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好管理者是用出來的，不是選出來的
來源: http://news.iheima.com/html/2014/1001/146258.html好的管理者不是選出來的，而是用出來的;如果用不出來，原因一般都出在老板這一邊：老板不信任，老板不授權，老板粗心大意，老板給自己留後路等等。所以我們認為企業家領導力發展的最核心邏輯是四個字：反求諸己。
反求諸己包括三個維度。第一個維度是照鏡子，老板從別的老板、領教和專家那里得到關於自己行為的最真實的反饋;第二個維度是接生婆，老板在別的老板、領教和專家的幫助下，自己找到當前問題的癥結和解決方案;第三個維度是陀螺儀，老板在別的老板、領教和專家的幫忙下，校正自己的方向，回歸初心，有所為有所不為，避免戰略漂移和機會主義。
真正要做到反求諸己，老板首先要有極清醒的自我意識(self-awareness)，知道自己的長處和短處;其次，老板要自我悅納(self-compassion)，要接受自己的短處，不要在這個問題上自己與自己較勁;最後，才是自我管理(self-discipline)，自己不懂就不要裝懂，不要強不知以為知，而是放手交給別人去做，以人之長，補己之短。
這三步看起來簡單，每一步要做到，都不知要掉多少層皮!（華盛頓大學中國學院院長領教工坊聯合創始人肖知興）
正文：
缺少真正頂用的管理者，幾乎是所有老板最頭疼的事。如果問老板們：他們對自己的管理層滿意嗎?相信他們大都會說：“別看工資表上的人挺多，但真正頂用的沒幾個。”
員工是沖著企業來的，但是能留下來發展成為好的員工，則是因為有好的管理者。頂用的管理者一定會培養出一群能幹的員工;相反，不頂用的管理者手下一定是庸才居多。
選人為何多失敗?
於是，擺在天下老板面前的共同難題是，怎麽尋找頂用的管理者?通常情況下，無非是兩個：一是從外部招聘，二是內部培養，然後擇優選用。
可是問題就出在這個“擇優選用”上，不論用多少相面先生和多麽科學的評估方法，選出來的人都不一定合乎企業的需求。美國管理界有統計顯示，空降CEO的失敗率是70%，內部提拔的CEO失敗率雖然低一些，但也是足以讓老板們心驚膽戰的40%。
難怪韋爾奇在他的回憶錄中說：“我一生中最難的決策(註：不是最難的之一)就是為GE選擇我的接班人。”GE用了整整三年，在三個候選人中最後決定用伊梅爾特。
有人一定會問：這三個候選人都是GE內部的，按說韋爾奇對他們可都了如指掌，為什麽選擇依然如此之難?
這就是企業管理的最難和最關鍵的地方——對人的判斷。對人的判斷是藝術，不是科學!
好的管理者為什麽這樣難找
管理企業是門實踐的藝術。就像彈鋼琴，讀再多琴譜，上再多鋼琴課，看再多的演奏，不親自動手彈永遠不會。這就是很多專業和行業都很對口的人，當被委以管理職位時很快被淘汰下來。
因為管理者的通用性差。不像合格的醫生、電工、飛行員、泥瓦匠可以在全世界任職，成功的管理者則無跡可循。比如讓任正非去接管百度，很有可能以失敗告終;讓王石去管理SOHO，也不見得玩得轉。
