題，在堅持原則的基礎上，最終達到客戶和公司都滿意 具有超前服務意識，防患於未然
分值5 1 2 3 4 5
團隊合作 積極融入團隊，樂於接受同事的幫助，配合團隊完成工作 決策前發表建設性意見，充分參與團隊討論；決策後無論個人是否有異議，必須從言行上完全予以支持 積極主動分享業務知識和經驗；主動給予同事必要的幫助；善於利用團隊的力量解決問題和困難 善於和不同類型的同事合作，不將個人喜好帶入工作，充分體現“對事不對人”的原則 有主人翁意識，積極正面地影響團隊，改善團隊士氣和氛圍
分值5 1 2 3 4 5
擁抱變化 適應公司的日常變化，不抱怨 面對變化，理性對待，充分溝通，誠意配合 對變化產生的困難和挫折，能自我調整，並正面影響和帶動同事 在工作中有前瞻意識，建立新方法、新思路 創造變化，並帶來績效突破性地提高
分值5 1 2 3 4 5
誠信 誠實正直，言行一致，不受利益和壓力的影響 通過正確的渠道和流程，準確表達自己的觀點；表達批評意見的同時能提出相應建議，直言有諱 不傳播未經證實的消息，不背後不負責任地議論事和人，並能正面引導 勇於承認錯誤，敢於承擔責任；客觀反映問題，對損害公司利益的不誠信行為嚴厲制止 能持續一貫地執行以上標準
分值5 1 2 3 4 5
激情 喜歡自己的工作，認同阿里巴巴企業文化 熱愛阿里巴巴，顧全大局，不計較個人得失 以積極樂觀的心態面對日常工作，不斷自我激勵，努力提升業績 碰到困難和挫折的時候永不放棄 ，不斷尋求突破，並獲得成功 不斷設定更高的目標，今天的最好表現是明天的最低要求
分值5 1 2 3 4 5
敬業 上班時間只做與工作有關的事情；沒有因工作失職而造成的重複錯誤 今天的事不推到明天，遵循必要的工作流程 持續學習，自我完善，做事情充分體現以結果為導向 能根據輕重緩急來正確安排工作優先級，做正確的事 遵循但不拘泥於工作流程，化繁為簡，用較小的投入獲得較大的工作成果
分值5 1 2 3 4 5
考核說明 阿里巴巴的價值觀評價結果：
另一方面，阿里巴巴非常鼓勵員工進行各種嘗試，盡管這會造成一定的資源浪費，但是阿里內部也有一個信用機制，如果某個員工提的項目失敗了，他的信用分會被降低，這就保障了資源不會被無限浪費。為了保證價值觀的落實，除了考核激勵和機制保障之外以外，阿里巴巴也非常重視培訓。大約2005年開始，阿里巴巴著力在公司內部逐漸打造了一整套的培訓體系，像"阿里黨校"、"阿里夜談"、"阿里課堂"，還有"百年大計"、"百年誠信"、 "百年阿里"，這里既有公司的發展理念、價值觀體系的培訓，也有對工作技能方面的培訓。阿里巴巴有兩套人才發展體系，一套體系是專家路線，程序員、工程師，某一個專業領域的人才;另一套體系就是搞M路線，即管理者路線，從M1到M10，把每一個層級的評判能力全部細分，它的能力表現是什麽，要達到什麽樣的層級，全部有一個細分的體系。這樣就實現了整個人力資源體系的科學化。阿里的未來是圓的 附註：
在紐約， 阿里巴巴赴美重裝上市
上演“芝麻開門”大戲！
3天2夜深度解讀阿里成功的秘訣
合夥人規則背後的秘密！
創業家“中國合夥人”特訓營2014年11月5日-11月7日開班在即，名額有限！ http://hmy.iheima.com/zhuanti/sxy/baoming.php
徐小平北大萬字演講：創業是你人生資源總和的爆發
來源: http://news.iheima.com/html/2014/0925/146093.html
i黑馬註：昨天在校園黑馬大賽上，徐小平老師長達1個小時的演講，現場吸引了越來越多的北大學生。在這段長達萬字的演講中，他分別點評了俞敏洪、馬雲的成功，以及他為什麽投資大姨嗎、伏牛堂等，也鼓勵年輕人們在這個創業的大好時代，激流勇進，勇往直前。
來源：i黑馬
你每次看到徐小平的時候，他總是風淡雲清、妙趣橫生。事實上，據i黑馬了解到的是，徐老師是標準的優等生習慣，每次講話總是會做很詳細的準備。歷史上徐老師在創業家&i黑馬平臺上，做過很多次精彩的演講，比如：
黑馬運動會上的演講《除了活命，企業發展還需要使命》，
在黑馬營七期開課儀式上的演講《徐小平：除了活命，企業發展還需要使命》，
在創業家傳媒5周年的演講《能忽悠我的創業者必然有一定的能力》，
在百度創業家沙龍上的演講《創業“七宗敗”》
......
昨天在校園黑馬大賽上，徐老師的演講依然很精彩，長達1個小時的演講，現場吸引了北大學生越來越多，徐老師講得汗流浹背。在這段長達萬字的演講中，他分別點評了俞敏洪、馬雲的成功，以及他為什麽投資大姨嗎、伏牛堂，幹貨滿滿。以下是演講長文：90後們，這是一個創業的好時代
大家下午好!首先我得回應一下北大光華管理學院的張一弛教授對我的誇獎，說我是先知，我確實是先知。我想舉中國一句古詩，春江水暖鴨先知。做中國創業的鴨先知也不錯，另外我想回應一下張教授，我是北大校友，不是準校友，這是我四天之內第三次來北大，禮拜日在大禮堂，禮拜一在教室，第三次在這里，也許我做完基金，以後會在北大做一個老師。
我在北大是83年到87年，北京團委幹了整整四年多，我是旁聽生是錯誤的。《創業家》雜誌一定要把工作做透，別搞錯了哦!我確實在大學期間在北大旁聽過課，聽過很多好的講座，在那兒沐浴了北大的精神。因為聽了北大的課，喜歡北大的氛圍來到北大。不僅北大給了我北大精神，五四的風範，給了我知識、理想這些東西，未名湖永遠蕩漾的春水和秋水。在北大遇到四個人，這四個人不僅深深影響了我的人生，也影響了世界歷史的進程。這四個人是俞敏洪、李彥宏、王強、李克強，李彥宏是北大團委的，克強是北大團委的書記，王強是北大藝術團的團長，俞敏洪是北大藝術團的觀眾。跟俞敏洪、王強合作到今天，一生合作，北大不僅給你知識、理想，同時給你團隊，給你同誌和朋友，給你創業的力量與資源，所以來到北大，對我來說最高的榮譽，也是一個終極的理想，我們創業過，幫忙一代又一代中國的青年學生追求他們的理想，我覺得把我們的經驗教訓，栽過的跟頭，獲得的智慧跟大家分享是非常重要的。
在我心目中北大是天下第一的學府，曾經北大除卻燕園不讀書。作為北大的老師、學生，是個人的驕傲，但是也是一個社會的責任，也是一個時代的寄托。在這里，應該走出未來的柳傳誌、李彥宏、雷軍，如果不是在這個教室里，一定是在隔壁教室里或者隔壁的樓里面。在北大校園里應該掀起濃濃的創業氛圍，創業的追求，當然也要帶來嚴謹的創業的智慧，最後能夠幫助大家走上創業之路。
現在是14年9月底，在去年9月底的時候，習近平總書記、李克強帶著政治局班子到中關村，李彥宏、柳傳誌、雷軍給他們做了匯報。這個意義重大，這證明最高領導對最底層的創業開始了前所未有的關註，10月8號我到上海參加創業周活動，習近平總書記給他們寫了親筆信，最高領導對大學創業如此重視，如此鼓勵。後來也在去年，李克強總理講一個大學生畢業辦書店遇到種種世俗的刁難，最近李克強也是另外一個演講，達沃斯演講在天津，要掀起平民創業，草根創業的浪潮。所以整個創業氛圍，創業環境前所未有的好，所以大家一定要抓住機遇，要破除戒律，要打碎恐懼，勇敢的跳入創業的大潮里面去，這真是一個前所未有的創業的黃金時期。
當時大家知道的是政治局委員來中關村參觀，不知道另一個事，中關村管委會的領導在這個活動結束了以後去了真格投資的一家公司，他說我早就知道你們，我現在非常後悔的是沒有向領導推薦你們這個項目。當時他們項目只有六七個人，開始了四五個月，但是他說這才是真正的中關村精神。當年李彥宏50萬美元，在種種質疑非難和幸災樂禍的環境下，啟動了他們的創業歷程。
中關村的領導說我明年如果有機會，一定要把你推薦給全社會，包括領導，包括社會，這個創業機構已經有兩年了，複旦畢業的，在布朗讀了博士，在谷歌幹了七八年。他做的產品叫做智能視頻，是在顛覆今日所有的安全監控系統，要使它智能，像人腦人眼一樣判別。他能不能成功呢?不一定，他失敗的幾率要比他成功的幾率高的多的多，但這就是中關村的精神，也是真正的創業家的精神。所以在這種情況下，每個人都應該把自己的想法發揮出來。整個創業的氛圍，整個創業的觀念，整個創業的條件，包括天使投資人，包括《創業家》，全社會對創業者現在是前所未有的好，所以大家一定要抓住這個時代。
創業者永遠不是失敗者，為什麽?因為你只有轉型，沒有失敗。
我想講講最寶貴的，我很少說的，就是我自己創業的一些經歷。大家看到馬雲成功，看到俞敏洪成功，有一次一個洋人在北大讀中文，後來在真格基金做過一段工作，他說一句話，他說馬克成功，使得我們整個一代人變得像侏儒一樣。我說那你怎麽看這個?我們唯一的就是要追求更高一點的目的。現在想想馬雲成功了，馬雲市值是馬克的三倍，馬雲的成功，讓一代創業者都變得像巨人一樣。這個時代到來了，從黨和國家領導人到那些草根創業者，一無所有的創業者走過的道路，真的是我要歌唱這個時代。
我為什麽投伏牛堂張天一
我自己創業，我還真的沒有系統的回顧過。但是我現在講一講，就會給大家帶來一些思考。我在22歲的時候，那個是國立大學還沒開放，改革開放還沒開始。那時候我想幹嗎，22歲到大學讀了兩車書，沒地方去。那時候我在想什麽?因為開個混沌鋪不可能，那是要管的，怎麽辦呢?就想到一個工廠里去打一份工。只有改革開放興起了以後，我們才有了一個完全發揮自己創業野心的夢想。
22歲這時候中國大學開放，我考上了中國音樂學院，很遺憾，不是北大。那時候讀5年，然後就到了北大，27歲才來北大，比在座所有的同學都年長，你們27歲應該都讀完博士了，做助理教授了。帶著沮喪的心理來到北大，第一個朋友就是俞敏洪。為什麽呢?因為我碰到老俞在北大念幾年，各大高考狀元面前，老俞22歲上大學，高考三次失敗，我覺得終於遇到知音。而且我當時22歲上大學，是因為文化大革命，不是因為弱智，俞老師是22歲上大學絕對不是因為文化大革命。在北大俞敏洪說我要幹一個事，我要辦一個雜誌，我說天使投資在哪里?他說我媽媽是農民企業家，他準備拿一筆錢出來，很偉大，老俞就從北大雜誌開始，記入了歷史。這個雜誌他是不賺錢的，用現在時髦的話叫非營利機構，或者叫社會創業。但是就是這個雜誌，打開了俞敏洪的社交圈和視野和對未來理想之路更高更遠的追求。
