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| 金 管局總裁一職，由誰人接任？似乎大熱門係陳德霖，如果正式宣佈之日，人選唔係陳先生，中環銀行界會有掃唔晒咁多眼鏡碎片。民主派指曾特首用人唯親，甚至任 用家臣（不妨參考陶傑說法，「謁陵」與「家臣」都係中國人根深蒂固之帝皇思想），未免係為反對而反對，反而練乙錚教授之〈「任人唯親」的另類解讀〉一文 （《信報》六月八日），有啲意思，不妨討論吓。練教授係著名經濟學家，雖然已經唔教書，轉為《信報》總主筆，但睇佢啲文章學經濟，讀者有本有利。 練教授話 用人唯親有三類：第一，制度問題；第二，近親繁殖；第三，金管局之獨立性。佢根據第二、第三點，指出陳德霖出身金管局，非局外人，係近親。而且陳德霖現與 權力中心距離較近，或難保持獨立性，故此「陳德霖還不是理想人選。」理論上，練教授嘅推理，放諸四海而未必錯，用之以評論美國、英國、澳洲、歐盟、新加 坡、印度等等國家嘅儲備銀行主席/行長/董事總經理，一樣會通，新人上任之前，其他人猜想佢嘅獨立性、工作能力與視野，講乜都得。譬如候任人唔係陳德霖嘅 話，而係一位：北大/清華畢業，哈佛/麻省理工經濟學博士，曾在世界銀行/IMF任職十年，後在花旗/美銀/大摩/高盛之類任職十年，做到董事總經理，居 港八年，有香港身份證咁嘅人物，香港有呀，搵佢做金管局總裁，香港人是否會信任？ 民主派會否懷疑佢嘅效忠對象係北京權力核心，北京一早派嚟香港蹲點，「伺 機而動」嘅分子？呢位仁兄仁姐是否又會保持金管局獨立性？一切存疑。上網查吓：英倫銀行行長Mervyn King係經濟學家，九○年加入英倫銀行；印度儲備銀行行長Subbarao博士係公僕出身；澳洲儲備銀行主席Glenn Stevens在一九九○年加入銀行；新加坡金管局董事長Heng Swee Keat係公僕出身，做過部長，一九九七至二○○○年係李光耀辦公室首席私人秘書；美國聯儲局主席伯南克係大學教授，但做主席之前，已加入聯儲局。以上述 資料嚟睇，佢哋全部都係「局內人」，自政府或銀行內部提升，近乎近親繁殖一類，而且與政府有種種關係，獨立性成疑。講多點，佢哋全部唔係賣廣告公開環球招 聘嘅。 | ||||||
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| 要登上皇明高階領導大位，先當黃 鳴祕書，這是集團內部直上青雲的捷徑，但這條路可不好走，不僅要進得工廠、上得商場，還得有二十四小時待命的戰鬥體力，才能雀屏中選。 這些青年軍，平均年齡不到三十歲，卻極受黃鳴信任，賦予重任。 撰文‧羅弘旭 企業中，難得有民主式的討論空間，但在皇明集團中，卻把民主討論形式的聯席會議作為公司的最高決策機構，而促成這種聯席會議誕生的，卻是本來可以擁有獨裁 權力的董事長黃鳴，他選擇把權力下放，讓一群平均年齡不到三十歲的年輕人有發揮空間。黃鳴，不僅以伯樂的姿態相馬，更試著從這些人中培育出千里馬。 皇明的最高決策機構稱為「部長聯席會議」，由公司三十位部長共同組成，這三十位部長對公司的運作和重大議題進行討論，得出結論之後，再交給執行單位進行具 體工作，但黃鳴並不出席部長會議，也不干預會議的決策過程。 這種決策的制度，來自黃鳴對自己獨裁管理的反省：「我管理公司一段時間後，發覺業績開始下滑，想說是不是自己太獨裁，於是交棒給總裁。」但交棒之後，發覺 業績也只是短暫回升，並沒辦法持續成長，黃鳴覺得，這還是管理階層獨裁獨斷的問題，「所以才有部長會議，讓管理層集體決策，讓他們感覺到當家作主，大大增 加了公司的成長力道。」 祕書職位成﹁終南捷徑﹂ 但部長人選如何培養？集團之中，有個號稱﹁終南捷徑﹂的位子，就是黃鳴的祕書。但與企業老闆習慣用女祕書相反，黃鳴專門任用男祕書，主要原因不在能力，而 是跟著黃鳴，工作量會相當大，從早上七時到晚上十時，有時候還得徹夜加班，女祕書體力無法負荷，所以都由男祕書負責。 但黃鳴不喜歡把用熟的人一直放在身邊，在祕書位置上磨練一到二年後，就會外放到事業單位歷練，過去五年中，黃鳴一共培養出三位部長，有目前擔任集團稽核部 長的楊學敏和專案部長段占斌，還有全權負責蔚來城行銷的陳玉鑫，他們的共同特色，除了高學歷之外，就是年輕，段占斌擔任黃鳴祕書時候二十六歲，陳玉鑫任祕 書時候更只有二十三歲。 