東風本田一改保守，于2012年下半年開始逆勢發力，但重重逆境之下，轉型不易◎ 本刊記者 何春梅 文47歲 的 日 本 人 水 野 泰 秀，2010年4月來到中國不久，

就趕上了南海本田零部件

廠停工，導致包括東風本田汽車有限公司（下稱東本）在內的四家在華整車組裝廠停產。緊接著日本地震導致產品單一的東本延遲了CR-V 新車上市。2012 年9月爆發的釣魚島事件，更把包括東本在內的日系車集體推至市場冰凍期。

作為新一任東本總經理，水野泰秀的壓力有點大。

2010年初上任東本執行副總經理的陳斌波，曾跟水野泰秀開玩笑， “怎麼回事，怎麼你一來公司的問題就這麼多？”碰上這些大溝大坎，自然和水野泰秀無關。不過，2010年東本的高管換屆，的確是東本壓力之旅的開始。 “我們壓力挺大。 ”在整個採訪過程中， “壓力”是陳斌波的高頻詞。

2003年7月，日本本田技研工業株式會社與總部在湖北武漢的東風汽車公司組成股比各占一半的合資公司東本。在發展七年之後，東本依然只有兩款產品、一個工廠。在陳斌波看來，2010年的東本只能算一個工廠，還不能算一家企業。

東本未趕上中國汽車市場黃金十年的開端。業內對東本的評價也很一致——保守。水野泰秀回憶稱，三年前被問得最多的就是“東本為何這麼保守？”“保守”的一個重要因素是，日方股東對東本的產品規劃起初並不明確。

陳斌波稱，自己當時連以後有多少個網點、工廠有多大規模都不知道。他曾跟日方攤牌，在沒有產品規劃的情況下，自己沒法將工作進行下去。

2010年，東本啓動了第二工廠建設，並于2012年7月正式投產，設計產 能24萬台 / 年，東本的新車攻勢自此開始，共投放了包括 CIIMO（思銘） 、ELYSION（艾力紳）等在內五款新車。

盡管遭遇隨後的釣魚島風波，東本2012 年仍實現了10.5% 增長，跑贏整體乘用車市場6.8% 的增長率，實現全年產銷 28.2萬輛。

這一逆勢增長來之不易。當前，本田在北美市場年銷量約160萬台，陳斌波稱，本田未來將加大中國市場的布局，目標是使之與北美市場齊平。而在當前日系車品牌危機未解，前景並不樂觀的局勢下，這個目標看上去像難以完成的任務。

水野泰秀稱，東本要迎來更具進取性的十年。7月16日，東本在誕生十周年之際，提出針對未來三年的短期規劃和未來十年的中長期規劃。未來三年將啓動第三工廠建設，未來十年則計劃達成超過100萬輛的年產銷規模，累計客戶突破1000萬。

推動日方重視中國

日方對中國市場態度的明朗，是東本一系列變革的開始。

本田在全球實行“地域負責制” ，公司組織結構特點是 “總部小、 部門少、人員少” 。高管是社長、副社長、會長；接下來就是各地域負責人，例如中國本部負責人倉石誠司，司職中國本田包括整車、摩托車、通用機械等在內的全部業務；第三層次就是東風本田、廣汽本田這種 “據點”的負責人，水野泰秀即屬這一層。本田的地域負責人在本地區決策上擁有很大自主權，且總部並不設專門的職能部門進行約束。2010年4月1日，原東本總經理倉石誠司升任本田中國本部長。2010年下半年，他提出了一個針對中國市場的全盤規劃。 “他對中國市場的發展深有感觸，非常明白東本的困難是什麼，為什麼會有這些問題。 ”陳斌波稱，倉石誠司想要本田在中國奮起直追。

而陳斌波的 “野心”則更大。倉石確定的東本第二工廠計劃初期產能是6萬輛 / 年，陳斌波力主提升到24萬輛 / 年。他認為本田必須加快步伐，而分期部署無疑是對投資的浪費。

