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一套軟體，讓一家台灣小公司一吃九年，甚至還打入中國、東南亞與阿根廷市場，搶到東南汽車、比亞迪、宏達電、三星等大廠訂單，營收上看四億元，二○一一年一月即將上櫃。

這套軟體叫作「PAPAGO」，取台語「趴趴走」之意，是全台灣第一套用在消費性市場的導航軟體。不同於國際航電（Garmin）與台灣神達（Mio）等 擁有硬體生產線的大廠，PAPAGO背後的研發者研勤科技，九年來只專注軟體技術，硬體部分只找別人代工，在導航機風行的年代，研勤的成本比別人高、速度 又比別人慢，市占率始終難以提升，僅一二％左右，不及國際航電的五○％與台灣神達的一六％。

但二○一一年，情況開始有所轉變。

在智慧型手機快速成長的帶動下，從線上軟體市集下載應用程式趨勢蔚然成風，過去在硬體上吃癟的研勤，卻因為沒有工廠與生產線的包袱，此刻反而占盡優勢，不 僅爭取到諾基亞、宏達電、三星等手機大廠內建軟體服務的機會，在最近兩年來紅透半邊天的蘋果iPhone App store上同樣熱門。儘管售價高達九．九九美元（約合新台幣三百元），但過去一年來卻始終維持在台灣熱門下載排行榜前十名。

這讓研勤二○一○年的營收與淨利大幅增加，創有史以來新高，上半年每股稅後盈餘達二．一元，全年淨利上看新台幣五千萬元，其中光是在App store上的淨利就高達二千二百萬元。這也讓市場看好研勤的發展，二○一○年以來股價漲幅達三五％，預定三十五元的承銷價，目前在興櫃市場喊到五十一 元。

一開始什麼都做 慘賠後，專做地圖導航

風光背後，是九年間從無到有，徒手打開的一片市場。

時間回到二○○一年，清大資工所畢業、專長微型資料庫的簡良益，看上工具軟體市場的商機，認為是一塊無人開拓的藍海，跟幾個朋友合資湊了五百萬元，創立了研勤科技。

一開始，他們什麼都做，只要是會用到龐大資料數據的工具軟體如字典、會計系統、電子地圖等，通通可以整合在同一套軟體中出貨給客戶。看似很「大碗澎湃」的 內容，卻因為沒有清楚的定位與核心價值，加上又有專做字典與翻譯軟體的強勁對手英華達出現，一年後燒光所有的資金，連員工年終獎金都發不出來。

「後來我們決定，要排除掉其他雜務，挑最難的下手，」簡良益說。他的最難，指的就是地圖導航軟體。

當時全世界做消費性地圖軟體的只有歐洲的通騰（TomTom）與另外一家美國公司Destinator，國際航電專注在航空、航海等專業領域，尚未跨足到消費性市場，簡良益的決定，等於是要在台灣開拓一個全新的市場。

挑最難的下手 派人騎機車，拍遍台灣

只是空有軟體技術，缺少了最重要的地圖資訊，就像有骨頭沒有血肉，不可能做得起來，簡良益找上了專長地理空間繪製的崧旭科技，雙方合資成立了崧圖科技。 「這是會死掉的事情耶！」談起當年的艱辛，崧旭董事長王能超還是相當感慨：「沒有錢又沒有人，政府又不支持，這個仗要怎麼打？」

不像Google有專業街景車，也不像國際航電擁有衛星資源，什麼都沒有的他們，用最土法煉鋼的方法：派兩個工程師到台灣各地，交通發達的地方就租計程 車，把攝影機架在車頂上拍攝；荒郊野外或深山裡就租機車，一人駕駛一人攝影，早上在外跑、晚上就熬夜寫程式，半年內拍壞了十幾台攝影機，夜以繼日的完成任 務。

果然，打著國內第一款地圖導航軟體的名號，PAPAGO一炮而紅，一套一千六百元、將近是微軟視窗系統的售價，在光華商場還能引爆熱賣，但作風保守的簡良 益卻還是繃緊神經，覺得這稱不上成功；半年後，市場上開始出現盜版。「被盜版之後我們才鬆了一口氣，」一位研勤高階主管笑著說：「因為這代表我們的東西就 是消費者要的！」

高速成長維持兩年後，盜版問題日益嚴重，加上國際航電與台灣神達等競爭者，挾著強大硬體實力陸續進入市場，國內進入導航機時代，單純導航軟體已無法滿足消 費者，PAPAGO只能用ODM（設計製造代工）方式開拓案源。「但這樣做，品牌就消失了，量也衝不起來，」該主管說。

一次只做一件事 戰線拉到中國、東南亞

一般人在此時會受不了刺激也砸錢加入做硬體的行列，但簡良益卻不為所動，堅持軟體本業，「我們一次只能做好一件事，一旦分心，要拉都拉不回來。」他一面找 代工做硬體，恢復品牌能見度，一面提升軟體的引擎能力，開發聲控導航、3D立體地形顯示等技術。同時，也避開台灣紅海，把戰線拓展到中國與東南亞。 「他們是少數很早就能跨出國際、布局亞洲的軟體廠商，」拓墣產業研究所新興產業研究中心研究員蕭勝佳指出，地圖是非常在地化的行業，涉及到政治、語言、文 化，受風土民情影響至深，通騰、Google等歐美大咖至今還只能徘徊在亞洲門外，主要就是因為語言文化落差。

在地化搶先機 八成多普達手機都有裝

研勤正是搶到了此一先機，早在二○○四年就與中國廠商合作推出產品，二○○七年派專人進駐。「一開始去的時候衝擊很大啊，台北到高雄（機器運算速度）只要五秒，上海到北京跑了一分多鐘都還沒出來，」第一任中國區總經理陳俊福苦笑。

除了地形完全不同外，必須提升軟體運算速度外，用語還得跟著改變，在中國不講左轉右轉，而是「大拐、小拐」；而且中國人習慣的平面視覺剛好跟台灣人相反，所以在繪圖上也得跟著做改變，這些細節都與日常生活文化息息相關。

技術與細節上的調整，讓研勤在短短兩年間，先是爭取到長江以南最大的導航公司城際在線做策略結盟夥伴，而後又爭取到多普達（宏達電在中國的公司）訂單，每十支多普達手機中就有八支內建PAPAGO。現在更切入比亞迪進軍中國一年兩千萬輛汽車導航市場的跳板。

至於東南亞，則是看準這些國家的規模小，歐美大廠不屑進入，而當地的地圖導航軟體廠商又不發達，對簡良益來說，這就是研勤切入的大好機會。

靠著相對強大的技術以及深耕當地發展，很快就在泰國、馬來西亞、越南等地取得市占率第一。

靠扎實的技術底子，及靈活的應變策略，研勤專注軟體本業的堅持，終於在二○一一年開花結果，當其他競爭者受限在導航機市場中無法脫身時，他卻可把軟體自由 的送入小筆電、智慧型手機、平板電腦等各式各樣的載具中，這就讓研勤在當前趨向成熟的地圖導航市場中占到一塊獨特位置。

但研勤也不是全無挑戰，知名3C社群討論網站Mobile 01上，網友對於PAPAGO的圖資精準度就多有抱怨。對此，簡良益承認，「地圖資料是一個長久戰，需要靠日積月累的努力，」雖然研勤現在能做到每個月更 新一次，顯然仍無法完全滿足使用者的需求。而且，除了在台灣轉投資崧圖之外，研勤在其他各地的圖資都是靠策略聯盟或購買而來，無法親手掌握這塊最重要的命 脈。

蕭勝佳指出，以終端產品的市占率來看，國際航電還是擁有五成以上的壓倒性優勢。在純軟體領域，還有Google與Navitech兩大美商挾著龐大資源積 極進攻這塊市場，再用免費策略吸引消費者，精細度雖然比不上PAPAGO，但長期來看仍會阻礙研勤擴張市場，「如何找出差異化，提供創新、加值的服務，是 他需要不斷思考的重點，」蕭勝佳說。

王雪紅投資思惟已逐漸轉向，威盛雖然虧損連連，但旗下威睿電通轉機值得期待。

至於近來積極布局媒體和文創產業，是著眼未來將媒體、數位內容和手機設備「一條龍」經營，打造新帝國。

撰文‧周岐原

宏 達電董事長王雪紅與「殼王」陳國強連手，共同買下ＴＶＢ（香港廣播電視），堪稱是兔年最值得注意的投資案。歷年來，王雪紅陸續培養出威盛、宏達電等兩代股 王，眼光堪稱精準；這次她再以個人身分收購媒體，讓外界解讀王雪紅的投資方向，可能正由電子製造業，逐漸轉為整合型內容產業。未來王雪紅如何統籌各個轉投 資事業，從中布局個人第三波事業大潮，是市場矚目的焦點。

威盛本業持平 轉投資事業挹注獲利除了宏達電之外，王雪紅轉投資的上市櫃公司，還包括ＩＣ設計廠威盛、太陽能電池廠昇陽科、ＩＣ通路商全達及建達、ＩＣ封測廠立衛等五 家。王雪紅透過這幾家企業，和個人的投資公司共同持有其他企業股權，因此了解威盛等公司的現狀，是觀察王雪紅事業版圖的主要途徑。

資本額九 十八億元的威盛，是王雪紅旗下規模最大的一家企業。近幾年來由於市場不斷被侵蝕，經營策略又未取得明顯突破，威盛一直處在虧損狀態。自二○○六年開始，威 盛的年營收從二百億元快速滑落，到○九年時只剩下四十八億元；營運規模遞減，虧損金額相對攀升，才不過四年時間，威盛的累計虧損就超過二個股本，達一二九 億元。公司淨值一度因此低於五元、落入全額交割股。

為了改善公司體質，威盛於去年五月進行減資，並私募三億股，全數股權皆由王雪紅所屬的投資公司吃下。而在回沖大筆投資跌價損失後，去年第三季，威盛單季稅後ＥＰＳ約有一元，然全年恐仍難脫虧損局面。

儘 管威盛股價近期表現強勢，但從合併財報的獲利能力估計，威盛的晶片、處理器本業，至今還沒有大幅好轉的跡象；未來能替威盛持續挹注獲利的，只剩下轉投資事 業。若從去年半年報觀察，在威盛的各項轉投資中，當年趁著獲利高峰時收購的美商旭上（S3 Graphics Co.Ltd.）繪圖晶片部門，VIA Telecom，及CatchPlay Inc.等三筆間接轉投資，仍呈現虧損狀態；持股約五％的大陸好又多量販百貨，因為多數股權和經營權都由美商沃爾瑪（Wal-mart）掌控，威盛也難有 發揮空間。相較之下，研發中心設在美國，行銷和業務體系位在杭州的手機晶片廠威睿電通，可算是威盛轉投資的最大奇兵。