為了網羅人才，黃鳴向來主動出擊，每年年底，都會主動到大陸的前一百大重點大學演講和舉辦求才說明會，陳玉鑫說：「在學校只知道有個做熱水器的皇明公司， 但聽過他演講之後，才對公司有更深瞭解，願意遠從東北來這裡工作。」不過要擔任董事長祕書，並不是應徵時就知道自己是否有機會，畢業於中國哈爾濱理工大學 的陳玉鑫，進入集團之後，並無法立刻進入辦公室享受白領生活的待遇，他得跟工廠作業員和基層業務一樣，從最入門的工作開始做起。 每位新人進入集團的前三個月，得先到第一線銷售單位歷練，從推銷產品到安裝熱水器，全都要能包辦，之後三個月下到工廠實作，熟悉生產線上的流程，這就是黃 鳴給這些未來精英的第一堂課：「零距離戰略，貼近消費者，也貼近你的產品。」陳玉鑫笑著說：「所以不管是裝熱水器或到生產線加班都難不倒我。」歷練半年 後，集團內部還會有內部招聘會，各事業部門根據新進員工表現分發單位，表現好，才有機會成為「黃鳴幹訓班」的重點培育對象。 皇明品牌副總監周春玲，形容黃鳴訓練皇明集團部長的方式有三步驟，第一步是手拉著手教你做，第二步是看著你做，第三步是放手不管。周春玲說：「他要帶著你 做事的時候，真的就是跟你拚到底，我們加班熬夜，大家都撐不住了，只有黃鳴一個人還挺著。」釘緊客戶需求創造傲人成績陳玉鑫形容黃鳴帶人的態度是：「充分 信任屬下，放手讓你做，給你很大空間。」親自受過黃鳴教導的陳玉鑫和周春玲都有犯錯的紀錄，但黃鳴仍然讓他們繼續去嘗試，周春玲說：「他也沒特別責怪我， 只是讓我去出席類似場合，多見識別人怎麼處理會議。」被外派到蔚來城擔任總監之後，陳玉鑫不時會接到黃鳴的關切電話，陳玉鑫苦笑著說：「每天晚上要等到他 打來之後才能休息。」跟著黃鳴二年，以客戶的需求為需求已是陳玉鑫的生活習慣，每天準時往工地跑二趟，了解施工最新進度成為陳玉鑫必備的功課。「董事長吩 咐，要我把自己當成客戶需求總監、客戶監工總監。」而也正因為這樣的態度，即使蔚來城預售平均售價比鄰近建案貴一倍，還是迅速完售。 | ||||||
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Q：經營茶飲料店，雇用一名正職 員工與四名工讀生，因成本考量無法多聘正職，日前一名任職三年的資深工讀生離職，立即面臨人力短缺問題。曾靠發獎金和教育訓練，試圖改善工讀生流動性高的 問題，卻未見成效，我該如何改變工讀生短期就業心態？（Mr. wish天然水果茶鄧店長問） A：工讀生流動性高，本來就是服務業常態，奢望一個工讀生在一家店打工兩、三年，比期待正職員工一做就是二、三十年還困難。然而，每條街的泡沫紅茶店，雖 品牌不同，但商品差異化有限，只有靠服務才能創造競爭優勢，談服務又牽涉門市人員的訓練。因此，你首先該做的，是建立店務SOP（標準作業程序）。 建立SOP目的只有一個：讓新人第一天就能上手。如此，就沒有工作交接空窗期，也不必擔心因工讀生流動，導致服務品質下滑。 這套SOP內容和步驟越詳細越好，從一早開店，如何開啟總電源開關、準備茶包材料，到打烊前完成清潔工作，掃帚拖把歸位等細節，統統都要列進去，不只書面化，最好還做成簡報檔或拍成短片，既詳盡又簡單易懂。 多數飲料店店長或許認為，員工人數屈指可數，口頭說明工作流程即可，不須建立SOP。但若工讀生平均留任時間是三至六個月，一年下來新進工讀生少說超過十個人次，一次建立SOP，三年至少可重複用三十次，是不是很具效率呢？ 此外，還要有制度化的考核獎金配套，才能降低工讀生流動率，強化團隊的工作默契。 薪資以外的獎金，最好能分兩筆，一筆和工作績效連動，表現好馬上發給；另一筆依出勤狀況或任職時間長短，給予額外獎金，這筆獎金延後三個月才發，若員工打算離職，須在一個月前告知店長異動計畫，才能領回這筆錢，避免人力銜接不上。 建立SOP、不同時間發放不同獎金，除可解決店內長短期的人力調度問題，人資角度的意義是，與其經常為「留人」大傷腦筋，不如把心思用在，如何讓新人最短時間上手、強化資深同仁認同團隊的「用人」上。這樣一來，店長才有餘力，構思下一家店的事業計畫。 店長學堂歡迎讀者提問：[email protected] |
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尋找和企業價值觀契合的人
王利芬：柳總，您在看人上有什麼訣竅?