在陳斌波看來，跟日本人溝通不是一件容易的事，事先一定要有足夠的心理準備。 “比如跟他們強調諸如成本高、市場競爭殘酷等問題，需要準備好相關數據，從不同角度反複解釋，他們才可能接受。 ”三年多下來，陳斌波基本摸清了門道，十分注意兩國的文化差異，“他們點頭並不一定表示他們同意，只是表示 ‘我知道了’ ” 。

日方對中國市場的重視逐漸形成共識。水野泰秀表示，中國市場如果不有所作為，將是很大的損失。

在陳斌波看來，本田的 “地域負責 制”也是一把雙刃劍，端賴中國本部負責人個人的決斷。雖然倉石誠司對中國市場足夠瞭解，但要他做出大變化仍非常困難。

從“小”轉“大”

東本一直想走一條有別于競爭對手的路，即滾動式發展，銷售能力大於生產能力。通過思域、CR-V、思鉑睿等細分市場定位精品車型，東本實現了其“小市場、大份額”的發展模式。

SUV 車型 CR-V 在過去數年發揮了關鍵作用。2012年 CR-V 年銷量16.9 萬輛，同比增長5.6%，成為國內首款達到70萬輛的單一品牌 SUV。但 CR-V 的地位已開始下滑，據中國企業工業協會的數據，今年上半年東本 CR-V 月均銷量1.4萬輛，而大衆途觀的月銷量是1.7萬輛，長城哈弗 H6是1.5萬輛。

東本需要尋找新的支撐點。陳斌波意識到，汽車市場的產品布局至關重要， “這就像打牌，手中的牌多了，打牌的方式也可以變化多端。 ”資深汽車分析師賈新光對財新記者分析稱，產品少而精的模式已應付不了激烈的競爭， “所有企業都崇尚野蠻生長，東本再不改變，根本抵擋不住。 ”中國乘用車市場正處於變化期，一方面市場進入理性增長；另一方面是消費成熟度提升，多元化、個性化消費成為潮流，東本的車型結構不變不行了。

陳斌波同時認為，汽車行業沒有規模將活不下去。過去的東本作為一家“小企業” ，在風險面前更容易把控；但“小”也意味著慢增長，可能錯失黃金市場窗口。2011年，東本在中國的整體市場份額僅為4.3%。

陳斌波想把東本帶入國內一線車企的行列。在去年接連導入五款新品的基礎上，東本還將于下半年導入ConceptS（概念）車型，這款針對中國市場研發、命名為 JADE（傑德）的車型，被視為東本繼 CR-V 之後新的增長極。據陳斌波介紹，該款車型是中日雙方研發人員針對中國80後甚至85後年輕消費者的需求推出的，是一款以中國市場為核心的全球首發車型。傑德承載了東本未來產品的發展方向，東本希望借此向消費者傳達走向“時尚、年輕、運動”的品牌形象。

繼 ConceptS 之後，東 本 還 計 劃在2015年之前，再增加一大一小兩款SUV 車型，與既有的 CR-V 形成矩陣，還將推出高端 SUV車型。

至此，2015年，東風本田的產品線將由目前的5款增加到8款，涵蓋 SUV、緊湊型車、中級車、MPV 等車型，並在 SUV 陣容中形成大、中、小三個層面的全線覆蓋。不過，陳斌波稱，東本不會生產 “大路貨” 。 “不管是50萬台，或者2023年做到100萬台，東本永遠不是靠規模取勝的企業。 ”與此同時，去年7月投產的東本二工廠的產能也將陸續到位，最終東本整體將實現48萬輛的年產能，未來五年內實現年產50萬輛。陳斌波稱，未來幾年內東風本田每年將導入一到兩款新車型，最終依靠十款車型支撐起一廠與二廠的總體產能。

然而，隨著車型的增加、產能的擴張，東本在研發、生產、營銷、售後服務等各方面感受到的壓力也越來越大。

不定時 “炸彈”

在產能不足的時候，東本考慮的是如何加大投資、提升產能；隨著東本生產能力的逐步釋放，東本的挑戰就變成了如何提供消費者滿意的產品，如何調整營銷戰略。

“以前小規模的企業組織機構比較簡單，人也比較少，溝通、執行都比較容易。但是當一個企業發展到一定的規模以後，就不能繼續保持這種架構。 ”陳斌波認為，倘若東本整體系統不能夠適應將來多產品銷售體制，那麼到2015 年實現50萬輛年產銷的目標就無從談起，而他當前的挑戰就是如何重塑東本的整個體系。

