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好孩子的成人礼

http://www.21cbh.com/HTML/2010-10-11/5MMDAwMDIwMDI5MA.html

豐收日的連鎖「成人禮」

http://www.21cbh.com/HTML/2011-9-10/zOMDcyXzM2NDEzOQ.html

「我不是富二代，也不是富一代，至多算是『一代半』。」戴著一副精緻時尚的眼鏡，斯斯文文還像個大學生似的鄭孟午自嘲著說。

鄭孟午，30歲出頭，豐收日董事總經理，也是董事長吳云的兒子。

儘管才三十多歲，但他已經參與創業近十年。

2002年，還在日本留學的鄭孟午，接到母親吳云的電話，請他回來幫助打理自己的生意。

2001 年，原本在寧波象山開酒店的吳云來到上海發展，繼續開飯店，第一家店在城隍廟附近，在創業的困難期，吳云希望在日本留學的兒子鄭孟午回國幫忙，鄭孟午提 出，要回國有一個前提，就是要把餐飲作為事業來做，發展全國連鎖店，同時，希望自家的酒店能像西方餐飲連鎖企業，建中央廚房。

吳云當然同意，於是僅20多歲的鄭孟午決定回國與媽媽一起創業。十年間，豐收日從一家酒店發展成一個囊括幾個餐飲品牌、20多家分店的餐飲、酒店集團。

用中央廚房解決標準化

但，中餐的標準化這麼容易做嗎？

一位關注食品連鎖企業，卻從來不看餐飲連鎖企業的外資PE合夥人私下告訴記者：「中餐連鎖解決不了口味標準化的問題。火鍋類的像小肥羊還可以，一旦要炒的，就難以做到標準化了。」

如何解決這一難題，是每一個做中餐連鎖，尤其是做正餐而非快餐的企業，都必須回答的問題。

對此，主營浙菜、以小海鮮為特色的豐收日[全稱「上海豐收日（集團）有限公司」]給出的答案是，像快餐連鎖企業一樣，做中央廚房。

豐收日的中央廚房位於上海普陀區長征鎮長征工業園區內。外表看，是一座不起眼的四層小樓。進到裡面，別有洞天。所有工人需要清潔、換裝和消毒後才能進入車間裡面，換裝是指換成統一的白色大褂，白色一次性帽子，外加穿著雨鞋。

車間裡面異常寬敞，和普通人概念中的「廚房」並不太相同。豐收日副總經理兼財務總監韓晉騫介紹：「我們2004年開始建中央廚房，這個是2010年按世博會組委會要求建立的，當時世博會要求提供食物的企業，每一道菜都能追蹤到。建得比較大，我們開到50家門店時都夠用。」

時至今日，豐收日的中央廚房已經做到，冷菜、點心全部由中央廚房做；肉禽類半成品加工在中央廚房；蔬菜和冰凍類小海鮮則由中央廚房處理到淨菜；剩下的程序，才交由門店的小廚房加工。

饒 是如此，鄭孟午仍然表示：「中餐的標準化是一個有別於西式快餐標準化的綜合過程。比如，肯德基和麥當勞能用機器來保證門店的標準化，比如說一塊雞腿放在機 器裡炸4分30秒。我們只能加大對門店廚房員工的培訓力度，保證他們燒出來的口味儘量一樣。但畢竟不同的人，做菜天賦有差異。」

鄭孟午補充道，中央廚房統一加工60%的食物，門店加工其他部分，其背後是原料的集中化採購和ERP（企業資源管理）系統的支持。

有一個指標，或許能佐證豐收日的高度標準化。鄭孟午告訴記者，豐收日70%的銷售收入，來自於會員消費。這一數字表明，某一個特定人群，願意反覆去豐收日消費。反覆消費的前提之一，就是口味的標準化。

連鎖「成人禮」的挑戰

在上海復星創富投資管理有限公司（以下簡稱「復星創富」）執行董事白濤看來，體現豐收日標準化的另一個指標是單位面積坪效，「豐收日各店的坪效都差不多，就是營業收入除以單店面積的數額差不多。我們當時看到時有點詫異，畢竟上海各區的消費能力不一樣。」

復星創富2010年底投資了豐收日，佔股將近20%。投豐收日之前，白濤看過很多餐飲企業；鄭孟午也表示從2008年起開始接待各路投資者，這是雙方的雙向選擇。

但白濤並不諱言：「70%銷售收入來自熟客，另一個角度也可以說，豐收日此前拓展新客戶不力。下一步豐收日會加大營銷力度。能有這麼高的回頭率，說明它的口味是受歡迎的，如果能吸引新客戶進店消費，會有立竿見影的效果。」

鄭 孟午則解釋：「熟客高的一個原因是歷史性因素。豐收日以前的店多數建在居民區，主要客戶群是周圍居民的家庭聚會、婚禮生日宴請等，主要是回頭客。這幾年萬 達廣場等城市綜合體興起，我們也開始嘗試在城市綜合體開店，發現單店坪效是居民區店的2-3倍。接下來我們會繼續拓展城市綜合體店，同時會把店面設計得更 時尚些，吸引年輕消費群。」

另一個擴張，就是在異地的擴張。在2010年之前，豐收日一直在上海深耕細作，目前在上海已經有20多家分店。直到2010年9月和今年3月，香港店和北京店分別開業，才不再偏居上海。但截至發稿時，豐收日在北京和香港都只一家分店。

這就是說，豐收日並不能算解決了連鎖企業「跨省」的難題。

今 年7月，在清科集團杭州論壇的消費連鎖專場上，發言的多位PE合夥人都表示，跨省經營是連鎖企業很難解決的問題。天圖創投合夥人指出「中國大部分連鎖企業 『連而不鎖』」；今日資本合夥人溫保馬指出「我們感覺跨區挑戰比想像的大」。跨區域經營的難處，不僅在於保證產品和服務的標準化，也在於還要能控制財務。

比起一般連鎖企業，餐飲連鎖跨省經營的難點，還有不同地域人群口味的差異。豐收日主做浙菜，就算在北京、香港能成功經營一家分店，也並不就說明，當地喜歡這種口味的人，能支撐起5家甚至更多店的運營。

白濤表示：「豐收日主打以小海鮮為特色的浙菜，在口味、營養和健康等方面符合現代人的餐飲偏好，我們看好其產品在異地的擴張發展。」

鄭孟午則說到，韓晉騫是去年加入豐收日的，當時韓晉騫問了他一個問題：「你是想做生意賺錢，還是想成為餐飲行業的標竿企業？」鄭孟午對這個問題至今印象深刻。如果是前者，只在上海做也能做得不錯；如果是後者，那麼跨區域經營、謀求上市，則必須為之。

於是，與PE機構接觸了幾年但一直對融資猶豫不決的豐收日集團，很快與復星創富達成了投資協議。

不過，有了資本的支持，在上海標準化做得也很好的豐收日，能否將這標準化擴張到更廣的區域，乃至是全國？

或許，這將成為豐收日的連鎖「成人禮」。對年輕的經營者鄭孟午來說，也是一大挑戰。

凡客「成人禮」

http://magazine.caixin.com/2012-02-10/100355238_all.html

　當看到上千人一瞬間湧向紅地毯，在保安拉起的人牆外拚命呼喊著韓寒和李宇春的名字時，43歲的凡客CEO陳年有點「驚著了」：「這是我們的員工，還是公司為年會組織的粉絲？」

　　這不是陳年第一次被自己領導的這支隊伍震驚。在2012年1月15日舉行的凡客年會之前，公司核心層已在北京郊外的九華山莊開了一星期的會，中 層以上參加，來來回回一兩百號人。過去，凡客核心層都是「70後」，最小的1981年出生，但現在，很多管理層已經變成了「80後」、甚至「85後」的小 孩。

　　面對著這些年輕的面孔，陳年問得最多的問題是：「你多大了？」「快30了（其實還差五年）。」「你知道你管多少任務嗎？」「知道，8000萬。」

　　這些場景讓陳年感到一種混雜著驕傲和恐懼的複雜情緒。眼前這些狂熱追星的年輕人，回到辦公室可能就是某個手握上千萬元訂單權限的產品經理。去年 他們幫助凡客賣出了7000萬件商品，創造了近50億元的訂單銷售額。從最初只賣「領尖扣襯衫」和「直領襯衫」到現在銷售服裝、化妝品、家居箱包共一萬多 個品類，凡客誠品成立不過四年。

　　但他們真的知道8000萬元意味著什麼嗎？光速成長充滿快感，也帶來了「失控」的危險。陳年在內心感到懷疑，「這個龐然大物有一個螺絲沒擰好，可能就會出事」——這是管理一家百人、千人公司與管理一家上萬人公司的區別。

　　他在2011年6月的一次公司內部會議上表達過這種懷疑，但並沒有想到這麼快就變成現實。凡客2010年「拿獎拿到手軟」，2011年卻陷入失 控邊緣。雖然公司銷售額還在光速成長，但各種問題都浮出了水面：公司規模無序膨脹，表現為銷售品類和人員盲目擴充；基層腐敗悄然滋生，在幾千萬訂單下達 後，庫存也在莫名增加；「凡客體」的巨大成功帶來的重壓讓疲憊和迷茫的情緒在團隊中蔓延，不斷有人選擇了離開……