柳傳志：我看人不靠感覺，靠業績。把事情交給一個人，首先看他能不能做好，其次看他能不能說出來是怎麼做好的。 把事情做好的次數多了，我才開始注意他。如果這個人只是把一件事做好一兩次，領導者就對他有很好的印象，這是不客觀的，因為可能其中有偶然因素的影響。比 如我們剛開始賣漢卡的時候，一個同事賣了75台，我們就讓他做了營業部經理，結果弄得一塌糊塗。經過證實，他只不過是憑一個偶然的機會才賣出那麼多台。所 以判斷一個人的能力不能看一兩次的業績。
其次，能不能說出來也很重要。通過這一點可以看出這個人的思路是不是很清晰，這個事是蒙著做出來的，還是經過思考做出來的。這是學習能力的體現。
以上兩點合格後，再把這個人換到不同的部門，或經受不同的考驗。當這些都過關的時候，還要觀察這個人的道德品質、心胸氣度、待人接物等方面，觀察他能不能把企業利益和個人利益結合在一起，並把企業的利益放在第一位。如果都沒有問題的話，才可以委以重任。
王利芬：如果直接從外面引進人才，沒有辦法經過考察，怎麼做判斷呢?
柳傳志：首先，要看這個人是否有求實的態度。這一點可以通過他談過去的工作經驗看出來。在這裡我冒犯一下，我發現很多歸國的人才，可能在國外習慣了張揚的方式，容易給人誇誇其談的感覺。
其次是價值觀的問題。應聘者在以前的公司形成了一定的價值觀，他的這種價值觀跟求職公司的價值觀是否契合也是很重要的一點。很多小公司，在引進人才 的時候，由於資金不足，往往選擇給予股份的方式，在這一點上尤其要注意。如果引進了一個不合適的人，最後很有可能造成吃不進吐不出的尷尬情況。
所以，如何在現有的條件下吸引人才，並且協調好薪酬待遇與老員工的差距問題，都是需要考慮的。說到底，價值觀必須相同。
股權不是簡單的利潤回報
案例：潘鴻寶是北京發研工程公司的董事長，2001年開始創業，2006年公司發展遇到瓶頸，連續4年產值在三 千萬左右浮動。為了讓公司更上一層樓，他從管理團隊下手，以出讓公司55%股份的代價引入了總經理、生產副總、經營副總三位高管，並把整個公司的經營管理 完全交給了新的管理團隊，自己出任董事長。但是為了滿足個人利益，三位高管開始孤立潘鴻寶，由於個人股權份額只有45%，潘鴻寶面臨被架空的危險。經過多 方努力，潘鴻寶以重金收回了股份，讓三人離開了公司。公司雖然保住了，卻已傷筋動骨。
王利芬：這個案例裡，潘鴻寶犯了哪些致命的錯誤?
柳傳志：首先，價值觀不同。潘鴻寶把現在的企業當做事業，而不是一個賺錢的項目來經營。但是三位高管只是為了撈錢。
其次，不應該同時引入三個人作為核心團隊。引進核心人才會幫助企業改善文化體系，但前提是核心人才能夠融入原來的體系。同時引入好幾個人，他們各有各的想法，不僅不會有所建樹，還會對原有體系造成傷害。
再次，不能輕易分股份，可以允諾在公司做到什麼程度時，高管可以以一定的價格買股份。如果像潘鴻寶這樣股份隨便給，會讓接受的人不當回事。同時，引進的人才如果擁有足夠多的股權，有實力對原有體系造成重大衝擊，這是很危險的。
比如要引進一位總經理，在引進人才之前，公司的領導者一定要想清楚，公司最基本的價值觀是什麼，什麼東西是別人不能破壞的。然後要跟將要引進的人才 反覆交流，對公司現有的文化怎麼看，他準備怎麼做。雙方達成共識後再引進來。等這個人完全融入公司以後，再和他一起發展他的下屬，而不是一下子引進好幾 個。
王利芬：如果先分化三個人中的一個，取得50%以上的董事會決策權，是否可行?