人盡管有共性，但恰恰是人的個性才形成了不同的人。企業也是如此。管理是個絕對“因人施管”的活。老板們經常會發現，一個被所有人都看好，年齡、經歷、學歷、專業人品都優勝的候選人，可是一上崗楞是不頂用;一個很不起眼，甚至有明顯毛病的非候選人居然能做出讓所有人吃驚的業績。
更讓老板們擔心的是：不僅不同管理者之間不能通用，就是管理者本人，昨天的成功都不能保證今天還會成功。自己一手培養起來的，曾兢兢業業、能征善戰的管理者，今天也許變得馬馬虎虎、縮手縮腳，整個成了另一個人。原來管理者也是人，是人就會變，愛情談不順都會影響管理者的表現。
於是，老板們在選擇管理者時永遠戰戰兢兢，生怕走了一個狼，來了一個猴。要知道管理者是一個組織的心臟，任何組織都經不起頻繁的心臟手術。在我任香港華潤創業執行董事的十幾年間，我親自為14個企業挑選過總經理。其中有幾次選錯過，不僅使公司的業務和團隊大傷元氣，也讓我自己處於走投無路、夜不能寐的崩潰狀態。
頂用的管理者是“用”出來的
後來，隨著我選擇和使用管理者的經歷越來越多，我逐漸明白了“伯樂選馬”純粹是個現代人演繹的神，天下就沒有能把人這種靈長類動物看準的伯樂。選人的對錯往往同用人的對錯分不開，而且後者更重要。因此與其說選對了人，還不如說是日後用對了人。
人是最能適應環境的動物，在一個好的老板手下，一般的管理者也會越幹越能幹;在一個差的老板手下，優秀的管理者也會越來越平庸。如同燒磚，本來是好坯子，可是火候不當，就會燒成次品。
後來我到北大教書，在同很多當老板的學生交流時發現：大多數老板在選人的問題上都走過同我當初一樣的彎路。一旦曾經被寄以很大希望的管理層，當表現大跌眼鏡時，老板往往認為選錯了人，而不是用錯了。所以經常會聽到類似的經驗型總結：“以後不能再用這種滿嘴流程、文化的假洋鬼子了。”或者“以後一定要選大學本科的畢業生。”接著，老板們又投入更多的精力和擔著更大的心，開始了一次又一次的選人。
為什麽大多數老板們沒有意識到自己的錯誤，難道他們在集體推卸責任?其實他們並不是有意推卸，而是人類有天生為自己找借口的心理在作怪。老板們輕易不會意識到：“是我沒有把這個人用好。本應該由他行使的權利，可我不放心，還要派小舅子去看著他。將心比心，就是我自己被人像防賊一樣防著，怎麽可能放心大膽地幹呀?”
為什麽說用人比選人更重要?因為企業是追求效率的，在有限的成本、時間和空間內，任何企業都不可能窮盡所有可能的人選。只能是那個人很好，但太貴;這個人便宜，但經驗少。或者還有沒有更合適的?10個候選人少了，能不能再找10個，20個?30個中也沒有最合適的，算了，只能矮子里拔大個兒。因此從理論上說：一是任何企業選的管理者都不可能是完美的匹配;二是任何企業選到平均素質管理者的概率都最大。
於是，老板們比拼實力的時候開始了——看誰能把手下這些錯配的管理層，用盡量短的時間、盡量少的成本，盡可能使他們從錯配向絕配逼近——使他們從一般的管理者變成頂用的管理者。
老板的基因、出身、家庭、成長過程、生活環境、價值觀、修養，甚至老板的朋友圈子都會在這個問題上充分地表現出來。好公司的管理者在超水平發揮著，一般公司的管理者發揮著平均水平，壞公司的管理者則整天在算計如何少幹多掙。
一個事必躬親的老板不可能培養出善於做決策的管理者。為什麽?就像獨生子女一樣，從小到大在家長過度的呵護下成長，所有決定都是別人代做的，長大了甚至連離婚都要家長給出面!