　　到了2011年下半年，來自外部的質疑聲開始向這家上半年還是所有媒體追訪對象的「明星公司」發難：凡客怎麼了？凡客的團隊是否正在分崩離析？凡客為什麼還不上市，凡客的財務狀況是否像坊間流傳的那樣糟糕？

　　陳年一直低調示人，尤其在「凡客體」一炮走紅後，更刻意躲開媒體，那時他把接受媒體採訪看作「自我膨脹」的第一步。但面對質疑，他坐不住了。

　　「公司100人的時候你就是罵破天，我也不理你，但10000人的時候，我必須出來。」2012年1月16日，凡客公司年會的第二天，身穿凡客 標準款藍襯衣的陳年在接受財新《新世紀》專訪時如此表述自己站出來的原因，「不是你逗我的，不是被罵了要出來爭論，我覺得有必要對我的員工講清楚，在這個 時刻這個規模上，我們得提前以一個公眾公司的標準要求自己。」

　　在年會上，陳年和凡客總裁辦的28名高管身穿凡客的黑色衛衣集體亮相。陳年廣邀媒體和業界精英，雷軍、熊曉鴿、薛蠻子等投資人、凡客的各種合作 夥伴——從供應商到廣告、技術服務公司輪番登台。相比之前的低調，這家只有四年歷史的創業公司似乎在用這樣一個盛大的儀式宣告自己「長大成人」。

　　如何用好那些具有創新能力的年輕人，在保持快速增長的同時解決其管理瓶頸，無疑是眼下襬在陳年面前最大的課題。除此之外，上市已如箭在弦，隨之 揭開的是這家公司真實財務狀況的面紗，儘管陳年信心滿滿稱這將是一個讓所有人「看傻」的成績單，但它的增長速度和未來盈利空間是否真能令資本市場滿意？即 使上市成功，凡客又如何繼續保持增速，其品牌故事的續集是否能延續過往的精彩？從鞋服到化妝品再到家居，凡客的品類拓展將向何處去……

　　對於凡客，2012將是一個敏感而關鍵的年頭，也是不能錯失的一年。

凡客是什麼

　　「凡客是家什麼公司？」陳年和凡客的投資人給出的答案差不多。陳年說，「凡客首先是一家品牌公司，其次是一家資源組織公司，再次是一家服務公 司，最後是一個技術公司。」凡客董事、軟銀賽富投資基金合夥人羊東則說，「如果我穿著一件凡客的衣服，我的感覺比在外面隨便買一件要好得多。這就是品牌的 價值。中國這麼多年並沒有多少國產品牌。大家把凡客看成電子商務企業，其實它是一個明確的品牌，陳年表達得很清楚，就是人民時尚。」

　　賣品牌，而不是賣產品，這是包括聯想、吉利、TCL在內很多中國製造企業的終極夢想，多年來艱難實踐，甚至不惜通過跨國併購來成就自有品牌，至 今未競全功。凡客只用了四年就輕鬆做到了。或許有人認為在服裝領域做低端品牌相對容易，但要讓目標人群輕鬆地在「70後」「80後」，甚至「90後」之間 流轉則絕非易事，李寧曾試圖這麼做遭遇了慘敗。這些棘手的問題凡客似乎沒費什麼力氣就解決了。這是凡客最令人迷惑的一點——它其實事先並沒有刻意的整體戰 略設計。

　　回過頭去看這個品牌的形成過程是件有趣的事，像是一連串偶然的正確決定的組合。凡客是陳年第三次創業，此前，他在2000年創建過卓越 網，2005年創立過我有網。先是在網上賣書，然後在網上銷售網遊虛擬物，算不上太成功。卓越網2004年賣給了亞馬遜，我有網打了水漂，留下來的只有經 驗教訓和從卓越就聚集起來的一幫鐵桿兒。

　　2007年初，38歲的陳年拿著積蓄加上好友雷軍的天使投資，開始構思成立一家品牌B2C公司。他決定管它叫凡客，編輯出身的陳年給了一個詩意 的解讀——「在時間的長河裡，每個人都是平凡過客」。這多少是出於對過去「卓越」的不滿意——陳年後來說，卓越做了四年才賣到1個億，凡客要大眾化。

　　凡客的創業趕上了好時候。電子商務曾是互聯網在美國興起的原動力，2007年，隨著網上支付體系的完善，中國的電子商務正處在集體爆發前夜。市 場上的錢多得花不出去，錯過了淘寶的風投機構對凡客趨之若鶩。當年7月，IDG與聯創策源便以200萬美元迫不及待地入股了正處在籌備期、半毛錢收入還沒 賺到的凡客誠品。10月公司宣告成立，僅過了兩個月，陳年又收到來自於軟銀賽富領投、IDG、聯創策源繼續跟投的近1000萬美元B輪融資。

　　拿到投資，陳年幹了一件非常大膽的事，把大部分資金投向了互聯網廣告。他將亞馬遜發明的CPS（Cost Per Sales，按銷售產品提成）投放模式首次引入國內，讓眾多網站聯盟成員與凡客結成利益共同體——產品的熱銷也正向激發了分成網站的推廣熱情。這也奠定了 凡客與大部分互聯網公司的良好關係，日後「凡客體」的傳播因此受益。

　　2008年2月27日——這是陳年隨時都能脫口而出的時間點：凡客的產品在這天起開始通過網站聯盟被大量傳播出去，當日便獲得高達30萬元的訂 單額。接下來不到一個月的時間，銷售額從300萬元飆升至2000萬元，證明了這次試驗的成功。某種程度上，凡客拉動了互聯網廣告的崛起，那之前互聯網廣 告還不受重視，很少有人相信互聯網廣告投放會產生真正的回報。

　　當年凡客實現銷售額1億元，陳年在廣告投放這一項上就花掉6000萬元。凡客甚至因此被譏諷為花錢買用戶。

　　品牌營銷和產品是相輔相成的關係。品牌打出去了，產品是否跟得上？是否能得到用戶認可？產品不行，用戶來了就走了，不會再來。陳年一開始想得很 清楚，凡客不是服裝廠，他要找那些給國際品牌代工的成衣製造企業。不過，要說服這些代工廠為一個全新的在線電商品牌開放生產線、同時還要從設計和質量監控 環節的博弈中掌握主動，對於這批毫無成衣經驗的「卓越舊部」來說是巨大考驗。於是，整個2008年，大家幾乎都在圍著一件襯衫打轉。

　　進入2009年，在產品製造上漸漸找到感覺的凡客團隊開始將目光轉向品類擴張，用陳年的話來總結，2009年是凡客「試錯最多的一年」。在嘗試了無數品類之後，29元T恤衫和59元的帆布鞋成為支撐凡客業績的明星產品。

　　越來越多的印有凡客LOGO的精美牛皮紙盒出現在京城各大寫字樓內的公司前台。這一年4月，凡客服務全面升級，一口氣推出全免運費、24小時送 貨、30天無理由退換貨且運費由VANCL承擔等一系列舉措，讓那些剛剛在淘寶接受完網購啟蒙的都市白領，對這一「服務格外有檔次」的電商另眼相看。

　　而「如風達」快遞的出現則是另一個偶然的決定。李紅義，公司副總裁，原本負責庫房管理。2008上海庫房被盜，正逢凡客結構調整，李紅義就成了 被調整對象。陳年說，「你別搞庫房了，去搞個快遞公司吧。」李紅義當時臉都白了。陳年最初只給了十萬元，幹了兩個月，第三個月工資就發不出來了，結果從沒 幹過快遞的李紅義貼錢發工資，咬著牙做出了「如風達」，現在成了凡客品牌難以分割的一部分。

　　凡客品牌初有所成。不過，就在完成B輪融資不久，一度是凡客主要參照系的PPG公司於2008年1月被證實資金鏈斷裂，失去模仿對象的凡客成為 了「組織代工+在線購買」這種服裝直銷模式的孤獨的實踐者。在隨後四年中，對於凡客模式的質疑從未真正停止。它的增速能持續嗎？它能賺錢嗎，特別是能像一 個真正的互聯網企業如Google、亞馬遜那樣賺錢嗎？凡客是全新的，在資本市場上沒有明確坐標，這是凡客的驕傲，也是外界對它最大的疑慮所在。

「凡客體」來了

　　依靠網站聯盟，凡客有了知名度；依靠標準化、質優價廉的產品和服務，凡客也成功留住了用戶。但凡客還需要更快的增長，這需要新的拉動力。2010年春天，凡客首次考慮線下廣告投放。

　　曾在奧美任創意總監的邱欣宇，那時剛開始單干，每次去凡客參與比稿，都很辛苦地東拼西湊出幾個「助理」撐門面。這些表面功夫沒有騙過陳年，後來他跟邱欣宇開過玩笑，「你們其實就兩人吧」。陳年從30多家公司裡選中了邱欣宇負責凡客全套廣告和電視腳本。