近年來中國手機市場備受關注，因為龐大的內需市場養出聯發科的山寨奇蹟，在中國政府力推自家的３Ｇ標準後，更讓各家大廠磨刀霍霍，就為了搶食中國手機市場這塊大餅。威睿，正是王雪紅在搶食中國手機市場布局中的關鍵，更是宏達電向上游整合布局的重要指標。

○ 二年成立的威睿電通，是一家手機ＩＣ設計公司，專門研發ＣＤＭＡ（無線通訊技術之一）晶片。當年成立威睿時，威盛另一手購併了美商巨積公司(LSI Logic Corporation)的晶片設計團隊，由於該團隊先獲得高通（Qualcomm）授權，威睿得以全力發展ＣＤＭＡ系列產品。

兩年前Computex（台北國際電腦展），為了宣示威盛集團卡位中國手機市場的決心，威盛總經理特助陳主望還與威睿電通執行長張可難得同台亮相，大動作用「風起雲湧，蓄勢待發」為題召開記者會，顯見王雪紅對於威睿的高度期待。

中國市場蓬勃 威睿練兵八年轉機可期八年來，威睿雖然一路虧損，但陸續與樂金（ＬＧ）、泰金寶和英華達等業者合作，在海外市場推出低價的ＣＤＭＡ手機，算是得到不少珍貴的練兵經驗。

而 中國電信的ＣＤＭＡ手機用戶快速成長，也讓威睿轉機可期，因為中國電信ＣＤＭＡ用戶，三年內從二七○○萬戶逼近一億戶，後勢更將因智慧型手機看好；專攻中 國山寨機的威睿，在外商眼中的戰略價值，也跟著水漲船高。例如日前有研究機構分析，缺乏ＣＤＭＡ技術的英特爾（Intel），應考慮買下威睿，藉此提高相 關領域的競爭力。

儘管從財報數據來看，截至去年上半年為止，威睿對威盛仍未產生實質貢獻，反而令威盛認列損失逾新台幣三千萬元；但在中國商 機浮現的情況下，支持威睿多年的威盛，想必不會將這家扶植多年的潛力公司輕易出讓，因為威睿能在中國ＣＤＭＡ市場打下多少江山，將決定母公司威盛的獲利情 況。因此，威盛持股四八％的威睿，日後將是公司轉機的重要指標。

如今，王雪紅又反手向下整合數位內容，威盛集團的「一條龍」模式雛形已現，像是投資ＴＶＢ之前，威盛就買下人人廣播（好事聯播網）約二四％的股權，從性質相對簡單的廣播電台做起，嘗試切入媒體業，頗有「試水溫」的味道。

而陳主望成立威望國際，進軍網路租片和電影製作業務，王雪紅也參與投資，都可看出王雪紅整合媒體、手機和娛樂內容的雄心，更有機會讓威盛集團成為同時生產內容，又擁有媒體和手機移動平台的帝國。

此外，近年紅火的綠能產業，王雪紅也不缺席，透過「威連科技」、「鴻達國際投資」參與昇陽科私募，成為市場矚目焦點。去年二月開始，昇陽科的單月營收一路創新高，全年累計營收達一一○億元、年成長逼近二○○％，本業的表現算得上頗為亮眼。

值得注意的是，昇陽科一方面與中美晶合資，成立垂直整合性質的中陽光伏，另一方面也增持江西升陽光電股權，總計金額達二一四○萬美元。換算增資後的持股比率，昇陽科對江西升陽持股已接近三成。

綠 能產業不缺席 昇陽科居關鍵地位據了解，江西升陽的其他股東多為投資機構法人，同樣生產太陽能電池的昇陽科，對江西升陽的營運扮演主導角色。雖然規模還不大，不過江西升 陽日後也有掛牌上市的計畫，因此有機會成為昇陽科的小金雞。過去強茂轉投資太陽能模組廠江蘇艾德的成功經驗，能否由昇陽科複製，令王雪紅的投資再添一筆戰 績，值得持續觀察。

王雪紅其他的投資項目，還包括封測廠立衛，以及ＩＣ通路商全達、建達。相較於威盛和昇陽科，這三家廠商的共同特色是規模小、資本額均在十億元以下，在業界重要性也相對較低。近年來，除了全達仍在虧損，建達和立衛都能維持獲利，表現尚屬穩定。

威 盛、宏達電等五家公司，是王雪紅經營版圖的第一層。進一步檢視這些企業的轉投資清單，不難發現王雪紅對未來事業布局的構想，已從電子零件、手機產品等硬 體，延伸至數位內容、文化創意等軟體層面，未來這些轉投資能否養成小金雞成為明日股王，端看王雪紅如何讓集團發揮垂直整合效益，真正打造出數位內容、手機 品牌一條龍的新王國。

在王雪紅的「帝國」版圖中，誰能成為第３個股王？

公司名稱 資本額

(億 元) 持股（％） 2010年前三季損益(萬元) 主要業務宏達電（2498） 81.8 3.2(*1) 3,951,844(*5) 智慧型手機製造威盛（2388） 98.7 7.0(*1) -83,272 積體電路、零件組昇陽科（3561） 19.9 3.2(*1) 88,935 太陽能電池立衛（5344） 7.9 66.3(*2) 6,485 IC封測全達（8068） 3.1 2.4(*1) -556 IC通路建達（6118） 9.1 3.8(*1) 1,127 設備軟體批發、安裝好又多百貨 30.4 5.3(*2) － 商品批發、零售威睿電通 2.4 48.4(*2) -3,223 CDMA手機晶片組人人廣播 1.0 24.4(*2) 49 調頻廣播電台美商旭上 － 12.4 (*2、*3) -726 晶片組製造、銷售VIA Telecom － 48.4(*2、*3) -636 無線通訊產品CatchPlay,Inc － 19.1(*2、*3) -660 跨國投資註1：王雪紅個人持股，昇陽科為個人旗下投資公司持有，註2：威盛持股，註3：透過VIABASECo.Ltd間接轉投資，註4：TVB投資案交 易尚未完成，未列入，註5：全年損益

當技術是要讓一般人使用，使用者經驗主宰了一切。」在App帝國時代，當代認知心理學家諾曼（Donald A. Norman）這句話可以用來回答許多人心中對「芬蘭做到了，台灣為何沒做到？」的問題。

多年後的今天，諾曼的評論也反映出台灣科技產業的壓力。

App是雲端技術的代表經濟形態，不靠硬體效能提高使用者滿意度，而是訴諸服務的深度。越貼近使用者，服務就越深、越細，但是，對載體精密程度的要求卻越低。

在此趨勢下，Google台灣區總經理簡立峰說，台灣整個資訊工業的基礎都集中在個人電腦相關的終端產品上，在轉型App應用的關鍵點上，切入供應鏈的機 會勢必減少，他說：「現在是產業關鍵時刻。」顯然，台灣產、官、學都意識到軟體人才需求升起，從去年下半年起，電腦硬體製造商廣達、仁寶、宏?痋A手機品 牌廠宏達電及IC設計龍頭聯發科，陸續招募軟體研發人才；大專院校與政府也開辦App應用軟體設計課程，培訓學習撰寫的能力。

台灣輸在哪？養才救急不夠，要能實現user需求

然而，問題的本質真的只是台灣軟體人才不足而已嗎？如果現在從政府到產業都大量培養軟體人才，就可以解決這個問題了嗎？

台灣大學資訊工程系助理教授陳彥仰說，模仿技術生出產品不難，但卻是短暫救急的方式，「根本的做法是培養能夠創新使用者經驗的人才。」

能夠創新使用者經驗的人才，已不是狹隘定義所指的工程師。史丹佛大學科技創業計畫團隊（STVP）裡，實戰經驗最豐富的老將布蘭克（Steve Blank）重新定義未來最搶手的人才是「designeer」——設計（design）加工程師（enginer）：懂得利用使用者介面（user interface）實現使用者需求（user experience）的「大U工程師」。

芬蘭贏在哪？ 資助創新社群平台，把點子商業化

例如，芬蘭政府在五年前就公開表示支持軟體與和協同創作的全球性文化趨勢，但推動的第一步不是直接培養軟體人才，而是資助許多開放式的創新社群平台。

例如Protomo（明日專家）這類小型組織，它們訓練社群計畫管理員，免費提供開發計畫書、工具、設備、交流平台與行銷計畫，每次以三個月到六個月為期，協助有創意點子的三十歲以下年輕人創業。

芬蘭在每一千名就業人口中，就有二十四名具備研發背景，比重高居世界之冠。

芬蘭阿爾托大學（Aalto University）的創業中心（ACE）主任，也是美國籍創新管理專家卡威爾（Will Cardwell）接受本刊專訪時指出：芬蘭專業人才濟濟，但缺乏的是讓他們可以把技術商業化的知識，透過Protomo每年協助超過一百二十位專業人 士，開發出超過四十樣商業化產品原型，獲採購的比率幾達五成，而且還可以進一步輸出歐盟。

卡威爾認為，App最終的市場不在企業端，而是取決於消費者戰場，因此ACE內十四名工作人員一年接受一百八十件申請案，審查、篩選到協助十五件符合「創 新技術型」的專案成立；然後請曾成功孕育雅虎、Google的STVP團隊，以三年為期，技術指導這些專案開發如何走對「最後一哩路」。

他說，「最後一哩路」指的是接觸使用者的介面，很重要，但這一哩路就布滿了傳統軟體工程師不需花腦筋思考的諸多設計細節，包括選擇介面顏色、版面擺設、功能設定等。

他觀察，在芬蘭，創新競爭力是最重要的事，當今的教育告訴他們，玩家要找到自己的價值才能夠活下去。不少離開諾基亞（Nokia）的員工，成了在家工作的精實創業家，他們比想像中還要更快投入後硬體時代。

多年前我們曾經拿芬蘭當借鏡，要學它的小國競爭策略。

今日，芬蘭從政府到產業都已形成分散創新源頭的共識，台灣在提倡自由軟體競爭時，要思考的也是從扎根軟體工程教育開始。

【延伸閱讀】七天鑑賞期保護美意，殺了App創意六月初，台北市政府與Google的七天鑑賞期之爭，在政府祭出新台幣一百萬元罰令後，Google已宣 布「暫時」將台灣軟體商店中的付費應用程式關閉。之初創投（App Works Ventures）共同創辦人林之晨說：「政府想幫開發商，應該是要多開闢通路，而不是關掉通路，讓他們賺不到錢。」