那有沒有能讓大多數老板把一般的管理者變成頂用管理者的通用辦法呢?很遺憾，沒有。因為正確的做法首先需要大多數老板改變自己的性格和價值觀，但這樣很難，所以優秀的老板總是少數。
不要培養預備幹部
首先，把你公司的後備幹部隊伍、你心中的接班人和你口上不承認，但其實心中存在的親信們徹底取消，並且從心里相信：你看人的眼睛是不準的，頂用的管理者必須是打拼出來的!就像美國民主黨總統候選人希拉里和奧巴馬之爭，不到最後一張選票，誰都不知道能不能成為候選人。
對管理者最好的培訓莫過於實戰!在一城一地的競選爭奪戰中，希拉里和奧巴馬都會鍛煉的比他們原來更堅忍、更包容、更全面，從而更能勝任總統的職位。相反，皇帝的後代則一代不如一代。
因此，任何企業事先指定接班人的做法，至少有兩個直接缺點：
一是，指定的接班人心理一定會發生變化——既然成為接班人了，就得有接班人的“樣子”。可是心理學告訴我們：必勝心理過強的運動員失誤率較高。患得患失的接班人一定會比平常心的管理者更多犯——要不過於冒險，要不過於保守的錯誤。
二是，一旦事先確定預備隊，對那些沒有進入預備隊的多數管理者就是一個打擊：“我們再怎麽努力也沒戲了。”可是人哪有不想往上走的，如果向上的正路堵死了，就只有另辟奇徑——拆臺、跳槽、占便宜、玩世不恭⋯⋯而企業的成功恰恰需要大多數管理者的共同努力和精誠合作。
因此，讓大多數人感到公平的正確做法是：每個人都有機會登上企業最高管理者的位置，一切以經營管理結果說話，不到最後一分鐘誰都不應該知道，他就是理所當然的接班人。這就是海爾所說的“賽馬不相馬”。因為一個公司把註意力放在相馬上，馬群的註意力就分散了。
選定的管理者是最好的
管理者一旦選定，你就必須從心里相信他是最好的管理者。什麽叫最好的管理者?
第一，他不會占你一分錢的便宜。因此，讓他承擔做事的責任，就必須給他相等的財權，不論多大銀碼，除了合理的流程和制度的監督外，絕不應該用人監督人。否則，就是在懷疑他的誠信。
第二，他的能力最適合目前這個職位。要讓他相信：他是最好的。讓一個管理者相信他是最好的莫過於給他權利。“天降大任”必須授大權;沒有大權，大任是空的;沒有大任，人怎麽可能有擔當?可惜，授權這個事同相信別人不偷自己錢的事一樣，是大多數老板最難做的事。
真正想獲得頂用管理者的老板每年都應該在預算中專門計提一項管理者決策失敗費，這是培養管理者必須花的培訓費。人是不能從別人的經歷中吸取教訓的，就像每個人都被家長警告過火會燒手，但誰沒有被火燒過?只有被火燒過了，我們才知道火;只有犯過錯誤的管理者，才能成為頂用的管理者。讓人成熟的不是歲月，而是經歷，管理者同理。
其實，信任和授權是老板們對管理者最難做的事。因為人不是己，很難做到完全相信和欣賞。但是管理者的成長就這麽奇怪，你不相信他們，他們就真不讓你相信;你認為他們不能幹，他們就真不能幹。信任和授權是管理者成長的水分和土壤。這就是心理學的期望理論——人與人的關系互動往往導致期望成真。老板對管理者的過度防範往往會導致管理者真的背叛。
斷後路!不成功則成仁
一旦任命了管理者，就要斷後路，讓他知道這不是鍛煉，幹不好只有被免職或開除。騎驢看唱本與破釜沈舟的人，心態是不同的，正是不同的心態才導致不同的命運。不僅要斷管理者的後路，老板更要自斷後路，不要為一個職位準備一個超級候補，這是一個表面看似合理和穩妥的人事應急方案。然而這種安排在給老扳帶來心理安慰的同時，必然會為企業內鬥埋下伏筆。摩擦是必然，於是，在位管理者的發揮不可能不受到影響。再於是，是人選錯了，還是沒有把人用好的問題就又交織到一起了。
其實很多人不知道，韋爾奇在最後決定伊梅爾特做接班人的同時，又做了一個讓人匪夷所思的決定。他把另外兩個為通用工作了20多年的候選人炒了!他說：這兩個人到世界任何500強大公司，都是優秀的CEO人選，但我不能把他們留在通用電器，我會親自把他們介紹到別的公司工作。”人們問他為什麽?他說：“為伊梅爾特掃清障礙。”
