📖 ZKIZ Archives

今年三月底，巨大、美利達台灣兩 大自行車巨頭公布去年財報，集團總營收紛紛創下歷史新高，分別為四百七十三億八千萬元和二百零一億五千五百萬元，市場將此歸功於中國內需成長所帶動的成 績。

實際上，這份財報還有一個意義隱藏其中，便是美利達連續第八年淨利率超越巨大。

為什麼第二品牌反而比第一品牌更會賺錢？眼尖的人不難發現，關鍵就在「營業外收入」。美利達從二○○四年開始，營業外淨收入維持在營收的三％到六．五％， 但巨大的占比是負○．三九％到○．八五％，以致最後計算合併總損益時，美利達得以後來居上。

放手搞「加盟」海外授權，成立合資公司

是什麼「營業外收入」，讓美利達連續八年在淨利率上超過巨大？

答案是海外市場自有品牌的通路和銷售。以去年的成績單來看，這個數字占美利達合併營收的四．三％，占淨利的四七．九％。

時間回到今年二月十日，西班牙最大島馬約卡（Majorca）。一年一度的美利達全歐新車展示會在此舉行，逾六十國專業自行車媒體記者聚集於此，測試美利 達超過一百款的新車。

一小時的新車發表會，扣除為創辦人曾鼎煌在一月三十日過世默哀五分鐘，以及公布美利達集團和台灣業績的十分鐘，其餘時間，母公司與歐洲各國的業務代表、媒 體皆平起平坐，沒有絲毫特權和禮遇。

「我們與通路是生命共同體，不是主從關係，大家都一樣，」美利達集團副總經理鄭文祥說。鄭文祥口中的「生命共同體」，背後的關鍵是美利達經營自有品牌國外 市場的「放手」策略。

所謂「放手」策略，有別於巨大在主要海外市場成立一○○％子公司打自有品牌的做法，美利達選擇以策略投資人角色，入股三成到四成，與當地合作十年以上的經 銷商成立合資公司，或直接投資品牌，對方握有公司經營權，負責開拓市場和行銷商品。每年再按照合資比例分攤利潤與風險。

「這就是做直營店和加盟店的區別，」台大EMBA執行長黃崇興分析，「兩者的資本觀念不同，而後者賺錢比較輕鬆、靈活。」

美利達的「放手」原則包含三部分。

原則一：挑國家方便查帳in，愛抗爭out

第一、挑選合資對象。美利達在歐洲九家合資公司，在成為合資公司前，都是品牌代理商，與美利達往來時間平均在五到十年，關係很長。其次考慮當地法令環境完 備度，因為沒辦法經常查帳，所以執法不嚴的俄羅斯、希臘都不在考慮範圍之內；再來，選擇市場規模大的國家。最後是民族性，義大利和法國的勞工經常抗爭，雖 然市場很大，但也不適合成為合資公司。

原則二：看特性市場差異大，才策略投資

第二、因地制宜。因為市場特性不同，合資方式也不同。諸如美利達二○○一年投資美國單車品牌斯貝特（Specialized），其實有實力拿下整個品牌， 但最後決定以策略投資，以新台幣十億元取得四八．八％的股份，成為第一大單一股東。「如果我們拿下五一％，斯貝特成為美利達，會出現『稀釋品牌 力』（Brand Dilution）的現象，銷售情況會受影響。所以兩害相權取其輕，我們不要過半，」鄭文祥解釋。

歐洲因為各國市場差異大，又語言不通，所以策略上選擇在當地成立合資公司，由各地經營者經營當地市場，美利達選擇成為策略投資人。至於中國市場，因為美利 達在當地有工廠，又同文同種，離供應鏈近，直接在當地成立公司負責銷售經營相對有效率。

原則三：股權不過半合資者當大老闆會更賣命

第三、策略投資比重維持在三成到四成。一般在董事會裡，三成到四成的股東可在五席董事裡取得兩席，發言權已經足夠，且具備否決權，足以當有影響力的關鍵少 數；「我們雖然只有三成，但是控制力是百分之兩百。」鄭文祥說。

這背後的邏輯是，如果美利達掌握公司，當地合資者也不過是打工仔，沒有賣命誘因；反過來若讓利給合資者當大老闆，賺的錢七成都是他的，一定會更賣命；美利 達也不用擔心營私舞弊，因為每拿一塊錢，其中有七毛錢是自己的，連帶也降低合資風險。而這些合資公司又是只賣美利達單一品牌，他們賣得越賣力，也連帶帶動 美利達製造的業績。

「這種策略我稱為『混搭』，擁有權與獲利彼此搭配，其中最重要兩個指標就是供應鏈範圍和信任成本高低，」黃崇興分析，「離供應鏈越近、如果又同文同種，越 傾向高成本的一○○％持股；但是離供應鏈越遠或信任成本高，越傾向以獲利為重、成本低的策略性投資。」

放手攻品牌主銷歐洲，獲利由虧轉盈

其實，美利達這套與巨大做出區隔的「放手」策略，是用四億五千萬元換來的一場教訓。

美利達從一九八八年決定要走自有品牌，一開始也是在各國找代理商銷售，可是怎麼都試不出一條路，覺得好的商品一直都賣不動。

例如，一九九○年後期，美利達以品牌代表色的綠色設計出一款新車，經銷商沒有人下單；設計的車款一開始也以亞洲人的身材為主，不適合歐洲人，歐洲人騎上 去，嚴重的會導致翻車。又有一年，美利達有一系列新車的特性是「踏板控制」，（pedal control） ，全系列便命名為Pedcon，結果經銷商下單的時候，看到這個名稱全場狂笑，原來在歐洲，Pedcon指的是同性戀。

「那段時間市場覺得美利達很差很爛，就算便宜一○％，也沒人買你，因為品味不對，」鄭文祥回憶，「我們犯了錯誤：用台灣的角度、而非市場的角度來看世 界。」

九○年代正是美國企業全球化的高峰，台灣自行車產業又一直供過於求，連毛利率都掌握在客人手裡，接了這年的單，下一年不曉得在哪裡，毫無自主權；此時仍以 代工為重的美利達，美國訂單高達九成，歐洲只有一成。