比起一九九○年代的.com創意潮，App是一個更扁平的市場平台，在這裡，所有產品都是一推出就是優劣立判，如果產品不受青睞，別說一星期，短則一天都沒有機會。

若再加上政府拿過時的法則「保護」消費者權益，但又不能防杜使用者試過免費版本App後，花錢下載付費版本，然後自行破解，並等七天一到就退貨。這是在邁向全球市場這最後一哩路的途中設下重重障礙。

林之晨呼籲，台灣App開發商的成本相對是低的，但總是要讓他們在當地賺到錢才能不斷調整升級，讓全球市場機制選擇贏家，政府別獻出美意扼殺剛萌芽的創業家精神。

十月，受市場高度期待，號稱 「iPad殺手」的亞馬遜平板電腦就要上市，憑藉電子書Kindle大賣的勝利方程式，亞馬遜誓言顛覆市場，最新一回合的殺戮戰，才正要開打！

撰 文‧林宏文、翁書婷

有一項產品，還沒推出就受到市場高度期待，有人封它是「iPad殺手」，也有人將其視為「大衛挑戰巨人哥利亞」的最佳利 器；它是即將在十月問世的亞馬遜（Amazon）平板電腦。

「亞馬遜即將推出平板，請大家拭目以待。」今年五月，全球網路零售龍頭亞馬遜創 辦人貝佐斯（Jeff Bezos）信心滿滿地說。隨著時間愈來愈近，市場對亞馬遜平板電腦的期待也愈來愈高。

先是美國研究機構 Forrester做出亞馬遜將動搖iPad地位的五大預言，並大膽估計「光是今年第四季，亞馬遜平板電腦就可能賣出三百萬至五百萬台。」這幾乎是 iPad單季出貨量的三分之一；後有美國網站eWeek點出十大理由，推估亞馬遜平板電腦足以撼動iPad江山。

不禁令人好奇，到底是怎麼 樣的平板，能未演先轟動？

產品定位清楚 數位內容充足我們嘗試在供應鏈的消息來源裡，描繪出亞馬遜平板電腦的輪廓：七吋或九．七吋的螢幕，搭載Google的Android作業系統??。如此聽 來，與市場上現有的華碩變形金剛、三星Galaxy Tab等，似乎沒有太多的不同。然而，為何亞馬遜卻受到市場更多的關愛？甚至預言它將是「iPad殺手」？

在揭曉答案前，或許可以先從亞馬 遜的電子書閱讀器Kindle，開始抽絲剝繭。

一台手掌大小，僅有黑白畫面，用的是電子紙技術、裝設鍵盤的電子書閱讀器，也沒有iPad花 俏的多點觸控功能。即使如此，仍不影響消費者對Kindle的風靡。從二○○九年的二五九萬台，到去年Kindle銷量衝上八百萬台，還當選美國最佳聖誕 節禮物，外資券商Caris & Co.更預估kindle今年銷售量會接近千萬台。

你一定很疑惑，難道能玩能讀的iPad，都沒 能對Kindle銷售造成衝擊嗎？還有那些「iPad一出，電子書末日到來」的預言呢？

答案就藏在Kindle提供的內容裡。來到亞馬遜網 路書店，幾個簡單的步驟就能購買想看的電子書，消費者隨時隨地都能舒服地地買書、看書。這種全新購書方式，讓Kindle○七年一推出就在美國造成風潮。

Kindle 致勝的關鍵，就在電子書資料庫。相較蘋果iBook Store僅一成市占率的十五萬本電子書，亞馬遜的Kindle Store卻擁有百萬本電子書，市占率高達六五％。這一仗，亞馬遜狠狠地讓蘋果踢到大鐵板。

談到Kindle的不敗祕訣，貝佐斯很驕傲， 「Kindle產品定位很清楚，就是用來讀書。而iPad適合玩遊戲、看電影等娛樂，兩者有明顯區隔。」所以，iPad的出現既沒有取代Kindle，更 未因此侵蝕電子書市場。

這項趨勢看在E-ink元太科技董事長劉思誠眼裡，有著深刻的體悟。身為亞馬遜Kindle電子紙唯一供應商，E- ink元太從產品研發開始，與亞馬遜一合作就是五年。他不諱言：「Kindle顯示器採用電子紙，和iPad用液晶面板有很大差異；電子紙看兩小時以上， 眼睛也不容易發酸，電池能用上二周也不用充電，更別說重量比iPad輕。因此，對用途只是單純讀書的消費者來說，當然選Kindle。」然而，若你就此認 為亞馬遜是靠賣Kindle賺錢，那可大錯特錯。拿出市調機構iSuppli的拆解報告，令人難以想像的是，一台Kindle成本約一七八美元，最便宜售 價卻是一一四美元。換句話說，亞馬遜每賣出一台Kindle不但沒賺，反而倒虧六十四美元；與蘋果入門款iPad成本約三二○美元，卻賣到四九九美元，大 賺一七九美元相差甚遠。

搶占雲端供應 iPad不敵亞馬遜在乎的不是Kindle硬體能賺多少錢，而是後端龐大電子書下載的利潤，這些利潤遠超過亞馬遜在硬體上的投資。於是，Kindle大 賣，消費者大量購買電子書，魚幫水、水幫魚，讓亞馬遜電子書下載的銷售量，開始超越紙本書的銷售量。亞馬遜估計，現在每賣出一百本紙本書，同時就會賣出一 ○五本電子書。

事實上，亞馬遜kindle成功的模式，與蘋果的App Store有異曲同工之妙，正因亞馬遜的電子書下載服務做到極致，所以，即使Kindle功能陽春、畫面又黑白，也只能簡單上網，卻能夠在蘋果iPad引 發的科技大海嘯中，倖免於難。

這也是為什麼，市場會對亞馬遜推出平板電腦的動作，如此關注。「亞馬遜是第一次銷售平板電腦，卻不是它第一次 跨足硬體，千萬不要小看。」拓墣產業研究所美西研究中心協理尤克熙分析。

「亞馬遜後端的數位內容服務，是繼蘋果之後最完整的，就連微軟、 Google都比不上。」尤克熙的話不是空穴來風。亞馬遜除了是全球網路零售業龍頭，坐擁二．八億名購物會員外，它還有百萬本電子書，是僅次於蘋果的 iTunes，全美排名第二的數位音樂商店，更提供影音出租等雲端服務。幾乎所有你想得到的娛樂內容，亞馬遜應用盡有，一樣也不少。

對經營 龐大雲端內容及服務的事業，亞馬遜確實也是全球數一數二的佼佼者，且規模遠大於蘋果。亞馬遜不僅自己經營龐大的網路電子商務，更把這些服務提供給外部企 業，使其能坐穩全球雲端服務最大供應商的位置。去年亞馬遜基礎設施即服務(ＩＡＡＳ)的營收達七億美元，占全球九成市場，這也是蘋果遠遠不及之處。

所 以，當亞馬遜成功地以Kindle寫出一條可行的勝利方程式。貝佐斯很明白，營收貢獻僅五％的Kindle實體銷售，並不是他的重點；亞馬遜手上擁有的 「內容籌碼」遠比蘋果大，且深獲消費者喜愛，才是他的勝利關鍵。所以即使亞馬遜晚了一年多才跨入平板電腦市場，一樣還是有賣點。

看準這一 點，貝佐斯要複製Kindle勝利方程式，讓亞馬遜的平板電腦，將消費者帶進音樂、影音、應用程式等商店裡購物，進一步推動這些數位內容的成長。這也難 怪，一位資深產業分析師就說，「亞馬遜要推出平板電腦，與蘋果iPad一比，有如大衛要挑戰巨人哥利亞。」低價競爭 恐再次衝擊台廠另一方面，亞馬遜的低價策略，也是一絕。

在平板電腦市場裡，iPad打從一開始，就將平板電腦價格帶卡死，一台iPad最低 售價四九九美元，最高不過六九九美元。對照蘋果其他產品線，iPad的價格顯然親民許多，這也是為什麼摩托羅拉Xoom、三星十吋Galaxy Tab搶在二代iPad前推出，卻被二代iPad的價格賞了一大耳光，又緊急降價。蘋果這一擊等同於直接打破許多品牌廠的價格戰算盤。

可 是，價格這一招對亞馬遜來說，卻不管用。

拿過去Kindle幾次降價紀錄來看，亞馬遜低價策略的執行度，比任一家品牌廠都徹底。一台 Kindle價格可以從最早的三九九美元，到現在只賣一一四美元，四年價格降幅高達七五％。

亞馬遜之所以能這樣玩，就在於它坐擁龐大的數位 內容利潤可支撐，在硬體上吃的虧，能從軟體一次撈回來。同樣地，倘若亞馬遜平板電腦也大行此道，用超低價策略先吸引消費者購買硬體，再將他們全黏在後端軟 體服務中，勢必會對獨霸平板電腦市場的蘋果造成偌大威脅。這也是一直以來宏達電、三星、華碩等品牌廠所無法做到的。

所 以，Forrester分析，如果亞馬遜平板電腦定價能遠低於iPad，將價格帶壓到三百美元以下，與iPad拉出一百美元差距。加上亞馬遜選在十月推平 板電腦，搶聖誕節商機的意圖十分明顯，而強敵蘋果的第三代iPad有可能趕不上今年問市。至少三個月的空窗期，等於給了亞馬遜絕佳的戰略優勢，今年第四季 要賣出三百萬至五百萬台，就不是難事。

只是，若亞馬遜平板電腦賣這麼便宜，對台廠到底是好是壞？不得而知。但可能進一步壓縮台廠獲利空間的 隱憂，已經開始籠罩供應鏈。電池模組龍頭大廠新普公司副總丁惠敏就直言，「亞馬遜訂單價格太便宜，我們沒接。」某家面板業者也私下透露，「亞馬遜跟蘋果一 樣，零組件價格被壓到很低，只有良率高、管理好的龍頭廠商才有賺頭，排在後面的業者，恐怕單接得愈多，虧得愈多。」而E-ink元太雖然和華映結盟搶亞馬 遜訂單，但還是把主要重心放在Kindle用的電子紙上，因為毛利高得多。

不論如何，當七成平板電腦市場都被蘋果一家囊括的情況下，亞馬遜 若能一躍而上，成為新一代救世主，對已在ＰＣ產業苦海浮沉的台廠而言，不脫是件好事。但是，依照蘋果、亞馬遜等大廠壓縮零組件價格不手軟來看，要期待亞馬 遜概念股能跟蘋果概念股一樣翻身，可就得謹慎小心，免得甜頭沒吃到，先被低毛利燙到。