　　偶然規律再次出現。機緣巧合，凡客剛剛很有氣魄地在北京、上海等一線城市拿下一批路牌廣告，於是，凡客的第一位品牌代言人，原本要在電視上亮相的韓寒首先從平面廣告登場了。

　　2010年4月末，首次出現在路牌廣告上的韓寒，穿著一件深藍色T恤，掛著標誌性的清淡笑容，微微側身、若有所思。他身邊只有四個字：我是凡客。

　　這是陳年要的感覺，清新健康，又隱含落寞。在陳年看來，人更多的時候是落寞的，但「草根向上」的精神不滅。而此時的韓寒，正因其博客對時政熱點 的嘻笑怒罵成為青年們的公知偶像，凡客是他接的第一個廣告。「我是凡客」這四個字，和韓寒身上那股不羈的勁頭和偶像氣質意外融合，為這個品牌增加了新的魅 力。

　　這個路牌廣告原本是模仿H&M的風格，追求的就是簡潔。但廣告出街後，5月的北京還有些倒春寒，大面積留白的廣告看起來光禿禿的。陳年在路上看到後，決定加點字。

　　「愛網絡，愛自由，愛晚起，愛夜間大排檔，愛賽車，也愛29塊錢的T恤，我不是什麼旗手，不是誰的代言，我是韓寒，我只代表我自己。我和你一樣，我是凡客。」

　　這一後來在網上風靡的「凡客體」，原始版本是邱欣宇給凡客電視廣告寫的腳本。陳年說自己只幹了一件事，就是刪，要刪到能放到路牌上去。

　　6月，重新加印了這組廣告語的新版韓寒廣告出街，在網上迅速發酵。人們先是猜想：這麼酷的廣告語，是否有韓寒的參與？很快，有網友發起一場名為 「全民調戲凡客，尋找創意帝」的在線徵集活動，短短三天時間吸引了超過了6000多位參與者，在這場狂歡中，被惡搞的對象從黃曉明、郭敬明、郭德綱等演藝 明星發展到了國家領導人。

　　陳年堅決否認後來的改寫運動是凡客的策劃，他歸功於「文學的勝利」，稱它觸動了用戶自我表達的神經。「我哪敢給領導人策劃凡客體呵，我這人膽子 小，傳統媒體出身，這是底線。」後來看到「金正恩，生於1983，我們是凡客」時，陳年又嚇了一跳，想找人刪，員工表示「這個跟我們沒關係」。

　　韓寒的電視廣告後來也推出了，但沒有引起多大反響。緊接著，在「凡客體」快退潮時，2011年春天，黃曉明代言的電視廣告接過了接力棒。

　　陳年稱黃曉明是網友幫他們做的選擇。「凡客體」風靡時，黃曉明是被惡搞得最厲害的明星，有關他的「凡客體」最多，最有名的是這段：「愛英語，愛 唱歌，愛喝啤酒，也愛15元一件的深V低胸汗衫，更愛能墊5釐米高的汗血寶靴，我不是神馬教主，我把奔馳鑰匙掉在地上，我是黃曉明，鬧太套（Not At All——黃曉明的口頭禪）。」

　　在黃曉明的電視廣告中，最讓陳年得意的是完成了品牌與代言人之間的互動。關於廣告創意，凡客的想法是要直面惡搞，與黃曉明溝通，黃曉明同意了， 這需要勇氣。黃曉明以一個在拳擊場上揮汗如雨的形象出場，結尾以「挺住意味著一切，沒錯，我不是演技派，not at all。」直面網友對自己的調侃。凡客原以為網友會繼續討論惡搞內容，沒想到這成了一部打動人的勵志片。

　　回過頭看，陳年說，「每次火爆，其實都不是……和我們期待的沒什麼關係，因為有這麼多點在這，你不知道哪個點爆了。我們後來就很少揣摩了。」

　　新的電視廣告在2011年5月5日經由凡客誠品在新浪官方微博「首發」後，僅用了8小時就獲得網友超過12萬次轉發。黃曉明本人，從惡搞對象變 身為一位勵志明星。而凡客，在通過2008年、2009年的互聯網廣告鋪底後，又憑藉從2010年到2011年在品牌營銷戰役中的一連串勝利，成為一個耀 眼的公眾品牌，清新健康、活潑有趣，又勵志又有個性的「人民時尚」形象深入人心。

　　邱欣宇也從此一舉成名。陳年把這幾年凡客全套廣告文案的活兒全都丟給了他的那間小公司。

魔門、椰客和回力鞋

　　邱欣宇不是特例，凡客愛用小公司和年輕人，陳年管他們叫小孩。凡客的LOGO——VANCL是一個當年才29歲的年輕人趙域設計的，陳年一看就 喜歡上了。這個年輕人隨著凡客變成了一家公司，名為魔門設計機構，凡客T恤裡的忍者係列、2010年賣得最好的林覺民與妻書T恤，都是魔門的作品。

　　另一個叫椰客的公司也是被陳年和他的高管們津津樂道的故事。2010年年底，「椰客的那個小孩」張志堅找到凡客負責手機業務的副總裁王春煥說， 「我只有三千塊錢，但我決定給你幹活。」王春煥問他是不是來求職，張志堅回答說，「不是，我要組織一個團隊給你們幹活，做手機應用。」他惟一的要求是讓凡 客提供辦公室。凡客一開始沒有給錢，他帶著一群年輕人花了五個月，做出了凡客的手機客戶端，之後融到了200萬美元。陳年一直希望給他們頒個獎，因為它代 表了創業精神。

　　即使到了現在一年近50億元銷售的規模，陳年也堅持要用這些小公司來做創意和軟件設計。凡客內部也用這樣的年輕人，並且勇於放權。管VT（即 VANCL印花T恤）的李偉1984年出生，去年VT一千多個圖案，後期營銷、規劃，都是他帶著幾個87年、88年出生的人做的。他們每天和設計師打交 道，他們所講的很多事情，台上坐著的70年代出生的總裁副總裁們聽不懂。陳年看中的是這些年輕人身上的激情和創新能力，「他們做的事不是按部就班的」。

　　供應商則要大的，最好是被國際品牌折騰過幾十年的，要的是他們的標準化生產。陳年常開玩笑說，「拉出一個車間，一條生產線給凡客就完了。」

　　但讓這些大代工廠給一家初出茅廬的電商品牌代工？2009年的凡客都還不夠個。一開始凡客只能找小工廠起步。2008年，陳年看著外甥女每天回 家就擦自己的帆布鞋，決定讓凡客也試著賣賣。2008年底找到了原來回力的分廠——上海上宏鞋業有限公司，先做了5萬雙，兩天賣光。當時回力已經破產，上 宏只有二三十人，接些小單，活得很艱難。現在上宏成為凡客最大的帆布鞋生產商，雇了六七百人。

　　帶著年輕人新鮮衝勁的新廣告、新產品不斷推出，現在凡客不僅賣襯衫和中規中矩的T恤，也賣各種花式POLO衫、帆布鞋，目標用戶的年齡層拉低了，連小學生都在穿凡客的帆布鞋。

　　在一位已離開凡客的前中層看來，凡客的產品開發和供應其實還有些滯後，不能跟品牌的上升完全匹配。但凡客還是走出了一條陡峭的上升曲 線：2008年銷售額1億元；2009年6億元，2010年18億元，2011年45億元（訂單銷售額）。支撐這個業績的，是陳年最引以為傲的80%以上 的二次購買率。

　　隨著銷售規模的上升，原本高不可攀的大供應商也來了。2012年1月15日，全球最大的針織廠寧波申洲的總經理馬建榮專門從日本趕回來參加凡客 的年會，令陳年頗為感動。「早幾年我們也沒這個待遇。」寧波申洲是優衣庫的支柱，耐克、阿迪達斯的針織衫也都由他們生產，連續幾年名列中國針織服裝出口企 業出口規模第一位。

　　巨大的銷售數字拉近了他們與凡客的關係。申洲2009年與凡客合作的訂單金額只有幾百萬元，2011年已高達五六千萬元，是凡客VT、衛衣等的主力供應商。

　　凡客在2009年3月找到伊藤忠商社，第一次合作的訂單是20萬件POLO衫。伊藤忠是李寧、Kappa、美邦、愛慕等品牌的主力供應商。目前 伊藤忠主要為凡客供應羽絨服、牛仔褲等產品。它與凡客的合作訂單金額在2011年達到一千多萬元，規模是2010年的三倍。截止到2011年末，凡客的供 應商夥伴已由最初的幾十家發展至三四百家。上宏現在只能算中小級別的供應商了。

　　在陳年看來，凡客過去四年的成績其實是組織資源的結果。凡客不搞生產，不養設計師，也不買地，倉庫是租來的，它所有的，就是一個品牌和一個網上 銷售的平台。他們用小公司做創意和軟件，用大供應商來提供標準化產品，重組了互聯網廣告和路牌、電視等傳統廣告平台來營銷品牌，在PPG的失敗後，凡客走 出了一條自己的路。