(本文選自《天生企業家》機械工業出版社·華章經管，2008年12月)
好管理者是用出來的，不是選出來的
來源: http://news.iheima.com/html/2014/1001/146258.html好的管理者不是選出來的，而是用出來的;如果用不出來，原因一般都出在老板這一邊：老板不信任，老板不授權，老板粗心大意，老板給自己留後路等等。所以我們認為企業家領導力發展的最核心邏輯是四個字：反求諸己。
反求諸己包括三個維度。第一個維度是照鏡子，老板從別的老板、領教和專家那里得到關於自己行為的最真實的反饋;第二個維度是接生婆，老板在別的老板、領教和專家的幫助下，自己找到當前問題的癥結和解決方案;第三個維度是陀螺儀，老板在別的老板、領教和專家的幫忙下，校正自己的方向，回歸初心，有所為有所不為，避免戰略漂移和機會主義。
真正要做到反求諸己，老板首先要有極清醒的自我意識(self-awareness)，知道自己的長處和短處;其次，老板要自我悅納(self-compassion)，要接受自己的短處，不要在這個問題上自己與自己較勁;最後，才是自我管理(self-discipline)，自己不懂就不要裝懂，不要強不知以為知，而是放手交給別人去做，以人之長，補己之短。
這三步看起來簡單，每一步要做到，都不知要掉多少層皮!（華盛頓大學中國學院院長領教工坊聯合創始人肖知興）
股市中用得最多的詞就是“套牢”，“套牢”並不可怕，可怕的是“套牢”以後……
股市中用得最多的詞就是“套牢”，“套牢”並不可怕，可怕的是“套牢”以後…… “套牢”分為熱門股套牢和普通股套牢，又分為被動性的高位套牢和一般的中位套牢。套牢以後，套牢之苦接踵而來，然而就象圍棋中的定式轉換，完全可以化被動為主動。 (一)熱門股套牢以後怎麽辦和普通股套牢以後怎麽辦是不同的。前者，往往根據成交密集區來判斷該股反彈所能摸高的位置和根據量價關系來判斷該股反彈的時機。 1、熱門股漲得快，跌得更快。如其下跌10%，還不宜補倉，更不用說在同一成本增倉，因為一旦過早補倉，往往“彈盡糧絕”。由於高位追逐熱門股被套，首先必須確立下一個宗旨：是救自己而不是再謀求盈利，因為第一步已經走錯，千萬不能走錯第二步，不然“洞”越補越大，以後“翻身”的日子都沒有。 2、在以後的大盤反彈或上升趨勢中，原先熱點很可能已經沈寂，即使大盤逐波走高，原熱點題材很可能像普通股走勢一樣，隨波逐流，所以采取的措施既不要急又不能拖。“95.8”外資控股板塊熱點產生時，有位投資者共有資金22萬元，“95.8.17”買進“鞍山一工”1萬股，每股成本6元。買進就套，隔了二天，該上市公司，就否認市場的關於其外資介入的傳聞，致使該股股價當日跌至5元，此時該不該補?回答是“不”由於當日日成交量為82212手，仍然很大，顯示下跌動能仍然很大。緊接著，“鞍山一工”公布中期報表，業績糟糕透頂，股價從終點又回到了起點(3.50元區域)，這時盤口反而有大量的主動性買盤，表明連續二個大利空已不影響遠離密集區的股價，這時候，操作中有三方面問題需要迅速分析。 第一方面的問題，先分析其密集區在那里，理論上有可能存在的反彈高度。第二分析其是否已具備補倉條件。第三個問題是補多少的問題。仔細觀察盤口，當日該股低開後，迅即在大量買盤的支撐下上行，表明從終點回到起點的股價已具備補倉條件，由於在上漲和下跌過程中，4.70元為其成交密集區，且該熱點雖已退潮，但還沒有經過反彈確認，根據存量資金，可以用三倍的量進行補倉，則其綜合成本為(3*3.86)/4=4.35. (二)普通股套牢(一般的中位套牢)以後怎麽辦?