亞馬遜（Amazon.com）

成立時 間：1995年

創辦人：傑夫．貝佐斯（Jeff Bezos）（見圖）主要業務：電子商務、雲端服務、線上電影出租、線上音樂商店

獲 利狀況：

營收(億美元) 每股盈餘(美元)2011上半年 197 0.86 2010年 342 2.53 2009年 245 2.04

從蘋果（Apple）、微軟（Microsoft）的大動作，到剛落幕的Google開發者大會，科技業的巨變，從這一刻正式展開。

六月二十七日，早上七點，舊金山（San Francisco）街頭開始出現騷動，攝影機和燈光，跟著人群在街道上架起。

一千四百噸的飲料食物已經進駐，六千名參加者大排長龍，甚至從前一天上午，就有人搶著報到。「今年飯店的房價，比去年貴上了兩成，」一位來自加拿大的開發者，一邊抱怨一邊加入排隊的行列。

他們的目標，是Google開發者大會，堪稱今年上半年科技界最重要的一場盛會。

握有三億一千萬名瀏覽器用戶、四億二千萬個電子郵件使用者、每分鐘兩百萬個要求的搜尋引擎、一天超過四十億人點閱的YouTube，還有每天正以一百萬名新增用戶速度擴張、已有四億支手機使用的Android系統。

Google，幾乎滲透了整個網路世界。但對Google而言，今年正是全面進軍的關鍵年。

以往只有兩天的大會，今年延長至三天，包括了一百三十場系列活動，全球各地還同時為開發者舉辦了三百場大大小小的聚會。現場則有如閱兵典禮，Google七大產品線互相爭鋒，從手機、眼鏡、電視、平板電腦到瀏覽器。

而且，Google送給與會六千人，每人四台最新設備，包括最新平板電腦Nexus 7及雲端娛樂串流裝置Nexus Q等，直接燒掉新台幣兩億元！

為此，Google不只推出首次官方合作、與華碩共同開發的平板電腦，也推出第一款消費性電子產品Nexus Q，《紐約時報》指出，「Google正在成為一家硬體公司。」

從網路公司到硬體製造，Google的這一步引起各方揣測，難道是蘋果的高毛利讓Google決定從雲端落地，成為硬體品牌廠？《商業周刊》飛抵現場，一窺Google布局背後的秘密。

為搶使用者從雲端落地，讓硬體成為服務入口

「行動裝置是史上最強的潮流，」才剛主持完Google開發者大會第二天的主要發表，Google產品資深副總裁皮查（Sundar Pichai）說，「雲端上的應用程式也跟著成了趨勢，這時候，在不同載具上，使用者經驗的一致就很重要了！」

美國投顧機構BGC Partners分析師吉利斯（Colin Gillis）解釋，Google跨足硬體，是因為「硬體已經成為（Google）產品和服務的入口……，誰生產設備，誰就控制了（雲端）產品。」

為了在雲端時代站穩地盤，本來屬於網路、軟體的大廠，紛紛落地，「現在的消費者買的是一整個生態系，」Android全球合作夥伴關係總監賴格林（John Lagerling）說，為了抓住消費者，雲端上的大廠，開始以共同開發或甚至以自我品牌之名，推出硬體。

雲端巨擘可帶著內容和服務落地，與代工廠合作，但硬體廠缺乏內容，無法在新賽局中單獨吸引消費者，「台廠必須要轉向，否則在雲端上根本沒有獲利空間！」出 身Google的台達電子雲端技術中心資深處長翟本喬說。尤其是自有品牌的硬體廠商，再不轉向，可能會步上諾基亞（Nokia）、黑莓機製造商RIM的後 塵。

從Google TV、Nexus Q、Google Glass計畫（指最新實驗眼鏡）到走向跨平台服務的軟體布局，Google正在建立新的生態系，其中，扮演「端」的行動裝置，「量和種類，需求會越來越多，」Google Taiwan董事總經理簡立峰說。

釋訂單關鍵台廠要靠硬體設計能力比快

「Google有的是內容和應用，但它不懂得做硬體，」拓墣產業研究所副所長楊勝帆說，不只是製造本身，「還有行銷、通路管理等，這些都是它做不到的，」國際數據資訊（IDC）軟體分析師馬培治補充。

雲端巨人Google跟著落地，台灣硬體夥伴的價值，也是搶到訂單的關鍵，就是硬體設計的能力。

Android工程副總裁洛克哈摩（Hiroshi Lockheimer）解釋了Google的需求，「我們會用我們最新的技術，搭配理想的價格帶，去滿足我們看到的市場空缺……，然後會讓各個合作夥伴去 競逐，」賴格林指出，具體來說，「就是速度，跟客製化的能力，」他以Google和華碩的合作為例，四個月內，以一百九十九美元的價格帶提出客製化的成 果，「硬體廠就能為自己找到價值，就能贏了！」

但價格那麼低，又要求速度、客製化，台灣品牌廠的獲利空間在哪裡？

「這是一場快魚吃慢魚的競賽！」楊勝帆形容，當行動裝置還在發展各種使用情境時，硬體和軟體的結合，速度成為關鍵。過去，本來靠著緊密與Google合作能站穩地位的品牌廠，將面對代工廠的直接挑戰，品牌廠只能靠著硬體設計服務，創新使用者經驗，才可能力守自身價值。

「像華碩，從變形平板開始，就證明了它的創新能力，所以你就會想和它合作，」Android使用者經驗總監都亞特（Matias Duarte）表示，硬體廠也有機會建立起品牌效應。

簡立峰說，「來自台灣，我看到這個趨勢很急。」台灣的優勢要確立，科技（IT）產業鏈，必須有新的競合可能。品牌廠如宏達電、華碩、宏?硉央A可強化硬體設計的能力，一旦得到青睞後，再搭配台灣完整的生產鏈，速度、客製化，就能兼顧。

Google的話說得直接，因為Google真正的算盤，並不在硬體的獲利。對Google來說戰略相當清楚，「我們就是一家廣告公司。」Google執行董事長施密特（Eric Schmidt）說。

楊勝帆認為，「他們就是在搶使用者，」當蘋果直接把iPhone上的Google地圖換成自家服務，並嘗試著用Siri、百度取代Google的搜尋引 擎，甚至直接和臉書（Facebook）合作，火藥味相當濃厚，更不用提微軟推出跨平台的Win8作業系統，亞馬遜也早就推出電子書閱讀器Kindle做 為販賣雲端內容的管道。

「而且，Google靠雲端服務賺的錢，比賣硬體多太多了，」楊勝帆說。他指的，就是廣告，二○一一年廣告收入就占了Google總營收的九六％。

目標廣告財靠YouTube進軍大一倍電視廣告市場

對Google來說，硬體不是賺錢的工具，它就如同古希臘戰爭中的「特洛伊木馬」，而Google部署躲在木馬內部的希臘士兵就是YouTube。

從跨平台的瀏覽器到為Google TV暖身的Nexus Q，二○一二年的Google開發者大會，等於是正式宣布了它要吃下任何形式廣告的野心，不只是蘋果、臉書、微軟，甚至電信商、電視台、有線電視系統，都是它的對手。

施密特認為，全球廣告市場大約在七千億到一兆美元之間，Google要擁有其中的一○％，「從一個足夠長的時間來看，答案是肯定的。」

電視廣告就是Google要透過YouTube的下一個進攻之地。以去年為例，電視廣告占美國總體廣告市場四二％，網路則只占了二二％，要吃下兩倍大的市場，過去六年來，YouTube正在將自己打造成Google先鋒。

《商業周刊》走入YouTube總部，左手邊掛著「YouTube Present」的攝影棚正在趕工，招牌的室內高爾夫球場上，各國記者穿梭，興奮和熱鬧的氣氛塞滿了Google下一波廣告商機的基地，「現在就是我們的 轉捩點！」YouTube全球內容營運總監皮克特（Tom Pickett）說。

曾經嘗試著扮演有線電視的Google，花了十六億五千萬美元收購YouTube，雖然一度年虧損高達四億七千萬美元，但在線上影音逐漸威脅電視之下，終於要一償宿願。

花旗投顧分析師馬哈尼（Mark Mahaney）最新報告指出，YouTube讓Google繼續抓住廣告潮流，他大膽預估，YouTube今年會帶來三十五億美元營收，比去年成長五○％以上。

「還有，我們能得到更好的內容，」皮克特對我說，有如Google與部落客分享利潤般，YouTube用此模式抓住更好的創作者，美國已有節目製作公司直接將節目在YouTube播出，而不選擇電視台。

就算成長快速，從一個網路上影音平台，YouTube要怎麼攻入電視廣告？

下一步整合從內容製作、播放到販賣都要賺

「下一步，就是裝置和內容的整合了，」YouTube產品管理總監拉雅拉曼（Shiva Rajaraman）說，而隔一天所發表的Nexus Q，就是答案。七吋的平板電腦Nexus 7，也為未來YouTube影片在電視上的播放、操控，提供了解決方案。

發表會上，大部分的時間在談內容的豐富和跨平台分享；而Nexus Q，可外接家庭影音設備的個人雲端處理中心，直接在家庭的娛樂情境中呈現；若再加上YouTube近期全力發展的頻道概念，未來，網路上的影音，無論是多 媒體商店Google play上的內容，還是YouTube影片，都能通過Nexus Q，在你家裡的電視、平板電腦、手機呈現。

若加上總部內即將完工的攝影棚，一個Google建立的影像消費生態系，從製作、播放、廣告業務、到影音販賣，儼然成形！

Google為了瞄準一千億美元（約合新台幣三兆元）廣告商機而朝硬體的大轉彎，逼得台灣科技品牌業者要想存活，就必須走向提升自我附加價值之路。

【延伸閱讀】Google大軍軟硬通吃，攻3兆廣告大餅—— Google秘密布局圖

YouTube全球每天逾40億人點閱

Gmail全球4.2億用戶

Chrome瀏覽器全球3.1億用戶

Google play多媒體商店全球下載次數逾200億次

Android手機全球4億支

Nexus Q雲端串流裝置最新產品（還未上市）

Nexus 7 平板電腦預估下半年賣出200萬台

Google全球每分鐘被搜尋200萬次

提供0元服務和便宜硬體目標：吸引新使用者

爭奪更多使用者目標：給廣告主參考

搶下全球10％廣告量目標：衝3兆廣告收入

矽谷有一股新的勢力正在形成：從虛擬App結合實體商品，成為新一波商機，市場規模達六百億元新台幣，新硬體時代即將來臨！

擁有硬實力和軟實力的台灣，是否能藉此走出低毛利的代工王國命運？

撰文‧李洵穎、林宏文

三月下旬，國際媒體《富比世》刊登了一篇新創企業家伍德曼（Nicholas Woodman）的報導，這位企業家年僅三十七歲，因為鴻海投資其公司GoPro二億美元而聲名大譟，並迅速躋身全球億萬富豪榜。鴻海董事長郭台銘還說，「我第一次看到伍德曼時，我意識到眼前這個人必定是傑出企業家，他絕對有能力在這個產業成功！」能贏得郭台銘這麼高的評價，這位矽谷年輕人到底有什麼能耐？