在音樂學院五年期間，其實我就開始創業了，創什麽業呢?我是音樂學系的，我在音樂學院發現一個市場需求，很多學校請我們講，講如何欣賞印象派，如何欣賞歌劇，我們講著講著發現許多學校給我們派車接送，講一次相當高的報酬，兩塊人民幣，時間長了三塊。俞敏洪在中國合夥人那個情節很真實的，別人下海，我幹嗎下餃子，這是一種變相的報酬。我們那時候一節課能夠掙很高的工資，所以後來我們做了一件事，整個音樂學系21個人，包括現任中央音樂學院的院長，當時我們做了一個菜單，就是一個價目表，什麽課，誰講，多少錢，當時我們已經市場化了。在那個社會氛圍下，其實我們已經開始創業。
這個故事告訴你們什麽呢?創業萬丈高樓平地起，創業做什麽，做你最擅長的事。你看見了市場機會，那個市場就屬於你。你一定要看到只有你能看到的東西，當然只有你這樣的人才能看到的東西。並不是說徐老師，我們要一個機器人，你是搞這個的嗎?美國人搞的特熱門，我想搞這個，你學的是這個嗎?你的同學、朋友，俞敏洪、王強是做這個的專家嗎?我們已經開始了成功的創業，那時候有一個老師告訴我，小平你畢業了就幹這件事，你就住在音樂學院旁邊，把音樂學院這些老師，這些獲獎的人組織起來，就是全國各地各種課。我後來到北大團委搞吉他班，搞京劇班，搞流行歌曲班，電子琴班都搞過。外國人教鋼琴，同時講英文，英文和音樂一起講了，效果非常好，講座、樂器、英語，這個業務就是順藤摸瓜的走下去。這一切在於你能做什麽，這是創業者應該要真正思考的問題。後來我們這個創業沒有做下去。
後來到了北大，我有一個特別強烈的創業沖動，我們想搞一份雜誌，介紹當代文化、藝術、思想、哲學、心理學的一個雜誌，而且我為此付出了兩年的時間，在北大。但是沒有成功，為什麽沒有成功呢?現在想想，我來北大我最愛這個東西，我想做這個東西。但是出版，你想想出版這件事，它不僅是有思想才行，你要找一個懂得出版的人，懂得發行的人，懂得印刷的人。財經天下，人物周刊，這個都跟我早期的投資有關系，但是做的人是什麽人?京華時報的老總，是南方日報的老總，是這些人在做。所以你愛什麽，你就可以把它做起來。最後，當我在總結這個故事的時候，96年我回到新東方，立刻迅速騰飛，為什麽呢?我有資源，這個資源就是北大學生的資源，俞敏洪這個資源，王強同學的資源。我住在新東方樓上的對面，我給學生做咨詢的時候我心里是緊張的，我憑什麽決定人家的未來，去哪個學校，讀什麽專業，什麽時候走還是不走，我在北大五年就是團委的幹部，學生活動中心的主任相當於。所以我跟學生打交道，既然指導過那些最優秀的青年學生，所以當我站在新東方咨詢座位上的時候，我信心百倍。背後又有俞敏洪、王強的支持，所以就做了下去。
我想創業你要怎麽做，有三個東西，第一個問一下你會什麽，第二你愛什麽，第三就是你有什麽資源。這三點你如果清楚了，你為之奮鬥，如果跟別人不一樣的，就可以。目前最熱的90後的榜樣，北大法律系學生張天一做的是湖南米粉，他本科學的是外語法律，研究生讀的是法律碩士，我說為什麽做這個?他說我愛這個，我說你會這個嗎?他說因為我愛這個，所以我就拿出我法學碩士的這個智商，來研究這個。我曾經說你是不是要請一個烹飪師，他說不，我就要把我心中所愛做出來，我說你到底樣什麽東西?他說他愛的是家鄉的滋味、母親的滋味、童年的記憶。要知道我聽了以後，當場說，我們投了。為什麽呢?他使我想起了星巴克那個創始人，他是賣咖啡機的，到了西雅圖看見賣咖啡機的這個人就是星巴克的創始人，他說你為什麽不開咖啡飲料呢?而那個人年齡已經大了，他不想再冒險了，最後經過各種各樣的波折，他終於把這個店給買了下來。他說我回到紐約，我就難以忘記那個咖啡的味道。麥當勞的創始人53歲賣紙杯的，賣到這個店里去，結果發現這個漢堡是如此的美味。回到芝加哥就是忘不了這個東西，張天一就忘不了童年的滋味，這是真正創業的一個了不起的動力。後來我問他，我說你打算一輩子做這個嗎?他說我不知道，不好說。但是我會繼續把這個我所愛的這個事情做下去，一直做到讓所有的湖南人愛辣的人把我的面吃到山窮水盡，我說那好，我們投了。我相信他在全國能開一萬家，你先把常德占領，再把湖南占領，再把川湘、雲貴占領，這是一個極其偉大的事業。
創業是你人生資源總和的爆發 創業最難的是什麽?就是許多人不知道從哪起步，其實他忘記了什麽?我們做人做事是要回歸自我。當你創業的時候，你要回歸自我，你到底想做什麽東西。
俞敏洪創業，新東方今天的規模不可思議，有三百萬學生。新東方早期創業者，當時廣告就是一張紙，現在是兩萬七千個產品，後來怎麽壓縮，怎麽精簡，到了七千個怎麽也下不去了，怎麽做起來的?很簡單，俞敏洪是北大英語老師，要掙點錢出國教英語，掙錢多了就開了一個小班，一步一步走下去。有一次我演講，一個學生是北大電子系的，講完以後，他也想做一個東西，顯示屏技術，但是不幸的是我不在，結果他就自己回去做了。在三個月以前我在一個會上，他告訴我，紅杉已經給他投資了，幾千萬美元，他有這個技術。
馬雲一開始做了一個杭州的新東方，請了一個外教，後來在西雅圖看到了這個網絡，他回來就啟動了馬雲創世記的旅行。從這個意義上講，95年，我回到新東方跟俞敏洪說買一個電腦，而不是上網，從這個角度說，馬雲是真正的先知。為什麽先知?他去到遙遠的地方，先發生這個事情的地方，他找到了它的模式，他就走到了今天。創業怎麽起來?第一你會什麽，這個東西非常重要，李彥宏會搜索，我講講黃怒波和小龍女的故事，小龍女她北大畢業，複旦研究生，她想結婚，這是人類最深的愛。就自己搞了一個網站，就把自己嫁出去了，然後又把複旦同室的女生，同級的女生，整個複旦的女生全嫁出去了，最後創辦了世紀佳緣。她成功的一個重要原因是找到了她的投資人，那個網站一段時間內大量的愛情騙子，他們倡導的是嚴肅婚戀網站，後來上市了。
再舉最後一個例子，大姨嗎創始人柴可，創辦了大姨嗎這麽一個軟件，女性健康管理軟件，他在加拿大留學回來，實際是做了四五個不同的創業項目，但是有一個特點，都是在醫療方面，因為他母親是做這個的，他有這個資源。結果創了三四個東西，最後就做成了大姨媽女性健康管理的軟件，後來一時間遇到極其激烈的競爭，這時候他有什麽呢?他有真格基金，我跟王老師走過去說，女性的健康為了什麽?幸福，幸福最高的標誌，心靈的自由，女性這樣一種特殊的健康的需求，你要給予她自信，給予她一種驕傲，創建一個女性自我認知的文化。所以他們一時間做了很多事，包括建了姨媽廟，倡導搞姨媽節，一年一次姨媽節，什麽時候呢?三八婦女節，八三姨媽節，關註女性。同時還倡導搞每個月一次請假，後來他發一個微博，上百個企業家響應他，一個月給女性放假一天。他倡導搞成一種文化，搞成一種民俗，搞成一種生活習慣，這是最高境界的創業。但是作為一個普通的創業者你不一定能看到這個東西。
每個人會問我創業做什麽，或者問老師這個方向怎麽樣，這個方向很好，但是一定做不成。創業種種因素結合起來它就屬於你，不屬於別人，你就必須辭職，你就必須義無反顧的無悔的投入，而不是問人家這個怎麽樣那個怎麽樣，可不可行，你一問就完了。他一定是你的教育，你的工作，你的同事、朋友、父母、社會關系一個總和，所以我給創業下一個定義，創業是你人生資源總和的爆發。俞敏洪他沒有社會關系，什麽都沒有，僅有的關系是同學們全出國了，50個同學49個全出國了，最差的一個人輾轉去了匈牙利，你想老俞多麽孤獨，但是他有什麽?北大英語老師就是一個金字招牌，就啟動了創業。這個定義還是一個先知級的定義，叫做創業是你社會資源總和的爆發。
有人經常說，比如我見到一個公司的副總裁，他很郁悶，年薪千萬級，很厲害，我說你應該創業，如果你不創業的話，你擁有的這一切資源將以退休郁悶而終。如果你想創業，你引爆起來，一群人跟著你走，我覺得這是人生所有資源的一個爆發。當然這個人現在還沒有創業，我就希望他去創業，新東方二把手陳向東老師辭職了，我請他吃飯，當然我永遠不在新東方內部鼓勵人們創業，我還是新東方的原始創始人，但是老師辭職了，我把他當做黑馬，當做牛文文黑馬營的人，一視同仁對待他。他給我創辦了一個好學網，創業的起點就是這樣。
真格投資標準是什麽呢?三點，第一你學過什麽，你做過什麽，你有沒有號召力，你的學習能力，你的工作能力，你有沒有把大家弄到一起來的能力。一定要有團隊，一般是三個，老同學，老同事，老鄉，真格基金聯合創始人王強都是新東方的，當然已經離職很久的人。經常有人說，老師我要怎麽找團隊，我說你完了，不要創業了。因為當你說怎麽找團隊的時候，團隊是找不來的，團隊是感召來的，是吸引來的。一般是這三個，同學、同事、老鄉。 王鑫問他有團隊嗎?他說有，我老婆，我現在創業失敗了，只有我老婆對我不離不棄。俞敏洪創業也有兩個人，他老婆、老媽，美國夫妻往往創業成功比例很高，團隊第一是要有團結，第二要互補，不互補的團隊一定會崩潰的。第三個團隊我們衡量的標準，他們是不是有團隊精神，協作是不用說的，能不能有團隊精神，這是我們看重的東西。真格基金，天使投資人當場不給你投資，就不要再理他了，可以跟他保持友好的客氣的交往，一般來說他不會投你了，因為天使投資人沒有什麽東西可以研究的，沒有什麽東西可比較，就在那一瞬間他對你信不信。大家知道信則靈，不信則不靈，到處去征信，調查你的誠信，沒有用。
最後我講一下創業的理想主義，創業的理想主義是什麽?就是在你想做這件事的那一瞬間，你要對得起你的那個offer。我想說承擔社會責任，但是其實不是這個意思，而是要什麽呢?要對你每一個客戶，對你每一個服務對象，要盡善盡美。喬布斯那種精神就不用說了，對產品的瘋狂，但是我說新東方，當時我來新東方的時候，那個時候也沒有名，也沒有傳奇，但是我們提了一個口號叫什麽?對每一個學生如同對一代中國青年。而對整個中國一代青年，像對每一個人一樣。毫無疑問，我在新東方十年，我們踐行了這個東西。甚至我們內部會有鬥爭，比如學生抱怨了，俞敏洪給他們賠償多了，我們沒法工作了，俞敏洪說我們關門，必須要讓每個學生滿意，就是這樣的東西支撐新東方走到今天。餐館好在哪里?你上次來了那個記憶就是餐館全部的品牌價值，如果你來了感覺不好就走了。假如我是餐館老板，我是應該把每一次接待都當做我最完美的一次接待，如果每個創業者從第一天起，無論你是做一個應用，都應該動起來，而不是找錢，沒有人用。我開一個培訓班，最偉大的教育企業新東方，學而思，一個教英語的，一個教奧數的，現在市值快趕上新東方了，他們就是把每個學生當成他們全部的客戶，一直走到今天。當我們被創業的浪潮推動著前進而激動的時候，其實我覺得成功的機會屬於每個人。80年代我在北大讀過一本書，第三次浪潮，發展中國家和發達國家站在同一起跑線上了。30年過去，中國互聯網並不比美國落後，中國移動互聯網真的不比美國差，這是多麽激動人心的。