陳斌波認為，所謂體系，是包括研發、製造、採購、供應、營銷等多個方面的整體競爭力。此前東本在製造領域相對較強，但現在必須不斷前移，進入最前端的產品規劃，尤其是規劃未來三四年後的車型。

對新產品的規劃面臨著很大的風險。陳斌波很擔心，東本即將推出的產品傑德，面對的是80後或者更時尚、更運動的消費群體，未來這個群體能不能按照東本的預期擴展到相當大的規模，是非常現實的挑戰。

市場競爭變得越來越激烈。今年上半年，主要乘用車製造商共推出近30款新車 / 改版車型，而今年下半年，約有40個乘用車新車型即將面市。東本產品的市場預期是，未來 CR-V、思域占自身全年銷量的大頭（80% 以上） ，傑德能做到約2萬輛，而艾力紳現在一個月只有1000多台銷量，思鉑睿銷量更小。

最大的挑戰還在營銷領域。在傑德研發前期所作的針對80後消費者的調查中，陳斌波發現， “過去推出的 CR-V、思域等產品的消費人群，基本和我們是同一個時代的人，在營銷策略和方式上會相對比較容易。但未來我們需要面對更加年輕化的產品，以及相對應的更加年輕的客戶，我們的挑戰就會在無形中變大。 ”當前東本在市場推廣方面已經啓動“一車一策” “一區一策”的策略，但這個工作相當繁複，尚需整個體系的配合。 “我們還需要通過一個核心的商務政策，在營銷上進行設定，來規範幾百家特約店的營銷行為，以更好地滿足市場需求。 ”陳斌波稱，除此之外，還有具體的銷售管理、線下推廣活動等，都需要不斷創新。

在渠道建設上，東本預計2013年年底全國4S 特約經銷商店的數量將達到380家，到2015年將達到450家。對於限購城市如北京、上海、廣州，東本今年的計劃是在數量上會減少或者基本不動，而二三線城市的布局也已基本成型，對於有潛力的三四線市場則會增加網點布局。

不過，陳斌波坦承，當前東本的渠道建設遇到了一個問題，即規模和收益如何平衡。 “有的地方一個月就賣10台車，建設4S 店誰也不願意去。 ”4S 店的布局仍需要和東本的銷量發展相匹配。

而渠道更大的風險在於，汽車流通業是一個重資產行業，6月中下旬國內貨幣市場一度出現隔夜利率升至30% 的所謂“錢荒”事件，也引起了東本的關注。陳斌波認為，當前政府會控制貨幣 發行的總量，可能會導致汽車流通行業在一段時間內資金緊張，甚至出現資金鏈斷裂等極端問題。

東本已開始準備經銷商網絡的退出機制。此前，浙江就有一家經營不善的東本經銷商退網。陳斌波稱，未來針對 經銷商網絡首先要做的是發現特約店經營可能存在的的風險，其次是提升網絡的能力，淘汰質次的經銷商。 “未來經銷網絡安全是一個很大的問題，不光是自主品牌，包括高端品牌、中端品牌，都會面臨這些問題。在市場壓力下，網絡的模式會發生變化，有一些地方的4S 店很可能虧本。 ”同時，作為日系車的東本，還面臨著敏感而微妙的政治風險。去年8月至9月，中日釣魚島爭端達到頂峰。在抵制日貨的呼聲中，不少日系汽車成了打砸的對象，10月，日系車在中國汽車市場中的佔有率從上年6月的逾20% 驟降至7.61%（參見本刊2012年第45期 “瓜分日系車市場” ） 。