柳傳志：這種情況需要準備幾套解決方案。第一套方案是最壞的情況，也就是放棄公司，帶著原來的部下和業務，再開一家新的公司。但這樣對公司傷害最大，是不得已的辦法。
第二套方案是最好的情況，讓三個人一起走人。因為分化本身也要付出代價，即便分化成功了，留下的那個人，你也已經不再信任了。
做最壞的打算是為了做其他事情的時候更有信心。找三個人分別談話，瞭解他們有哪些意見，看他們是否有堅決結合在一起的可能性、有沒有說服的可能性。如果無法說服，就要執行第二套方案。
在具體的執行過程中，還需要想清楚分幾步來做，在堅定和妥協中權衡利弊，並做好最壞的打算。付出代價是肯定的，但經過這一切之後，員工反而更容易同仇敵愾。事情結束後，公司內部要做深刻的復盤檢查，但是不要影響大家的收入。
王利芬：仿照上市公司的做法，找顧問或者獨立董事來代為管理可行嗎?潘鴻寶的做法是不是急於求成?
柳傳志：第一個問題，找顧問和獨董的做法對真正辦企業的人來說是不行的，因為他現在需要的不是一個空泛的戰略， 而是一個把這個戰略分解開並能一步步實施的人。顧問和獨董幫你能做的只是知與行中的「知」，落實不到「行」上。人才的引入是為了形成執行的能力，有了這個 能力之後再去尋求方向，這樣才有意義。
顧問和董事本身，尤其是獨立董事，是為上市公司而存在的，更多的責任是替股民負責，維護企業發展規劃，盡他們的學識來出一些主意而已。
聯想非常注重獨董和顧問的意見。在併購IBM之前，我們請了高盛和麥肯錫來做顧問。但是高盛和麥肯錫提的是更宏觀的事，聯想內部如果沒有人將其詳細分析，完全聽從也會出錯。所以公司內部需要有一套自己的體系，比如一套班子，來具體執行，這時候顧問公司出的主意才能起作用。
像潘鴻寶的這種情況，如果沒有合適的總經理人選，沒有形成管理體系，靠獨董、顧問出主意這條路是走不通的。
第二個問題，潘鴻寶的做法並不是急於求成，因為公司營收在三五千萬徘徊4年，必須要尋求突破。只不過他的辦法出了問題，付出的東西和公司的命運聯繫 得太緊。股權不是簡單的利潤回報問題，如果股權只代表財富，對公司的領導者來說可以無所謂，但是當它代表了公司的方向和命運的時候就另當別論了。
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我們該不該替企業設置「人力淘汰線」？即淘汰績效最差的員工。 奇異（GE）前執行長威爾許（Jack Welch）提出企業的「活力曲線」（vitality curve），認為員工能力定為鐘形分配，透過強制分配（Forced distribution）辨別員工能力，給予績效最好者超額報酬，績效墊底者將面臨淘汰命運，威爾許在任二十年間奇異市值由約一百四十億美元，成長為四千五百多億美元市值的企業。 這套制度廣為企業引用，如《財星》（Fortune）雜誌全球五百大公司3M、花旗銀行和惠普（HP）等都採用活力曲線，去做人才篩檢。 根據美國人力資源協會《HR magazine》調查，在《財星》雜誌一千大企業中，有超過三○％採取強迫分配的人才鑑定方式。然而，此執行太鬆，避免不了吃大鍋飯的弊病；太嚴格，會造成企業內部惡性競爭、互扯後腿，反倒拖累業績。現任奇異執行長伊梅特（Jeffrey R. Immelt ）上任後，奇異活力曲線的想法也做了調整，現行制度並無強制設立人力淘汰線。 台灣企業普遍的狀況是，執行此制度三年後就面臨「無可淘汰」的狀況，是否該繼續執行下去？標準評鑑人才的標準能否與時俱進？ 我們邀請奇異台灣執行長暨大中華區副總裁許朱勝與政大商學院IMBA專任教授李瑞華對談，一探其背後策略邏輯。 政大商學院IMBA專任教授李瑞華（以下簡稱李）：活力曲線，就是透過強制分配找出個人績效的鐘形分配，這是企業必須要做的；不做，頂尖人才覺得努力與回饋不成正比而離職。但是做了，就得面對一定會有績效墊底者。台灣企業總覺得淘汰是個不好的方式，現在奇異還有在實施這套制度嗎？你們怎麼處理績效落後者？ 排名不是為了淘汰！目的是吸引好人才且適才任用 奇異台灣執行長暨大中華區副總裁許朱勝（以下簡稱許）：這套制度的目的，是希望營造一個fair environment（ 良善的環境）吸引最好的人才進來，讓他們互相競爭，更重要希望這樣的競爭是能夠互相激勵，對於公司有長遠的好處，而非互相敵視、不分享，這是最重要的用意。 