在今日創業，任何一個草根，任何一個平民，任何一個普通人，沒有任何資源的人，你創業的機會，你登上納斯達克的機會，你實現夢想的機會，真的不亞於任何一個高帥富，任何一個有資源的人，這是我們這個時代最最激動的一個昭示。
滴滴專車萬字調查：證據都在這里 出租汽車應放開數量管制！
來源: http://newshtml.iheima.com/2015/0110/148845.html
i黑馬：此文接近10000字，是黑馬哥最近所見關於“滴滴專車與出租車”最全面的文章，它從需求、合法性、收入等角度，把專車、黑車、出租車三者進行了全面對比。調查結果顯示，出租汽車服務宜放開數量管制。
文| 21世紀經濟報道記者 王臣 徐維維 招手，停車，上車；手機預約，等候，上車——兩種不同的“打車”方式，正處於“搶道”市場的關鍵時刻。圍繞這場混業競爭的治理爭論，也迅速向全國蔓延。事實上，至少有五類“出租車”，正通行於各大城市交通市場中。在東北城市沈陽，擁有計價器和巡遊攬客資格的出租車司機在2015年初掀起一次罷工。當地諸多媒體稱，這是“傳統”出租車業對所謂“專車”服務的一次抗議。
然而，多位司機告訴21世紀經濟報道，燃油附加費取消是聚集罷工的主因，專車服務只是個別理由。1月8-9日，南京市出租車部分司機也選擇罷工，希望下調每月“份子錢”數額。
同時，外界賦予的假想敵“專車”，也正在遭遇強度不一的執法。2014年12月下旬以來，近百輛“專車”，被北京、上海、濟南、南京等城市道路管理部門宣布為非法經營。多地交通管理部門公開稱，正在研究調查這種“專車”服務，是否涉及更多未獲經營許可的車輛。
開發運營叫車軟件，覆蓋一、二線城市出租車，單日提供千萬量級響應式服務後，推出互聯網專車服務——這讓開發滴滴打車、快的打車、UBER等軟件的互聯網公司，開始正面沖擊二十多年來國有控股為主、“公司經營權”無年限的地區出租車經營許可模式。
21世紀經濟報道多方采訪確認，互聯網企業推廣的“專車”服務，其實包括以下三類“出租車”：一是司機個人所有，在租賃公司掛靠，但未必向管理部門備案的車輛；二是租賃公司所有，叫車軟件公司租用，並派出司機的車輛；三是叫車軟件公司購置，並派駐司機的車輛。這三類車輛同時疾行上路，顯現出這個市場巨大的空間。來自後臺數據的測算，僅中國幾個一線城市，每天的需求量就上千萬次。現在，這個市場卻也存在驟然關停的可能。
其間，在北京最大的城郊居住區天通苑，最密集的中央商務區，每天仍有千余輛次社會車輛等待載客。這“第五類”車輛，長期被稱為“黑車”。2014年的最後一天，天通苑又有多輛個人車輛，當場被執法人員處理，罰款在數千到上萬元不等。
這是一個空間巨大，供給不足，卻呈現群體性不安的市場。21世紀經濟報道調查顯示，面臨混業競爭的沖突，理想的中期治理框架，宜將後四類車輛統一納入交通部門規定已經明確的“預約出租汽車服務”，逐步“去許可化”放開準入，並取消國有出租車公司的“無期限經營權”。數年之後，多種所有制主體也許能以運營和服務的“品質”進行全面競爭。
1.趁“需”而入 政府部門與互聯網公司對需求的測算有巨大差異？ 中國萬人擁有出租車率最高的城市是北京，達到42輛/萬人。但是，打車仍成問題，2014年兩會期間，全國政協委員李書福曾向媒體稱，目前北京黑車數量約在10萬輛左右。互聯網打車軟件運營商，發現了城市交通供給和撮合中的缺口。
根據公開數據，1995年北京市的出租車數量為5.6萬輛，到2003年年底達到6.5萬輛，2012年卻達到6.6萬輛。北京“十二五”交通規劃中也將出租車總量繼續控制在6.66萬輛以內。2015年以前，北京市出租車公司沒有投入新的運力。
但是，《北京市統計年鑒》數據，2004年當地常住人口為1492.7萬人，2013年此項數字增至2114.8萬人，10年間本市常住人口增加了622.1萬人，其中常住外來人口增加472.9萬人。
以廣州市為例,2013年底常住人口1292.6萬多人,搭配出租車運力應為25853輛,但目前僅有21990輛,缺口3863輛;按照出租車承擔城市居民/流動人口出行周轉量和現有的總有效里程率這兩個參數,也得出應為2.9萬輛運力才相對足夠,缺口高達7000輛。
因此，叫車軟件在獲得大量用戶使用後，開始“推出”專車服務。2014年7月，“快的打車”推出“一號專車”，一個月後，“滴滴專車”上線。此前易到用車、AA租車、Uber也已經推出了類似服務。由此，這個市場競爭激烈程度倍增，提供補貼的營銷手段，在線下滲透到居民區電梯，線上則刷屏了朋友圈和支付寶。
然而，“滴滴打車”方面提供給21世紀經濟報道的數據顯示，目前全國出租車司機註冊滴滴軟件總數達到90萬，乘客下載註冊總數已超過1億，日成交訂單達到530萬單。但在日均500多萬的訂單中，仍然有200多萬訂單的用戶需求得不到滿足，實際成交率不足70%。
同時，截至2014年12月，滴滴方面提供的專車服務覆蓋全國19個城市，日訂單量約30萬單。滴滴專車一位市場部負責人告訴21世紀經濟報道，2014年8月19日專車服務上線首日，即出現供不應求的現象，9月初日訂單量達到5萬，11月達到20萬，12月月末沖破30萬單。
滴滴專車後臺數據分析人員預計，北京現揚招出租車需求每天在200萬-300萬次間，20個主要城市日需求大約是6000萬訂單。“30萬訂單數量不過是星星之火。”上述滴滴專車市場部人員分析。
當時這30萬訂單數中，成功訂單數約占50%，即15萬單。滴滴方面分析，初期成功率僅有一半，最重要的原因是專車數量供不應求。而用戶叫車時的響應速度，是第一位的體驗，一旦車輛供應不足，等候時間過長，就可能在競爭中掉隊。
然而，政府部門對出租汽車市場的供需缺口，似乎並沒有類似考慮。2013年4月北京市交通委曾透露，北京市出租車里程率為68%，僅僅是“逼近運力增加門檻”。里程利用率是指出租車載客行駛里程與總行駛里程之比。
據北京市制定的出租車總量調控方案，當出租汽車里程利用率升至70%左右時，分步采取提高雙班率和出車率、適度增加新運力等措施，適度增加運能規模；當出租汽車里程利用率降至60%左右時，依次采取降低雙班率、收回新增運力特許經營權等措施，適度減少運能規模。
然而，多家叫車軟件公司的數據顯示，在2014年出租車使用叫車軟件之後，其里程利用率可提升10%-30%不等。就算以此計算，2014年北京等城市（北京已是萬人保有出租車數量最高城市）的出租車運力很可能已突破上限。
中國道路運輸行業，一直是由政府根據其判斷的市場需求，確定特許經營權牌照發放數量。顯然，互聯網信息服務測量出了新的需求。
2.變頻沖突 行業事件如何迅速“變頻”為社會議題？ 12月26日，上海交通委公布信息，目前已有12輛滴滴“專車”被查扣，部分駕駛員被行政罰款各1萬元。自上線以來，多家“專車”承運車輛在沈陽、南京、天津、廈門等地都曾被以“黑車”處罰。一周之後，北京交通管理部門宣布，2014年查處的47輛“專車”，都是“黑車”，即個人所有，沒有備案為租賃營運性質的車輛。
上海市交通委社會宣傳處相關負責人接受21世紀經濟報道記者采訪時表示，執法部門反對的不是專車，而是私家車在其中從事非法營運的行為。“政府對於借助互聯網提高營運效率的方式始終持肯定態度，打車軟件平臺雖然合法，但其組織的車輛應該以正規租賃事項合作，而不是把私家車聚集在一起。”
2014年8月1日起，《上海市查處車輛非法客運若幹規定》和《上海市查處車輛非法客運辦法》正式實施。該規定要求，駕駛員或者車輛不具備營運資格的，不得提供召車信息服務，否則駕駛員和信息服務商都將面臨處罰。
北京市交通運輸執法總隊則書面回複21世紀經濟報道，其依據2014年北京市交通委運輸管理局發布的《北京市交通委員會運輸管理局關於嚴禁汽車租賃企業為非法營運提供便利的通知》，全年共查處借助網絡平臺和手機軟件從事非法運營的黑車47起。
2015年1月起，該總隊將集中主要執法力量加大對“各類黑出租車”的打擊，並有針對性的重點檢查“易道用車”、“滴滴專車”等利用叫車軟件非法運營的“黑出租車”、“克隆出租車”、盤踞在重點場站地區擾序“黑出租車”等三類嚴重擾亂出租汽車運營秩序的行為，一經發現一律依法從嚴查處、高限處罰。
同期，沈陽、南京等地發生出租車罷運事件，也被部分媒體解讀為，是反對專車擠占了原有市場。專車服務沖擊行業管理和行業格局，已是無法逆轉的事實。這起行業事件迅速“變頻”為社會議題。
2015年第一個工作日，有媒體稱沈陽市上千臺出租車集體罷工，罷工原因是“出租車抗議專車興起；黑出租、套牌出租相關部門整治力度不夠。21世紀經濟報道記者多方采訪顯示，沈陽罷運事件的導火索並非已經入駐當地數月的“專車服務”，更多是因“1元錢燃油附加費取消”而起。
一位了解罷運過程的沈陽市出租車司機說，在罷運的幾天前，微信朋友圈就被刷屏了——從2015年1月1日開始，出租車可以收取的每單1元錢燃油附加費將被正式取消。此前，這一收費已持續3年多。
部分出租車司機對此不滿，決定在工作日第一天集體罷運。當天，各路司機還未抵達奧體中心，就被交警攔截疏散。沈陽市交通局和其他相關部門告訴21世紀經濟報道，對此次事件不予回應。
多位沈陽出租車司機們預計：按照平均日接單25-30單，扣除每單1元錢附加費，每月累計收入會減少750-900元左右，這可能占據其現有平均月收入的四分之一到五分之一。
沈陽市出租車管理辦數據顯示，沈陽市出租車數量約1.78萬輛，十余年數量指標沒有增長。其中，絕大多數出租車屬於司機向出租車公司租賃運營許可證的形式。
一位出租車司機告訴21世紀經濟報道，一般出租車公司向司機出租經營權的價格約28.5萬元，使用年限6年，相當於每個月租標價格近4000元，並且收取每個月1800元左右的管理費（俗稱“份子錢”），租標費加管理費的月成本將近6000元。
扣除份子錢和燃油附加費，沈陽出租車司機月收入在3000-4000元。因此燃油附加費收入取消，對諸多司機影響較為直接。
當地一位個人經營出租車9年的司機告訴21世紀經濟報道，其經營許可證並非租賃，而是多年前購買。當地近年經營許可證價格水漲船高，從1993年的3萬元漲至2010年的45萬元，到現在約60萬元。這位司機白天自己當班，晚上再將車租給夜班司機，月收入能達到8000元。