危機

　　然後，危機突然就來了。

　　在「凡客體」的爆點之後，凡客在市場上的聲勢已經到了一個最高點，整個團隊也處在沸騰狀態。但隨著「凡客體」的退潮，這鍋沸水突然就冷了。

　　「凡客體」所達到的高峰很難超越，讓內部人消磨了激情和靈感。面對各方面的期待，一些凡客人開始感到力不從心。凡客一直在高速成長，前面沒有可以學習的模板，員工在凡客工作每天都要學習新的東西，傾盡全力。

　　一位去年下半年離開凡客的中層形容說，「心理上的強度太大了，在這家公司等兩年，等於在別家公司待五六年，筋疲力盡……」

　　陳年也意識到了。對於人員流失，他另有視角，他相信熱愛是一切動力的源泉，也認為年輕時吃苦理所當然，「扛得住的才是好員工」。「況且，流失的不過幾十分之一。」陳年說。

　　讓他心驚肉跳的是內部管理的失控。他走到樓下，那些在上班時間去買奶茶的陌生的年輕面孔都帶著凡客的工牌；當那些直接向陳年匯報的事業部管理層也開始露出「不知道發生什麼」的表情時，陳年感到公司出大問題了，凡客到了要調整的時候。

　　2011年5月，他在公司內部一個講話中提到，「未來這段時間，讓我們爭取多一些自我清醒，少一些自私無聊，少一些輕浮自誇，少一些自我膨脹甚 至可能錯亂迷失的情緒。」從2011年8月起，凡客管理層多次召開中層以上的反思大會，檢討管理上的失誤。凡客的管理問題，後來被陳年總結為：「高層心浮 氣躁，基層驕橫腐敗」。也正是在全體高管集體赴大連舉行的第一次反思大會上，陳年做出了大裁員的決策。

　　此時的凡客還沒有完全從「凡客體」的光環中清醒過來。2009年和2010年，靠成功的廣告營銷和不斷擴大的品類，凡客在用戶數、銷售額和二次 購買率等關鍵性指標上的業績幾乎天天都是「漲停板」。艾瑞提供的第三方監測數據顯示，2010年凡客誠品的銷售接近20億元，同比增長300%。一位接近 凡客的消息人士證實，由於「凡客體」營銷效果的滯後性，直到2011年第一季度，凡客依然保持了同比300%的收入增幅。正是依據這一增速，再加上當時整 個電商領域空前繁榮，凡客管理層對2011年的業績預期頗為樂觀，認為「銷售額突破60億元、摸高100億元指日可待」。各個部門開始比著賽地進人，業務 部門比著賽地擴充品類。終於有一天，當陳年發現凡客連拖把都在賣時，他怒了。

　　庫存增加肯定也是原因。一位業內資深人士認為，凡客2011年的庫存至少有十幾個億。「年初預期太樂觀了。」

　　僅僅六個月，凡客的員工就從年初的3000人擴張到了12000多人。一個大學剛畢業的小孩，進入公司半年就能以老員工的姿態對後招進來的員工指手畫腳，一年下3000萬元的訂單。

　　他不懷疑他們的創新能力，但懷疑他們的管理能力和是否真正意識到自己肩上的責任。「你說一個88年的小孩知道8000萬意味著什麼嗎？他所有的 管理經驗就是因為他在凡客剛待了半年，這半年就能學會領導一個人了嗎？」陳年向財新《新世紀》記者坦言，2011年的夏天，「公司大到已經有點看不清楚 了」。

　　反思大會之後，裁員開始了。但管理失控的嚴重程度超出了陳年的估計。

　　2011年8月末，一封被裁員工的公開聲討信《三問陳年》突然在網上瘋傳，首次引發外界對於這家明星公司內部管理危機的關注。凡客以公司處於上市前的靜默期為由，當時沒有回應。

　　在內部，陳年發了火：「我們這樣對這些小孩兒，都應該感到羞恥——幾個月前把人家招進來，三個月後把人家趕出去。幾個月前幹嘛去了？」

　　在接受財新《新世紀》記者專訪時，陳年對裁員的失誤有深刻反省。他後來才弄明白，由各部門彙總上來的高達五六百人的裁員名單，並不是嚴格執行績 效考核末位淘汰5%的結果，原因無他，短短四年的公司已經有了利益集團，既得利益集團在這種局面下往往選擇最簡便的方式——把試用期同事清走。

　　也是在2012年1月舉辦的開放性年會中，陳年將這次失誤和公司在2011年遭遇的其它困難，歸咎為「公司管理層決策失誤」。他表示，這些失誤既給合作夥伴造成了一些誤解，也在某種程度上傷害了同事們的熱情和上進心。

管理革命

　　陳年最怕公司形成既得利益集團，更怕公司失去創新的活力。所以，如何對一家一萬人的公司加強管理，他選擇的路徑不是集中，而是拆小。他要打破原 有利益集團，讓所有人在新的空間裡找到新的位置。陳年過去也這麼幹，原則是「新人做老事，老人做新事」。但這次的調整還不僅於此，因為他還要達到一個目 標，「把公司看清楚」。

　　從2011年8月到11月，凡客展開了公司創立以來最大規模的組織架構調整。在凡客，每一次組織結構調整就意味著一次利益大調整。在陳年看來， 調整中必然有人痛苦失落，如果因此選擇了離開，他理解，但他更期待的是李紅義式的跌倒重來。哪有永遠的勝利呢，「挺住意味著一切」。

　　調整之後，原有的兩大事業部按品類被劃分為五大事業部，分別負責鞋、運動產品、時尚男裝、女裝及配飾箱包，統管從產品設計到銷售規劃及營銷策劃 一系列工作；此外，五大事業部分別對應三大生產中心，向後者提供下單需求，生產中心負責與各路供應商協調生產事宜。原有的推廣、品牌、倉儲、物流、以及呼 叫中心繼續保留。

　　五個事業部，再加三個生產中心，等於把原來的兩個部門大卸八塊，每一塊都有一個領軍人物，而陳年更希望把他們看成八個獨立的創業子公司。拆分並非到此為止。

　　「有一天，有可能會變成10個或50個事業部！以前毛病是出在兩個事業部權力過於集中，一夜之間膨脹，然後失控。分而治之的好處是你不再只是『陳年的下屬』，而是幾百人、幾千人的老大，這心態是不一樣的。」

　　陳年繼續堅持放權的思路，但放權之外，他要加強監測管理，給那些最有創新精神的小孩們建立一個可控的試錯範圍。這個任務被交給了數據中心。

　　過去凡客也有一套數據系統，但很簡陋，陳年只關心三個數字，銷售額、新用戶增長、老用戶增長。現在，它要把原來散落在各處的信息，從規劃設計、 生產供應到銷售的數據點都連接起來，變成一張透明的「交通圖」。2011年7月，凡客正式成立數據中心，給每個事業部建立了一套複雜的標準，數據部門像統 計局一樣對運營部門進行採樣和分析，有異常就要求業務部門解釋。「數據部門最大的角色就是報警，不能摻和到業務部門的工作中去。」

　　為了保證數據標準的客觀公正，陳年對分管數據中心的副總裁姜曉怡下了死命令：「只要有一天你的數據中心的公信力受到質疑了，你就立刻滾蛋。」每 次開業務討論會，只要一聽到有人說「你這個數據好像不對呀」，還沒等陳年發話，姜曉怡自己馬上「特別煩躁地跑出去打電話」，查問情況。

　　衝突是在所難免的。如果數據中心和業務部門報出來的數據不吻合，大家就要坐下來討論出的問題。業務部門有業務部門的立場，公司有公司的立場，有 時業務部門的人會想把冬裝也標成四季，以便四季都可以賣。可是這對公司並不划算，因為冬裝在其他季節銷售量很小，只能加重前端負擔和成本。現在業務部門一 改，數據就變了，數據部門馬上就能發現。

　　為了讓員工們在短時間內增加管理經驗，2011年下半年，凡客還在內部開設了管理學院，讓自己的、外面的高管和教授來講課。

陳年的2012

　　對於凡客模式的質疑沒有停止。互聯網資深評論員謝文曾當著陳年的面表達過這種懷疑。在接受財新《新世紀》記者採訪時，謝文說，「我把電子商務企 業分為兩類，一類是做互聯網的，一類是用互聯網的。只有做互聯網的才叫互聯網企業，它的代表是亞馬遜，中國的淘寶也可以算；像京東和凡客，只是用互聯網這 個平台來賣東西，本質上還是傳統企業。這會影響對它的估值。」

　　2012年初，財新《新世紀》記者從一位凡客內部人士獲知，凡客2011年的訂單銷售額大約在45億元，扣除退換貨及稅後的銷售收入約30多億 元，毛利率較同期亦有下降。這與年初管理層制定的60億元及格線尚存差距。儘管低於預期，陳年仍表示，「2011年公司銷售收入絕對值的增長，高於過往任 何一年」。但相比2010年300%的增長率，凡客的增長速度確實放慢了一些。