有排名就有高低，企業當然都希望用最好的員工，但是我認為實際上，用人要用長處，雇主還是得協助員工降低他的缺點，如果因為有短絀就馬上淘汰，不是好的做法，對於績效落後者，如果缺點和短絀可以改善，我們會給他一些目標，到年底看他有沒達成才決定去留（編按：奇異的績效面談年中與年底各一次，部門主管會隨時與員工溝通）。 如果確認缺點大到不適合在這家公司，也沒有所謂的婦人之仁，讓他離開，找更適合自己的工作也許更好。 但我要強調，威爾許創立的活力曲線在奇異有些改變，過去有所謂的bottom10（編按：威爾許時代績效排名最後一○％為效率低落者可能面臨淘汰）的要求，但是現在已經沒有了。 從伊梅特之後我就沒有聽說過一定要強迫淘汰多少百分比的人，這個制度是個指導原則，大家心裡頭還是有一個鐘形分配在，只是沒有硬性規定一個數字，可能是一○％，或是五％、一％都有可能。 用另外一種角度來看，奇異發展至今，每個事業部可能落在不同企業成長曲線，有的業務在衰退期，有些在成長期，那如果你的業務是在成長期，業務特好的主管他會說，我的top人才比率不只有二○％，應該是四○％啊。 李：我過去在台積電推強制分配時講過，會做強制分配是個悲哀的決定，因為主管不肯去做（排名）才要硬性規定。如果有一天要取消這個僵化的制度，到時要大肆慶祝，表示我們的主管已經長大了，奇異可以取消，就是因為主管都內化了。 但是，我要問一個實際的問題，如果沒有強制的規定，假設同一個部門兩種極端主管，一位如比威爾許更嚴格者，認為效率低落者有一五％，一位是仁慈的好人，認為沒人效率低落，你們怎麼判定，他們有正確評估員工的能力？ 許：最好的主管，應該是能夠同時管理績效最好和欠佳的員工，如果他沒有辦法做到確實評量員工能力，他一定會被人資部評為能力不佳的主管，因為他沒有辦法管理一個事業部門，如果你跟他善意的溝通，他還是不改的話，這個主管等於讓自己的職業生涯面臨危機，傷害自己的業界聲譽。 HR（人資）都是事業部的partner（夥伴），就奇異來講我們有企業的HR，各部門也有個HR主管，在不同時候都會跟員工保持溝通，他有點像部隊的輔導長，如果直屬長官對你不好，你還有輔導長去聽你的聲音；再來，我們有每年員工意見調查也可反映，當然這是匿名，沒辦法針對個人輔導，但是可以看出一個意見趨勢。 指標不能一成不變！表現優劣得跟著企業需求改變 李：如你所說，奇異是多角化企業，每個部門的標準可不同，但時代也同時在變，這套強制分配制度有調整嗎？ 許：確實在改變，由威爾許到伊梅特時代已經有所差異。奇異過去在評鑑人才時有個九宮格區分方式，很多公司如IBM都有，通常它的縱軸是performance（表現），橫軸是potential（潛能），奇異的縱軸還是performance，但是已經在二○○八年後將橫軸調整成Value（價值）。 伊梅特訂下了五個growth value（成長價值），不光只是追求表現，還要看你有沒有以價值基準去達到目標。最右上角表現最好就是叫作role model（模範），最左下角的一塊叫作unsatisfactory（績效落後），（員工）落到這塊，下半年就得努力一點。 至於選定哪些價值，就是隨著時代與企業需求改變，威爾許時代的二十年（一九八一年至二○○一年）是工業社會發展到極致，他所談的這些價值基準，其實也是工業社會裡頭需要的價值基準；伊梅特上任後談的就是global growth，並且在二○○八年把這些價值納入人才評鑑的標準，更科學化、全面性的評估每個人的天賦（編按：五項價值為對外關注力、清晰洞察力、想像力與執行力、包容力以及專業）。 舉個例子說，五項價值裡有一項是clear thinking（清晰洞察力），因為他認為二○○八年金融海嘯後，很多時候，你面臨的環境都不是那麼清楚，所以你要有清晰洞察力，還要有imagination和courage，就是你要有足夠的想像力與執行的勇氣，都是因應時代變遷調整。 都找A咖不見得好！