二○○○年科技泡沫、美國景氣下滑，影響自行車品牌廠也週轉不靈。

當時全美銷售第一的自行車品牌Schwinn是美利達最大的客戶，一張單可吃下美利達三成到四成的量，竟然在二○○一年宣告破產，虧付美利達一千三百萬美 元（約合新台幣四億五千萬元）的應收帳款，讓當年美利達的營收至少比前一年少一五％，股價也跌到歷史新低五．八五元。

受過切膚之痛，美利達下定決心發展自有品牌。美利達當時有兩條路可選：一是花一億五千萬美元買下Schwinn，二是花三千萬美元入主同樣遭逢財務危機的 斯貝特。最後美利達選擇後者，理由很簡單：如果買下Schwinn失敗，美利達會跟著垮；但是入主斯貝特失敗，公司還賠得起。

美利達改變經營美國市場策略後，同時配合二○○一年成立合資公司策略經營歐洲市場，從二○○三年開始出現成效，營業外淨收入對營收貢獻從前一年負成長提高 到一．九三％。業績重心也部分轉移到歐洲，近年再納入中國，目前美、歐、中的業績占營收貢獻分別為三五％、四○％和二五％，未來將逐漸提高中國的占比，讓 美、歐、中的營收占比各為三分之一。

莎士比亞曾經寫道：「逆境也有它的好處，就像醜陋而有毒的蟾蜍，它的頭上卻頂著一顆珍貴的寶石。」對美利達而言，這顆寶石就是品牌。

今年初美利達前董事長曾鼎煌過世，二代曾崧柱開始獨當一面。首件重大決策就是大手筆投資新台幣十億元在中國江蘇南通設廠，和巨大昆山廠平起平坐，更將在未來十年以高單價車攻下中國市場第一。

撰文‧林麗娟、李建興

凌晨兩點半，台一線彰化大村員林段萬籟俱寂，沉睡中的小鎮，除了阡陌中的葡萄園仍隱約傳出秋蟬窸窣的聲響外，就只剩下位於省道旁的美利達大村總部依舊燈火通明。廠內生產線全面轉動，馬不停蹄地應付來自全球客戶迫不及待的訂單。

在快馬加鞭的作業線現場，輸送帶上川流不息地運送著美利達新一代的殺手級產品──低碳材質的環保車。

只見甫接任董事長的曾崧柱穿梭在廠房，時而聚精會神盯著顯示板上的數據，一察覺問題，立即彎下腰傾聽線上主管的解釋；時而又舒緩臉上的線條，頻頻對大夜班的員工加油打氣。

今年對美利達或對曾崧柱來說，絕對是個關鍵分水嶺。首先隨著年初集團創辦人曾鼎煌因病辭世，在董事會的一致決議下，當天就由曾鼎煌的獨子曾崧柱接掌董事長，宣告了美利達王國正式進入了曾崧柱時代。

另外，美利達五月份正式宣布將投資三千五百萬美元（約新台幣十．五億元），在江蘇省南通市設立在中國的第三大廠。這等於為目前在深圳、山東各有生產據點的美利達，在對岸架構出完整的版圖，王國邁向新的里程碑。

基層做起

蹲馬步三十年 終獨當一面值得一提的是，自從一九七二年美利達開廠以來，這個自行車王國向來是曾鼎煌當家，直到八十一歲辭世之前，許多決策仍親力親為，對於美利達改朝換代之後，曾崧柱一夫當關，外界難免觀望。但沒想到短短十個月內，這位少主在股東的支持下，無縫接軌，繳出一張漂亮成績單。

直到第三季財報出爐，美利達前三季每股稅後純益（ＥＰＳ）五．四五元，更較去年同期大幅成長二成三；甚至在微利的時代，其純益率還飆升到一六．五％，遠遠超出曾鼎煌時代一○％左右的水準。一張張耀眼的成績單，讓投資界和同業眼睛為之一亮，也讓曾崧柱時代的美利達，寫下漂亮的新頁。

一九八三年就進入美利達的曾崧柱，即使在美利達歷練將近三十年，在父親曾鼎煌面前，他始終習慣將自己隱形，不接受媒體採訪、不輕易表露想法，也因此總是被視為「曾鼎煌的助手」。

當年文化大學物理系畢業後原本要出國留學的曾崧柱，因身為家中獨子，考量父親身邊需要助手，因此還未等曾鼎煌開口，就對父親說：「留什麼學？趕快當一當兵回家幫忙，你那麼辛苦！」多年來就跟在父親旁邊，一路上研發、製造、倉儲、採購、業務，從課長、經理、總經理特助，熬了十二年才當上總經理，也磨出了扎實的基本功。

供應精品配件給美利達的鉅輪實業董事長郭中村心目中的曾崧柱是：「專業、正直、謹慎，曾崧柱從技術基層部門做起，態度夠認真、本業夠專精。」也因此，在集團中，縱然內心有不同於父執輩的新想法，曾崧柱卻鮮少提出異議；甚至就算是當了將近二十年的總經理，始終沒嫌過自己的馬步蹲得太久。

問起曾鼎煌可曾對他的表現加以讚揚時，曾崧柱淡然地說：「我父親就如傳統的台灣阿爸，很少覺得孩子做得好，就算有，也不會說！」「爸爸對我而言，與其說是貴人，倒不如說是鞭策的嚴師！」但面對這樣的嚴師，萬事求圓融的曾崧柱，卻也有自己堅持與定見。「我所做過最重要、最關鍵的抉擇，就是力主把鎂合金部門收起來。」○一年在自行車業站穩陣腳的美利達，由於一心想要多角化經營的曾鼎煌判斷，鎂合金電腦機殼與自行車架的材料、製程，八成相仿，因此大膽出資三億元設立了專責事業部，一腳跨入科技界。

勇於變革

前進對手陣營 做大供應鏈但風光的背後，卻讓美利達踢了塊大鐵板。由於隔行如隔山，科技業拚的是大量生產的經濟規模和產品高良率，但科技菜鳥的美利達因設備、人力缺乏，不但良率嚴重不足，還得配合客戶燒錢擴充產能。