　　對一個互聯網公司來說，增速減緩是要命的事，更何況是還沒有上市、準備在今年上市的凡客。所以在2012年，增長對於凡客仍是最重要的事。作為 一個品牌公司，它需要在營銷上有新的突破，這是很大的壓力。除此之外，他還需要在品牌的深度、成本的控制、工藝的控制上加強精細化管理。

　　2011年，凡客拉開了針對物流的長線部署，其投入規模甚至超越了京東商城——最終在全國建了28個倉庫，小的四五千平方米、大的六萬平方米， 總面積40萬平方米。這是2011年毛利率被拉低的主要原因。但陳年希望這和品類的擴充同步，能像2009年的試錯一樣，幫助凡客在2012年收穫回報。

　　在這些物流佈局中，也包括了大連、哈爾濱、山西運城這些二三線城市。陳年承認有些佈局是在做試驗：如果在小城市的服務也做得像北上廣深這些大城市一樣好，數字會不會上來？

　　2011年，凡客用於廣告投放的資金接近10億元，但在銷售收入中的佔比從2008年的60%降到了接近20%。現在，凡客已成了互聯網廣告和 路牌廣告的投放大戶，他們最關心凡客會不會減少投放。因為凡客的成功某種程度上也拉動了這兩類廣告的需求，這反而使得凡客在談判中有了話語權。

　　黃曉明之後，很多明星主動要求當凡客的代言人，包括黃曉明自己，都在詢問什麼時候拍續集。而凡客最終選擇了2005年的超女冠軍李宇春。這位因中性形象飽受爭議，並被網民戲稱為「春哥」的偶像出生於1984年，這在陳年看來蘊含著各種複雜的元素。

　　「1984年，我在讀高中，中國參加了洛杉磯奧運會。1984年是中國改革開放思潮起來得最猛的一年。那一年我讀到了《百年孤獨》、杜拉斯的 《情人》、《麥田裡的守望者》和戈爾巴喬夫出的《改革的新思維》。」1984年對像陳年這些60年代出生的人來說是開啟了一個時代，1984還會讓人想到 奧威爾的《1984》，想到蘋果歷史上那支最著名的廣告，「think different」，軍隊前進，愛因斯坦……

　　陳年深知下一支廣告對於凡客的意義，在2011年他們只推出了一個平面廣告，上面只有一句「生於1984」。以李宇春為主角的電視廣告曾經有過 一個版本，被陳年推翻了。在他看來，憑藉短信和選秀橫空出世的李宇春是一個雙關語，是一個穿越體。如何用好這個雙關語為凡客的品牌賦予更深的內涵，將是凡 客在2012年要做的一個重要工作。

　　而營銷之外，在產品上如何延展品類的廣度和深度則是另一個大挑戰。在一位接近凡客的電商業資深人士看來，凡客惟一專業的就是襯衣、帆布鞋、絲 襪，別的都沒有競爭力，「凡客的問題一直是品類太亂，這跟成本控制有很大關係。」前述離開凡客的員工也承認，公司知道很多產品品相差，但「29元的T恤， 你指望它有多好呢」？為了放量，價格不能太高。控制成本，同時兼顧品牌的深度和銷售數字的上升，這是一個非常難掌握的平衡。在前述業內資深人士看來，凡客 的另一個缺陷是採購的跟單能力，凡客現在太多非標準產品，他認為凡客至多能做到「工藝單」，即規定尺寸，而標準件意味著要細到規定幅寬，即規定一米的面料 能裁幾片。「這需要一批很強的操盤手。」

　　2012年必須完成的事還有上市。2011年凡客沒有上市，主要原因是中概股波動不定。從陳年話裡話外透出的信息來看，上市不會再拖延下去，他也希望能盡快公佈財務狀況，「那時候你們就什麼問題都沒有了」。

　　相比外界對於凡客互聯網基因的高度關注，陳年並不特別在意這一點。在回答「凡客是什麼」這個問題時，他甚至沒有提到互聯網或電子商務，「技術公 司」的定位也排在「品牌、組織資源、服務公司」之後。作為中國電商圈裡最有文化氣質的一位老闆，陳年甚至說，「我們的每件衣服都在傳達一種態度，凡客如果 有一天可以賣出5000萬件T恤，凡客誠品肯定是一間文化傳播公司。」

　　對於凡客的員工來說，這個企業有著一種特殊的魔力，這其中有陳年個人賦予的因素，也有其他。幾乎每個員工對凡客都很有感情，離職了也是如此。 「即使現在已經是一個過客，聊起凡客，還是那種聊不完的感覺。」一位凡客的前中層說，但他形容自己離開時的感受是「心力交瘁，飽經滄桑」。這群長期處在 「火箭式增長」狀態下的年輕人，一方面很愛自己的工作，以有幸成為凡客團隊的一員為榮，每天都在接受挑戰，收穫著外界追星一般的目光，這凝聚成一種特殊的 職業榮譽感，但一遇到挫折，熱情就惡化為職業焦慮——用陳年自己的話說，每天都希望可以「放禮花」，如果做不出點成績，一整天都在辦公室抬不起頭。

　　從現在開始，疏導這些年輕人的激情對凡客也將是一件重要的事。陳年深知，沒有這些同事，沒有這些合作夥伴，成就不了凡客和這個品牌。年會召開前的兩天，陳年一直在為自己的發言稿煩躁，直到最後一晚，才在賓館裡寫下了最後一句話：

　　「要成就凡客誠品『人民時尚』的願景，需要的『不再僅僅是激情四射如焰火般閃爍的愛，而是更多百折千回奔流不息，如同江河一般的愛』。」

　　在接受財新專訪時，對於波瀾起伏的2011年，陳年的總結很簡單，「就是發生了很多事」。但這一年的經歷顯然讓他對於自己要做一家什麼樣的企業有了更深的思考。

　　2011年初冬，嘉裡集團董事長郭鶴年在中國大飯店宴請了陳年和凡客的股東。對這次會面，陳年說88歲依然行動自如、談笑風生的郭鶴年讓他感受 到了時間的力量：「人家從25歲開始，到88歲，63年過去了，從一個賣麵粉的，到今天，金龍魚是他的、國貿是他的、嘉裡中心是他的、嘉裡大通物流也是他 的。與他相比，我們這家剛成立四年的公司，現在這點雞飛狗跳算什麼……」

　　（更正啟事：原文「邱新宇」應為「邱欣宇」，系作者筆誤，已改正。）

【i黑馬侃產品】如何建立一個「合法」的成人網站

http://www.iheima.com/archives/42045.html

希望【i黑馬侃產品】欄目可以給正在做產品的兄弟們帶來一些幫助和啟發，今天這期「侃產品」我們要聊的是用產品邏輯去建立一個「合法」的成人網站。在我國這種高壓網絡監管環境下,開一個成功並且」合法「的成人網站貌似是一個不可能完成的任務。但你要真想開也不是不行,但是必須找出一切能鑽的漏洞……

總的來說，人的邏輯思維能力有限，按科學的角度來說，人的邏輯最多只能轉五次彎，一個再邪惡的理由,經過你的精心策劃，也能變成振聾發聵的「革命口號」——就看你怎麼繞。所以要開「合法化」成人網站，就必須走迂迴曲折的戰術，讓別人沒法直接指出你的黃，卻又真的很黃，那你就能成功了.

關鍵點：在合理合法的外衣下，讓用戶自己生成成人內容

國內最成功的例子莫過於美空了,一群空虛得喜歡上網搜美女的有錢男人,一群渴望物質和虛榮的長腿美女,遇上了還能幹嘛。但是你指責美空時，他們永遠能正義凜然，陣陣有詞的說「我們是模特經紀公司!你才是拉皮條的,你全家拉皮條。」

你還真沒辦法反駁他，因為他們已經站在了合理合法的外衣下,他們只是提供平台,色情行為都是顧客個人行為,不關網站的事,你能拿他怎麼樣,最多叫他封幾個號意思一下.

其實這種例子很多，通過建立合法平台，運用模式引導，促成用戶自己生成成人類容。網站完全不用負責任，甚至可以像美空一樣裝模作樣的指責色情用戶。再比某知名大型論壇，其實是中國最大的A片下載基地，他就說自己是文件上傳下載交流站點，你打得嚴，他真封幾個用戶，但是那有什麼用呢?他永遠會存在，你抓上傳毛片的用戶去吧……要想成功，就必須一開始就把自己立於不敗之地，合理合法，甚至合情。同樣的例子還有「屌絲神器」快播。

黑馬哥先YY一個不會被抓的成人網站

開一個內衣模特經濟公司，讓模特們穿內衣，露美腿照相，照片全都傳網站上，美名其曰「樣本照」。

拍賣模特的原味內衣，美名其曰特別限量版收藏。搞VIP用戶線下和模特見面活動稱之為「答謝會」，之後模特和用戶愛幹嘛幹嘛。要被查了，就裝無辜，封個把用戶小號，說自己只是模特經紀，用戶和模特行為自己完全不知情。當被別人指責色情，大聲回罵其不懂藝術，然後用「維多利亞的秘密」等國際高端大氣上檔次品牌作擋箭牌，大事可成。

【師兄幫幫我】成人教育培訓行業如何轉型並擴大生源?