當地司機還告訴21世紀經濟報道，當地有半數出租車公司，“甚至都沒有給司機上五險一金”。當地媒體報道，出租車司機挑活、拒載情況嚴重，逐漸催生出更龐大的“黑車市場”，補充乘客需求。因此，也有出租車司機對於2014年下半年開始興起的專車服務不滿。
1月8日下午開始，南京火車南站、小紅山客運站、祿口機場等地又發生不同程度的出租車停運事件。
南京市相關部門對媒體稱，目前南京全市共有出租車11700多輛，包括普通出租車、中高檔出租車，普通出租車的“份子錢”為每月7000元，中高檔出租車為每月9000元。
對於南京出租車駕駛員反映“份子錢”過高的情況，南京市客管處相關工作人員說，相關收費標準是由物價部門制定的，也經過了相應的聽證程序。
此前，南京市有關部門曾將掛靠租賃公司提供的專車服務納入禁止之列，出租車業更多是對舊有利益分配格局表達不滿。
3.合約強度 既要規避“非法運營”，又要落實多邊責任。 “1號專車”、“滴滴專車”等依托叫車軟件的服務上線之前，整合線上、線下資源的O2O形式約租車業務早有先行者。出租汽車行業分類，和相關行政規定中，不能采取車輛附帶司機的形式出租，即帶駕服務是普遍面臨的問題。此前，業內均讓司機以第三方代駕公司提供勞務的方式進行服務。
事實上，國內諸多出租汽車公司，在根據實際情況，跨地區發展“掛靠經營”模式。如北京最大的出租汽車公司北京銀建投資公司，其融資發行文件披露，旗下（各地分公司）超過三分之一出租車是這一經營模式，即車輛經營權和產權都由個人所有，只是向公司繳納管理費。這與個人車輛“掛靠”租賃公司，參與專車服務的實質差別，可能僅在於是否有行政許可的經營權。
基於行業規定和許可效率的限制，專車服務需要一系列合約，才能“擦邊球”運轉。而行業管理部門與業界目前討論焦點正在於，是否行政許可才足以消除風險保障權益，多邊商業合約確立的各項責任，能否保障服務品質？
21世紀經濟報道調研顯示，市場份額較大的專車服務，多是由叫車軟件公司、汽車租賃公司、勞務公司以及乘客之間，形成多邊多類合約關系。由於既要規避“非法運營”，又要落實多邊責任，目前仍有一些責任關系，在合同中難以直接理順。
叫車軟件公司通過技術產品接收乘客的租車訂單以及車輛、代駕需求信息，向其提供相應的車輛和司機信息。公司與汽車租賃公司、勞務公司（掛靠司機）簽署“信息平臺服務合同”，而叫車軟件公司與乘客之間，僅有軟件使用方面的協議關系。
這種普遍合同，試圖解決租車服務不能同時提供“司機與車輛”的問題。現實中，這樣的專車一旦被“抓黑車”的執法人員扣罰，上述合同關系仍無法避免處罰。一些北京司機介紹，在其與各方簽訂的合同中，對這類因政策原因造成的罰金由誰繳納，目前還並不明確。往往出事後司機需要先個人埋單。
叫車軟件公司的法務人員，因此往往不是單邊談合同，而是多方協調，才能應對日常發生的責任認定事件。
比如，雖然在四方合同關系中，表面上叫車軟件公司將車輛事故風險背書給汽車租賃公司，司機勞務糾紛風險背書給勞務公司，但為了確保整個服務暢通，這兩部分的合約也可能有部分擔責。
這其中包括，打車軟件公司要監督保證租賃公司的車輛各項保險齊全，與勞務公司簽署合約的司機都是通過滴滴公司培訓上崗，並且保證勞務公司在工資發放、社保齊全以及員工福利方面的執行都要暢通。
在車輛保險方面，21世紀經濟報道的采訪顯示，北京地區一些公司，采取了專車司機或租車公司先購置該車座位人次的商業保險，一年保費在4000-7000不等。到年底可能由叫車軟件公司以獎金等方式返還的形式，但這一條款並不明文在合同中。截至發稿前，相關叫車軟件公司沒有提供其合同範本。
由於叫車軟件公司與乘客之間沒有直接利益關系，無法為乘客直接投保。在與多家保險公司協商未果情況下，一家公司還選擇成立賠付基金池，每成交一筆訂單，就將1塊錢投入基金池，用於最後支付保費無法覆蓋的部分。
其中，一些專車運營方曾公布，其過去就要求合作的租賃公司按座位人數投最高30萬的乘客險，以及針對司機最高100萬的第三方責任險。此後又推出高限在50萬元-100萬元不等的先行賠付基金。
一些法務人員介紹，其往往還要處理司機與乘客之間的糾紛、車輛剮蹭、乘客利益受損等事故。接受采訪的司機則說，在培訓中關鍵一點是，無論有任何糾紛，都不能與乘客爭執，無論對錯，都將面臨停崗。
對於提供信息服務的平臺來說，大費周章的運作模式也有無奈成分，“如果政策開放，中間這些繁複的環節都能省去，我們作為服務提供商，直接服務於乘客是最好的解決方式。”一家打車軟件公司法務部負責人對21世紀經濟報道說。
因此，通過向汽車租賃公司租用汽車，再和合格司機簽訂勞務合同的模式，在穩定性和規模增速上，明顯不如個人所有車輛，經過“掛靠”，直接參與到專車服務中。
另一種方式則是由叫車軟件公司投資設立汽車租賃公司、或直接購置車輛。1月9日，較早發展專車業務的易道用車宣布，旗下從事汽車租賃等業務的“易到租車”將於近日成立。這是否會影響互聯網公司的輕資產商業模式，目前也在業內引發討論。
4.品質匹配 三類出租車司機的薪酬風險比對。 要成為一名專車司機，比被認定為“黑車”司機要複雜得多。21世紀經濟報道了解到目前曾采用的兩種培訓方式。目前，許多支持專車服務的公眾，都將服務品質列為最重要的原因。
在專車服務推出早期，一些公司進行著類似選秀培訓。其中滴滴專車內部代號為“烈火項目”，包括一整周封閉性的半軍事化管理的培訓。其間需要學習企業文化，商務禮儀，北京地理文化等，系列課程共有20多位老師參與其中。
在業務規模擴大，應聘人數增加後，北上廣深等地進行的培訓，通過率甚至一度只有40%。司機準入標準包括，有三年駕齡，外觀比較標準，需要簡單的面試之前工作經歷，考核談吐。其中，市內和路訓往往是1位老師帶著5個司機。
滴滴專車的人士介紹，司機被“刷下去”的原因，有一半是因為未達到服務標準。比如沒有介紹免費水和充電線等，說話不符合商業禮儀。
提供一線城市專車司機較高的目標收入，是互聯網公司可以對其維持各項服務品質要求的基礎。21世紀經濟報道了解到，在叫車軟件提供乘客補貼和司機獎勵的情況下，其平均月收入可以在10000-15000之間，目前明顯超過其他兩類出租車司機。
以北京天通苑地區為例，一位全職的社會運輸車輛（俗稱“黑車”）司機，大約工作時間在14個小時，從早上8點到晚上10點，或者下午1點到淩晨3點。每天平均收入在250-300元之間，一個月收入在7500-9000元之間。去掉一個月3000元左右的燃油費，每個月的凈收入4500-6000元左右。
一個晚間的兼職社會運輸車輛司機，工作時間在4-5個小時，每日平均收入100元，月凈收入1000-2000元不等，但這個時間段出行的司機，要承擔更大的被查扣的風險。
在北京社會運輸車輛聚集區中，平均收入較高的是在國貿地鐵站區域往通州拉活的司機，每天工作時間在晚5點到次日淩晨3點之間，日收入較好時在600-1000元之間。
21世紀經濟報道記者調查的多處“黑車”聚集區域，大望路往燕郊方向，通州區域內，以及天通苑、立水橋區域內，全職及兼職司機收入水平基本持平。
投入這種模式的社會車輛基本購價在5萬-10萬元之間，比如桑塔納、捷達、夏利、甚至奇瑞QQ等，為了節省成本，黑車司機做汽車保養基本不去4S店，而是在一些私人的保養店，每次保養的成本在200元左右。
平均計算，黑車司機一年凈收入可在5萬-8萬元，基本第一年就可以收回成本，第二年的收入就是“養家糊口”、“補貼家用”的錢，當然前提是，“幸運地”沒有連續多次被抓。
出租車司機每個月要向出租車公司上交“份子錢”（含固定經營額和管理費），在全國各省會以上城市，出租車司機上述兩項月支出在5000-15000元不等。
比如，北京市此前執行一人一車5175元/月，二人一車8280元/月的管理費標準。上海標準與之相當，一人一車6150元/月， 二人一車8200元/月。南京則依據車型不同，每月的“份子錢”也有所不同，公開數據顯示，目前普通出租車的“份子錢”為每月7000元，除了英倫和比亞迪電動車以外的其他中高檔出租車，為每月8400元。
2013年北京市召開出租車調價聽證會，會上官方顯示，2012年北京市出租司機月收入約4500元，2006-2012年出租車司機收入年增長5%，雙雙低於社會平均工資及其增幅。
相較之下，以北京為例，專車服務中司機每月上交約3000-5000元不等租車費用給租車公司，其余實際營業流水，由叫車軟件監控根據服務水平級別，與叫車軟件公司/租車公司按四六分、三七分、二八分等方式分成。目前多是一周向司機賬戶發放一次。
此外，叫車軟件公司還參照各地最低工資標準發放底薪，同時按照勞務合約為司機上勞動保險。
21世紀經濟報道記者得到的兩份專車司機工資表中顯示，一位較少訂單量司機與公司分成後，營業收入是13750元，底薪2000元，獎勵2000元，成本是4500元的車輛租金以及2200元的油耗，其月收入是11050元。
一位多訂單量司機分成後營業收入是21250元，底薪2000元，獎勵7500元，成本包括4500元車輛租金以及3000元油耗，其月收入是23250元。
而以北京為例，自己擁有車輛，掛靠模式參與專車服務的司機，日流水收入在550-850元之間，每月工作25天，其中司機的個人所得稅亦由公司承擔。
一家在沈陽握有個人經營權的出租車司機，也在今年10月加入專車業務。他告訴21世紀經濟報道，自己花25萬元自購車輛掛靠在一家汽車租賃公司。因為“路線熟悉，跑得快，送得快，訂單多”，加上熟悉軟件數據，了解“什麽區域什麽時間需求量最大”，該司機每天工作約14個小時，月收入約1.5萬元，“相當於之前兩臺出租車的月收入之和。”
21世紀經濟報道獲得的估測顯示，全國每個月來專車公司應聘做司機人達數萬人，而其中出租車司機的占比微乎其微，由於政策尚不明晰，所謂的“黑車”司機大批量轉入專車的情況，暫時還沒有出現。
目前，一次專車服務價格大約比同等距離的出租車服務價格高50%-80%。因此，多家叫車軟件公司也承認，目前的市場需求形勢，與其提供了一定數量的乘客補貼有一定關系。叫車軟件公司為了保證司機目標收入，並獲得自己的分成，需要不斷改善撮合技術，提供大量的約車訂單，“餵飽司機”。