伍德曼於二○○二年創立GoPro，主打跳傘、潛水、衝浪、滑雪、登峰等極限運動的穿戴式攝影機「Hero」。這台攝影機重量不到一百公克，不僅擁有一一○○萬畫素，更具備一秒連拍十張的功能，若配上頭盔、背袋以及各種防水、防摔配件，就變成極限運動的最佳留影配備。

十年來，GoPro已取得高達九成的市占率，而這種脫離過去純粹硬體銷售商，轉而經營軟體平台的商業模式，正是飽受硬體價值不斷被壓縮、急欲切入軟硬整合的郭台銘，最想學習模仿的對象。難怪郭台銘願意掏出二億美元投資，讓這家小公司市值快速衝高到二十二．五億美元。

矽谷新風潮 硬體搭上App服務行動上網來勢洶洶，改變了整個科技產業和創業環境，尤其是App新經濟的模式，更成為矽谷繼續領先全世界的關鍵。除了靠軟體銷售或內建廣告的既有方式外，另一種獲利模式，就是以硬體搭配App服務，創造出全新的商業操作手法。

之初創投創辦人林之晨觀察，過去能夠獲利的手機App只有遊戲項目，美國App商店的前一百名，高達九成以上都是遊戲類。然而，他已注意到，智慧型手機iPhone的遊戲App市場已經飽和近一年，平板電腦iPad則飽和六到九個月，在目前態勢下，矽谷正有一股新的趨勢在成形。

矽谷知名育成創投機構Y Combinator，每年都會在夏、冬季各舉辦一次名為「Demo Day」的新創公司選秀，由矽谷的媒體、投資人選出心目中具有潛力的新創公司。最近一次的選秀剛在二月落幕，與往年不同的是，過去選的幾乎都是軟體公司，但這次有二到三成的比重則是硬體公司。

台灣創意工場執行長王仁中表示，二月和大股東、北京和矽谷的投資團隊在美國舊金山碰面，「虛擬App配合實體商品已蔚為風潮」，就是他此行最大感想。台灣創意工場是由老牌創投中經合、谷歌中國區前總裁李開復以及工研院創新科技創投公司合資組成。

矽谷已經嗅到軟硬包抄的風潮，並且付諸實現。只要結合小道具，手機就可變身行車記錄器、協助改善睡眠、量氣溫，或隨身運動管理工具。這些都是虛擬App結合實體商品，並透過社群分享的概念，運用在現實生活的例子。

像Pebble堪稱全球最熱賣的一款智慧手錶，剛開始研發時，募不到私募基金的資金，只好改在群眾募資網站（Kickstarter）尋求金援。透過小額捐款，設計團隊在今年三月短短一個月內募款超過一千萬美元，讓手錶順利生產，第一批出貨金額約一二○○萬美元，採限量限時預購，預計第二批金額為二千萬美元，亦將在下半年出貨。

募資熱潮不是只有發生在Pebble手錶上，可以插入手機的溫度計Thermodo也是一樣。在距離四月九日募資截止日的前一周，研發團隊已經募集到二十七萬美元，但這次的募資目標只有三．五萬美元，可見Thermodo產品受青睞的程度。

台廠怎麼想？嗅得到商機卻只看不做王仁中認為，虛擬App結合實體商品，會博得創投界青睞，得要有三元素：「笨」硬體、很棒的App，並且要融入社群分享的概念。其中，從硬體製造廠的角度來說，這些硬體設計並不炫，功能單一，其實是很「笨」的裝置。由於功能簡單，生產成本不高，低於七十美元以下，比起動輒二、三百美元的iPad、iPhone，製造成本降低太多。

除此之外，這些新世代硬體和過去的硬體模式有何不同？

「生產模式有很大的不一樣。」王仁中說。這些硬體都要和App搭配，而App的生命週期最多五個月，加上貼近消費者生活，應用五花八門，硬體的生產模式就得跟著連動；換言之，新一代的硬體就具備了「少量多樣」和「生產快速」的兩項特點。和過去傳統硬體的「大量、標準化」，以及產品生命週期長達半年到一年的情況大不同。

由於App生命週期不長，對傳統的製造生產線十分不利。王仁中認為，想要在新的硬體時代勝出，就要靠彈性的生產和靈活的設計團隊。而台灣就有這樣的優勢，開模、設計、終端消費者的使用經驗，都比中國好很多。以Pebble智慧手錶為例，原本計畫在大陸代工，卻因品質不佳，後來轉到台灣組裝。

App創意，配合小量、品質好的生產，台灣代工廠都已嗅到這個味道，可惜的是，大多停留在觀望階段。

「幾家公司的大老闆通常不願意投入資源！」王仁中說。根據他和幾家代工廠高層接觸後，這些老闆卻回應：「我覺得這不會work（行得通）！」這樣的結果讓他十分沮喪。

其實，投資上述模式，金額不會太多。根據台灣創意工場的經驗，每支團隊的投資約十萬到三十萬美元，不超過新台幣一千萬元，「但企業市值上億元的大老闆們拿錢出來的願意不高！」王仁中感嘆道。

王仁中認為，這些大老闆已五、六十歲，面對新的趨勢，反應速度不如年輕人，「應該要給年輕人機會，適時放手！」如果思惟不改變，台灣就走不出製造代工的命運。以Pebble智慧手錶為例，虧損了五年才有現在的成績，「但台灣的老闆們可以忍受嗎？」台灣創意工場背負著在台灣尋找潛力公司的使命，然而進度不佳。成立至今已一年，原本計畫投資八到十個案子，目前卻只開發出四到五個團隊，其中只有兩個團隊找到投資者，一是Roam & Wander，另一個是馬來西亞的個人化音樂平台團隊Attie TV。值得注意的是，這兩個團隊都來自國外，並非台灣人。王仁中說，台灣環境條件並不差，他們希望引進國外團隊來台駐點，為台灣創業市場激勵出新的火花。

在製造門檻降低下，設計創意相形更為重要。配合App汰換快速的週期，硬體製造速度必須加快，於是缺乏製造能力的美國創業者，尋求台灣代工廠，創投扮演的角色就是協助管理。台灣創意工場希望能將新的趨勢帶進台灣，其扶植的Roam & Wander就是一例。這支團隊運用手機、App和實體兔子玩偶，切入幼兒教育市場，創下新商業模式。

跨界新平台 整合另一組郭台銘＋伍德曼籌辦國內網路創意展（IDEAS Show）的資策會創新應用服務研究所副主任何偉光表示，針對軟硬整合的趨勢，IDEAS Show兩年前就有意推動，但一方面政府缺乏經費，另一方面則是台灣團隊偏向單打獨鬥，學設計和學機電的是兩群人，跨界整合較困難。

不過，從去年起，IDEAS Show已逐漸說服一些單位加入，針對具備核心技術的硬體業者，結合網創團隊的創新服務，希望建構一個技術型創業平台，如今已有瑞昱半導體、台科大設計學院等，有興趣共同參與。

過去，台科大要求設計學院的學生，畢業前一定要贏得國際設計獎項，因此學生得獎率非常高。但由於學生過於重視設計，把設計變成產品的比率卻非常低，未來希望產品設計也要結合資通訊（ＩＣＴ）技術，不僅可形成真正的商品，也可避免產品一量產就被仿冒，讓軟硬整合的概念能夠成真。

過去五年，IDEAS Show吸引了超過五百個團隊參與角逐，包括地圖日記、愛評網等團隊都出自於此。而這些國內網路創業的生力軍，若能與台灣電子業進行更深度整合，就像郭台銘投資GoPro伍德曼一樣，就可以創造出更多軟硬整合的成功案例。

這幾年，業者為了促銷實體商品或既有業務的銷售而開發免費App，以吸引消費者。不過，現在App生態已有所改變，業者開發搭配App的實體商品，不僅開拓App競爭版圖，也可為傳統硬體製造業找新出路。

根據業者初估，虛擬App結合實體商品的市場規模應可達到二十億美元，相當於六百億元新台幣。在這數百億元的市場裡，台灣將有機會擺脫過去「毛三到四」的低毛利代工命運，走向另一個新硬體時代。在這個新的轉折點，擁有製造硬實力和創意軟實力的台灣不應該缺席！

軟硬合一，彈指間遇見 新世界一款笨硬體+很棒的App新運用GoPro攝影機Hero 主打極限運動的穿戴式攝影機，可利用App連結手機，並用最簡單的方式編輯剪接GoPro拍攝的影片，讓玩家能夠快速將自己的作品上傳到網站，與朋友分享。

美國智慧手錶Pebble 下載Pebble的App後，和智慧型手機藍牙連接，便可讓你在跑步或騎車時測速、計時、控制音樂播放。即使手機放在背包，手錶也會提醒，以免漏接電話或來訊。

智慧溫度計Thermodo 丹麥四人團隊Robocat設計開發，只要將溫度計插入智慧型手機，就可以開始測量，立刻得知所在地的溫度。

汽車智慧行動裝置Dash 可自動偵測車種，再透過藍牙將汽車資料同步傳到手機App中，並隨時更新，讓使用者即時掌握車況；而且只要將手機橫著放，打開Dash App錄影模式，就馬上變身為行車記錄器。

移動睡眠管理器LARK

以一條繫在手腕上的腕動儀，來追蹤夜間手腕的所有細微動作，記錄到的訊號可形成一幅紀錄圖，再透過藍牙無線，將紀錄傳送到手機的App，即可分析睡眠狀態或品質，並加以改善。

幼教玩偶（TUTU）

Roam & Wander創辦人傑森設計的App，可讓手機螢幕變成「兔子（TUTU）的臉」，再將手機放進實體兔兔玩具的臉上，賦予兔兔不同表情。還利用３Ｄ列印開發出更多的周邊配件，比如奶瓶、書本等，透過與兔兔互動，讓小朋友從玩樂中學習。