來源: http://new.iheima.com/detail/2013/1224/57365.html

以下是一位成人教育培訓行業創業者面臨著企業轉型及擴大生源的困惑，「黑馬師兄」深圳市全程教育文化發展有限公司創始人王首沖從客戶、營銷、管理等方面給出了詳細的解答。

【成人教育培訓行業創業者 周洋】

問：

老師，您好!目前我們公司主要是做成人學歷，職業資格考試培訓。現在很多企業或事業單位需要學歷，或者職稱。但是一個人在學歷提升之後就不會再來提升，回頭率很低，加上現在高校擴張很多高中畢業就讀了大學，而學歷低的只讀了中專就出去工作了。現在很困惑，這個產業是夕陽產業，我想請問老師我們在教育行業應該怎麼去做轉型或者在有限的時間內把生源做的更好!

【黑馬師兄】深圳市全程教育文化發展有限公司 創始人 王首沖

答：

1)首先參加培訓的年輕人都是上進青年,培訓屬於精神層面的需求,所以必須抓住客戶的心理,培訓絕對是講品牌的,品牌的直接體現就是價格,所以要絕對敢對學員喊高價,就好比黑馬營,如果收費很低就直接損害了品牌的形象;有了高收費就要對應高水平的師資,要與優秀教師簽署獨家授課協議,避免同行挖牆腳,同行競爭對手沒有相同師資時,你就有了定價權;

2)營銷是核心: 網絡營銷佔30%;口碑營銷佔30%;示範課營銷佔20%;傳統的宣傳模式佔20%, 要捨得按比例投放相應的成本;

3)要通過科學的管理手段,合理的股權結構,打造團隊建設,激發團隊的潛力;

4)成人培訓的成果就是要轉化成就業,所以要與經濟發達地區的大型公司建立培養學生定向就業協議;

5)成人培訓必須要運用連鎖經營的模式;

6)客戶的需求都是商家引導出來的,所以要善於創造打包產品,學員首次交費後就要引導其消費其他產品;

7)要善於利用政府及高校的資源,積極參與政府或高校組織的公益活動,對於提高品牌的知名度是個捷徑;

8)成人培訓的選址很關鍵,也有規律可尋,主要是有政府背景的文化場所,比如圖書館,書城或商業中心;

9)成人培訓絕對不會是夕陽行業,各行各業都需要培訓,就看你怎麼設計培訓產品了.

2014，中國投行成人禮

http://www.xcf.cn/newfortune/texie/201403/t20140319_562227.htm
雖然新股發行體制改革已經啟動，但是，投行、發行人、投資者三方的制衡關係仍未形成。從IPO重啟以來的數據看，新股仍然不敗，承銷商可以輕鬆把股票銷售出去，投行與發行人之間仍是唇齒相依的「親密」關係。因此，海外投行銷售折讓和承銷費用並存的收入模式在中國尚不成立，投行從盈利來源上仍缺乏壓低定價的動力。

　　與此同時，取消網下配售機構的3個月持股鎖定期和控股股東的3年股票鎖定期、引入老股轉讓機制等市場化舉措，也使過往的弱制衡關係被消解。

　　在發行市場化的改革中，是否需要進行過渡性的制衡機制安排？如何通過完善退市制度、提高違法成本、促進信息透明等一系列精密的制度設計，保證改革的成功？投行在這一進程中如何擴張價值鏈、調整業務模式和組織結構，避免被洗牌？值得深思。2014年，無論投行、投資者、發行人還是監管者，都面臨一場市場化的洗禮。

　　本刊研究員 文芳 古楊/文

　　如果2012年對投行來說是寒冬，那2013年的投行業者無疑是五味雜陳的。在這一年裡，有史上最長IPO暫停帶來的等待、有創新業務叫好不叫座的無奈、有應對財務核查風暴的忙碌、有同行被處以終身禁入「極刑」的震懾、有IPO開閘的狂喜，還有逐步走向註冊制的忐忑。經過這一年的歷練，投行業者們更加明了自身在資本市場改革中的定位，儘管2014年，他們仍面臨史無前例的挑戰。

　　鑑於作為投行主要業務的證券承銷與保薦工作2013年近乎止步，《新財富》「中國最佳投行」評選亦暫停一屆。不過，我們對投行的關注依然不減，尤其是在新股發行體制改革的背景下，投行如何適應形勢的變化，市場化發行應如何推進，更是我們研究的重點。

　　業務冰凍期，新三板是亮點

　　自2012年11月2日浙江世寶（002703）上市之後，A股市場IPO停擺達14個月之久，至2014年1月17日方有紐威股份（603699）掛牌上市，因此，2013年的A股IPO融資額為零，國內投行的傳統強勢業務—股權融資也大受影響（圖1）。

　　IPO的暫停，使得各家投行將目光聚焦在增發業務上。2013年的權益融資中，增發融資佔比近80%。但由於整體市場低迷，當年增發融資額為3588億元，同比僅微增0.03%。

　　股權融資下滑的同時，2012年大爆發的債權融資市場也顯平淡。據Wind數據，2013年79家券商共完成各類債券承銷1047只，融資總額11431.63億元，同比下降26.94%（圖2）。2012年債券承銷額過千億的中信證券和中金公司，2013年業績都明顯下滑：中信證券承銷額從2149.17億元滑落至1574.57億元，中金公司則大幅縮水至666.67億元。有投行人士分析，2013年資金面偏緊，市場資金成本水漲船高，讓不少發債企業打了退堂鼓。

　　為了在IPO空窗期擴大收入，投行紛紛上馬創新業務，比如，截至2013年底，已有近30只專項資產管理計劃申報，但2013年其尚不能對投行業績產生實質性幫助。

　　新三板則成為2013年投行業務的亮點。當年底，新三板掛牌公司達351家，相比2012年的200家有75.5%的增長。除了「老大哥」北京中關村科技園外，天津濱海、武漢東湖、上海張江三大園區的掛牌公司數量也大有跨越，分別達22家、35家和49家。在2013年12月新三板擴容到全國的利好下，其市值規模預計可由目前的411億元增長至1-3萬億元，成長空間驚人。

　　但是，由於一單新三板業務帶給投行的收入僅在80-100萬元上下，大部分券商的這一業務處於虧損或微利狀態，其對券商來說曾屬「雞肋」。不過，新三板業務涉及的產業鏈長，從輔導掛牌、做市交易、再融資等，投行都可以找到盈利點，因此，券商爭相在此「卡位」。先發券商更有明顯優勢，一家券商只要攻陷園區的一家公司，其他公司也會紛紛跟進簽約。比較典型的就是武漢東湖高新技術園區，其掛牌的35家企業中，有15家的主辦券商是本地的長江證券。因此，新三板市場的券商業務集中度驚人，申銀萬國、國信、長江、廣發、國泰君安等業務量前十名券商，承攬了61%的掛牌企業業務（圖3）。在可交易股份上，僅申銀萬國和國信證券就佔據了半壁江山。

　　傳統的IPO業務暫停、定向增發業務與上一年打平，再加上資產證券化、新三板等創新業務實質貢獻有限，2013年的投行收入進一步走低，僅併購業務一枝獨秀（詳見附文）。根據中國證券業協會的統計，115家證券公司2013年實現營收1592.41億元，淨利潤440.21億元，同比均有增長，但證券承銷與保薦業務淨收入128.62億元，同比下滑27.5%（未經審計）。

　　投行收入的下降，自然影響保薦人等從業人員的待遇。IPO高潮時，平均每單80萬元的簽字費和每月5-10萬元的津貼，曾讓年收入三五百萬的保薦人成為名副其實的金領，其轉會費更達100萬乃至200萬元。IPO暫停之後，各家投行開始縮減成本，保代津貼大幅縮水甚至取消，轉為提高項目提成比例，增加浮動績效，其出入五星級酒店、高額出差補助等「特權」也被降低或取消。未來，伴隨保代群體數量的增長及其通道價值的終結，加之監管的嚴格，保代的執業風險也將提升。在萬福生科涉嫌欺詐發行案中，就有兩名涉事保代被處以終身證券市場禁入的懲罰（表1）。

　　這一處罰，是2013年資本市場一系列整肅行動之一。從2013年1月8日起，證監會啟動了長達10個月的IPO專項財務核查，核查範圍包括所有已上報材料但未上市的項目。最終有622家企業提交自查報告，268家企業提交終止審查申請，終止審查數量佔此前在審IPO企業家數的三成。如此大規模的「撤單」行為，在國內資本市場尚屬首次。與此同時，監管層也加大了對投行、會計師、律師等中介違規行為的處罰力度，並不惜實施「極刑」予以震懾。監管的嚴格，正是為資本市場下一步的重要改革進行鋪墊。