21世紀經濟報道通過多方采訪獲悉，去除叫車軟件公司提供的補貼和獎勵。“專車”模式提供給車輛所有權方（租賃公司）的收入，包括車輛固定租金，總額略低於“一人一車”時出租車公司的“份子錢”約10%。此外，叫車軟件公司平均約獲得營收流水中的20-30%。
目前，以市場份額較大的一家專車服務機構為例，其上線一個多季度內，通過營銷提供的補貼總額（營銷費用）已達數千萬元。如果今後市場格局穩定，不再提供補貼，專車模式是否可以持續，仍然在於品質與價格的匹配。
5.開放“搶道” 2020年左右，出租車業應當實現多種所有制競爭格局。
2014年12月31日晚，新年來臨前的幾個小時，當地多部門聯合執法大隊在天通苑地鐵站附近抓捕了多位黑車司機，處以扣車、罰款乃至行政拘留。在全北京的黑車聚集區域，幾乎每天都在上演。與之相比，過去一年北京僅查扣47輛“專車”，業內人士分析，如果政府部門直接認定“專車”系“黑車”，可通過直接調查互聯網公司後臺完成清理。
事實上，21世紀經濟報道了解到，交通運輸部到各地的行業管理部門，一直與O2O專車界保持著溝通。無論是從政府特許經營權的長期租值考慮，還是行業管理的有效實施角度，將“專車”服務納入管理正軌都更有前景。
2015年1月1日，交通運輸部制訂的《出租汽車經營服務管理規定》開始施行。通過手機預約的專車服務，在定義上可歸入“預約出租汽車經營服務”，以有別於可以巡遊攬客的“出租汽車經營服務”。在制定這份部門規定時，交通部明確提出，出租汽車是滿足城市個性化出行的交通方式。此前，政府部門曾將出租車定義為面向大眾的公共交通服務。
但是，這一部門規章卻規定，有關車輛承擔預約服務，仍需參照出租汽車經營服務的行政許可程序，需“在《出租汽車經營行政許可決定書》、《道路運輸經營許可證》、《道路運輸證》中註明，預約出租汽車的車身顏色和標識應當有所區別”。
因此，這類許可程序實際上難以獨立操作，很可能仍然由過去的行業管理部門按舊有供需測算，向固定的公司主體配置。同時，2014年，北京、上海等地區交通管理部門已先行推出一系列禁止性部門規定，針對租賃汽車轉為出租汽車運營的方式。
自1990年代城市出租車行業興起後，一直主要是向國有控股主體（或集體所有制企業）配置絕大多數出租車經營權，向個人配置的地方，往往是原經營主體出現困難。因此，絕大部分經營權，交通管理部門一旦審批，難以再從國有或集體企業收回。而企業運行主體的國有、集體性質，又令調價覆蓋成本變得顧慮重重。
目前，一線城市的出租車行業普遍面臨營收下滑挑戰。上海市出租車行業協會2013年的預測顯示：2011年，當地出租車公司每臺車每個月平均盈利892元，2012年下降至654元，2013年將下降到417元，2014年只能盈利156元，2015年每月將會虧損130元。其中各家公司分析，司機社保繳納額逐年上升是主要原因，因此也可說明，原有單一運營服務已見天花板。
當地出租車行業“份子錢”7年里已經累計下調5次，從1.02萬元降至現在的8200元。出租車牌照市場價約在20-50萬元。多家裝入上市公司資產的上海出租車公司近年財務狀況，也與上述趨勢相似。
盈利情況較好的一線城市出租車公司如北京銀建，其占有北京最大市場份額，其2011-2013年公布的出租車板塊營業收入雖在上漲，但該業務營業毛利率卻緩慢下滑。近年主要是通過向二、三線城市出租車市場兼並和收購來擴大盈利。
鑒於經營權增值放緩，行業管理痼疾，已經有北京、成都、武漢、珠海等多個城市明確確定，將實質性地推行有限期經營權形式。
2013年4月北京出臺文件指出，今後新增出租車輛將實施特許經營制度，出租汽車增量投放將通過競爭方式擇優配置給企業，采取特許經營方式，經營期與出租汽車報廢年限一致。
當時北京市交通委新聞發言人李曉松解釋，過去企業取得了經營許可權後就可以一直擁有，導致一些企業對出租車以包代管，不對司機進行教育培訓和管理，主體責任不明確。
因此，相關部門如果先行將“預約出租汽車服務”的行政許可數量管制放開，甚至直接轉為備案經營體制，既不會沖擊原有出租車格局，還可能培育未來出租車市場的民營主體。互聯網企業將可能通過嫁接新的服務業態，提升整個行業的利潤空間。如果在2020年新一輪經營權重新配置後，出租車市場出現多種所有制主體，才更可能提升政府特許經營權的市場價值，並讓管理部門能有實際作為。
目前，行業競爭還無從談起。2014年初，國內最大一家跨地域經營的國資出租車公司在短融發行文件中稱：“出租車公司盈利主要來自於承包金收入，按每月每車收取，受政府部門相關政策調控，基本固定。因此，出租車司機是否使用叫車軟件和通過叫車軟件接單量只會與出租車司機自身收入有關，對出租車公司無影響。”
行業管理部門此時的選擇，也將是對互聯網新命題回應的樣本。上海市交通管理部門有關負責人接受21世紀經濟報道采訪時稱，其也在針對互聯網引發的行業管理的影響進行研究，目前還沒有具體內容，牽涉到國家現有法律法規，作為行業管理部門只能提些建議。“但目前出現的問題必須要遵守現有法律法規。”
1月8日，廣州市交通委指出目前一些“專車”涉嫌非法營運，凡利用私家車等社會車輛從事預約出租汽車經營服務的(包括利用手機APP、網絡、電話等各種手段提供預約經營服務的)，可以統稱為“私租車”，但其同時表示，廣州將在國內率先推行約租車服務試點，並歡迎社會互聯網平臺企業積極參與。
馬年萬字投資總結：入市一年，收益100%—我的禿鷹模式和鱷魚模式 投資輿情
來源: http://xueqiu.com/4318577537/36204725
07年牛市就開戶了，一直沒時間玩。離開忙碌的華為後開始對股市有系統的思考，13年底才正式有一定資金投資。
中國人的長假在春節，春節後更有時間分割感，氣候也更有冬去春來之感，所以我這里的總結就計算到15年1月底，算是馬年總結吧。
第一：投資歷程，通過反複試錯終於找到了大風 去年初衛生間的吸頂燈壞了，去家具城買燈，發現很多都是LED燈了。
因為之前看過林奇的一些書，說要從身邊觀察，發現投資機會。於是就覺得LED可能處於爆發的前夜，然後就買入了兩個LED股，陽光照明和三安光電。按這個思路還買了些煙臺冰輪和大冷股份，平高電氣和許繼電氣。
就這麽瞎貓碰到了死耗子，在當時大盤大跌過程中，我選擇的幾個板塊一直很強勢，到2月初我就盈利了35%。當時我還給自己定了目標，那就是每月盈利5%，年度盈利60%。看起來簡單，實際非常困難，尤其是初入股市的新手。
後來大盤一直跌跌不休，雖然我沒有遇到大的虧損，但我的這些盈利就在反複震蕩中損失殆盡。
七八月份大盤又開始有了起色，當時覺得電動車是個熱點，於是買入部分倉位電動車股票，在萬向錢潮上賺了將近一倍利潤。我幫一朋友打理的一個六位數的小賬戶，資金在一個月內漲幅150%是，十分喜人。
電動車後，我總結了五大主題板塊：土地流轉，電商，傳媒，在線旅遊，智能醫療。這幾個板塊雖然有些漲幅，但也是保持微利狀態。
這個過程之前，我一直秉持的是主題和成長性投資，對大盤股嗤之以鼻，我在這之前也寫過一些文章，分析認為因為市場資金有限，藍籌並無投資價值。
在8月份左右券商有過幾天行情，當時我認為可能角色要轉換。我曾試圖轉換一半資金進入券商，但一兩個月的調整又否定了我這種轉換，券商的投資也是微虧狀態，不得不繼續回來玩熱點的投機。
真正獲得比較大的收益是11月開始的金融藍籌投資，當時不斷放大的成交量也讓我意識到海量資金的進入。資金好比是魚，股票好比是池塘，以前小魚玩小池塘，現在大魚自然需要更大的池塘。
尤其是11月21號降息後，我分析認為券商保險等有很大機會，繼續嘗試買入券商和保險，於是加倉了興業證券和新華保險，迅速漲幅30%。然後就在券商保險銀行間不斷切換，券商的80%波段我是吃到了，14年利潤一大半以上來自券商。
小結：一開始借鑒林奇投資思路，找身邊成長股有所斬獲；後來大盤下行，上半年在震蕩市中只獲得10%左右收益；下半年逐步走向主題投資，通過反複試錯和投資藍籌，最後碰到或逮住了金融這陣暴風，最後實現了翻倍收益。 第二：我對中國股市的認識，投機市下股票無價 我以前一直有讀書看報的習慣，家里一面墻都是書，所以對股市的分析積累很多都是通過閱讀獲得的。很多人問我，炒股看什麽書，我還真回答不上來，我覺得炒股更需要的是股市之外的閱讀。
13年系統接觸股市後，也讀了很多亂七八糟的書，包括巴菲特、林奇、聶夫、索羅斯，國內的李馳，但斌，花榮，還有很多不知道什麽名字的，加起來估計有一兩百本。
後面讀的這些書雖然很多並不會提供具體的實戰指導，但對我系統認識中外股市，系統認識投資是怎麽一回事，有著巨大的幫助。
好比是逛街買衣服，雖然不會每家店都買點，但從頭到尾至少看一遍，至少也知道了這條街道是什麽檔次什麽性質的了。同時通過閱讀可以盡快增加你的經驗值，短期內就獲得別人很長時間的積累。
這些書中我刻意讀了些投資小說和中國股市歷史的書，包括327國債，810遊行，楊百萬起家，朱镕基創辦股市，歷任證監會來歷特點等等 。
因為我們不是投資行業出生，要想了解這個行業，有一個重要途徑就是讀他們的歷史和小說。通過對投資歷史和小說的閱讀，熟悉這個生態。這個非常重要，否則你很難了解股市，很難了解這個行業，不知道你的對手是怎麽玩的。
同時通過閱讀股市歷史的書籍，可以發現股市的歷史定位，以及執政者最擔心股市什麽問題，最希望股市發揮什麽作用，對中國股市系統性認識幫助巨大，也為後續思路提供重要參考。如果不了解這些，可能更有坐井觀天之感。
這個過程中我在網上寫的幾篇文章是我認識的大的轉折點，我在寫這些文章過程中，獲得很多收獲。
這些文章在我雪球上都可以找到，名字就是“投資輿情”。微博和雪球是獲得信息和個股認識的重要渠道。 因為在寫的過程中，你會不斷思考，寫的過程會讓你不斷發現新東西，
對於投資者來說，讀和寫都非常重要，有些事情可能你覺得想起來很簡單，但一旦你寫出來，可能認識到的更深刻，這也是我經常寫微博的原因，微博主要還是通過思考總結，提升認識，先服務自己，後利於他人 。
13年初我寫過一篇《兩怕三虎下巨大投資機會》，這里我系統地分析了當下經濟面臨的困境，當時的結論就是必須要發展虛擬經濟，必須要大力發展股市，所以股市有著巨大的投資機會。
這篇文章是我後面投資的綱領性指導文件，幫我在大的方向上指明方向。 我在1月份一篇文章，《嚴重供需失衡的股市，藍籌將長期淪為低市盈率垃圾》，這篇文章讓我認識到了中國股市的本質是投機市場，股票是無價的，就是說什麽價格都可以。