普通股套牢，不像熱門股套牢那樣揪心，但解套周期較長，除了一般的接球，還可以通過互換，縮短套牢周期。 如果“第一百貨”、“隧道股份套牢，那麽既可以在一個市場中換，可以把“第一百貨”換成股性較之活躍、股本擴張能力比它強的“新世界”，“隧道股份”換成題材比它豐富的“淩橋”。滬深二地也可同時相換。尤其是在1996年上半年深強滬弱剛形成的格局下，進行同價位的相換。 例如：“中紡機”換成“猴王”。進行同板塊互換，可以把“黃浦房產”換成“深振業”。點評：大多數“普通人”買“普通股”，既然是普通股，更需要耐心和毅力，只要買的不是冷門股，沒有必要冒普通股換成熱門股的風險。 (三)高位套牢以後怎麽辦?首先，變高位套牢為中位套牢。當大盤瀑布式直瀉後，許多股票回到其長期構築的平臺，由於市場平均成本及中期負乖離率，一般來說，遲早會有一波次級行情出現，許多中小投資者往往此時買一些，抱著買套的心理介入，這時不能說不會再叠，而是中期上揚空間大於短期下跌空間。如股價出現反彈，可將補倉籌碼獲利回吐，從而降低上檔套牢籌碼成本。再進行一次循環，則上檔套牢籌碼就變為中檔套牢籌碼。更何況在漲跌停板制度下，迅速的持續的無量下跌，此時不買點放著，將來必會出現無量上漲，而那時往往以漲停板的情況出現，想補倉或者建倉都不能如願了。其次，既可參照“中位套牢以後怎麽辦”，也可把剩余資金投入潛力股。後者一旦成功，前者即斬倉，這樣，手中又擁有大量資金，可以從容選股。點評：這種補倉並不會立桿見影，但中期贏面已定。 (四)停損上述三種方法都強調適時補倉或換籌，那是建立在中短期股價必有彈升的基礎上，多少有些被動，但還有一種行之有效的方法，那就是設停損位。主動脫離苦海，尋求下一個“獵物”。1996年中，高劑量送股的“廈華電子”也曾經較為引人矚目，主力借助十送八一路拉擡至24.48元，其間含有搏進“第一屆30”的成份，主力采用持續搶權的方式留下巨大的除權缺口，但除權後，一直呈貼權行情。這時候上證30已經明朗化，同樣落選的它和“濟南輕騎”走勢迥異，反映出主力欲出局的操作手法，此時被套者完全可以從盤口看出，該股在含權前和除權後兩種截然不同的走勢，表明主力已無意和無力擡拉該股，而且該股十送八以後，含金量遭到較大的稀釋，此時在其它熱點仍較多的狀況下，該股股性漸差，故可以采用停損的方法了結。結果躲過了其中期報表極差所造成的大暴跌。 原文鏈接：http://finance.ifeng.com/a/20150826/13935224_0.shtml
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昨日晚間，神秘圍棋高手Master與聶衛平的對戰結束豪取59勝後，主動暴露身份，自稱Alpha Go團隊的黃士傑博士為執子。
@語詩宇瞻: 所以我現在想看阿爾法狗的左右手互博……
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此外，阿里巴巴此次還公布了七組數據，證明它是一個馬雲口中的好企業和新實體經濟。2016年阿里集團與螞蟻集團全年納稅238億元，平均每個工作日納稅近1億。如今馬雲有了新的預言：“未來整個中國納稅最多的企業就是今天使用好互聯網，使用好大數據的企業，是挖掘消費和真正的服務行業的企業。”
@喜歡吃海鮮的才女: 是的，不會用互聯網開拓業務的企業就會被逐步淘汰
5、微信公眾號打賞資金將調整為7天後結算
微信發布官方消息，為了更好地維護贊賞用戶的利益，從2017年1月11日起，贊賞資金將調整為7天後結算。
在結算周期內，若發現帳號存在濫用贊賞功能等違規行為，平臺能夠及時凍結贊賞資金，保障贊賞用戶的權益，提升贊賞資金的安全性。
@海森堡的量子理論: 資金沈澱有有了更大的余地了
6、海爾旗下日日順物流獲阿里13.16億港元債轉股