中間表現員工對組織有穩定力 李：以「價值」取代的「潛力」，兩者最大差異，過去以潛力評估人才時，最頭痛的問題是難以定義和評估，改以「價值」代表企業先定義出企業文化，再用企業文化代表的價值精神衡量員工表現，比過去更精準。另一種對於強制分配的思考是，如果企業都留下A player（最好的員工），其實競爭力最強，蘋果（Apple）創辦人賈伯斯（Steve Jobs）就是這樣的想法，他曾經說寧願花時間找頂尖員工，也不願意妥協於較次佳的人選，以奇異的名望更有機會這樣做吧？ 許：的確，蘋果公司裡面一堆高手都是史丹佛大學、柏克萊加州大學畢業的人，你說他們的聰明才智都低於賈伯斯嗎？也不一定吧！坦白說賈伯斯也不是多了不起的學校畢業，但是他的特長就是在於對liberal arts（人文藝術）的思考。 賈伯斯的liberal arts與讓消費者輕易上手的想法結合這些會執行工程人才，才能造就今天的蘋果。 企業當然希望都用最好的人才，但是全都用所謂的A player，真的對企業好嗎？我認為不一定。一家好的公司，每個人擁有不同的talent（天賦），中間表現的員工，可能並不是最先被拔擢的，但卻對組織具有穩定力量。 【延伸閱讀】台灣名師觀點為員工排名後，要能提升墊底者 這套制度目的是不讓員工有吃「大鍋飯」的心態。企業的獎懲有據，適才任用，更能留住頂尖人才，提升墊底員工能力，不適用者與其讓他留在企業「貶值」，不如讓他另尋可發揮的工作環境。 硬性規定各部門一定要一刀切設定哪個百分比以下就是績效差者是比較僵硬的做法，奇異演進到更具有彈性的做法，各部門可以依據其需求調整，但是其前提是，主管、員工心態和企業的成熟度高，而且有賴於主管和人資部門，能夠不斷藉由溝通，了解員工狀態，才可避免流於形式。 台灣企業常見的是做半套，只知道「術」卻不懂「道」，排出名次，只做為獎金分配的依據，但是卻沒有積極管理績效墊底者，讓業績落後者的身價繼續貶值；又或者做了排名，主管卻沒清楚告知員工，錯失提升員工能力的機會，企業要實施前宜先問：一、目前的制度是否真能鑒別員工優劣？二、清楚做了之後的目的性為何？並且應該花時間了解墊底者的問題。 口述：政大商學院IMBA專任教授李瑞華整理：曾如瑩 | ||||||
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去年ＥＰＳ高達五．六元的儒鴻紡織，股價不斷創下歷史新高，產能塞爆，成衣的訂單一路排到明年初，今年上半年的業績，也比去年大幅成長二三％，儒鴻究竟有什麼競爭優勢？ 撰文‧許瓊文 對六十一歲的儒鴻董事長洪鎮海而言，與新銳設計師打交道，就像接受一場震撼教育。他心知肚明，儒鴻之所以受GAP、Nike、adidas等國際大廠青睞，除了技術、品質外，設計力才是致勝關鍵。 洪鎮海認為公司最重要的資產是人才，尤其是設計師，他直言：「越奇怪的人，我越喜歡用。」他堅持不讓打版中心、設計研發部門、設計師曝光，神祕的程度可比擬科技大廠的研發中心，為的就是避免被競爭對手挖角。他清楚知道，好人才真的難求。 十一年前，洪鎮海領軍研發彈性纖維針織布，技術領先程度成為全球前三名，他相信研發可以主導市場，接下來十年，儒鴻要靠「設計創新」，繼續主導市場。 「過去是ＯＥＭ，現在我們要做ＯＤＭ，技術是基本功夫，但也要符合流行趨勢的設計能力。」洪鎮海說，儒鴻要做到這些能耐，靠的就是從未曝光的六人設計研發部門。 目前儒鴻設計研發部門有六位由洪鎮海親自面試的設計師，「我不喜歡用挖角的空降部隊，因為他們不忠心，我喜歡從一張白紙，慢慢訓練。」洪鎮海從剛畢業的學生中挑選他要的人才。 技術背景出身的洪鎮海，遇上甫從學校畢業的年輕設計師，兩者間擦撞出很多火花，打破過去用人的標準。 一開始，洪鎮海只挑自己看得順眼的人，這些人多半衣著整齊，對主管必恭必敬，但是設計出來的東西，總是缺乏創新的元素。於是，洪鎮海改選他眼中認為「奇怪的人」。 給設計師自由空間醞釀創意第一批篩選進儒鴻的有兩位設計師，都是洪鎮海口中「奇怪的人」。 其中一位從澳洲留學回台，無論吸菸、喝酒，樣樣都會，從外表看上去，一點也不像設計師，每天都像是睡不飽。 但是說也奇怪，平時不知道他在做些什麼事情，到了要繳交設計圖時，洪鎮海看到他交出一整季的設計，總共三十六款，竟一次就被客戶挑中了十八款，這在過去是從未有過的好成績。 