「第一年良率只有七成，貨剛交給廣達，人家就大罵：『叫你們總經理來！』」曾崧柱開車開了三小時，去被廣達採購經理訓斥，摸摸鼻子回廠重做；第二批又被罵了三、五回。

在連續虧損五、六年後，曾崧柱眼見這項科技大夢，已幾乎將本業的上億元利潤都賠了進去；當客戶廣達想要轉進中國時，企圖心十足的曾鼎煌還信心滿滿地想跟進設廠，曾崧柱卻極力主張放棄當初催生的部門，向父親進言力主停損收場，父子在攻防之間爭論了多年，最後才在○八年正式收攤。「我敢於堅持，終於得到父親點頭，全心回歸經營自行車本業。」但問題來了，已經投下巨資的人員和機器該怎麼辦？曾崧柱因應得宜，迅速找到買主，把壓鑄機等設備賣到日本、中國；五百名員工有九成順利轉到自行車廠部門。一回歸本業，正好搭上了國內外的自行車休閒運動風潮，美利達轉虧為盈，財報愈來愈出色，這才讓當初不同調的曾鼎煌，臉上的線條柔和了起來。

向來採取守勢的曾崧柱站上領導人位置，就要改變，「要生存、壯大，非當變形蟲不可。」在中國市場，相較於江蘇昆山起家的巨大，站穩華中市場；從廣東深圳發跡的美利達則在華南稱王，多年來，兩強堅守互不侵犯的默契。

但今年，曾崧柱接班後的第一個重大決策則是砸下重金設置南通廠，並預備將中國的營運中心遷移至此，據點與江蘇昆山的巨大相近，以追求台灣自行車產業再次群聚的團結效應。

曾崧柱這一著棋，早已想到千里之外。他認為，目前的深圳廠，隨著快速都市化，許多周邊零組件廠被迫遷廠，讓自行車業最仰賴的供應體系形同瓦解，因此，不得不有「華東設廠之策」。唯有巨大加上美利達，才能吸引更多的零配件廠群聚設廠，將台灣自行車業的供應鏈做大，達到一加一大於二的功效。

巨大總經理羅祥安強調，自己是第一、第二任的A-Team（台灣自行車協進會）會長，曾崧柱是第三、第四任，透過成員彼此分享管理經驗。台灣就是全球高價自行車的產製中心，絕不會落入與中國廉價自行車的紅海廝殺，曾崧柱有遠見，把設計和發展根留台灣，很大器。

不怕挫折

咬牙完成任務 贏得客戶而提起自己的貴人時，曾崧柱則不假思索地指出兩位對他最凶的人。

首先是恩師政治大學企業管理研究所教授司徒達賢。曾崧柱說：「他對企業家一視同仁，不留情面，人稱魔鬼訓練教頭，也是唯一能讓我猛冒腎上腺素的人；上課前，不准開手機，否則就出去；上課時，叫學生起來回答問題，還會接著問其他人的回應，答不出來就罰站，就算是大老闆也一樣！」面對司徒達賢的鐵腕，曾崧柱非但未曾抗拒，還將司徒式的管理哲學運用到公司管理。

而司徒達賢也對曾崧柱讚譽有加：「曾崧柱當時還很年輕，表現卻十分穩重，上課過程中，他很專注聽大家討論，發言不多，但每次發言總是很有見地。他每周從彰化坐火車來台北上課，班上同學都十分佩服他勤學不懈的精神。」另一位讓曾崧柱視為貴人的，是Specialized猶太裔老闆Mike Sinyard，這也是最敢凶他的人。

自行車品牌大廠Specialized原為美利達在美國的客戶，○一年因營運出狀況，而請求美利達伸手奧援，曾崧柱力促入股四九％，美利達成為Specialized的大股東。

衡情論理，Mike Sinyard應該對曾崧柱這位救命恩人很禮遇才是，但Mike鐵面無私，且又與曾鼎煌同輩，每每在下單時，總是以父執輩的高姿態，用嚴厲甚至咆哮似的口吻，催促美利達以超高品質、超低成本交貨。

曾崧柱回憶，起初接到不可能的任務時，自己曾多次低聲下氣情商，卻換來Mike Sinyard狠狠的一聲「No!」，還威脅要「轉單」給巨大；但後來在曾崧柱忍氣吞聲，而且保證使命必達下，漸漸獲得Mike的信賴，至今美利達已成為Specialized最優秀的供應商了。曾崧柱說：「正因為他的龜毛要求，才促成兩方的雙贏。」台灣人壽董事長朱炳昱曾獲曾鼎煌的支持創立龍邦建設，他是曾崧柱政大企家班的學長，他鼓勵曾崧柱去讀企家班，肯定曾崧柱認真踏實於求學、經營事業，他說：「曾崧柱是位能傳承、發揚光大、更上一層樓的第二代。」

曾崧柱

出生：1957年

現職：美利達工業董事長

經歷：美利達工業總經理、經理、技術員學歷：文化大學物理系、政大企家班家庭：已婚，育有1子2女

從代工到國際品牌之路

美利達大事紀

1972年 曾鼎煌創立美利達，擔任董事長，從自行車代工起家。

1986年 推出自有品牌Merida搶攻歐洲市場。

1990年 前往中國深圳設廠。

2001年 第二大客戶Specialized請求金援，美利達入股。

2003年 巨大董事長劉金標找上美利達董事長曾鼎煌，協議成立A-Team（台灣自行車協進會），曾崧柱任副會長。

2007年 在山東德州設廠。

2009年 中國休閒運動市場通路成熟，內銷部轉虧為盈。目前中國布局：擁有16家分公司、2000多個經銷點，其中1500個是專賣店；2010年銷售量28萬輛、2011年近56萬輛、2012年可望破80萬輛。

2011年 身為台灣第二大自行車廠，集團全年合併營收創下歷史新高，全年全球成車銷售總數達182萬7540輛。

2012年1月30日 曾鼎煌過世，曾崧柱接任董事長。

台中市神岡區，一間工廠夾雜在木材廠、住宅、龍眼、荔枝田當中；辦公大樓與生產線之間，還隔著民宅，彼此不相連。這間由大大小小十八個單位組成的組合工廠，去年竟然創造了一百九十億元的營收，遠勝自行車股王美利達。

組合工廠的營收怎麼會勝過股王？走進一看，竟然看到了自行車環法賽新人王薩根（Peter Sagan）、倫敦奧運男子山地越野賽金牌得主庫爾哈維（Jaroslav Kulhavy）等自行車界傳奇人物，他們腳下踩的自行車變速器竟然都是MIT（台灣製造）。

它打破日本壟斷傳統讓捷安特變速器「MIT」

原來台灣製造已經突破變速器龍頭廠日本島野（Shimano）的主導局面，成了全世界頂級自行車零件的製造重鎮，關鍵就是這間組合工廠——愛爾蘭商台灣速聯。它從十二個人開始做起，現在旗下製造廠有上千個員工，在台中市區還有一個開發中心，有一百六十人的開發團隊。