海爾電器昨日發布公告稱，阿里巴巴集團投資海爾電器附屬日日順物流的13.16億港元債轉股生效，該可轉換債券轉換成日日順物流24.1%股份，日日順物流同意向菜鳥集團提供物流服務。
@halamila: 頂尖戰略布局。
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新修訂的《深圳經濟特區道路交通安全違法行為處罰條例》著重強調要加強對快遞、送餐行業非機動車的管理；上海、青島等地交警則先後對快遞、送餐行業電動車開展了專項整治。這意味著，外賣和快遞從業人員或將成為下一個重點規範的對象。
@好吃的我: 國家取消了一批證件，又上新了一批。
8、陰陽師手遊遭遇災難性BUG 市場擔心走向用戶雪崩式下滑危機
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@叉教授光頭痛: 第一次認真投入精力打的遊戲，心都寒了，馬上六星鳥，把她升好就算有個交代了，然後刪遊戲
9、英特爾寶馬下半年推自動駕駛汽車 40輛全球路測
寶馬、英特爾和Mobileye今日在#2017CES#展會上宣布，三方計劃在今年下半年推出約40輛自動駕駛汽車，以進行路測。去年7月，寶馬、英特爾和Mobileye曾宣布，將聯合開發自動駕駛汽車，並在2021年正式推出。
@Jerison: 下半年路測2021年推出，然而某ppt廠商現在廠房還沒修好2018年就要交車了這就尷尬了
10、被夏普拋棄後，三星尋求LG Display供應LCD面板
韓聯社昨日援引三星高管的消息稱，三星電子正與LG Display談判，商討為其供應電視機LCD面板事宜。三星電視業務主管Kim Hyun-suk今日稱：“兩家公司正在進行嚴肅、認真地談判，但目前尚未達成協議。”
@Q不遠了: 三星自己好像這些年都在專心OLED LCD不怎麽管了
@不知名的張大胖同學: 三星高端產品OLED 中低端LCD
11、摩拜單車完成新一輪2.15億美元融資，騰訊、華平領投
智能共享單車平臺摩拜單車昨日宣布完成新一輪（D輪）2.15億美元（約合人民幣15億元）的股權融資。騰訊、華平投資領投本輪，新引入的戰略和財務投資者包括攜程、華住、TPG等，紅杉、高瓴等現有股東均跟投本輪融資。
@Miracle_Yoo: 這2.15億主要用於修理已經壞了的單車
@半坡瘋: 單車，滴滴，公車，地鐵，動車高鐵，飛機…真想賣了我那小破車。
今日思想
人心有一種惱人的傾向，即只把壓倒它的東西稱作命運。
——加繆
匿名用戶
拜騰B輪獲一汽戰略投資，其首要目的是用技術換生產資質？
傳統車企首次向造車新勢力註資。
4月20日，BYTON拜騰與中國一汽簽署了戰略合作投資框架協議，中國一汽將作為戰略投資者參與BYTON拜騰B輪融資，未來雙方還將在產品開發、生產、銷售及服務等領域展開深入合作。
此前，拜騰汽車已經先後完成了Pre-A輪和A輪總計超過3億美元的融資，而拜騰的B輪融資也即將結束，拜騰CEO畢福康曾在接受媒體采訪時稱這輪融資後，公司估值會超過10億美元，小於20億美元，IPO也已經在計劃中。不過，目前融資金額尚未確定。
用技術換生產資質？
“未來合作想象的空間很大，一汽在生產制造端的優勢很明顯，進行戰略投資說明他們對拜騰的產品很感興趣，拜騰的優勢是設計，雙方可以進行優勢互補。”汽車行業專家李顏偉對記者表示，對於造車企業來說，生產制造端是一個很高的門檻，這種資源是長期積累所得。而就目前階段來看，雙方在產能上的合作是極大的。“一汽戰略投資拜騰後成為其股東，未來增資入股南京工廠有很大的可能性，對於這麽大的汽車集團來說，就是多了一個生產基地而已。對於生產層面的問題，一汽成為股東後還會繼續和拜騰談。”李顏偉說。