釣魚島事件是陳斌波始料未及的。

他回憶稱，在去年9月之前，CR-V 的銷量一直走高，東本還雄心勃勃地預計 CR-V年銷量要突擊20萬台。但是， “後來，ELYSION（艾力紳）投放時，我們希望它能夠達到一個月1500台 -2000 台的銷量。在其投放的第一個月，確實達到了我們的預期。但受釣魚島事件的影響，後來很多工商採購都取消掉了。 ”其時，東本的銷量被腰斬，客戶劇減，公司整個系統的壓力很大。後來，陳斌波跟做保險的朋友針對類似事件碰撞出了一個 “安心保障險”的點子，給購買東本車型的客戶送安心保障保險服務。保障消費者在遊行、示威、暴亂、民衆騷亂等群體性事件中，因第三方惡意破壞所導致的車輛損失或人身傷害得到賠償/ 補償。釣魚島事件後，日產汽車和豐田汽車也紛紛開展為受損車主免費維修，或承擔除保險公司賠付之外的全部損失。

當前，中日兩國並未在解決島嶼領 土爭端方面取得進展， “釣魚島”仍是包括東本在內的日系車們，無法規避的一個不定時“炸彈” 。

本刊記者梁冬梅、實習記者王玨對此文

亦有貢獻

Ｆ-豐祥在越南機車零組件市場的亮麗表現，且連續兩年都有半個股本以上的獲利，已成為最吸睛的新掛牌公司之一，未來在醫療器材、休閒車及汽車等領域的耕耘，有機會讓Ｆ-豐祥成為國內最純正的越概股之一。

撰文‧林宏文

「以前，父親每天以廠為家；現在，只要我人在越南，每天至少都要在廠房內走一圈，看看流程順不順利，有什麼改善的地方。」說話的是游明輝，豐祥控股公司董事長；這家在台灣成立、在越南茁壯的機車零組件大廠，將在九月二十五日以Ｆ-豐祥之名回台掛牌，由於連續兩年每股稅後純益（EPS）超過五元，已成為備受市場重視的越南收成股。

豐祥成立至今正好四十年，最初業務是提供三陽機車零組件，一九九四年，三陽把生產重心移至越南，豐祥也隨之赴越設廠；一開始，為配合三陽生產基地的位置，豐祥將主力設在南越，但九五年起越南開放日系機車進口，日商迅速橫掃市場，游明輝開始思考轉往日系車廠根據地北越的可能，二○○一年，豐祥在北越河內開光工業區設立「越南第一精密工業」，也成為今天Ｆ-豐祥最主要的獲利來源。

談及當年在越南的開疆闢土，游明輝說，最難的就是和員工「博感情」；由於越南是共產國家，員工對企業少有向心力及忠誠度的概念，他曾花三、四個月親自到九十六位越籍課長、組長幹部的家中拜訪，許多人住偏遠鄉下，一輩子沒看過外國老闆帶禮物來拜訪，連親朋好友都來迎接，還有一位老阿公送他枴杖，要游明輝好好管教他的孫子。

游明輝與員工認真博感情，也獲得正面的回報，相較於當年有些韓國廠商爆發外籍主管打員工的事件，豐祥的員工向心力超高，許多主管把兄弟姊妹介紹進來工作，當年的九十餘位主管，如今都還在公司上班。「近年越南罷工頻傳，但我們未曾發生罷工事件，就是最好的證明。」游明輝說。

與越籍員工、日商博感情

豐祥與日商的合作，逐漸建立不錯的口碑，○八年，日本豐田汽車輔導豐祥導入舉世聞名的豐田生產系統（Toyota Production System，簡稱TPS），豐祥成為豐田在越南汽車生產線的供應商，目前約占營收的二％，更是豐田在越南的唯一非日系供應商。

豐祥與日商的合作，也可從廠區內設有與Exedy合資成立的汽機車零組件廠，看出雙方結盟的緊密程度。Exedy是豐田集團旗下的汽機車離合器大廠，豐祥引進Exedy的機車離合器技術至越南設廠生產，其中豐祥占股兩成，廠房就設在豐祥廠區內。而且，Exedy的日本員工甚至連伙食都交給豐祥餐廳準備，日台雙方主管每天吃飯都在一起，顯示彼此合作的深厚關係。

十餘年來與日商之間緊密的布局與配合後，一○年，豐祥終於攻下了具有「定心丸」意義的客戶，占有越南機車龍頭地位的日系本田（HONDA），決定將訂單下給豐祥，而且下單量愈來愈大、如今已成為豐祥第一大客戶，占營收比重也達五成以上。