它不僅生產變速器，還有全球最大、市占率破五成的輪圈品牌廠ZIPP、最大油壓煞車廠Avid、賓士車等級鏈條廠Sachs，這些全球知名的自行車零組件竟然多數都在台灣開發、在神岡鄉下生產。

「變速器傳動件是自行車最精密、價值最高的關鍵零組件，至少占成本二○％，少了它就不能出貨，」中衛發展中心總經理蘇錦夥說。以往台灣自行車品牌出貨量取決於日本島野的供貨量，也就是說，捷安特、美利達的品牌再強，也不能沒有島野的變速器，這是台灣自行車產業往上發展的障礙。然而，這個障礙已經被速聯的成功方程式破解了。

它告對手違反公平交易改寫賣產品規則，重畫起跑點

以往島野的中高階變速器堅持在日本本土生產，中階以下的變速器則寧可選擇新加坡等東南亞國家設工廠，跳過了台灣；另一個品牌義大利Campagnolo，則是堅持在義大利打造，走精品高檔路線。

雖然速聯是外商，但它卻證明了台灣製造超越新加坡、追上了日本、德國。一九八七年速聯在美國芝加哥成立，一九九一年投入海外生產，速聯的美國籍總裁戴士禮（Stanley R. Day）第一個海外工廠竟然選在台中神岡。戴士禮跟他的弟弟常駐台灣，並租用過去自行車零件大廠川飛公司後門不到一百坪空間做產線，還打赤膊親自釘桌椅、鎖螺絲……，從陽春的組裝產線開始。

戴士禮跟十二個名員工開始做起，其中一個就是今天的速聯亞洲區總經理高禩翔。高禩翔回憶，當時掌控市場的老大哥島野，採整套零組件套裝銷售，成車廠一旦拆套就得提高售價，其他零件廠很難在同個起跑點競爭，當時日本市場還譏笑速聯又是另一間「一年會社」（只能生存一年的公司）。

速聯成立之初，有《聖經》中大衛拿著石頭打巨人的決心，在美國市場控告島野違反公平交易法，要求解除整套銷售的模式，其後雙方庭外和解，才改寫對方掌控市場的遊戲規則。

它大搞跨國購併把高階產能移台灣，九九％國產

速聯也積極執行跨國購併，把製造送往台灣，改變市場規則後，展開自行車零組件的品牌與發展，「我們知道我們power（力量）在哪裡、muscle（能耐）在哪裡，」高禩翔補充說，速聯一開始就設定專攻中高階自行車零件，從一九九九年開始用進行海外購併，擴大產品品項與技術能耐，再逐一把生產據點移來台灣，「本來很多零件國外進口都在地化，現在九九％都是國產。」

速聯大膽的收購了德國、美國企業，然後逐步將生產線移到台灣，例如，原本只在德國生產的內變速器也在去年移回台灣生產，全球高階自行車零件就是這樣一個個MIT的。

缺點來了，每收購一個企業，就把產能移到台灣，速聯不停的搬家或租工廠，現在的神岡廠區是它第三個落腳處，九千坪的土地背後更有十八個房東，變成了一個變形金剛般的組合工廠，這邊生產變速器、那邊生產輪圈，工廠甚至有如迷宮，連高禩翔帶著我們在裡面走都會迷路。

它找供應商「組家庭」讓交貨期從三十天變六天

此外，速聯參加台灣自行車聯盟A-team，變成一家人，交貨期從三十天縮短到六天，甚至挑戰一天。二○○五年之後，速聯台灣營收開始噴發，原因就是台灣自行車產業一個重要的變革：A-team在二○○三年成立，速聯當年就加入成為重要成員，也隨著自行車聚落產業鏈放大生產能量。

十年之間，台灣自行車零件出口額超過九億美元（約合新台幣二百七十億元），成長超過兩倍。在這股大趨勢下，也讓速聯二○○五年年營收約二十億元，二○一一年光神岡廠就破百億元。蘇錦夥觀察，速聯成長快速，除了本身製造創新能量，A-team拉動的生產製造是主因，甚至讓它「威脅到島野」。

在速聯廠房外的貨物進出區，我們看到這一天來了四十家速聯的下游供應商要交貨，一個個按照交貨看板時間準時進貨，完全沒有遲交，台灣A-team變成了超快速反應的生產鏈。「捷安特跟我們要挑戰一天內交貨，」高禩翔認為，相較沒來台設廠、只有發貨倉庫的島野供貨要三十天，速聯具有快速反應優勢。

這也讓走出海外、選擇新加坡而不選台灣的日本島野，看著速聯跟台灣自行車產業一起蓬勃發展。高禩翔說：「我們跟捷安特、美利達是一家人，但島野始終不是A-team的成員，關係就是不同。」

它用台灣工具機製造力求輕薄質感，一公克也計較

不光是產業聯盟可以讓MIT發光，生產線一隅，我們見到了一部部台中精機、東台精機的CNC工具機隆隆作響，原來速聯獨步全球的一體成型變速器飛輪，就是善用台灣工具機技術開發出來的。

這是速聯另一個營收快速成長的秘密，它的自行車變速器飛輪是從三公斤鋼材開始，經不同工具機粗加工與精加工等製程，最終一塊鋼材變成一塊一體成型的飛輪，成品只剩不到一百七十克，重點是從頭到尾都是用台灣的工具機製造。

以往，飛輪是用一塊塊鋼材鍛造出一片片飛輪齒輪，然後一片片組起來，速聯新的一體成型飛輪，省去了用一片片零件組裝飛輪的固定件重量，例如用螺絲、鉚釘來固定飛輪組，讓重量變輕了，外型也較有質感。

「減少重量就是成功的關鍵，有些玩家為了一公克，花一萬元都願意買，」高禩翔透露，最早一體成型方式，一天只能生產一個，後來一路改刀具，配合切削角度，才逐漸突破技術瓶頸。一公克就能決定勝負，神岡的工具機精密機械聚落，是速聯能夠開發出一體成型飛輪的競爭力來源。