這篇文章揭示了中國股市的本質，至少為我本人揭示了中國股市的本質，從而找到更合適的投資理念。 這個市場上價值投資是很難成功的，因為股票都是賭具，股價完全取決於兩點，一是資金大小，二是籌碼分布。資金多了就炒藍籌，資金少了就炒小盤，價值和成長並只是炒作的一個由頭。
價值投資者在A股也會長期受到冷落，
就算14年下半年炒藍籌有不錯的收益，那也僅僅是運氣的勝利，而不是邏輯的勝利。 我最近在看天狼陳浩以前的文章，居然看到了陳浩17年前寫的非常類似的觀點，陳浩認為A股股票無價值，股價取決於兩點，一是資金量大小，二是主力行為和意願，能和17年前的老陳想一起去，十分榮幸。
接下來一篇就是11月寫的《本輪牛市是國家意誌，下面進入估值修複板塊行情》，本文從更細致的角度，理清接下來的投資方向。
認為本輪牛市是國家意誌，通過做大虛擬經濟支撐實體經濟。同時大資金的進入，影響了小盤的抄走，最後導致小盤股持續弱勢。眼下要做的是
摒棄小盤股，轉戰大藍籌，做估值修複行情。 中國股市漲跌影響因素排序：政策，基本面，資金。政策是排在第一位的決定要素，基本面包括行業基本面經濟基本面並不是最重要的，中國的幾次牛市，除了07年和經濟基本面相關外，2000年和2009年都是在經濟下行情況下的政策市，資金市。
小結：目前牛市是政策導向下的資金牛市，是國家意誌；中國股市的本質是投機市，股票本身無價，就是什麽價格都可以，千萬不要抱著巴菲特的價值投資玩A股。影響投機價格的是資金量和籌碼分布，資金量大就做藍盤，資金量小就做小盤，和價值無關。 第三：我的選股系統“大成量主” 關於選股，經過長期摸索，初步
定義了四字規則：大成量主。 大就是一定要看大勢，大勢不好什麽都完蛋，擇時比擇股更重要。對大勢的選擇就是對風的選擇。具體起來13年的大勢就是做成長股，14年下半年的大勢就是玩大象。 A股和美股不一樣，彼得林奇他們不太看重大勢，覺得選好股，安心持股即可。這也是中國巴菲特迷的口頭禪。中國股市如果不看大勢，再好的股票也泥沙俱下，更何況A股就沒有好股。
對大勢的判斷是我的相對強項，可能和以前大量閱讀歷史和政治有關系，對黨史和毛澤東的研究也比較深刻。
成就是成長性 ，彼得林奇曾經提出PEG的概念，就是PE除以增速的百分比，小於一就值得投資。一個行業或板塊快速增長會帶來盈利和估值的雙重爆發。
比如某個行業或公司原先PE是10，盈利一個億。爆發期來了後，盈利為3個億，這是因為增長快速，估值也會增長為30，輕松就成了十倍股，這個在股市中十分常見。
上文提到A股是投機市，A股的換手率也是全球罕見的高。但即使是投機市，成長性也是投機的一個重要因素，尤其是在大勢確定後，找到了成長性好的股票，更是錦上添花。
我曾經在13年犯過個錯誤，就是光找成長，忽略了大勢，當時覺得聯通成長性很好，PE也很低，持有很久就是不漲，後來才發現，風沒選對，當時大風在吹創業板，你一個藍籌股，成長性再好意義也不大。
量就是量價K線資金等 ，大勢體現的大的資金面，這里的量體現的就是籌碼和微觀情況，通過觀察籌碼的典型特征來分析判斷股票趨勢，比如籌碼聚集情況，成交量變化，成交連和股價的比值關系等。
關於成交量和股價比值，我這里發明了個概念，叫漲量比，比如上漲3個點，動用五個單位的量，如果這是在高位，可能是風險，如果在低位則是機會。
上漲過程中並不是量越大越好，也不是越小越好，但如果上漲點數除以單位量，則越大越好。這個量是個模糊估計，無法準確量化，因為和日線波動有關。
比如上漲3個點，只動用一個單位的量，清晰地表明這是惜籌，上面拋壓很小，稍微買點，股價就蹭蹭地漲。
這說明一個問題，散戶被洗的差不多了。國泰君安把這叫輕盤行情，陳浩把這叫籌碼穿越非密集區，或者叫博弈K線長陽低成交量。
特別提醒下，大盤的縮量上漲有時是好事，有時是壞事，好事就是上面提到的輕盤行情，大家都惜籌。壞事就是可能主力只拉幾個權重股，或高杠桿權重股，比如中石油，這時指數雖漲，但個股並無改善。
主就是主題投資 ，很多人說A股是最傻瓜的投資理念，美國的特斯拉漲就炒電動車，蘋果漲就炒智能電子，跟著美股炒作就可以。
長期觀察發現，A股主題炒作非常嚴重，政策和消息是導火索，都幻想著巨大的市場空間，然後就開始爆炒，跟風，最後主力撤退，一地雞毛，原先的小甜甜也變成了牛夫人。
由於有漲跌停的存在，這種炒作更是變態也很精彩，很多股票就是利用漲停拉上去，然後再落下來，在這個過程中主力獲利。
上面提到了影響中國股市的長線因素是政策面，基本面和宏觀資金面，但影響中短期股價則是微觀資金和籌碼。所以這里又構築了影響股價的三層要素方法論。 第一層是籌碼和資金，影響股價最直接最快速因素 ，通過這個就可以分析出短期股價大概率漲跌，具體包括籌碼形態，量價比例，大小單情況，資金進出，博弈線等。比如119大跌之後，藍籌烏雲壓頂，動力不足，就能分析出行情出問題。我21號就看空藍籌，最後藍籌一直持續下跌。
基於該系列演化出一批略帶迷信色彩的純技術流，比如缺口，波浪理論，K線理論，趨勢理論等，據說發明波浪理論的江恩炒股從沒賺過錢，主要靠賣書。
我不是很懂技術，但我覺得有些技術指標應該是籌碼量化的另一種組織形態，短線上仍有重要意義。只不過有些過於抽象，就顯得有些迷信了。
第二層為基本面理論 ，這是影響股價的中期要素，包括PBPE成長性等，甚至包括短期的資金面，政策利好利空等。這些要素除非特別強大，一般不改變股價走勢。比如1月份有人說銀行傘形信托去杠桿不是利空或是利好，這些因素並不足以改變股價，當時藍籌大跌，主要還是由於烏雲壓頂和資金動力不足帶來的。
119之後我提出藍籌要調整，很多人就提出不是要降準麽，藍籌還會沖。這就是一層二層沖突典型案例，如果一層結論是跌，短期內基本就是跌，二層的一般利好改變不了趨勢，所以降準也沒用，或者說盤面已經告訴你不會降準。這也是很多人提出技術為先的機理，因為大部分利好和預期都已經通過盤面體現出來了。
價值投資有效的市場，可能基本面有些價值，投機為主的A股，基本面優先權並不高。銀行低估值高增長很多年了，股價還是很低，價值投資者最後不得不編出壞賬率自圓其說。
第三層就是宏觀面理論，包括國家意誌 ，房地產下行，出口萎靡之類的視角，這個影響雖大，但更遙遠，我12年底就提出國家意誌了，但股市照樣萎靡兩年。
所以前幾天有人評論說明天藍籌不會跌，國家意誌如何，我就想笑。所以我們在分析股價或看別人分析時，要能看懂他站在哪個層面，站在二三層說明天不會跌就不太靠譜了。
三層理論可以幫助我們分析行情，有可以解釋我們常見的一些現象。如果籌碼和資金變化不大，股價趨勢不會大變，急跌一般就會有反彈，這就是急跌可抄底的理論基礎。就是說急跌籌碼分布變化不大，資金大多還會拉回，這時抄底還會有獲利。
同理，真正出貨都是陰跌，籌碼緩慢改變，甚至拉高拉低一起來，如果能看懂行情這也給散戶提供了充分的出貨時間。 小結：選股系統是投資的重中之重，選股不是每次都是正確的，選股知識一種概率性選擇。只有能保證大概率勝算，其他的操作才有意義。 我的選股系統是基於對中國股市本質認識的一些方法，因為中國股市無價值，所以找風比找豬更重要，當然，找到風後，豬的一些特征也需要格外關註，比如成長性，資金和籌碼分布。 關於選股理論，又衍生出三層要素分析法，決定股價短期走勢的是籌碼和資金狀態，基本面和宏觀面優先等級低於籌碼和資金面，更多地體現一種中長期走勢。所以短期基本面劇烈變化，往往帶來一些快速反彈機會。 （待續） 第四：我的風控系統“選分止空” 上面我給中國股市的定義是投機市，股票無價，漲幅決定於資金和籌碼分布。這就暗含了一個和價值投資不太相同的結論，那就是任何一只股票都會有風險，世上本無護城河。股價並不是越低就越安全。
這就衍生出了我關於風險控制的四字法則：選分止空。 選就是選股，這是所有投資最重要的要素 ，選不好股，或者說選不到大概率能獲利的股票，其他都是扯淡，無論怎麽努力都很難獲利。
這里的選股就是上面說四字原則，也是風險控制的龍頭，沒有龍頭，後面控制再好也沒有用。
分就是分倉，一般單個股票不超過總倉位的25%。因為我認為任何股票都無投資價值，只有投機價值，股票的風險不可測。
不所以堅決不能過度重倉，尤其不能像價值投資者一樣，重倉某一兩個股票或板塊。要通過分倉獲得大概率的獲勝，通過概率來獲取盈利，同時規避大漲大跌的風險。
我認識一些朋友，11月份券商牛市，財富迅速增加，整天喜氣洋洋，然後1月份股市震蕩，財富迅速縮水，前面的獲利損失殆盡。過度重倉帶來回撤過大，避免不了空間軸上的不確定性，這個後面還有介紹。
止就是止損，一般的規則是三三制，就是每跌3%，則減倉1/3 ，全部跌完後一般也就損失六七個點。特殊情況下可適當放寬，但必須有止損。
股票跌幅超出我的預期，說明我的邏輯是有問題的，這個時候非但不能加倉抄底，反而要斷尾求生。
止損除了斷尾求生功能外，更重要的是保證本金的安全，避免一次重大失誤導致元氣大傷。
止損對很多人來說是非常困難的選擇，很多人把買股票當成買菜，覺得一塊錢的白菜跌到了五毛，這個時候不買，反而去賣十分不理解，所以即使大跌了，也舍不得跑，寧願放在那里等解套。
這是十分危險的投資行為，上文已經提到，中國股市的股票是投機標的，是賭具，本身是沒太大價值的，就算有點價值，也被資金炒作的名不副實。白菜很難持續大跌，但股價可以，要想在股市長期生存，千萬不要把股票當白菜炒。
同時不斷補倉，看起來虧損的比例也在下降，理論上，如果資金無窮大，補倉無窮多，看起來就是不虧損的了，但這是不可能的。這和賭場每次都壓上次輸掉額度一樣，理論上會翻身，但實際上沒那麽多錢。
這一點是很多女性炒股者致命的弱點，可能因為長期菜市場買菜，老是喜歡抄底，越便宜越賣，跌了舍不得割肉，寧願套著。套著就不賣就感覺還沒虧。很多人就跟我說，盈利沒賣，就是沒賺。這純粹是自我麻醉，一種心理安慰方式。
空就是要註意把握節奏，行情不好時要註意空倉，只有懂得空倉的人，才可能真正地成為偉大的投資者或者叫投機者。
長期觀察發現，我有個很突出性格弱點，容易著急和急於求成，不能很好的空倉和等待機會，所以需要刻意記錄下來，以待改進。
如果一個人不能發現和改進自己的觀點，這個人是很難進步的。