而另外一位自美國留學回台、身高大約只有一百五十公分的女生，在接受面試時，很不客氣地跟洪鎮海說，「你不能說我矮，要說我一百九十公分！」聽得洪鎮海哈哈大笑，從此都叫她「百九（台語）」。 面對這些另類的設計師，洪鎮海有一套比照外商谷歌(Google)的管理方式。「我給他們極大的空間，平常七○％的設計，要符合客戶需求；另外的三○％，則可以按照自己想法去做。」洪鎮海知道，創意與創新就來自於這三○％的自由。 今年初，儒鴻的一件多功能外套，既可當包包、又可當成外套的設計概念，獲得adidas內部的首席設計獎，讓客戶對儒鴻的設計力更加肯定。「這就是從那三○％設計出來的成果。」洪鎮海感到相當驕傲。 出錢讓設計師出國找創意 洪鎮海砸錢留人毫不手軟，每年儒鴻都投入至少八千萬元新台幣的研發費用，其中的一部分就給設計師到海外旅行，找尋創意。「每年可以去四到六位，每人有一周到十天的時間，平均每人每次至少花費六十到七十萬元不等。」洪鎮海說，只要每季的設計，能有超過六○％的款式被客戶選購，就算達標。 對於儒鴻的作法，工業局高值化紡織產業開發與輔導計畫主持人竇麗娟給予肯定，「我們從一九九九年開始與儒鴻合辦『全國紡織技術論文競賽』，第一名的十五萬元獎學金，是所有紡織相關獎學金中最高的。」有了創新設計的研發能量，洪鎮海更進一步提供客戶「有效率」又「高品質」的打樣服務，而且強調「創意要有可行性，不能天馬行空」。 一般品牌商最重視的除了設計外，就是生產速度與效率，「過去常常因為透過樣衣的快遞、溝通、調整，浪費許多時間，造成產品上架太慢，容易被其他人抄襲。」洪鎮海後來想出了最直接的方法。 「我請客戶把『真人模特兒』帶到台灣來，從客戶挑選出來的款式、材料去做出樣衣，直接在現場給模特兒穿、現場進行修改調整。」洪鎮海說，過去需要近二個月的時間，現在則不到一個禮拜，客戶即能確認一整季的產品，等於直接縮短原本的溝通時間，提高競爭力。 儒鴻推出有效率的服務，許多大客戶趨之若鶩，也更加證明，洪鎮海在人才的管理上有他獨到之處。 除了設計師外，「打版師」也是紡織產業相當缺乏的人才，「一個大學服裝設計系畢業的學生，必須要經過兩年的時間，才能打出２Ｄ平板圖，至少三到四年以後，才有能力畫出３Ｄ立體圖。」洪鎮海預計再增聘二百多位打版師，培養更多人才。 儒鴻也固定舉辦「設計競賽」，洪鎮海邀請儒鴻的一級客戶高階主管擔任評審委員，由內部員工自行設計衣服款式，甚至在公司會議室舉辦一場小型的走秀活動，由評審們評選出「最具市場流行，且符合生產價值的款式」，這活動的目的是在刺激更多的創新能量。 洪鎮海賦予紡織這個夕陽產業新作法，透過設計研發部門，讓儒鴻逆勢創造佳績，打敗不景氣。 洪鎮海 出生：1951年 現職：儒鴻集團董事長 經歷：國光染整副廠長 學歷：輔大EMBA 儒鴻 成立：1977年 2011年營收：107.8億元2011年稅後純益：11.8億元 | ||||||
希加為人較為低調，他將自己在蘋果從事的工作性質描述為「喬布斯的特種部隊」。《Lifestyles》雜誌記者達倫·格拉克曼(Darren Gluckman)近日在網上公佈了對希加的採訪內容。
在這次採訪中，希加並沒有透露格拉克曼最希望聽到的內容。格拉克曼在文章引言中寫道：「如果你已經準備好紙和筆坐在希加面前，並希望他能夠講述自己同喬布斯的長期合作關係，但結果卻是空手而歸。」
希加對格拉克曼說道：「對於一些人利用喬布斯離世而大談自己同喬布斯親密關係來做文章之類的事情，我本人有些反感。」希加還表示，即使是面對喬布斯生前指定的傳記作家沃爾特·艾薩克森(Walter Isaacson)，他也不會透露自己與喬布斯之間的長期合作關係。
儘管如此，希加還是向格拉克曼透露了自己為何受到喬布斯垂青並委之以重任的原因。因獲得喬布斯賞識，在蘋果組建iTunes音樂商店過程中，希加曾負責蘋果同各大唱片公司的談判工作。在加盟蘋果之前，希加畢業於斯坦福大學政治學專業，並曾經是一名自由攝影師。這樣的教育背景和工作經歷，顯然並不是非常符合蘋果員工招聘的常規要求。