最後，速聯在台灣發展成為領先中國十年的製造能力，我們看到高階的變速器、避震器都先經過雷射雕刻，各自貼上身分證，再一一由第一線多能工人組裝完成；接著來到檢測室，我們還看到這裡有一台要價一百萬美元的檢驗設備，正反覆驗證零件的精準度與壽命。去年，台灣製造的精密度與技術實力讓速聯放心關掉了德國廠，移到了台灣，「至少十年內中國大陸、東南亞跟不上來，」高禩翔不諱言，台灣是個很好的製造基地。

接著快速擴張的，是在台中北屯區的速聯亞洲開發中心，這也是台灣優勢，這裡的開發團隊要負責把它在歐美的研發成果開發出成品，交由工廠量產。在美國，一個點子變成產品要歷時兩個月，在台灣卻只要兩週。

看好台灣人才與供應鏈等優勢，雖然速聯是外商，但十年來，每年都在台投資至少五千萬元，除了神岡與北屯，也在台中大里、豐洲等地設新廠。但這間倚重台灣製造的關鍵零組件廠，近年來卻遍尋不到一塊三萬五千坪的土地，希望能擺脫組合工廠的不便，真正在台灣「定居」下來，這樣才能避免這位全球自行車零組件的資優生，淪為台灣製造的「過客」。

二十六歲的台灣自行車賽車一哥馮俊凱，十一月底進到美利達公司試騎多種頂級車款。一個月前，美利達簽下他進入掛名贊助的義大利藍波車隊，成為首位進入世界一級車隊選手的台灣人。

促成這件美事的美利達，近年來靠著贊助車隊而形象大有斬獲。董事長曾崧柱十分興奮，他說，美利達已從登山車之王飆升公路競賽車王牌，下一步將要挑戰賽車隊之王。

美利達品牌這一年來在賽事成績單上奪冠發威，世界冠軍Rui Costa，騎著美利達提供的REACTO，完成Tour de Suisse環瑞士賽三連霸，年度環海南島國際公路自行車賽也贏得「衝刺王」獎項。

來自苗栗的馮俊凱懷著奧運夢想，二十三歲即拿下二○一一年美國超級周黃衫總冠軍，近三年更蟬聯「國際自由車環台賽登山王」三連霸，實力堅強，曾崧柱贊助他進入車隊，彼此相得益彰。

在官網上熱賣冠軍車種的美利達，第三季單季ＥＰＳ（每股稅後純益）衝出三．三三元的新高紀錄；前三季ＥＰＳ突破八元關卡，來到八．一元，緊緊壓迫巨大，繼續創造歷史新高，被法人看好今年可再賺進一個股本，刷新獲利紀錄。曾崧柱自二○一二年底正式接班以來，「高價值」路線成果大爆發，戰果連連，這位「藍波」任誰也不敢小覷。

（林麗娟）

當你是市場老二，要和營收規模至少比自己大兩倍的老大競爭，該如何反轉規模上的競爭劣勢，走出自己的路？

美利達今年來股價一度漲破二百六十元，創上市二十三年來新高，儘管目前自行車股王仍由巨大稱霸，雙方每股股價仍有約六十元差距，但它近五年股價漲幅高達三九七％，更約是同期巨大的一．八倍、台股的十八倍。

和多數老二苦心追隨老大，甚至模仿其營運模式不同，美利達工業董事長曾崧柱選擇不拚量，堅守「老二哲學」的策略。比營收，以二○一四年財報來看，美利達只有巨大的四五％，「既然拚不過最大，只有退下來訂『我是老二』哲學，」曾崧柱接受本刊獨家專訪時指出，自行車雙雄自有品牌和設計代工的形態接近，也各自有很強的客戶，既然巨大規模是自己的兩到三倍大，不是只差一點，「不要強出頭，永遠做老二就好。」

比營收不是老大的對手，美利達另外找一條路，翻開公司財報，美利達去年每股盈餘（EPS）十一．二元，從過去EPS曾經只有巨大的一半，到今天已經是第三年超過巨大。

三個關鍵策略，讓美利達走出自己的路。

關鍵一：不做最大，做最好比巨大早登陸，攻高價不打車海戰術

走進美利達彰化總廠組裝生產線，這座曾崧柱口中的「夢幻工廠」，只見生產線上以二十個批量為單位，擺著花色紛呈的自行車零組件，各工作站完工後一路隨豐田式生產流水線前行，當現場庫存少於十組，便開始閃動黃燈，一旁的配料中心就會出發送料，確保每間隔三十秒就有一輛自行車組裝好。

從生產線出廠的自行車最貴一輛要價破五十萬元，這是曾崧柱追求高獲利與平均銷售單價（ASP）的體現。從產能布局看，巨大去年六百六十萬輛自行車出貨量約是美利達近三倍，等於前者在中高價產品之外，中低價產品會拉低平均單價。

「董事長一向說，他不會把產能開在那等訂單。」美利達行銷本部副總經理鄭文祥表示，公司在產能數量上是老二，但不需要做量的老大，可以聰明一點，做到用較少資源賺較多錢的高效率，「（財務表現）這方面我們是老大！」

美利達製造本部副總經理賴入定透露，公司近五年來台灣廠產能均滿載，不讓閒置產能影響生產效益，去年再因中國兩廠產能同樣滿載之後，才又投資近億元在江蘇南通打造第四座生產基地紓解產能。

美利達高獲利的關鍵，來自目前貢獻主要營收的中國市場（約占比三成）。早在一九九○年中國計畫經濟年代，美利達就西進深圳設廠，這個時間點比巨大早了三年，坐鎮當地指揮的正是曾崧柱，「我跟巨大有一點不一樣，他滿多量還是單速車，」曾崧柱透露，美利達在中國二十年前就主打變速車，「變速登山車一下跳進來就是兩千、二千五百人民幣這個價位，單速載貨車，五、六百而已，一差四、五倍。」

巨大最初只以捷安特單一品牌行銷；美利達則在專攻中高價變速車的自有品牌外，同時以副牌泛達進攻低價的單速車市場，試圖用雙品牌策略，避免不同價位混淆品牌定位。但變速車貴、市場遲未打開，大眾化的單速車又難以和其他競爭對手拚成本，「做了十七、八年規模做不出來！」

光中國市場，巨大自行車的銷量就達近二百六十五萬輛，甚至比美利達全球銷量還多，所以老大哥的高產能反而成了承接中低價大眾車款的包袱，讓美利達有機會鑽出了自己的一條路。