在越南，「本田」幾乎被視為機車的代名詞，從市場規模來看，越南人口約九千萬人，平均每二．四人擁有一輛機車，全市場有三七○○萬輛機車行駛，年銷售量則為二八○萬輛，為全球第四大機車市場，其中本田市占率即高達六成，具有壓倒性的龍頭地位。

除了營運上的顯著貢獻，本田訂單到手也有某種程度的「破紀錄」意義，一位日系機車代理商表示，在過去，具有競爭關係的日本汽車或機車廠商，不會把零件下給同一家公司，但豐祥在越南同時抓到豐田與本田兩大車廠訂單，也等於打破這種慣例，由此更可看出豐祥累積四十年的競爭力。

切入豐田、福特汽車產線

從龍華工專畢業後，游明輝在二十五歲那年就到父親創辦的豐祥上班，從基層的模具技術員開始做起，並且歷練生產、工廠管理及業務等，一九九四年接下台灣豐祥總經理，直到一二年接下父親的董事長職務，目前總經理則由專業經理人趙文祥擔任。至於游明輝的兩個弟弟，也分別負責財務及業務，各司其職。

雖然豐祥在越南機車零組件市場已取得穩固地位，但為進一步取得成長動能，公司也擬定未來戰略，加強外銷、轉入高毛利醫療器材產業、抓住越南汽車零組件新市場等。

豐祥過去主攻越南內需市場，去年外銷占比僅有一六％，預計今年可提高到近二五％。在醫療器材部分，游明輝拿起即將要出貨到歐洲的醫療床支架說，﹁像這個產品，如果用在一般用途，賣十美元就很了不起；但若變成醫療器材，很可能賣到五十美元。﹂至於汽車零組件市場，趙文祥說，目前越南市場一年約僅十萬至十二萬輛，今年上半年因進口關稅降一成，使銷售量增加二至三成，隨著一八年至二○年東協市場進口關稅降至零，屆時汽車銷售量將大增至三十萬至三十五萬輛，目前豐祥已切入豐田與福特汽車的生產體系，隨著越南市場擴大，豐祥將有機會取得更多商機。

在參觀豐祥廠房的過程中，光是走完四個廠區，就花了一個下午，更別提游明輝每天都要仔細巡廠找問題；未來，豐祥還擬在北越建立第五廠區，游明輝的每日巡廠恐怕也得更費心力了。但，源自創辦人父親的苦幹實幹精神，將會讓他繼續拚下去。

豐祥控股

成立：2011年（台灣豐祥成立於1974年）董事長：游明輝（左）、總經理：趙文祥（右）

資本額：5.69億元

主要業務：汽機車零件、醫療器材零件等

近３年營收、EPS：

2014年上半年17.87億元、2.96元2013年34.74億元、5.57元2012年30.69億元、6.69元

「如果公司讓庸碌無能的人當社長，員工可要倒楣了。」這是本田汽車創辦人、有「日本的福特」之稱的本田宗一郎的話。這話聽在本田汽車現任社長伊東孝紳耳中，格外顯得刺耳。因為他日前才因公司業績不振，將在今年六月卸下社長職務。

畢生追求技術的本田宗一郎，或許沒料到在他去世將近四分之一個世紀後，他創立的本田會因品質問題而飽受抨擊。從二○○八年至今，本田總共召回將近一千萬輛車，主要是因為安全氣囊瑕疵，有六起死亡案例可能和此有關。

如今本田在全球第二大的美國市場，其市占率不僅始終無法追上日廠龍頭豐田，還面臨日產（Nissan）急起直追。今年一月，日產在美國市占率九％，超越本田成為第二大日本車廠，這要拜日產新車在美國大受歡迎所賜。

反觀本田的招牌車款之一喜美（Civic），在二○一三年全部砍掉重練，原因是其採用廉價原料且不夠省油，在美國惡評如潮。在日本市場，本田Fit系列新車款延後推出，也打擊其銷售。在全球最大的汽車市場中國，去年本田銷售量成長四％，是對手豐田的三分之一。