去年賣出六千萬支手機、締造四五○億美元估值，小米僅僅花四年，就交出輝煌的成績單。

但雷軍眼中的小米價值，遠遠不止於此，迎著物聯網這個更大的風口，他要帶領小米往千億美元市值邁進。

撰文‧何佩珊

「過去一年最熱門的話題就是智能家居，智能家居是從去年這時候 Google以三十二億美元收購ＮＥＳＴ開始，全球持續加溫，所有公司都在討論智能家居。智能家居，小米是怎麼看的呢？小米的戰略是以手機為中心連結所有智能設備，就是你的連接、存儲、顯示屏（螢幕）都在手機上，隨身攜帶。這樣策略的話呢，智能家居是小米異常關鍵的一戰，也就是說未來的三年、五年、十年裡，每個人的個人設備、工作設備、家裡設備會全部智能化，全部互連到你的手機上，和雲連接、和手機連接。這一波機會已經開始！」這是小米創辦人兼董事長雷軍一月十三日旋風式來台，在「CSMIC2015移動互聯網兩岸年會」上的演說重點，也是小米迎向未來的發展主軸。

小米二○一四年手機出貨寫下六一一二萬支的新高紀錄，估值也攀上四五○億美元（約一．三五兆元新台幣）高峰，將市場上的老大哥聯想、索尼都狠甩在後。但對雷軍來說，這局棋才剛剛開始，下一步，他要把小米打造成一家千億美元（約三兆元新台幣）市值的公司。

靠著智慧型手機，雷軍在短短四年內，為小米博得四五○億美元身價，但他很清楚，如果要更上層樓，進軍「物聯網」才能夠把小米這隻飛天豬吹上一千億美元市值的風口。

目標 滲透你我的生活

組祕密團隊攻硬體，抓住所有連上網入口圍繞著手機這個核心，過去兩年多來，小米一步步擴大事業版圖，先是在一三年推出小米盒子、小米電視，然後一四年小米路由器登場，很快地平板電腦和小米智慧手環等產品紛紛問世，而當中最跌破眾人眼鏡的，就是跨足空氣淨化器這個家電市場，甚至近期市場還傳出小米可能會推出「米斯拉」，跨足電動車產業。

不論傳言真假，可以確定的是，小米不再只是低價手機的代名詞，它的目標是全面滲透你我的生活。

拜半導體產業成熟發展之賜，如今小到插座、電燈泡，大到冰箱、汽車，所有東西都可以連上網路，而為了要抓住生活中每一個可能連上網路的「入口」，雷軍早在一二年就在小米內部成立智能硬體生態鏈團隊。

小米智能硬體生態鏈總監孫鵬曾透露，一一年雷軍嘗試讓小米自己來做行動電源，但他發現這樣既分散了資源與精力，又賺不到錢，可以說是吃力不討好。而且雷軍也清楚，物聯網涵蓋的範圍之廣，不可能每種產品都通吃，所以雖然有愈來愈多產品打上小米的名號，但他一再強調，「小米只會做三件產品，就是手機（包括平板電腦）、電視（盒子）以及路由器。」而在這三者之外的硬體布局重任，就交由小米智能硬體生態鏈團隊負責。

這個團隊被雷軍賦予兩大任務，第一是要盡可能讓更多的產品和小米手機連在一起。舉例來說，小米手環的一大特色就是，只要手環靠近小米手機就可以自動解鎖，因為他們研究過，一般人一天幫手機解鎖的次數多達八十次，重度使用者更高達一二○次。華米科技創辦人黃汪指出，雷軍有一天忘了戴小米手環，頻繁的手動密碼解鎖幾乎讓他抓狂，甚至想叫司機幫他回去取手環。

這就是雷軍期盼看到的「黏性」。但別誤會，他從來不打算獨厚一家公司，讓小米手機和最多裝置互連才是最終目的，因此就穿戴裝置來看，小米同時也投資了美國一家專做智慧手環的新創公司Misfit。

模式 複製小米經驗

強化品牌信任，砸錢孵化一百家小金雞而智能硬體生態鏈團隊的第二個任務，就是「花錢」。雷軍要求團隊必須在五年內，投資一百家智能硬體公司。

其實，小米投資的不只是資金，還包括技術、供應鏈和通路等方面的協助。市場研究機構Gartner首席分析師呂俊寬認為，小米過去四年來，已經成功打造出自己的品牌，並且培養出一群有消費潛力的年輕用戶，基於用戶對小米的信任，有利於小米將觸角延伸到不同市場。

而實際上，從先前小米手環上市三個月就熱買百萬支、小米活塞耳機一年熱銷千套等銷售成績，在在都證明小米加持下的強大威力。

但至為關鍵的還是小米商業模式的成功複製。心元資本創辦人鄭博仁認為，小米不僅懂得怎麼做硬體，更懂得怎麼賣硬體，這是他相比於百度、騰訊等網路巨頭更具優勢的地方。「小米模式可以用來賣任何東西。」他看好小米顛覆的，將不只是手機產業。

雷軍自然也是信心十足，他相信在小米的幫助下，這些新創公司將有更高的成功機會，「小米模式的公司一定會贏！」他將陸續孵化出一百個小米。

然而，新創公司的尋找與發酵需要時間，在各巨頭都搶著要在物聯網版圖上插旗的這一刻，雷軍知道他的動作必須再加快，而他的方法就是與產業巨擘結盟。去年十二月，小米宣布以十二．六六億人民幣入股家電年銷量高達一．八億件的中國家電大廠美的集團。

策略 與產業巨擘結盟

重金入股美的集團，傳統家電廠剉咧等在物聯網市場中，智能家居（智慧家庭）被視為含金量最高的風口之一，所以我們看到Google以三十二億美元買下美國恆溫器廠商ＮＥＳＴ；阿里巴巴也投資海爾電器人民幣二十二億元，當然雷軍也不會錯過這塊市場。

而兩強策略聯盟的消息一出，立刻激起市場高度議論。畢竟見識過小米在短短四年內顛覆手機產業的能耐，如今大動作跨足家電市場，恐怕已經讓其他傳統家電業者不寒而慄。

事實上，小米投資美的，為的不只是加快布局腳步，在意義上也和投資新創智能硬體公司有明顯不同。負責小米智能硬體生態鏈投資的小米聯合創始人劉德說：「我們不能保證投資的每一個智能硬體都能成為熱點，而是要做到未來的熱點，在我們投資的範圍內。」不錯過潛在的新市場增長點，是小米投資智能硬體生態鏈的主要原因。

但與美的戰略合作，則有更明確的目標，就是要抓住市場上既有的龐大家電市場，並借助美的招牌與產業界影響力，達到「示範」、「號召」作用，以吸引更多家電廠向小米靠攏。

不論是智能硬體，還是美的集團，雷軍這一連串投資布局，絕不僅是想要用更多硬體銷售來做大營收，拉高小米的估值，他的目的就是要讓小米手機連上最多裝置、最多用戶。這代表的是，小米憑藉著網路的低邊際成本，可將低價硬體中掙得的微薄利潤，透過經濟規模放大。

決勝 黏住最多裝置

雷軍：這是一場全生態鏈競爭但真正的金礦，還是來自於ＭＩＵＩ（建立在Android系統的小米操作平台）衍生而出的應用服務，如小米應用商店中，App或桌布的下載分潤。愈多用戶連上ＭＩＵＩ，應用服務的收入也會愈大。

像是小米投資的遊戲公司天馬時空，近期推出一款手機遊戲〈全民奇跡ＭＵ〉，上線十三小時，玩家的儲值金額就達二六○○萬人民幣（約一．三五億元新台幣），同時在小米遊戲中心下載量，則是創下一三○萬次的驚人數字。

小米聯合創辦人洪峰在一四年七月一場演講中，也發出豪語：「十八個月後，小米設備將承載中國二○％的移動互聯網流量。」有了人流，金流也會跟著來，未來就是小米最主要的獲利來源。

為了因應倍增的網路流量，雷軍也在去年啟動All in Cloud策略，預計三到五年內要投資雲端服務十億美元，並於去年十二月與金山軟件共同投資中國雲端大廠世紀互聯二．二億美元。

雷軍相信，未來的競爭，將不只是比誰的手機做得好，而是誰的手機可以連上最多智能周邊，他形容，「這是一場全生態鏈競爭。」在未來三、五年內，他為小米所做的生態鏈布局優勢，將被更加凸顯。

雷軍進軍物聯網，從插座到汽車全包辦

小米雲

（金山雲＋世紀互聯）

晶片（松果電子）

小米手環（華米科技）

小米電源（紫米科技）

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小米耳機（加一聯創）

小米路由器、小米電視、串流影音服務（愛奇藝、優酷土豆） 遊戲（西米科技）家電（美的集團）、空氣淨化器（智米科技）、智能插座（創米科技）、智能燈泡（Yeelight）電動車（米斯拉，尚未證實）

整理：何佩珊

中國四大科技天王最新布局PK——雷軍與BAT巨頭2014年重點投資內容 O2O（線上到線下） 網路金融 行動網路 電子商務 物聯網硬體雷軍．優酷土豆 我有外賣（手機訂餐服務） 積木盒子 凱立德（圖資導航應用） ．美的集團（家電）．愛奇藝．Misfit（穿戴裝置）．華策影視 ．世紀互聯（雲端服務）．天馬時空 目標：100家智能硬體馬雲 ．優酷土豆銀泰商業（百貨） 中國平安 ．高德地圖．文化中國 ．UC（行動瀏覽器）

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馬化騰 4:33 Creative Lab（韓國遊戲商） ．58同城網（分類廣告）．大眾點評網（生活消費平台） 中國平安 四維圖新 京東商城李彥宏 UBER（叫車服務） 糯米網資料來源： 各公司 整理：何佩珊

雲端大廠正在吃掉終端市場的午餐！

過去一個月，全球三場重大硬體發表會，竟都是由雲端服務公司舉辦。

他們分別是微軟、Google和亞馬遜。

相較於初期跨足硬體的跌跌撞撞，如今他們有更明確的目標、策略，正在改變整個科技生態。

撰文•何佩珊

「今天你看到的創新，就是我們為什麼要做硬體的理由。」十月六日在美國紐約Skylight舉辦的Windows 10全系列終端發表會上，微軟執行長薩提亞（Satya Nadella）站上舞台，為微軟近兩年來所做的努力，下了最佳注解。