「（雙方）不要衝得頭破血流，所以凡事就是老二就好，」曾崧柱認為，現在彼此有默契不要互相競爭，兩家共同把台灣供應鏈做大做強來攻全世界，「也可以說它去某些地區攻，我來撿剩下市場，幹嘛一定要對搶。」

在中國市場上，老大、老二在營運上有著很大差異，也埋下現在老二每股盈餘超越老大的種子。

「要做最好，不是最大，」鄭文祥解釋，美利達清楚聚焦休閒運動等專業自行車，捨棄滿足全客群的車海戰術策略，把非自己強項的低價車款讓給競爭對手。

關鍵二：難走的路，報酬大虧15年自建通路，等到奧運順風車

美利達第二個關鍵策略是，銷售的區域批發通路握在自己手上，一方面在第一線最直接掌握消費者需求，一方面確保獲利。

在中國，巨大省籍區域批發業務多透過獨立地方代理商經營；美利達則由自己的分公司直營。但要堅持和老大走不一樣的路，龐大的學習成本已成了不可避免的事。

曾崧柱的中國夢，一路走來跌跌撞撞。他回憶，初期邊外銷，邊找內銷經銷商，因當時市場流行載貨車等單速車，幾乎少有人願意賣高價變速車；好不容易有人願意給機會，也只能先以五十輛、一百輛的規模寄賣，最快一個月後才結清付款，不是收不到錢，就是不斷倒帳，逼得美利達只能自建區域經銷通路，另方面又因應市場主流推出較低價的單速自行車。

當一切練兵練好了，接下來就要等東風。轉折來自二○○八年，那一年美利達通路布建、產品線逐漸準備齊全，又搭上中國經濟成長及北京奧運帶動節能減碳的運動休閒順風車，久候的大環境東風來了，業績也就起飛了，隔年開始虧轉盈。

二○一一年，美利達中國市場銷量翻倍到六十萬輛，隨市場接受美利達中高價位的變速車態勢明朗，三年前曾崧柱正式接班後，便放棄低價車款、對占比僅不到一成的泛達品牌銷售喊停，全力主攻朝效率、單價更高的車種挺進，推高了美利達在中國市場的平均單價。

「我們平均單價還是中國最高！」曾崧柱強調，「訂單不夠你當然就是要搶，可是我目前剛好卡到這些中高價位我都可以支撐集團（產能）的話，那我就不需要往下做。」

至於為何是三年前，美利達的EPS開始贏過老大哥？原因在於，美利達在中國市場比巨大更能通吃製造和批發利潤。

舉例來說，假設山東廠生產的自行車，以每輛五千元的價格賣到北京區域經銷商，該區域經銷再以每輛六千元的批發價賣到終端零售店，如果區域經銷是自己的分公司直營，則除了最源頭的製造利潤，還能多賺到一千元的批發利潤。

美利達各省區域經銷直營比率較巨大更高，因此能賺到更多批發利潤，隨中國營收占比提升，效益也能越明顯。「美利達這三、四年大陸內銷幾乎翻倍，所以獲利貢獻出來。」鄭文祥透露。

同業不選擇這條路，是因為代價太大。美利達能等到這場東風，背後是用中國市場一連虧損十五年的決心來換。

關鍵三：不賣低價，賣高價入股美國高階品牌，一舉抬高身價

曾崧柱的「老二心法」不只是一味做到和老大不一樣，如果老大的長處能讓自己加分，同樣要效法。他不諱言，「當然該搶、該占就占！……量方面不要去跟它比。平均單價我可以贏過它、獲利我可以贏過它，我選這些方面。」

舉例來說，代工轉品牌對獲利與ASP有正面貢獻，當然要做。美利達全球市場最早能朝中高價車種挺進，和它二○○一年用十億元、取得美國高階單車品牌斯貝特（Specialized）約四九％股權的轉折有關。

二○○○年的時候，當時美利達三大代工客戶之一、美國最大自行車品牌Schwinn/GT破產，不僅約一千三百萬美元（約合新台幣四億元）的現金應收帳款無法回收，接著訂單少三○％的缺口又緊接而來。在代工與品牌的十字路口，曾崧柱選了後者。

「我們自詡為自行車業的福斯，你要頂級就買斯貝特，中階就買美利達，」曾崧柱藉此取得更高的品牌位置，以雙品牌通吃中高價市場，同樣在ASP上開花結果。

過去，美利達只成立國際職業登山車隊，主要鎖定登山車市場，登山車生產比重約占八成是最主力產品；反觀巨大早已贊助一級車隊超過十年，車界因此較熟知美利達「登山車之王」的品牌形象，較不易將其和公路車畫上等號。

但兩年前，曾崧柱拍板斥資上億元冠名贊助一級車隊，提高自有品牌公路車的銷量與能見度帶來了改變，也是它另一個高獲利關鍵。「贊助公路車一級車隊美利達是新手，全世界都看到你，當然值得！」一位自行車同業觀察，如果沒投資，要爬多久才能讓全世界看到你的品牌？

在贊助後第一年，美利達二○一四年自有品牌公路車銷量成長二七％，居集團各車種成長之冠，因公路車平均售價較登山車多至少一成，也貢獻高獲利數字。

和老大不一樣是老二生存的唯一機會。檯面上，曾崧柱不強出頭，現身公開場合時低調不多話，採訪時也婉拒拍照，連德國來訪的媒體也不例外；檯面下，他則讓美利達惦惦朝中高價車種布局，貫徹自己能打敗老大不是靠模仿，而是和它不一樣的「老二心法」。

【延伸閱讀】美利達高EPS秘密：衝高平均單價策略奏效—巨大與美利達比較

●巨大˙平均銷售單價（元）：9,125˙EPS（元）：10.96˙營收（億元）：602.24˙出貨量（萬輛）：660˙4月7日股價（元）：301.0

●美利達˙平均銷售單價（元）：11440˙EPS（元）：11.2˙營收（億元）：272.27˙出貨量（萬輛）：238˙4月7日股價（元）：245.0

註：除股價統計至2015年4月7日，其他數字均為2014年資料來源：上述公司、公開資訊觀測站整理：萬年生

「波！波！波！」（德語發音，加油的意思）觀眾興奮的吶喊著，原本寧靜的小鎮整個High了起來。 這是位在德國南部的阿爾布斯塔特鎮（Albstadt），五月底，波蘭、比利時、日本、韓國、台灣，超過千位自行車愛好者齊聚在此參加UCI World Cup世界盃登山車巡迴賽，這群頂尖好手，在超過四十度的坡度上，激烈競技。