每個人都有自己的性格缺點，自己是很難發現自己性格缺點的。我遇到一些牛人，往往在某些方面非常出色，但在自己的能力和性格盲區，經常犯非常低級的錯誤，這種道理牛人自己也懂，但實踐中卻不會發現。
舉個自己的例子，以前經常聽說騙子很多，我當時就想，這種騙術則麽簡單，我是不會被人騙錢的。
但09年底我在杭州出差三個月，當時網上遇到個姑娘，照片楚楚可人，當時就財迷心竅地給他匯款1000元，別人聽說我的故事後都哈哈大笑，覺得不可思議。
後面想想疑點太多了，一是照片美到離我很遠；二是電話聲音沙啞一點美感都沒有。但因為我對女性的認識不夠，對自己過意自信，就產生了這個能力盲區，這個能力盲區就是我的致命弱點，但自己卻很難發現。
關於空倉和分倉，也是時間軸和空間軸上一種避免不確定性的方法 。
任何股票都是一個概率性判斷，獨倉重倉無法控制小概率事件。分倉大幅降低收益，但也大幅降低了風險，避免了空間軸上的不確定性。分倉避免空間上的不確定性風險。
倉位控制類似，因為即使行情再好，時間軸上同樣有不確定性，時間軸上同樣有黑天鵝。
如果一直滿倉，行情來了黑天鵝，可能就被動挨打，就會失去個別大概率盈利機會。如果還有補充的倉位，就可以獲得超跌或極好機會的補倉。
不滿倉不是一直不滿倉，而是部分兵力作為機動兵力，在大跌反彈或極好趨勢下對大概率得把握，比如119後的兩天，滿倉就只能等待，如果不滿倉就可以捕捉120後幾天大概率機會，空倉部分屬於突擊隊。
有人說股市好比是草原，是群狼圍獵群羊的過程，機構和主力是狼，散戶是羊，我們要想獲利，就要學會當禿鷹。長時間的空倉，盤旋在高空，看到狼捕到羊後，就去吃幾口，這樣禿鷹才可能穩定盈利，長期生存下去。
還有一種生存模式，我這里叫鱷魚模式，就是找到風口和個股，長時間地潛伏，找到機會就大吃一頓。
禿鷹模式關鍵詞是戒，吃一口就跑，不要想著後面是不是還有漲停。鱷魚模式的關鍵詞是準，要能大概率等到機會，否則就會餓死。股市上很多長期生存下來的普通股民都是這兩種模式。 小結：投資系統選股占六成，風控占四成，一般散戶可能主要都是在選股，滿倉進出，對於風控考慮過少，容易來得快去的也快。同時選股相對客觀，是和別人做鬥爭，風控更多的是和自己做鬥爭，是和人性做鬥爭，執行起來更困難。大部分散戶不是虧在選股，而是虧在風控。 第五：值得吸取的經驗 1）剛入市遇到震蕩市，錘煉風控體系 對於散戶來說，一開始就遇到牛市其實是件很悲慘的事情。如果開始遇到的是熊市，可能開始的幾萬塊虧掉一半也就心灰意冷撤退了，總的來說並不會虧掉多少錢。
但如果遇到牛市，肯定感覺掙錢很容易，輕松就掙了半年薪水，這麽下去還得了。
剛開始幾萬塊錢肯定滿足不了持續盈利的胃口，必然會繼續增資，往往剛開始錢少的時候確實掙了些錢，但等到投資大幅度增加的時候，往往會被套的慘不忍睹。
07年牛市過來的人很多都如此，當時可能還有不少翻倍的，最後都是虧本被套的，只有極少數能存活下來。
原因非常簡單，那就是牛市中掙錢太容易，什麽風險控制，倉位管理，選股邏輯等統統不重要，買了放那等漲即可。牛市過後真正的熊市或震蕩市來了，散戶根本無從判斷，欲望和恐懼的驅使，讓你根本無法脫身。這就好比是主力在養豬，一開始放點飼料，等真正養肥了，殺起來才過癮。
不要以為熊市來了撤退即可，如果熊市這麽簡單就看出來了，就不是股市了。因為大部分人無法判斷什麽是熊市，也無法有效撤出資金控制風險，最後被套住是絕大多數散戶的必然結局。 額外講兩個故事：
故事一：馬克看見井邊一小孩哭的很傷心，馬克走過去問他為什麽哭，小孩說我剛才五美分硬幣掉井里了。馬克掏出五美分給了小孩，走開後發現小孩哭的更傷心了。馬克問怎麽還哭，小孩說:如果剛才五美分不掉井里，我就有十美分了。
故事二：馬克支了個篩子在雪地里誘捕麻雀，篩子里有十一個麻雀了，剛要拉繩子罩住麻雀，又走出篩子下一個。馬克覺得剛才十一個都沒罩，十個更不行了，等那個進來再說。一會又出了一個，那就更要等等了，最後麻雀都走光了
很多情況下我們都像馬克一樣，不斷地在盤算著自己的獲利情。賺了就想賺的更多，貪欲永遠不會終止。最後因為對大盤和風險控制不夠，最後只能是套住不動。
所以我不提倡很多人都來炒股，不同的人適合幹不同的事情。任何行業或領域，如果你不能做到前1%，你都很難成功。所以大家應該努力發掘自己1%優勢領域，然後去發揚光大。
股市赤裸裸的金錢來往對人性的挑戰太大了，每天進出都是幾月甚至半年的工資，對一些人來說是很難消化的了得。
所以對一些性格的人是不太適合：
一是大部分女人，女人天生就對錢敏感，過於聚焦在細節的輸贏，這種心態在股市很難堅持很久，我認識不少女股民，很少有能持續獲利的，這是女性的本能帶來的結果。
二是小時候生活過於艱苦的，為什麽窮人孩子當大官容易貪，除了沒背景外，對財富的渴望也是根本原因。
陳水扁臺大精英，最後走向臺灣領導人位置，最後還是控制不了自己的貪欲，主要原因就是小時候家里太窮了，突然有了那麽多發財的機會，是控制不住的。
這種人很難過金錢這一關，所以股市里這種大資金震蕩的玩法，也不太適合，往往會心態收到大的影響，掙了一點就想跑，套住了舍不得割，最後只能是持續大虧。
三是性格過於偏執的，不善於學習聽不進意見的。股市是個大戰場，戰機瞬息萬變，如果不能隨時根據戰況分析尋找戰機，可能很快就會被消滅。尤其是很多人因為運氣，某時間獲利匪淺，然後持之以恒地堅持這個錯誤邏輯。
很多人聽說股市不能追漲殺跌，然後就想著長期持有是不是更好。如果不能有自己的邏輯和大概率的勝算，長期持有同樣是災難，中石油上市時48呢，現在多少年了還是10塊左右。
四是知識面過於狹窄的，股市拼的是綜合實力，要麽你敏感度高特別聰明，要麽你悟性好閱讀總結能力強，如果你本身就不讀書，不看報，天分一般，那還是趕緊離開股市吧，股市的韭菜就是這種人。
對於大部分人來說，不如去買個好點的基金，資金量大的可以買個有100萬門檻的私募，資金量不大的，就買些高水平的公募，把錢交給武裝好的機構去幫你賺錢，否則註定會成為股市的套牢者。
2)、投資思路的及時轉變，捕捉到了大金融行情 從我從股市本質的角度分析看，我一直是不太看好大藍籌短期行情的，認為現有投機市下，不足以吹起大象，我曾一度以為是大盤搭臺，小盤唱戲。
七八月份券商鋼鐵煤炭有過一波漲幅，我及時轉變思路，半倉買入，但後來又偃旗息鼓了。
在十月底，藍籌行情再次啟動，而且來時洶湧，那時候我才發現，這次大風真的來了。
然後及時加倉金融股，通過及時變軌，捕捉到了這波大的行情，從而獲得了不菲的收益。券商那波行情，一旦錯過了剛開始的一兩個大漲，後面再追入就很困難了。
在這兩次藍籌行情中，我都經過深入的分析和思考，也曾犯過錯誤。但最終及時糾正觀點，最後捕捉到了不錯的行情。
3）、每日閱讀總結輿情，博覽眾長。 11月份開始我開始總結網絡上一些有價值的觀點，後面陸續開始思考分享自己的觀點，在這個過程中，感覺收獲很大。
在日光下讀書，在月光下思考，其實投資就是閱讀和思考的過程。閱讀是參考別人的觀點和經驗，閱讀別人，是一個快速成長的路徑。自己的思考和總結，則是對別人觀點的加工整理。
第六：需要吸取的教訓 1. 1）沒有留夠足夠的回撤空間，導致吃的不夠飽 最典型的行情是11月後的藍籌行情，因為上半年一直盈利不多，突然大幅度盈利，內心十分忐忑，錯過三次重要的尾部行情。
一是興業證券和新華保險，興業我8塊價格即介入，新華保險我在30塊介入。後來漲了25%後，後面開始逐漸擔心利潤回吐，最後直接錯過後面的連續兩個漲停。
二是128前的行情，那時我重倉券商，獲利已經翻番，我大概在128早上即清倉券商，後面券商又連續拉了兩個漲停。當時的心態就是賺了不少了，一點點風險都不願意承擔。
三就是1225券商行情，其實1224我已經判斷出券商要大幅度反彈，但因為1225賺了幾個點後就拋出了籌碼，錯過了後面15個點的行情。
這三次錯誤讓盈利沒有吸足水分，主要問題就是在牛市中，缺乏有效的回撤空間，大幅度獲利後，總是擔心受怕，三五個點的回撤就嚇得全部清倉。我這還算相對好的，很多人十個點左右盈利，就天天微博問我要不要走啊？
所以對於牛市和牛股，應該留有適當的回撤空間，比如十個點左右，或者借鑒止損的三三制，這樣才不會錯過行情。不要過於急躁清倉，後面就算真的沒有行情了，至多也就損失十個點以內。
2）、倉位過重，導致回撤過大，不能穩定地盈利 14年底總共獲利125%，其中129回撤了20%，後面又逐步恢複，但在119再次受到重創，最後只盈利100%。
獲利的波動體現出一個突出的問題，那就是倉位過重，一個成熟的投資者，是要控制回撤至少在10%以內，過大的回撤往往帶來更大的風險，也顯得有些運氣成分。
所以要控制倉位，不要頻繁重倉甚至融資重倉，這樣雖然獲利迅速，但回撤也很快，除非極端好的機會，否則盡量不滿倉。
要通過日積月累獲得最大收益，這樣的回撤也會更小。日積月累獲得的大收益，質量遠高於那些重倉獲得大收益。
3）、個股研究不夠 可能因為精力方面的原因，對個股的研究不夠深入，往往是研究了大風後，不得不買入類似一批股。
雖然說中國股票無價，但成長性和基本面等還是有較大指導意義，尤其是在找對風以後，成長性更是如虎添翼。
長遠來看，A股也將會逐漸淘汰散戶，將會是機構為主的戰場，未來根據大數據的操作可能會成為主流，這個也需要提前關註，未必有能力自己覆蓋，但條件允許，還是需要適當布局。
總結 我的邏輯： @不明真相的群眾 @釋老毛 @盧山林 @方舟88 @梁宏 @投星資產 @昆山法律 @長安大濕人 @有亦無 @haitian @白白的雲 @耐力投資 @Dean_丁丁 @唐史主任司馬遷 @小小辛巴
萬字醬油背後的大茶飯
老實說，老占基金其實上週己經收爐，泰國還神跑馬去台灣 FDT 嘆咖啡，但是看到萬字醬油與潮州佬之口水戰，全中國全香港的財經報章都在洗版，有一些評論水準之低，實在慘不忍睹，忍唔住整多篇，把我可以告訴你的，國內被禁的，被刪的，每件事的脈絡，稍為理順一下，老細們您們運用您從 Star Wars 學會的 The Force 自己學習一下 PowerUp 。
強國的資本市場，是一個四層結構：老散，莊家，土豪，Family 。土豪，就是人們經常聽到的什麼中國首富，某某大鱷。而土豪背後，各有各的老闆，這個比土豪還大的終極大老闆，通常被稱之為Family 。