十月的紐約已有濃濃秋意，一早八點剛過，不畏十三度低溫，會場外已經出現長長人龍，熱烈程度相比蘋果也不遜色。經過將近兩個小時等待，活動正式揭幕，先是 遊戲主機Xbox登場，然後是擴增實境眼鏡HoloLens、智慧手環Microsoft Band，然後是兩款Lumia智慧型手機、平板電腦Surface Pro 4，然後來到活動的高潮，微軟稱之為最強NB的Surface Book上場。這次，微軟靠自己撐住全場，一口氣發表六項硬體新品。

三大軟體商 從雲端殺進終端微軟 打造「個人運算」未來本刊記者是唯一出席這場發表會的台灣媒體，在長達兩個小時的發表會裡，微軟顯然不再是印象中那個成立四十年的「中年保守男子」，相反地，從一次比一次熱烈的掌聲不難感受到，微軟散發出強烈的活力與創造力。

發表會最後，薩提亞壓軸登場，「我們不是為了做硬體而做硬體，重點是體驗。」帶著自信的笑容與堅定的眼神，他說：「我們的願景是要打造個人運算 （Personal Computing）的未來。」曾幾何時，軟體業者的發表會上，已經不再需要硬體品牌廠商助陣；又是什麼時候開始，這些軟體廠商將戰場從雲端殺進終端產 品，到如今成為硬體產業無法忽視，亦敵亦友的夥伴？

不與品牌廠合作

Google

推自有品牌Pixel C 事實上，微軟不是特例，不過就在這場發表會一個星期前，Google因應Android 6.0版本的推出，在舊金山也舉辦了一場系列終端發表會，推出兩款手機、一款平板，以及兩個影音串流裝置。

雖然發表會上仍可以看到華為、LG（Google新一代Nexus智慧型手機合作夥伴），但更引人注意的是，這次Google不再與品牌廠合作Nexus系列平板電腦，而是推出全新自有平板品牌Pixel C與大家見面。

而要說雲端廠商搶進硬體市場，自然不能忘記曾在平板電腦銷售排行榜中，長居前三位的亞馬遜。就在Google發表會前一周，亞馬遜推出了新一代高、低階，共三款自有品牌平板，以及串流裝置Fire TV。

一個月內，三家軟體廠商舉辦了三場硬體發表會，都在說明同一件事：軟硬體整合的時代來了。

他們為什麼要跨足硬體？

和軟體、網路業的高利潤相比，做硬體考驗的不單單只是研發能力，還牽涉到供應鏈、庫存控管、物流、通路、行銷等，不只核心能力大不同，七折八扣下，能從中賺取的毛利也完全不能相提並論。

實際上確實如此，包括亞馬遜、Google和微軟都曾在硬體市場摔過跤。其中，亞馬遜雖曾在平板獲得成功，但二○一四年推出的智慧型手機Fire Phone，銷售成績簡直慘不忍睹，最終亞馬遜為此認列庫存損失高達一．七億美元。

Google失敗的例子也不少，如Google Glass幾乎夭折，還有目前在教育等市場熱賣的Chromebook，也不是一開始就獲得肯定；一一年發表時，在外界看來，那只是網路公司瘋狂且不切實際的幻想。

Surface兩年虧17億美元 也要做！

至於微軟，在硬體市場吃的苦頭就更多了。例如早期失敗作品有多媒體播放器Zune，近期則是因為買下諾基亞，認列相關資產虧損高達七十六億美元，還因而造成微軟成立以來最大財報季度虧損。

此外，現在成為蘋果、Google兩大對手「學習」對象、走路有風的Surface，在前兩代推出時，可說是受盡冷嘲熱諷。

當中最經典，就屬蘋果執行長庫克形容的：像一台烤麵包機和冰箱的組合。而實際上，市場估算自一二年Surface上市以來，到一四年中這段期間，Surface已為微軟帶來高達十七億美元的損失。

是什麼樣的理由，讓他們寧願虧錢，也要繼續做硬體？或許三家廠商的處境不完全相同，但很顯然的，他們都察覺到，要贏未來這場仗，軟、硬體缺一不可。

以Google為例，廣告收入約占了整體營收的九成，而要讓廣告營收成長的方式，就是讓更多人使用Google搜尋、YouTube影音服務等。這也是為什麼從網站搜尋引擎起家的Google，當年會買下Android，切入行動市場。

為給消費者最佳體驗 自己來！

但Android的開放生態是優勢，卻也是缺點。Google發現，參與Android開發的廠商雖多，卻無法為消費者帶來最佳體驗。最終，惟有最了解Google服務的自己跳下來參與，才能打造能夠完美呈現Google體驗的產品。

Google執行長皮伽（Sundar Pichai）說：「所有科技的創新，都發生在硬體和軟體的交界處，現在應該是時候把硬體、軟體和網路看成一體的時候了。」而微軟的處境則是另一回事。過 去微軟在PC市場獲得空前成功，Windows和Office幾乎成為人人必備的工具。但就像薩提亞說的：「我們（微軟）要讓消費者從需要 Windows、選擇Windows，到愛上Windows。」當PC市場走下坡，當商用與消費終端界線愈來愈模糊，微軟被需要的條件也逐漸消失，必須想 辦法更貼近消費者，用更好的體驗，讓消費者主動愛上微軟。

這就是為什麼微軟不能再只是仰賴品牌廠商作為中介，而要更直接接觸消費者。更何況，眾所皆知，行動市場一直都是微軟的痛點，在這塊領域上，微軟的盟友本來就不多，更要靠自己跳出來帶領生態系的發展。

以微軟這次發表會推出的兩款Lumia手機為例，透過Windows 10 Continuum的功能，只要接上大螢幕，隨時可以變成PC使用。國際研究暨顧問機構Gartner首席分析師呂俊寬認為，這將有利於微軟打進新興市 場，將手機作為新興市場消費者第一台PC，甚至是唯一的PC。而微軟亞太區消費端傳播總監Flann Gao相信，當其他硬體廠商看到這樣的產品，開發Windows Phone將會變得更有吸引力。

直接從網站入口抓消費者

亞馬遜 Fire Phone展現雄心至於亞馬遜就又是另一個故事了。從網路書店起家，電子書Kindle毫無疑問是亞馬遜最成功的硬體產品，但電子書市場規模有限，同時亞 馬遜也早已不再只是網路書店，還提供各式各樣的電子商務與影音串流服務。而要吸引消費者上亞馬遜消費，最直接的方式，就是掌握任何可以上網的入口，也就是 手機、平板等各種終端。

以Fire Phone為例，「它減少透過手機上網買東西的步驟。」市調機構IDC分析師拉瑪斯（Ramon Llamas）說。縱使這項產品沒有在市場上取得立即的成功，但意圖再明顯不過。

而亞馬遜推出的其他硬體，如專用購物裝置Dash、個人語音助理播放器Echo、平板電腦，其實也都是基於相同的理念。自然，這樣的商品，恐怕也只有最了解自家網路購物和串流影音平台的亞馬遜最具動機，也最有能力做得出來，無法假手於人。

這也是為什麼有消息指出，亞馬遜執行長貝佐斯（Jeff Bezos）沒有因為Fire Phone的虧損感到挫敗，預計在組織重整後，他還將持續擴大硬體研發團隊Lab126的規模，投入更大量的資源，開發更多硬體產品。

三家業者面臨的情境和挑戰或許不同，但顯然他們都意識到雲端與終端產品結合的重要性。未來的賽場裡，已經不再只是單純的雲端或硬體戰爭，而是一場生態系大 戰。如果沒有雲端服務帶來的獲利作為後盾，單靠硬體恐怕難以長久抗戰；而若是沒有硬體在前端衝鋒陷陣，雲端服務也難以擴大市場，並發揮最大戰力。

台廠客戶組合，預估將重新洗牌隨著雲端大廠往終端布局的腳步加快，市場版圖也跟著改變。如今戰局還未分出高下，但已經可以預期，未來台灣硬體供應鏈的客戶組合很可能會重新洗牌。

同時可以期待的是，硬體對雲端公司來說，角色功能性比獲利更加重要，因此不論市場殺成什麼樣的紅海，他們持續投入的決心都不會輕易被擊退，反之，只會將戰線愈拉愈長。而當有更多終端硬體帶進更多的雲端用戶和資料量時，雲端資料中心的建設需求，勢必跟著成長。

或許台灣廠商無力主導生態系的發展，但在硬體的開發與製造，以及在雲端資料中心基礎建設的技術成熟度，仍是台灣的優勢，也是未來必須緊緊抓牢的關鍵機會。

微軟克服痛點

6大新品，帶領生態系發展Surface Book 特色：Surface Book的強大效能是最讓人驚豔的部分，同時在設計上也頗具巧思，可作為平板單獨使用。

Lumia智慧型手機 特色：生產力是Lumia 950和Lumia 950 XL的最大特色，只要接上螢幕就可以作為PC使用。

HoloLens擴增實境眼鏡 特色：可應用在教育、遊戲、醫療、工業等領域，預計明年第一季推出開發者版本。

Surface Pro 4 特色：Surface Pro 4比前一代產品強化了效能、減輕重量，並新增觸控筆的設計，將工作能力進一步提升。

Microsoft Band 特色：第二代Microsoft Band，根據第一代產品的反饋做了多項改進，以成為每個人的健康幫手為目標。

Xbox 遊戲主機 特色：Xbox免費系統更新是以Windows 10為基礎重新設計，也可以在Windows 10的PC上玩。

以網路起家的亞馬遜，成立實體書店，推翻「軟體正在生吞活剝這個世界」名言，紙本書獲利回溫，可說是文青趕流行的結果，連虧損四年的實體書店龍頭邦諾，今年也轉虧為盈。

以網路起家的亞馬遜，十一月三日成立第一家實體書店，間接推翻著名創投家馬克．安德森(Marc Andreessen)二〇一一年那句名言：軟體正在「生吞活剝這個世界」。他在《華爾街日報》專欄如此寫道：

「身為全球最大書商的亞馬遜，現在已是軟體公司，以高性能軟體引擎為核心能力，幾乎任何東西都可在網路銷售，零售商店已無存在的必要。此外，連鎖書店博德斯(Borders)瀕臨倒閉之際，亞馬遜重新調整網站，首度聚焦Kindle閱讀器的電子書，宣傅力道更勝紙本書。書，如今也成了軟體。」