來自台灣美利達（Merida）車隊的挪威貓女崗瑞塔（Gunn-Rita Dahle Flesja）奪下女子組第二名佳績。稍早，在環義大利的自行車比賽中，美利達車隊更取得二十一個單站中，四站中的冠軍。

這些國際比賽，不只是選手比技術，自行車商也比產品實力；這是爭取國際曝光度的平台，背後牽動龐大商機。

美利達從二○○二年開始，每年提撥至少營收的三％，相當於新台幣四億元來培養自行車車隊，參加國際競賽與行銷費用。波蘭的經銷商Alex說，十年前，在波 蘭提到Merida沒有人知道是什麼？現在，客戶會上門指名購買，「支持車隊參加比賽，電視一直在宣傳，」Alex說。

在車隊加持下，十年來，主力產品登山車占營收比率，從五○％提高到七○％；兩年前切入的公路車市場，同時贊助公路車車隊，公路車平均年銷售成長率超過三成，預計今年會占營收的一六％。

看似不低的車隊費用，卻是美利達四年來，年營收成長超過兩成的重要關鍵。

去年美利達營收突破二百 七十億元，每股盈餘（EPS）達十一．一元，營收、獲利、EPS都創歷史新高。

好的產品，協助選手得勝，打響新款車知名度，有利日後市場銷售。這個良性循環，正是該公司獲利關鍵。

例如五月份環義大利的比賽中，美利達車隊奪冠的第五站，是所有的比賽中，最考驗選手爬坡能力的一站。為贏得比賽，美利達選手選擇騎乘截至當時全世界重量最輕，重量僅四．五公斤，還未曝光的超輕量級公路車，果然奪冠。

這裡不只設計產品發表會、辦比賽，統統包辦

這款輕量級公路車的「誕生」地，就在德國馬斯塔特（Magstadt）。這裡是美利達的歐洲研發中心，包括行銷與研發兩大區塊，是美利達提高獲利、品牌經 營的關鍵。它同時負責產品設計，是每年八百款新車問世的秘密基地，同時也負責車隊管理，包括選手的選擇、贊助、比賽等。

本刊拜訪這獲利心臟，發現此研發中心竟只有十個人！

與其他國際自行車大廠動輒三、四十人的研發中心相比，它顯得精簡許多。「我們跟台灣分工合作，效率還超過其他公司，」帶領研發團隊的美利達德國產品部總經 理約根佛克（Jurgen Falke）說。他不僅會設計產品，也曾是自行車選手，全球每一場新車發表會，他都必定親自主持，選手出身的說服力，很容易讓經銷商埋單。

他們不做傳統分工共同開發，讓新品更快上市

如何讓德國與台灣分工合作，讓產品更有競爭力？美利達有兩大工作方法。

其一，人員分工。德國人細緻與精準的特性，加上貼近歐美市場消費者，因此負責概念發想與產品設計，生產端由台灣負責。「讓有創意的人，去做更有價值的事，」美利達行銷本部副總經理鄭文祥說。

其二，也是變革最大的，就是把生產模式從「接棒式」改為「共同開發」。

「接棒式」指的是傳統品牌商與代工商的分工，因為品牌商有商業機密考量，從研發測試、代工廠詢價、零件研發、報價、來回修改等，期間長達半年，新款搶市的時間會比較緩慢。

至於「共同開發」模式，由於美利達同時身兼品牌與代工，有研發與製造能力，當德國的研發中心在進行第二階段風阻等項目測試時，台灣廠就介入討論，並開始製作模具，沒有商業機密期，部分流程的時間可重疊，是新款車可以提前生產，並且搶先三個月上市的秘密武器。

自行車也如同流行產品一樣，每年傳統在九月、十月會有新車上市潮，但各家廠商無不挖空心思，既不讓商業機密曝光，但又希望產品提早問世，「先搶先贏」。

當產品可提前上市，不僅可拉長產品銷售時間，還可以降低庫存，好比女裝，先上市的款式價格最好，銷售期也較長；晚推出的，價格低，庫存量增多的風險也高。

「接棒式」因有商業機密考量，通常代工廠第二季的訂單會很少，但「共同開發」，則可讓代工廠淡季不淡，四月可開始量產，五月新車問世。業績步調改變，吸引美林證券關注，五月初在歐洲地區舉行法人說明會中，大力推薦美利達是值得投資的股票。

「第一個上市的產品，只要是對的，市場就會跟隨，」成大工業設計系兼任專家胡佑宗說。二○一三年開始，美利達每股盈餘超過十元，並連續兩年出現如此佳績。「未來沒有特殊的因素，每年賺一個股本難度不大，」鄭文祥說。

因為德國研發中心與台灣代工廠充分配合，讓美利達成為「登山車之王」。挾著這樣的成績，兩年前積極切入過去著墨較少的公路車領域，除了推升業績之外，還想要複製在登山車的成功模式，在公路車領域也占有一席之地。

二○一五年美利達手上掌握的公路車訂單，出現高達四九％的年成長率，「其他自行車品牌，公路車占銷售量的比重大約是四成，我們現在只有一六％，只要提高到三成就很可觀了，」鄭文祥說。

現在不只有一項武器高毛利公路車，訂單成長49％

公路車的平均售價是登山車的兩倍，毛利率也多了快要一倍，再加上國際間每週都有比賽，比登山車一年只有幾次大型賽，頻率來得高。只要推出市場能接受的車種，將會是推升業績的明日之星。

靠著德國人精準的做事態度與對流行的敏銳，加上台灣後端工廠到位的生產方式，美利達從十三年前虧損的公司，如今蛻變成國內自行車產業中，每股獲利最高的公司。

【延伸閱讀】當年一筆買貴的交易，卻成美利達獲利功臣

如今獲利亮眼的美利達，在二○○一年時，曾因為認列營收占三成的代工客戶、美國最大自行車業者Schwinn的倒閉呆帳，出現上市以來首度虧損，當年每股稅後虧損一．一元。這項虧損，開啟了美利達其後一連串的艱難抉擇。

當時Schwinn找上門，想賣給美利達兩個自有品牌，如果美利達買下，美國市占率立刻擴大，可解決生產線閒置問題； Schwinn是大賣場的大眾化品牌，走的是薄利多銷路線。