拜騰目前在南京設有生產基地，總投資額110.7億元,規劃年產能10萬臺,規劃總年產能30萬臺，今年4月份試制車間已經建成，但目前該工廠尚未獲得生產資質。拜騰汽車總裁兼聯合創始人戴雷曾在接受第一財經記者采訪時說：“我們在生產資質上有很大的信心，但未來不排除任何形式的合作來推出產品。”據了解，不同於其他造車企業，拜騰第一款量產車將在2019年上市，這意味著留給拜騰的時間還很充裕。
一汽為拜騰註資也為自身發展帶來新的希望。多年來，一汽集團自主板塊發展不利，其旗下一汽轎車和一汽夏利表現不佳。拿一汽轎車來說，雖然經過三年虧損後一汽轎車2017年實現了扭虧為盈，但由於自主板塊銷量不佳，一汽轎車曾多月未披露月度銷量報告。而一汽夏利更是面臨多年虧損和同業競爭等問題。對於各大集團快速發展的新能源項目，一汽自主板塊也較為落後。比如，一汽轎車的新能源項目早在2012年就開始規劃，計劃2014年建成投產，但最終爛尾三年後於去年5月叫停。去年八月份，徐留平上任一汽集團董事場長後進行了大刀闊斧的改革，他曾將一汽集團旗下資源進行橫向整合，也一定程度上避免了不必要的資源浪費，而目前一汽集團也正在進行轉型升級。“生產資質絕對是拜騰首先要考慮的問題，一汽集團底下爛殼太多，沒什麽用，資源隨時可以撥出來，很方便。”一位資深汽車行業分析師對記者表示，作為“共和國長子”，一汽在生產制造端的資源很豐富，這也是造車企業普遍缺乏的地方。
“除了資本層面，我們還會在多方面展開合作。一汽正在布局新能源產業和生態，徐留平董事長給我們提出了很明確的目標。”中國一汽總經理助理、新能源開發院院長梁貴友在簽約現場表示。“現在一汽還面臨國家股比政策將要放開的問題，自主板塊發展的壓力會更大，所以戰略性投資是一汽在利用造車新勢力的技術和創新進入電動車領域，一汽的問題存留的時間很久，單靠自身從內部來打破進行創新很難，可以說，不管是對於一汽還是拜騰來說，留給雙方都窗口期都不會太長。”LMC汽車市場咨詢(上海)有限公司總經理曾誌淩對記者表示。
不過，盡管雙方可以實現優勢互補，但也有觀點認為：“對於一汽集團來說，這種合作模式還是有些奇怪的，既可以說明一汽對新生事物的嘗試，也可以說明一汽病急亂投醫，看怎麽理解了。”前述分析人士對記者表示，拜騰是在用技術來換生產資質等制造端資源。
規避風險
“創業過程中我們遇到的挑戰超過了我們的想象，拜騰汽車建立全新的生態系統和商業模式的創新需要強大的合作夥伴的支持。一汽擁有開發、制造方面強大的產業鏈，我們有創新的技術。”畢福康表示。
而除了一汽將成為拜騰的股東外，拜騰汽車現有主要股東為BYTON拜騰初創管理團隊、和諧汽車、奧動投資、力合汽車、君聯資本、蘇寧集團和豐盛集團領銜的一家產業投資基金以及盛屯集團等。實際上，起初騰訊也曾投資拜騰汽車，但由於資本的不確定性，拜騰曾面臨騰訊撤資。“創業的過程很難，現在我們挺過來了，我們的產品今年在拉斯維加斯首秀後就引來了資本的關註，B輪融資很快就會完成。B輪融資中的資本機構大多數是中國的資本，還會有幾家來自國外，風險投資和產業投資都會考慮。”戴雷對記者表示。
經緯中國創始合夥人張穎表示，資本市場不缺資金，但資金源源不斷地聚攏在頭部公司，只要資本認可的特定細分領域，行業的前兩名可以拿到不成比例的巨額融資。而融不到錢的造車企業就只能被清掃出局，由於資本層面的問題，國內最早的造車企業遊俠汽車就一度陷入停擺，後被西拓工業集團接盤後才在近期回歸到大眾視野，也獲得了新一輪的融資，而博泰汽車也因為資金問題在2015年就停止了造車計劃，最近也有消息稱蔚來汽車資金鏈斷裂。