而希加表示，有兩個方面的因素，使自己能夠順利成為喬布斯的有力助手：一是必須為人坦率、誠實，並能夠就任何問題同喬布斯開誠布公地交換意見。二是必須有遠見，視野開闊。希加稱，喬布斯一直希望具有此種品質的優秀高管圍繞在自己身邊，這些高管必須具備「融會貫通」的能力，從而能夠將不同業務連接到一起。這些高管必須有一種「文藝復興」式的預見能力，因為這才是連接技術和藝術之間的橋樑。
1980年代中期，希加曾協助蘋果在日本市場開通業務。1989年，希加加盟喬布斯創建的第二家計算機公司NeXT，並負責該公司亞太業務的運營。1996年NeXT被蘋果收購，喬布斯因此重返蘋果。但希加並沒有隨著喬布斯加盟蘋果，而是轉投網絡多媒體軟件開發商RealNetworks，並出任該公司國際和消費者業務主管。
2001年，希加也重新回到了蘋果。而這一年，也正是蘋果市場業績出現轉折點的時間段——當年喬布斯發佈了蘋果iPod音樂播放器。希加於2012年7月從蘋果離職，然後於當年8月加盟慈善創業投資基金會(Philanthropic Ventures Foundation)並出任其執行主管
「人人都說我李鴻章用人唯親，我就是用人唯親！不用人唯親，難道用人唯疏？」
這是電視劇《走向共和》其中一個到拳到肉的對白，當然無人考據這句說話是否李鴻章親口說過，但可以說是某些人行事經歷的心血結晶。
當然，也有人反駁說：「這兩個本是logic irrelevant factors，真正的標準是才能和德行。」說得出這類話的人，要不是書呆子，便是沒有足夠的管理處事經驗。
一個人有才有德，但不為你所用，「雖信美而非唔土兮，曾何足以少留？」。一個人能不能夠助你一把，談甚麼才德還在其次，別人根本就與你不同路又有甚麼用？
所謂獅子領導的羊群，可以打敗羔羊領導的獅子，能夠說出「親疏有別」的人已經是夠坦白了，但能夠做而不講就更加好。
人因為有我，便有了親疏，人與人之間的距離，正如李宗吾《厚黑學》中的〈心理與力學〉所講：
我→親→兄→鄰人→本省人→本國人→外國人
我→友→他人→犬→花→石
一個成功的領導，應好好應用不同親疏的人，同樣地一個被領導的人也應好好應付與領導者的親疏關係，偏偏這樣簡單的道理一些「讀番書」的人偏偏不去實踐，甚至反其道而行。這些並不有趣的現象，除了在香港政壇之外，辦公室也見得多。
人的親疏並不一定不可改變，聰明的人嘗試令自己與別人的距離拉近，愚蠢的人卻去利用別人的接近圖利，反而製造了與別人的距離，甚至反目成仇。一個與人人都反目成仇的人又如何立足？將自己迫到牆角又如何自愛？偏偏我們的政界就是多這些人，股壇也有很多這樣的大股東及管理層。
王石新出了一本書，書中提到用人，他說：「我的原則是：少用能人。所謂能人，能人所不能，這種人作為發明家是好樣的，作為創業家也會是好樣的，但作為企業的管理者卻不合適，因為能人喜歡打破常規，不喜歡遵守規章制度。往往能人在企業發揮作用時，對企業的傷害也是很大的。」
其實，成功企業家幾乎都有王石這樣的想法，但他們沒有公開說出來。可以說，中國第一代成功企業家都是能人，也就是王石說的「喜歡打破常規，不喜歡遵守規章制度」的人。他們藏在心中的用人秘訣說得更直白一點就是不能用類似自己的人，他們明白，一個企業，有一個能人足矣，這個人就是老闆他自己。很多成功企業家喜歡用女性來管理企業，史玉柱用劉偉，任正非用孫亞芳，千萬不要以為這中間有什麼感情曖昧，其實是因為他們知道用這樣的人安全可靠、不會造他們的反。難怪當初姚牧民、陳之平等人要離開萬科！呵呵，如果萬科現在的總經理是姚牧民而不是董秘出身的郁亮，估計王石也不會安心去哈佛唸書。
在這個世界上，每個人的天賦是不同的，有人適合當領袖，有人適合做副手。如果把副手放到領袖位置，或者把領袖放到副手位置，就會出問題，歷史上這樣的例子很多，「毛周」配穩定和諧，「毛劉」配就出問題了。王石說的是「少用能人」，不是「不用能人」，那麼，他在選接班人時會不會選一個能人呢？要是他把用人問題悟透了，我相信他會選一個能人。可現實中，很多領導人沒有悟透這個問題，所以，總是有太多適合做副手的人坐到了領袖位置，於是企業的好日子也就到頭了。
還有，如果是董事會推選而不是前任領導一個人來指定，恐怕能人接班的幾率要大一些。