　　發行改革起步，制衡制度確立尚是漸進時

　　2013年，影響中國資本市場最深遠的大事件，是當年11月30日證監會發佈《關於進一步推進新股發行體制改革的意見》（簡稱《意見》），呼籲已久的新股發行註冊制終於啟動。

　　註冊制看似簡單，無非是發行多少股票由市場說了算，發行價格的高低，由承銷投行根據市況自主確定。無論好公司、差公司，都由投資者用腳投票。然而，沒有一系列精密的制度安排作為配套，很難順利完成向註冊制的過渡。

　　在註冊制下，監管機構對股票發行的實質審核會弱化，但要求發行人詳盡的信息披露，並進行嚴厲的事後監管；而投行作為連接發行人與投資者的橋樑，則是制約高價發行的關鍵因素。由於發行人和投資者的訴求對立：發行人總是尋求高價發行以獲得更多融資，而投資者以低價購買新股才有利可圖。因此，作為定價方和承銷方的中介機構—投行，是制衡的制度設計的關鍵。如何通過市場化的雙向定價機制，因應市況訂出合理而恰到好處的發行價，將股票承銷出去，也成為投行業務的核心競爭力。

　　但是，核准制向註冊制的過渡並非一蹴而就。相比2012年的《關於進一步推進新股發行體制改革的指導意見》，作為本輪改革起點的《意見》多有改變：強調信息披露和事後監管；嚴厲打擊股票發行中的違法違規之舉；對股票發行採取自主定價方式；變更配售機制等（表2）。這些都體現了註冊制的精神。然而，由於發行人、投資者、投行、監管機構之間制衡關係的建立並非一日之功，IPO重啟一個多月來，各方又在漸進式改革的框架下展開了新的一輪角力。

（點擊圖片查看大圖）

　　投行的雙向定價機制仍缺失

　　在美國IPO產業鏈中，投行、發行人與投資者三方互相制衡，保持了定價的有效性；而在中國的審批制中，僅投行與詢價機構之間存在弱制衡關係，其他各方之間均無制衡，由此帶來了定價的偏差（詳見本刊2012年3月號文章《IPO遊戲：缺乏制衡的畸形產業鏈》）。那麼，新的改革是否建立了制衡的關係，使中國資本市場「三高」發行的頑疾得到抑制呢？

　　雖然，在《意見》中，不乏對高定價的制約因素，但均聚焦於發行人，如6個月內股價連續20個交易日低於發行價，或6個月期末收盤價低於發行價，延長6個月的鎖定期；所持股票在鎖定期滿後2年內減持的，其減持價格不低於發行價。而過往也有類似規定，比如，對控股股東的持股鎖定3年，對高管的持股鎖定1年，但這些規定最終陷入「上有政策，下有對策」的循環中，在二級市場上，出現了「成長股」和高分紅的背離，也出現了高管離職以便於套現的怪象，甚至出現了連續套現的董秘專業戶。新規的制約因素，會否又被淹沒在套現方式層出不窮的創新花樣當中？

　　而定價和承銷的投行對發行人的制約、投資者對發行人的制約，現有制度依然缺乏。投行的雙向定價機制（由投行根據高價或低價發行帶來的利益大小進行自主定價）這種對發行人最佳的制衡方式，並未形成。這可以從當前投行的收入模式獲知。

　　海外投行在新股發行時所賺取的收入，不單有承銷費用，還包括包銷所發行新股部分的銷售折讓，只要銷售折讓高於承銷費用，投行就有向下壓低定價的衝動。雖然國內投行目前對新股的發行方式採取餘額包銷形式，但是，超低的中籤率和火爆的認購、申購倍數，都讓這一承銷方式徒有其表，承銷商在走到餘額包銷這一步之前，能輕輕鬆鬆把新股銷售出去。因此，海外投行銷售折讓和承銷費用並存的收入模式在中國投行業尚難形成，投行從盈利來源上仍然喪失壓低定價的動力。這就使得投行的自主定價並未實至名歸。

　　事實上，在2014年IPO重啟之後，投行從新股發行中獲得的承銷保薦收入還有上漲的跡象。自紐威股份（603699）上市到2月14日的近一個月間，共有48只新股發行，投行從其224億元融資額中總計獲得承銷保薦費20.64億元，約佔募資總額的9.22%，遠高於2009-2012年的數據。由於2009-2012年超募現象甚重，這四年的承銷保薦費用率尚在合理區間，在2.5-4.9%之間波動（表3）。

　　2014年上市的新股中，海通證券所承銷的炬華科技（300360），承銷保薦費用/融資額的比例竟然高達34.99%，2.36億元的總融資額被承銷投行拿去了8252.56萬元。此外，國信證券承銷的東方通（300379）和招商證券承銷的創意信息（300366），這一比例也超過20%，全通教育（300359）、東方網力（300367）和易事特（300376）則接近20%（表4）。這更是凸顯發行人與承銷投行的相互依存關係。從發行人的角度看，其仍然不惜重金也要搭上通往資本市場高速公路的列車。這樣唇齒相依的「親密」關係，令人難以相信投行會約束髮行人。

　　從實證的角度也很難看出，投行如今主動進行了合理的定價。雖然截至2014年2月14日，Wind統計的45只新股的平均市盈率已下降到29倍，而2009-2011年這一數據維持在50倍上下（圖4），但這是投行主動壓低了定價嗎？事實上，2012年的新股平均發行市盈率已降至29.89倍，這是當時存在配售機構3個月鎖定期的弱制衡，且在2011年高達27.3%的首日破發率及73.76%的3個月後破發率擠壓之下的結果。可見，制度設計還未帶來良性循環。

　　眾信旅遊（002707）在網下機構配售中剔除96.33%的申購量，使得自身發行市盈率低於行業平均四成；揚傑科技（300373）、匯金股份（300368）等6家公司也選擇剔除90%以上高報價的事例也證明，發行市盈率的下降並非制度約束的結果。而且，由於網下配售機構3個月持股鎖定期的取消，過去市場上的弱制衡力量還在弱化。

　　新股不敗，阻礙制衡關係建立

　　如前所述，投行難以在定價上制衡發行人與投資者，很大程度在於A股的「新股不敗」。打響IPO重啟第一炮的紐威股份上市後不到一分鐘，即因股價漲幅達到10%的限制而停牌，應流股份（603308）、楚天科技（300358）等新股也幾乎完全複製了這一「三點一線」式走勢，僅在價格熔斷點轉換之間有少量交易，全天實際可交易時間也就1分鐘左右。

　　截至2月14日，2014年打新族和配售投資者均錄得平均42.66%的收益率，且無一例破發，凸顯打新仍是「低風險、高收益」，似乎只要申購中籤就可以賺錢，讓人無法感覺到市場選擇機制在其中的作用。

　　事實上，早前由於新股的網下配售機構有3個月的持股鎖定期，市場尚可以對打新形成制衡。打新族的收益統計結果，暴露了這一秘密。2010-2013年，雖然按照算術平均計算的新股上市首日漲幅仍然維持在20%以上，然而首日的破發率已經打破2005-2009年為零的盛況，2010-2013年每年分別為7.45%、27.3%、26.45%。這意味著，參與打新的網上投資者在2011和2012年面臨將近3成概率的虧損。

　　更可資佐證的是，2011年和2012年3個月後的新股收益率已經為負值，分別為-8.94%和-8.24%（表5），而3個月正是配售新股的機構的鎖定期。3個月後新股價格破發率更是一語道破天機—2011和2012年參與打新的配售機構有73.76%和69.68%的概率發生虧損。毫無疑問，凡是理性的投資者都會放棄這一勝率在50%以下的「投資」行為。而理論上，對於兜售不出去的新股，由投行兜底，投行為避免虧損，自然會壓低定價。然而，隨著3個月鎖定期的取消，曾經的弱制衡力量也消失了。

　　本來新股的一級市場投資者有兩類：網下配售投資者和網上申購投資者，前者主要是參與配售的機構投資者，而後者一般是個人投資者，當然其中也互有交叉。按照新規，公司股本在4億元以下的，網下配售比例不低於60%；超過4億元的，網下配售比例不低於70%。從數據上看，如今網下配售比例大幅提升（表6），但網下配售投資者鎖定期的取消，使其打新熱不受約束，不斷有機構投資者加入打新大軍。

　　據好買網的統計，截至2014年2月13日，有198只公募基金參與打新（表7），其中，打中新股最多的是國聯安德盛安心成長混合型基金（253010），16.85億元的申購資金共獲得2.95億元的獲配金額，其總共打中新股7只。除嶺南園林尚未能統計在內，其他6只新股的首日打新收益9024.73萬元，成本是15.52億元，不到兩個月，其收益率為5.82%（表8），如果考慮到申購資金的循環使用，其打新收益率會高得多。