資本上的不確定性給造車新勢力帶來挑戰，而戰略性的投資能在一定的程度上規避風險，提供資源性的保障。拜騰方面表示，具體的合作細節還在探討中，不排除在各個領域合作的可能性。曾誌淩認為，除了在工廠方面的合作外，雙方還可能進行更加深度的合作。“現在造車企業第一步是要造出可靠的產品，工廠建設沒有那麽多資金，還要招募技術人員，要是自身成熟發展需要的時間會很長。合作形式可能會利用現有工廠深入到產品平臺中去，產品平臺融合在一起才更有生命力。此外，一汽在采購方面以及配套體系的能力是非常強的，這可以給拜騰帶來很多成本上的優勢。”曾誌淩說，雖然未來走向具備不確定性，但一汽不會把拜騰買下來。“一汽買那麽多東西沒必要，它的問題在於很保守，拜騰對它的意義是鯰魚效應，而拜騰這樣的企業也會獨立發展，最好的方式是合作，不是誰吃誰。”
對於造車新勢力來說，除了要考慮生產資質方面的問題外，還要考慮未來產品投產後能否滿足訂單需求等因素。以特斯拉為例，此前特斯拉承諾到去年年底Model 3的周產量將達到5000輛，但是特斯拉去年第三季度的交付量僅為222輛，整個第四季度才交付了1542輛。而特斯拉產能問題一直無法得到解決的主要原因隨著訂單數量的增多，特斯拉各方面的生產供應鏈條不足以支撐產能的無限制擴大，滿足產能的擴大特斯拉需要建設更為複雜全新的生產流程，這對於一直處於虧損狀態的特斯拉來說是一大挑戰。對於造車新勢力來說，在還沒有解決量產困境、正式交付之前，不確定因素依然很多，能否在時間窗口內順利量產和交付也在很大程度決定了其未來盈利情況。
“合作形式有很大的想象空間，這也包括未來銷售渠道、出行服務等方面的建設。”全國乘用車聯席會秘書長崔東樹對記者表示，雖然造車新勢力普遍傾向於通過在城市中心建立體驗店的方式進行產品銷售，但該體驗模式不夠完善，適用於大城市的發展，這也不一定是個成功的模式。“一汽可以為拜騰提供渠道建設方面的資源，這對渠道下沈非常重要，在人員輸送方面未來也可能提供支持。”崔東樹說，未來傳統車企和造車新勢力融合的趨勢會越來越強。
原來sl886 D圖是用呢個網整的
1 : GS(14)@2011-03-27 01:40:21http://www.amcharts.com/stock/
2 : abbychau(1)@2011-03-27 14:08:00
這個我知道, 背後的數據可是要自己收集
3 : GS(14)@2011-03-27 14:09:25
http://webb-site.com/dbpub/hpu.asp?issue=14
數據有呢度，不過有部分要自己調整番先得
蔡東豪：「香港的藝團大致上唯才是用，尚未因保護主義或種族主義而勉強請本地人。」
1 : GS(14)@2012-02-15 23:47:48http://www.sharpdaily.hk/article/index/15307/20120215/54197
「香港的藝團大致上唯才是用，尚未因保護主義或種族主義而勉強請本地人。」
專欄作者劉偉霖
我太太喜歡芭蕾舞，聖誕節她跟朋友去睇香港芭蕾舞團演出的《胡桃夾子》，我閒來翻閱場刊，留意到主角舞蹈員清一色是內地人。怎知？英文姓氏全是Jin、Zhang、Huang，再細閱覆歷證明無估錯。
無香港人的原因是經濟學最基本的供求問題，是14億人和700萬人比較的問題。劉偉霖指，表演藝術是一項全球化職業，語言障礙問題不大，而全球表演藝術學校出產的畢業生嚴重供過於求，即使在全球最頂尖學院畢業，也不擔保有固定職業。香港作為國際都市，自然是藝術畢業生必爭之地。有人批評香港藝術學校水平偏低，這可能是過分苛刻，本地畢業生面對的競爭不單來自海外留學港人，還有內地人和美術傳統比香港深厚得多的外國人。
我喜見談了多年的「溫布頓效應」也在香港藝團出現，藝團以能者居之選才，不因保護主義而強求自給自足，在有限資源下保持最高演出水平。Bravo！
蔡東豪
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