老實說，現在沒有實體書店，天也不會塌下來，亞馬遜此時卻在西雅圖開了實體書店。

電子書銷量減獨立書店成長添動能

原因就在於，一〇、一一年時出版商和書店擔心市場會朝電子書一面倒，但如今卻是多元發展的景象。

《紐約時報》九月分報道，美國出版商協會(Associationof American Oublishers)指出，今年前五月電子書銷量下滑一〇％，且獨立書店數量有增無減。這並不代表電子書末日將至，而是電子通路去中間化 (disintermediation)的過程中，有作家在亞馬遜等平台自行出版，連帶擠壓到出版商的市占。書要轉成電子版幾乎沒有成本，所以出版商大可 打價格戰，但在已有獲利的情況下，它們不走血海策略。

上市的出版商很少，但成績都很穩健。出版《傻瓜書》(For Dummies)系列的約翰威立(John Wiley &Sons)，凈利率上揚一一％；旗下有大出版商阿歇特(Hachette)的法國拉加代爾(Lagardere)，輿在美園出版《哈利波特》小 說的學樂(Scholastic)，利潤率也有二％，比亞馬遜還高。這些獲利多為紙本書的貢獻。

一〇到一一年我任職於俄羅斯第一大書商艾克斯摩(Eksmo)一時，大家聞電子書色變。

如今，掌管非小說部門的柯耶夫(Yevgeni Kapyev)表示，紙本書銷售比往年好，部門第三季銷量年增兩成，動能來自於全新的書籍種類，如成人著色繪本。

這當然可說是文青趕流行的結果，但千禧世代現在是書市的主力，為獨立書店的成長添加養分，書店裡有氛圍、可以互勤，還有推薦書籍功力一流的店員。甚至連大 型零售商也開始善用實體優勢。德國連鎖書店杜斯曼(Dussmann)的「文化書店」(culture store)位於柏林市中心，占地廣大，以銷售書籍輿CD為主，是柏林的重要地標。儘管書籍和CD看似夕陽商品，但書店去年營業額逵三五〇〇萬歐元，輿一 三年不相上下。店內到處可見來看書或廳音樂會的年輕人，離開時手上拿的是剛買的紙本書。

黑膠唱片熟賣帶動類比技術捲土重來就連電子書之戰不敵亞馬遜的實體書店龍頭邦諾(Barnesand Noble)，近期也傅來佳績，經過四年虧損後，今年再度轉虧為盈。

輿十五年前相比，書市現在更加多元紛陳。數位化並沒有毀掉書市，反而逼他們各自發揮優勢：出版商鎖定潛在暢銷書，價格上不妥協；無名作家遭出版社婉拒後， 創意行銷自己作品；傅統書店則強調個人體驗。亞馬遜成立實體書店，並非認輸，上架書籍會是數據精算的結果，亦即由軟體建議買哪些書，但顧客現場買更有快 感。我相信這樣的經營模式有存在空間。

我們在一〇年深怕書市小命難保，是看到之前音樂市場被數位化打趴。殊不知，美國〇九年黑膠唱片銷售量逵二五〇萬張，超過九一年以來歷年成績，一四年增至五六〇萬張，到了今年上半年銷售金額更年增五二％至二．二六億美元，超過音樂串流公司在免費方案的廣告營收。串流取代音樂付費下載模式的同時，許多樂迷深信黑膠唱片的音質更好，帶動了類比技術捲土重來。

安德森當初大膽預言，當然是從投資角度出發。數位科技浪潮造就許多英雄，也有不少企業折腰，但類比世界仍能走出一條活路，讓人不禁叫好。我現在只看電子書 了，但前陣子發現我家小孩和玩伴更愛看紙本書。選點子書還是紙本書，純粹是個人喜好，不代表哪種形式更進步。我相信一百年後，手排變速箱、訂製西裝、手捲 雪茄，乃至於紙本雜誌，都還不會消失。

優步（Uber） 的成功引發「類優步狂熱」，但是一年多後，經驗無法複製到其他服務，送餐、代客泊車等公司都玩不下去；今年的主流又回到硬體，大家再去追逐下一個夢想。

「優步」（Uber）即時App叫車服務，只用了短短七年，就席捲全球五十八個國家、超過三百個城市，創造了新台幣兩兆元的總市值。優步以手機App為載具的「隨召即來」服務，成為當紅創業熱點，「優步革命」（Uber for everything），成為無數創業家的夢想，更吸引了一年將近新台幣六千億元的資金，投資在「類優步」的新創公司。

不幸的是，優步革命只是一個短命的炒作熱潮，前後只有一年半，「類Uber」的徒子徒孫要不是關門大吉，不然就是苦撐待變。

三月十五日，一度在舊金山灣區超夯的「火箭湯匙」（Spoon Rocket） 送餐服務網站結束營業。強調在手機App點選，可在十五分鐘內享受到單價約十美元的美食，去年，還被雜誌評選為最佳送餐服務公司；卻在燒光股東的鈔票、天使投資人轉趨保守，有意合併的速食連鎖店撤退的局面，讓這家「餐飲業Uber」的明日之星瞬間殞落。

火箭湯匙壽命只有三年，二○一三年從著名的育成加速平台 Y Combinator竄起，獲得超過新台幣四億元的投資，隔年天使基金再加碼。火箭湯匙的紅、白色送餐車，一度是舊金山灣區醒目的標誌。

火箭湯匙的創辦人崔安森（Anson Tsui），在三月十五日發出道歉信，說自己犯了很多錯誤，「在市場劇烈競爭與後續資金枯竭的壓力下」，拚命尋找短期可以增加營收的業務，結果服務失焦。同一時間，網站與App掛出中止所有服務的通知。

去年第四季起，一起陪葬的「類Uber服務」名單很長，長到讓《紐約時報》的專欄作家曼朱（Farhad Manjoo）寫了一篇文章，指出「即時App平台，可以用平價提供高檔服務」的Uber模式，只是受到特殊保護的計程車業獨有的現象，「在其他服務業，即時App的空間非常有限。」

榮景：只維持三年

雖然便利 價格卻無競爭力服務業的「優步革命」，是近年全世界投資界的焦點話題，客戶在手機上按個鍵，一輛BMW或是賓士來接送。許多想像力豐富的創業家，立刻聯想到類似的服務，只要十分鐘，就有高級管家、按摩師、花店老闆、主廚、代客泊車，甚至酒保出現在眼前。「服務業全面優步化」的想像如果落實，將是人類經濟模式的再一次重大革命。

於是，以舊金山、矽谷為中心，大量即時App服務公司獲得天使基金的投資，最出名的有火箭湯匙與Sprig貼身主廚、Saucey隨身酒保服務、Washio 提供洗衣服的管家、ZEAL有一大群專業的按摩師隨時候教，差一個字母的HEAL，有醫生到府問診等。

最受投資者追捧、新公司也最多的是即時App代客泊車，短短三年之間，出現了Luxe、Zirx、Valet Anywhere、Caarbon、Vatler 等公司。

舊金山、紐約、芝加哥等城市的客戶若出門用餐、開會，只要打開代客泊車App，穿著鮮豔制服、年輕的型男美女，就會在目的地恭候，用比市場便宜的停車費，加上五至十美元的小費，幫你把車停好。所有過程都在平台上透明監視，甚至可付費外加洗車、打蠟、加油等服務。

然而，即時App代客泊車服務很快就撞牆了，Caarbon 與 Vatler 已停業，Luxe、Zirx 與 Valet Anywhere 則思考轉型。其中，Vatler與火箭湯匙師出同門，在一四年獲得Y Combinator青睞，啟動服務後發現，白天代客泊車，停車費高、塞車嚴重，是賠錢生意；轉到夜間服務，生意規模大減，又遇到傳統停車業者的抵制等，導致營運成本大增。

敗因：大公司壟斷

資源被吸光 小公司倒閉

其他隨召即來的App也發現，手機的便利與撮合，無法減少昂貴的服務費用，例如醫生到府，不包括藥物的單次診療費，高達新台幣兩千多元，還無法申請保險給付；至於隨傳隨到的酒保，價格完全無法與鄰近的小酒吧競爭。

「類Uber」公司熱潮的起落，從創投業者的投資金額看得最清楚，一三年全球投資總額才十一．五四億美元，一四年暴增六倍至七十三．三八億美元，一五年又增加了二四三％、創下投資金額一七八億美元（約新台幣五千八百億元）的新高。

光看投資金額，似乎是「類Uber」公司的超級榮景，但去年這一七八億美元，將近六成集中在優步、中國滴滴快的，以及全球民宿訂房的AirBnB三家。而且，獲得融資的公司家數，從去年第三季的六十四家到第四季幾乎腰斬剩三十四家；單季融資金額則從第三季的七十三億美元，縮水剩下四分之一，第四季只有十九億美元。

金融市場贏者全拿，Uber與 AirBnB毫無疑義是贏家；中國的滴滴打車與快的打車原本是死對頭，背後各自有阿里巴巴與騰訊兩大集團支持，卻為了對抗優步而合併，聯手打擊主要敵人。三大公司拚命吸金，其他的小弟卻在旁邊喝西北風，忍受資金撤退的寒冬。

轉機：硬體再翻紅

智慧微波爐、機器人吸金

Uber革命的夢碎，聽起來似乎有點憂傷，不過，創新的行業永遠有做不完的美夢。三年前捧紅火箭湯匙的 Y Combinator平台，繼續帶著天使基金們追求新的故事，在最近的新創公司大會上，仍有隨傳隨到美容師的「類Uber」公司。

不過，主流似乎又回到硬體的創新。

例如已在群眾募資平台Kickstarter 募到二十四萬美元的 Tovala，賣的是智慧型微波爐，能夠自動偵測放進爐子的食物，煮婦、煮夫們只須一個按鍵，Tovala就會變出熱騰騰的美食。當然，公司賣你一台智慧型微波爐，之後天天再賣給你「智慧型微波食品」，聽起來，像是當年HP印表機賣碳粉、火箭湯匙送餐服務，加上物聯網偵測的綜合體，一下子就吸引了投資人的眼球。

另外，專門幫發電廠進行歲修工作的「蓋可機器人」（Gecko Robotics），擁有多項先進的偵測技術，可大量節省費用與時間；而攜帶方便的「聲霸喇叭」（Soundboks）無須插電，只靠電池，就能發出比夜店音響還要大兩倍的音浪，徹底取代現有的戶外音響系統。

三年前，一群創業者搶搭Uber便車，創造「優步革命」的熱潮，如今雖然夢碎，但是天使基金有大把大把的鈔票，又去尋找下一個夢想了！

（本文作者為紐約大學金融碩士，曾任金控公司副總經理）

撰文 / 乾隆來