這些問題絕大部分都發生在伊東孝紳社長任內，不過伊東並非本田宗一郎口中「庸碌無能」之輩。其實他算是本田宗一郎的老鄉──兩人都來自日本幕府時代名臣德川家康的故鄉靜岡縣。

銷售目標錯誤，犧牲品質

畢業於京都大學工科的伊東，也和本田宗一郎一樣，是技術人才出身。一九七八年加入本田汽車後，伊東曾負責開發有「日本的法拉利」之稱的NSX車款。這款車一九九○年推出時，標榜全球首款全鋁車架、全手工打造、高性能及出色外觀，在車市引起話題。

二○○三年，伊東成為本田技術研究所社長，這個研究所除了體現本田一貫的「技術至上」風格外，該研究所社長一職，也是本田汽車社長的跳板：至伊東孝紳為止，本田汽車歷任社長，全都當過該研究所社長。

二○○九年，伊東成為本田汽車第七任社長，當時正值各國在金融海嘯後衰退期，兩年後又碰上三一一大地震，本田工廠被迫停工，隔季淨利大跌近九成。當年本田在泰國的零件工廠，也因水災而停產。在中國廣東佛山的工廠，也出現工人罷工潮。因此伊東孝紳這六年社長任內，外在環境並不順。

在這險峻環境下，伊東孝紳的決策，又帶來一些意想不到的結果。他曾訂下目標：至二○一六年度，本田汽車全球銷售量要達六百萬輛。事實上去年該公司全球實際銷量約四百五十萬輛，一年平均增加的銷量不到十五萬輛。要達到伊東宣示的目標，本田須把目前年成長速度再提高五倍。

但「不切實際」並非這個目標的最大惡果，而是在這個「拚銷售量」目標下，本田須尋求更廉價原料以降低成本，才能製造更多汽車，品質也因此被犧牲。

除了因安全氣囊問題召回外，本田超小型油電混合車Fit和跨界休旅車Vezel，推出不到兩年就召回過五次，這些品質問題讓本田的退休社長也看不下去。

去年十一月路透獨家報導，兩位本田前任社長川本信彥、吉野浩行，到本田的東京總部拜訪伊東孝紳，要求他對品質問題採取行動。消息人士引述這些憂心忡忡的本田前高層的話：「我們認為公司出了根本性問題，但目前公司做的，只是一次又一次召回，而不是對營運進行全面檢查。」

營運策略錯誤，形象下滑

事實上伊東並非什麼事都沒做，只是他的努力方向，似乎和其他車廠不同。本田一直熱中將自家技術推廣到其他領域，從割草機到船隻引擎，都是本田技術應用的實例。本田還想造飛機：九年前本田旗下的飛機公司，開始接單生產造價三百七十萬美元的飛機，如今只等美國官方批准就可營運。

「造飛機」正是當初伊東加入本田原因之一，「我想也許能造飛機。沒有比本田更好的公司了，就這樣加入了本田。」

此外，本田一直是全球摩托車最大製造商，它的摩托車在開發中國家有重要地位，不過摩托車只占本田營收七分之一，但因收入穩定且獲利豐厚，因此本田始終沒有放棄開發。

反觀本田的對手豐田，二○○九年時，該公司因暴衝事件召回問題車，品質形象一度重挫，但近來已擺脫陰影：今年度豐田獲利將破史上最高的兩兆日圓。另一對手日產，則早已和法國雷諾汽車結盟。

當其他對手努力耕耘汽車市場，本田還有心思照顧其他領域，就更顯得其獨特。而其他領域的技術優勢，也未反映在本田的汽車品質上，反而因為一次次召回，不斷打擊本田汽車品質形象。

在卸任社長消息曝光前不久，伊東孝紳已宣布降低「二○一六年度賣出六百萬輛車」這個目標。或許他已意識到，「以質量換數量」的策略，無法通過市場考驗。

伊東孝紳指定的下任社長八鄉隆弘，和他背景幾乎相同（見一百頁表），差別只在八鄉沒當過本田技術研究所社長──他也是第一位沒當過此職的本田社長。同樣是技術人才出身、又有中國市場經驗的八鄉，能否回歸本田的技術本位，重建市場對本田品質的信心？這將是已近七十歲的本田汽車，未來能否回春的最大關鍵。