此時，另一家Specialized也有意銷售，它不是業界規模最大，卻是自行車界保時捷，走的是少量多樣、平均單價一千二百美元高價路線，這正是美利達要的遠景。

於是，在自行車業低迷、美利達尚未轉虧為盈的二○○一年，它竟用溢價八倍買下Specialized，僅取得不到五成的股權，還讓當地人主導經營，看似吃 虧，卻讓美利達更確定往高價品牌路線發展，若少了Specialized的刺激，美利達可能還停留在每年賺一到二元的代工模式。

而當年「高價」買進的Specialized，如今每年對美利達獲利貢獻至少三成，成了推升美利達的重要支柱。十三年前，要是美利達大頭大腦的買下Schwinn，下場恐怕將如同明基買下西門子一樣，令人不勝唏噓。

電影《破風》票房賣座，首席贊助商美利達同享掌聲；事實上，美利達三年來每年投入二．五億元，贊助一級職業車隊「藍波–美利達」，冠名贊助讓美利達在公路車界聲名鵲起，也提升了營運含金量。

撰文．鄧 寧

由彭于晏領銜主演的運動電影《破風》，自八月七日上映至今三周，全台票房突破六千萬元、中國更越過一億人民幣門檻，等於兩岸超過兩百萬人透過《破風》，認識Merida這個品牌，對首席贊助商美利達來說，這筆兩千五百萬元的投資算盤怎麼撥都划算。

贊助《破風》，其實是美利達爭搶公路車市場有成的普羅代表作。

在此之前，美利達冠名贊助歐洲一級職業公路車隊「Lampre Merida」（藍波–美利達）已經兩年，今年堂堂邁入冠名贊助第三年，去年底更簽下台灣自行車好手馮俊凱，將他送進藍波–美利達車隊，成為台灣第一位進入一級車隊的車手，境遇宛如彭于晏飾演的仇銘翻版。

「冠名贊助的費用，比設備贊助高出許多，包含自行車與現金，我們每年得花兩億五千萬元，才夠資格在職業選手的車衣上露出『Merida』名號。」美利達副總經理鄭文祥說。

換言之，最近這三年，美利達透過冠名贊助投入運動行銷的費用，至少超過七．五億元。

相較之下，自行車業龍頭巨大，雖從一九九二年起就開始贊助歐洲一級車隊，但僅扮演設備贊助商角色，直到去年一月才與日本大廠禧瑪諾攜手冠名贊助包含三支隊伍的「Team Giant–Shimano」（捷安特–禧瑪諾車隊），車衣正面這才有「Giant」露出。

由於世界三大自由車賽事「環法賽」、「環義賽」與「環西賽」都屬於公路車比賽，在電視轉播賽況時，評論員會不停地報出車隊名稱，對打響知名度有高度助益。

贊助職業車隊 比巨大快狠準《單車誌》總編輯陳柏如即指出，巨大耕耘公路車市場已二十餘年，其公路車雖在車迷中享有高度評價，但也遲至去年才拉高高度到冠名贊助。美利達則是「快、狠、準」，一切入職業公路車賽事就冠名贊助。

大手筆的冠名贊助，加上藍波–美利達車隊在主要賽事中皆取得單站冠軍的好成績，帶動了歐洲當地買氣。

美利達協理王隆進進一步表示，一○年時「Merida」自有品牌公路車僅占歐洲營收的一成，但今年已成長到三成，且公路車售價是登山車的兩倍，若是碳纖車款，價差更達三倍之多。

在加重發展公路車之前，美利達被譽為「登山車之王」，○二年起便成立國際職業登山車隊MMBT（Multivan Merida Biking Team），借助賽事曝光與選手反饋，幫助其在登山車的知名度節節爬升。

另一方面，登山車也帶動美利達的中國內銷市場高度成長，一三年中國銷售數量突破一百萬輛，占了集團四成以上銷量，也明顯帶動獲利提升，讓美利達這一年的ＥＰＳ正式超越十元關卡。

可以說，登山車款幫助美利達打下了穩健基礎，讓集團有充足銀彈，得以投身一級職業車隊的高度競爭市場。以營收規模而論，十年前，巨大已有二六五億元、美利達僅八十億元，而去年，巨大約六百億元水準，美利達則增至二七二億元，相當於十年前的巨大。

美利達思考未來成長的下一步，搶食公路車市場，必然是關鍵策略。

《破風》紀念車款 賣到缺貨雖然歐美市場表現不錯，但在現實世界裡，自行車業經營正遭遇來自中國的強大逆風。

一四年受到中國景氣下滑，以及官方政策打擊奢侈品影響，整體中國的自行車總市場衰退一六％，銷量足足少掉四百萬輛，而美利達則是小幅下滑八％至一百萬輛，「我們在中國高階市場的占有率仍維持在三三％左右，其他新興國家的成長，多少能彌補中國的緊縮。」王隆進強調。

確實，美利達來自中國的營收占了三成，但今年上半年集團合併營收達一三二億元，年成長六．四％，仍再創歷史新高，可見中國買氣下滑雖然影響銷量，但是美利達改善產品組合、提高產品售價的努力有成效。

「美利達在中國公路車發展較慢，我們希望占比能從○到五％、五到一○％這樣一路擴張。」王隆進說，如今隨著藍波–美利達車隊和《破風》電影帶動兩岸業績， 先前推出的《破風》紀念車種，首批一萬五千輛已賣到缺貨，美利達品牌的公路車確實聲勢大振，「長期目標，則是讓公路車在總體的營收占比從一成提高到三 成。」鄭文祥雄心萬丈地說。

套用劇中主角仇銘的名句「風在前，無懼」，在自行車市衰退的這股逆風中，美利達在運動行銷手腕上，反而更大膽，借助《破風》同時在台、中、港、韓上映的聲浪，美利達應也能成功衝線。

美利達

成立時間：1972年

董事長：曾崧柱

資本額：29.9億元

主要業務：自行車製造、銷售2015年上半年營收、獲利、EPS：132.34億元、12.89億元、4.31元

更正

本刊974期「冷凍食品大佬桂冠 跨物流當老大」一文，第82頁圖表「2014年熱銷產品」誤植「桂冠蛋餃」市占率60%，正確應為「桂冠魚餃」市占率60%，特此更正。 編輯部