散戶睇陰陽燭、保力加通道圖的，台灣叫K 線，莊家負責「畫」陰陽燭、保力加通道圖，莊家聽命土豪，土豪又聽命Family 。所以，但凡有看不懂的行情，背後一定是莊家在做局。有看不懂的局，肯定是土豪在背後搶地盤。有看不懂的土豪們的命運沈浮，那麼背後一定又是一幫Family 在北戴河講數，共產黨說，天下是談出來的。不知道又談出了什麼結果。
萬字醬油說潮州佬是「門口的野蠻人」，這話說的挺形象的，只有姓共才有資格做Family ，而土豪，再大的也只是老闆的打手，給Family 做事的，他們根本沒有資格姓共。
同時在資本市場上，土豪們又表現的非常嗜血和勇猛，為了給自己的老闆搶地盤，在所不辭，他們的確是一群野蠻人，資本市場上的野蠻人。每一個野蠻人背後，都站著一個Family 。真正決定勝敗輸贏的，不在於站在門口的野蠻人，而在於野蠻人背後的Family 。
大土豪復星系的郭廣昌，進去了，5 日後又出來了。說明什麼呢，說明他背後的那個老闆，被其他的老闆，再下一城，廣東話叫「過了一洞」。
他在復星 2015 年度工作會議上現身。入場時，現場響起長達兩分鐘的掌聲。他在上午的主題演講中說：復星的成長根本在於植根於中國，未來要更加植根於中國。「一路走來，相信我們的努力，相信大家的智慧，相信明年會有更美好的復星和更美好的大家庭。」掌聲，歡呼聲，多過胡定欣拿視后。
而郭廣昌能出來，顯然，他是被招安了，願意擇主而事。而徐翔沒出來，說明背後的帳還沒算清，也或者是，徐翔這個人不願意背叛自己背後的Family 。
三幾天前，在一片鼓噪甚至幸災樂禍、落井下石的聲音當中，我們基於多年來對廣昌先生的深度觀察瞭解，基於對中國大運初起、改革進步潮流勢不可擋的總體判斷，毅然選擇了「購入」。如今，他回來了，說明廣昌和我們的相信是對的。
Family 上次在北戴河談心後，華潤系背後的Family 損失慘重，還記得宋林嗎？華潤（集團）有限公司在《財富》雜誌評選的2014 年世界500 強企業中排名第115 ，直接擁有5 家在香港交易所上市的子公司，公司至2014 年總資產為12517 億港元，宋林在被一名記者在網上實名舉報巨額貪腐之後於去年月開始接受調查。習近平上任後展開「老虎蒼蠅一起打」的大規模反腐行動後，華潤集團變成了諸多Family 裡面的士多啤梨，你軟了熟了，別人不趙你趙誰呢。
華潤系，下面就包括萬字醬油和另一家萬字頭的地產大鱷。這另一家的地產大鱷，少當家的又是微博千萬粉絲的著名網絡大V 。所以，如果以反腐拿下，在輿論上，會造成比較大的衝擊，最好的辦法，還是以經濟手段，摧毀並攻佔它們。
為什麼萬字醬油在遇到潮州佬的猛攻，去北京求援，華潤遲遲的按兵不動呢。因為華潤系背後的Family ，現在被廢了武功，食偉哥也不能回春，說話沒分量了。已成定局的事，為何還要做無謂的反抗呢。
萬字醬油不甘心，因為那個主席及CEO只是前面月臺的售票員，他老闆已經回天無力，他還要爭，因為對於他們來說，失去地盤，就一無所有了。沒有地盤的土豪，對於Family 來說，毫無利用價值。
所以萬字醬油不得已，又前往香港，去找一個很大很大的Family 求援。那個Family 會救他嗎，不一定。要知道，這家人，每一次歷史上的重大抉擇，都沒有站錯隊。這一次，應該也不會站錯隊。萬字醬油能去求他們，說明已經迫不得已，幾乎可以說是走投無路。
潮州佬在這次事件中，只是一個打手，受人錢財，替人燒香，替別人辦好事，這就是職業操守。潮州佬背後，站著的是安邦，這個巨無霸一樣的大財閥。即便華潤這時候出手，也會十分忌憚安邦螳螂撲蟬黃雀在後的那雙虎視眈眈勢在必得的目光和決心。
12 月16 日，與國家主席習近平同屬「太子黨」，已故前國家主席劉少奇之子、解放軍總後勤部政委劉源上在一次內部講話中宣稱，他即將由軍隊退役，劉源退役並不意味著其仕途的終結，在明年兩會上，他很大機會升任副國級的國家領導人，但暫時未知是在人大還是政協任職，這些蛛絲馬跡，低層次的財演、文字抄寫員懂嗎？
對於習近平而言，上位之前就已經意識到敵對派存在險惡陰謀，其接任後的反腐運動目的是去除威脅。而在軍隊領域內的反腐，劉源對習近平的作用可謂舉足輕重。解決軍中貪腐要部署幾年，重塑控制權。習近平有屬於他自己的「影子內閣」，成員包括習近平童年時代的玩伴、後來成為具改革思維的經濟學家劉鶴；以及劉源；還有最重要的，與其相交數十年的朋友，奉命掌管開展大內反貪行動的中紀委王岐山。
接二連三的大土豪異動，現在又把戰火燒到了房地產行業。說明，Families 之間的鬥爭已經白熱化，進入了最後的決戰階段。因為地產，才是最大的一舊蛋糕。誰能把對方的勢力驅逐出去，誰就能基本掌控中國的ATM 。
很多人都會困惑不解，為什麼台灣佬怕得要死的紫光，今次的潮州佬，這些大土豪，怎麼一出手就是幾百億的大手筆，他們的錢是哪裡來的呢。那個過氣大老倌郭什麼台說人家只是炒家，原因很簡單，錢都是背後的老闆給的。他們在奉命行事。作為中關村系裡面的一支，紫光背後的老闆，也是很大的一個大的Family ，這個老闆手裡，不僅有紫光，還有方正，還有聯想。
這次也不例外，萬字醬油開始打輿論牌。而那個減肥減到不似人的CEO ，比始創人更慌，他公開對媒體說這樣的話：你有種敢說你的錢都是從哪裡來的嗎。能說出來這種話，不是說他不懂規矩，不懂事，只能說他已經陣腳大亂，口不擇言。這種話，怎麼可以拿出來對外面說呢。
這件事， 萬字醬油 有三條路，第一是急流勇退， 繼續爬山讀書包二奶、 留個好名聲。第二是識時務者為俊傑，重新選邊站隊，可以保個平安還太歲，像郭廣昌那樣。第三，就是和 潮州佬 背後的老闆死撐到底，選這條路，基本上就是仆街死了。因為上面的 Family 都大勢已去，只是他不甘心而已。
強國的錢歸誰管，明面上看，這個系幾千億，那個系幾萬億，都撰在各大 Family 手裡，而實際上， 接下來的局勢，就比較明朗了，這些土豪，某某某某系的，都會輪番的被整肅。能接受 招安 的，投誠保個平安，負隅頑抗的，將被直接的打擊毀滅。而打擊的手段，不光有反腐，還有經濟金融 、 媒體抹黑等手段。
這些都是生意，怎麼能感情用事呢。這場大戲，才剛剛的進入高潮部分，後面還會有更高潮的高潮，教父都拍了三集，星戰都拍了七集啦。
( 註：借此機會多謝我們所有的 Researcher 、分析員、文字工藝師 )
萬字醬油背後的大茶飯(二)
實不相瞞，小弟 2014 年 3 月老博「 當今最值得投資的領域 」，入便的插圖就是取自近期全國知名的傾情大戲男主角 潮州佬 地產，這兩個六角型給了我許多聯想及啓發，去落實我們的投資領域。
潮州佬的神秘背景，令這台戲更添曲折離奇劇情，整個故事我應「信報月刊」老總之命，在 2016 年二月期刊抽絲剝繭分析出來。
無論誰得到萬字醬油，還是最終退出，都給諸位及莊家上了生動的一課，當你用低成本、高姿態攫取高額利潤的時候，野蠻人也許正掙著血紅的雙眼在背後伺機而動。那麼，拯救萬字醬酒的勇士又是誰？
就是含著金鑰匙出生，開國十大元帥之子。這個拯救萬字醬酒於水深火熱之中的英雄，到底有什麼背景呢？
12月 23 日晚間，萬字醬酒醒目位置發佈《關於歡迎元帥集團成為萬字醬酒重要股東的聲明》。與此同時，元帥官網上也發佈聲明稱看好萬字發展前景，會積極支援發展，希望管理層繼續為所有股東創造更大的價值。兩家同步發聲明，顯示似乎兩家已經結盟。 所以，無論是天時（監管變化），還是地利（持股比例領先帶來的有利地位），還是人和（輿論支持），萬字醬酒都處於上風，元帥才是最大的贏家，鷸蚌相爭，漁人得利，螳螂捕蟬，誰在後呀？小學都有讀，這 就 是活生生的教材。
一起看看元帥現在龐大的地產版圖 ： 1 、持有陀地集團 14.6% 的股份，同是一線房企，和萬字醬酒等並稱招保萬金。 、持有金融街 25% 的股份，金融界在商務地產上頗有建樹。 、持有歐亞集團 5% 的股份，歐亞集團是中國 500 強企業，業務包括時尚百貨、商業城市、綜超連鎖。 、持有萬字醬酒 7% 的股份，萬字是全球最大房地產企業。 、持有大 B 股份 6.74% 的股份，大 B 股份母公司大商集團是中國最大的零售業集團之一， 280 家大中型店鋪遍及 14 省 70 餘城市。 他們在北京長安街邊，沿長安街，從天安門往東大概 7 公里，建國門外大街 6 號，門口大招牌，一個 A 字一個 B 字。這就是元帥保險集團股份有限公司的總部所在地。兩棟黑蚊蚊閃亮的聯體建築，厚重大氣，他們買兩棟樓閒置一棟，至於元帥集團的總資產，至 2015 年年底，已達到約 1.5 萬億元，保險業資產僅占其中的三分之一左右。正式開業第一年，元帥的保費收入就突破了 10 億元，分支機搆達到 22 家，基本上完成了業務網路在全國範圍內的鋪設。後來，元帥保險增選總理之子、龍五、劉總、董叔叔 4 人進入董事會。一時間，可謂群星閃耀，仲閃過歡樂滿東華。 這些大名鼎鼎的人物進入安邦，通通與元帥之子有關。元帥之子的青年生涯，曾在軍隊歷練過，轉業後投身商界。他的主業不是保險，而是投資。 元帥之子買什麼，其他擦鞋仔就跟著買什麼，大比例參股乃至控股銀行，是為借助銀行管道，銷售更多保險理財產品，保證資金源源不斷。其投資重點是金融類資產和地產。金融資產，如銀行、證券、信託公司，最好要有控股權，至少是大股權或重要股權，曾經有地方銀行想轉讓百分之幾的股權， Sorry ，沒興趣，因為沒意義。地產專案裡，看好商業地產、寫字樓等，要求是整棟的，地段也要好。
12 月以來，萬字醬酒的股價急速上升70% 。被拉升70% 市值之後，萬字醬酒A 如今市值僅僅2000 億。而他們A 股本身的價值絕對不止2000 億，那麼龐大的一個商業帝國，2000 億買下簡直太便宜了。
人無遠慮必有近憂，20 年來萬字醬酒的創辦人掛住爬山、遊學、踩單車、減肥、拍廣告、媾女、做紅燒肉，以為華潤保護傘可以永遠打下去。你搶了年輕人的女朋友，年輕人搶了你的公司，時間花在哪裡，成就就在哪裡 —— 這句話在網上瘋轉， 這就是潮州佬的買入動力，他買不到，可以通過拉高股價退出獲利；買到了，那萬字醬酒A 也值這個價，他也賺。以停牌的收市價22.21 元計，潮州佬持有萬字醬酒市值高達560 億。累計投入資金335 億，盈利達225 億。
不難怪潮州佬及各Families 想試圖想控制萬字醬酒。序幕剛剛拉開，劇情有各種可能。
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