　　如果在改革的過渡期，仍然保持3個月鎖定期，那麼，不斷加大的網下配售比例也許可以抑制一直以來的打新熱。

　　當然，更值得深思的是，為什麼A股打新熱持續多年不減？為什麼投資者明知是高定價，仍然擠進打新大軍？拋除2012年後可能的打新降溫（IPO暫停讓我們無法觀察到投資者對高價發行的弱制衡是否有效），打新的的確確是安全的投資行為。

　　網上申購的中籤率可見一斑。2006至2012年，A股新股申購的中籤率畸低，處於0.11%至2.3%的區間（表9），這與國際市場形成鮮明對比。在香港和美國的資本市場，動輒破發的現象讓其「打新族」遠沒有中國市場的高漲熱情。實際上，在成熟市場，新股本來就不是稀缺品，只要投資者申購，基本上能夠買到。

　　國內市場打新爆棚的奇怪現象，其背後是不平衡的供給結構，雖有批量發行、老股發行等措施加大新股供應，然而，只進不出的市場機制人為地讓進入池中的新股成為稀缺品。如果不啟動調理市場供給結構的退市制度，打新熱可能難以真正絕跡。而通過單向度的加大供應能否讓新股成為投資者心目中風險收益對等的普通投資品種，還需要觀察。

　　老股轉讓被質疑，是否需要過渡性制衡機制？

　　從制度設計看，本次改革中，無論是取消網下配售機構的3個月持股鎖定期，還是取消控股股東的3年股票鎖定期，都體現了向市場化發行推進的精神。成熟市場老股轉讓機制的引入，也劍指於此。這無疑值得肯定，過往經驗顯示，上述鎖定期約束並沒有收到預期的效果，2007年10月之後A股的跌跌不休，很大程度就歸因於鎖定期後的「大小非」減持。然而，由於市場化的制衡機制尚未確立，這些舉措推出後也被質疑降低了過往行政約束的制衡作用，奧賽康上市就由此被叫停。

　　2014年1月8日，奧賽康根據初步詢價結果披露了發行價格和數量，卻成為IPO重啟後首個暫停發行的案例。這一方面是因為其發行市盈率超高，發行價達72.99元/股，攤薄發行市盈率達到67倍；另一方面其股東通過天量老股轉讓獲得31.83億元，數倍於新股發行籌資金額，被市場視為赤裸裸的套現。

　　對老股轉讓，投資者的指責主要集中在轉讓比例過高和原始股東大額套現上。截至2014年2月14日，新發行的48家公司股份中，有16.51%的股份來自大股東的原始股，除了良信電器（002706）、天保重裝（300362）、新寶股份（002705）等9家公司外，共有39家公司實行了老股轉讓，其中，炬華科技（300360）的老股轉讓比例高達78.47%（表10）。

　　在新規下，只要是持股超過三年的股東，在不改變控股股東地位的前提下，都可以參與老股轉讓。監管層推出「老股轉讓」措施的初衷，本是增加新上市公司可流通股數量，緩解單只股票上市時可交易份額偏少的狀況，緩解超募現象。然而，由於控股股東、參股的PE和VC可以由此在新股上市時就可以合法套現，甚至沒有鎖定期，投資者擔心其會演變成新的圈錢遊戲。

　　Wind數據顯示，截至2月14日，48只新股有111.05億元的募集資金來自老股轉讓，約佔總融資額的49.6%。而根據理財週報的統計，有21家公司中的45家PE、VC機構股東參與公開發售股份，合計套現14.06億元。

　　實際上，只要發行人和主承銷商對相關信息進行了公正、詳細的披露，老股東的大額減持就不應該受到過多指責。但在沒有充分信息透明的情況下，看似市場化的運作方式很容易造成發行人和中介機構的尋租行為。有保代就私下表示，如果一家發行人的主承銷商與公司股東就老股減持簽訂有分成協議的話，則其一方面可以私下暗示詢價機構報高價，另一方面也會投桃報李，給高報價的機構較高的配售量，從而「一魚兩吃」。本輪發行中，從事脫敏治療藥物生產的熱門新股我武生物（300357）就因為一些特定投資者拿到高比例網下配售而受到質疑，而公司也不得不在1月27日停牌開展核查。

　　由此看，值得監管層考量的是，在市場化的制衡機制尚未完全發揮效力之時，是否需要暫時延續過往的行政制衡政策，作為過渡期制衡安排，以便對發行人與投行形成約束，增進市場對改革的信心，之後再隨市場化改革的推進逐步切換。

　　市場化改革需要制度配套

　　中國的股票發行制從早期行政色彩強烈的審批制，到2001年實施政府主導、市場參與的核准制，現在終於走到了以市場為主導的註冊制的門口。但要實行註冊制，必須要修改現行《證券法》第十條：「公開發行證券，必須????依法報經國務院證券監督管理機構或者國務院授權的部門核准」。因此，市場人士普遍預計，註冊制正式實施最快可能在2015年。留給各方調整的時間並不充裕。在2014年這一重要時間窗口期，如何完善制衡體系，順利推進改革，值得所有市場參與者反思。

　　註冊制的核心，是建立投行的雙向定價機制，讓投行成為發行人和投資者利益的協調人，防止投行與發行人合謀「三高」發行，弱勢的投資者被綁架。但是，如果不改變目前新股「惜售」、無論定價高低都有投資者接盤的情況，最終很難形成「好公司好價格受追捧，壞公司壞價格受冷遇」的良性循環。

　　要根本改變這一狀況，首先需要完善退市制度，加大新股供應和退出的數量，改變扭曲的新股供求結構，用市場化力量對發行人形成約束。其次，要提高違法成本。2013年的財務核查與對違規中介的嚴格處罰，目的正在於此。未來，建立保護投資者的集體訴訟等制度，也值得探索。第三，在於促進市場信息的公開透明，杜絕由信息不對稱引發的尋租行為滋長空間。

　　一個好的IPO制度，需要其他基礎性制度的支持。從核准制向註冊制的轉軌，不僅考驗監管層智慧，投資者恐怕也要經過痛苦的洗禮。至於投行，不僅需要探索自主定價、提升發行能力，更面臨業務模式和組織結構調整的挑戰。

　　投行洗牌在即，價值鏈擴張成必然

　　過去的發行制度下，如何提高擬發行企業通過審核的概率，如何描述增發項目前景，如何讓財務報表更加靚麗，如何讓詢價機構報出高價，投行已有一套或明或暗的遊戲規則。但新股發行制度改革，就像一顆核彈，摧毀了這一生態鏈，一方面投行有了更大的主導權，另一方面其通道價值下降，競爭焦點轉移到內控、承銷、併購、創新融資等綜合金融服務實力上。其運作模式正發生重大轉變，投行的價值鏈將往兩端延伸：前端，要加大優質項目的承攬能力，並且完善風控體系，提高項目質量；後端，要做好銷售體系建設，提升行業研究及定價能力，避免發行失敗。

　　國海證券副總裁燕文波在接受《新財富》採訪時表示，未來投行的競爭是全產業鏈競爭，其定位是與企業發展深度融合的企業金融架構設計師，滿足客戶的多層次融資需求。廣發證券投行負責人也認為，未來投行業務將會是券商的源頭，由其為企業提供流動性提供者、財富管理者和金融風險管理者等多重服務，並協同其他業務部門圍繞客戶做交叉銷售，提供一攬子的金融解決方案。而除股權融資外，債券、併購、資產證券化及其他非標準化產品的研發與設計，都可能是投行未來擺脫同質化競爭的突破口。

　　在價值鏈延伸的過程中，投行洗牌必不可免。尤其是一些以小團隊模式承攬項目的券商，可能面臨巨大的監管成本。未來客戶資源將會集中在質控及銷售等方面有優勢的投行，那些能率先整合內部資源，滿足企業多層次融資需求的綜合性投行，將獲得一定的壁壘保護。

　　同時，發行市場化首要重塑的是投行的盡職調查責任。註冊制下，審查機構只審查發行人是否履行了信息披露義務，是一種形式審查；以投行為代表的中介團隊才是對擬上市企業進行實質審核的主體。因此，盡職調查能力將成為投行競爭力的重要一環。更詳細的盡職調查，更充分的信息披露，儘管會增加投行的成本，同時也會增加項目的安全係數，讓投行收入更加穩固，免於因項目出事而受罰。

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成人用品創業圈：揭秘一門隱秘的生意

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/1017/146870.html

1993年，中國大陸首家成人用品商店在北京開業。這一新生事物引發了大量爭議，不得不在“保健用品”的幌子下低調經營。二十多年後，雖然國內仍然對成人用品行業設立了眾多禁區，比如不允許公開打廣告等，但民眾早已不再“談性色變”，成人用品已經漸漸走出了“妖魔化”的陰霾。

許多創業者敏銳地嗅到了其中蘊含的商機，而黃天財正是其中之一。在將自己創辦的團購網站賣掉後，他常常在團隊辦公地點附近的“城中村”閑逛，並註意到了那些半遮半掩、燈光曖昧的成人用品店面。

這些店面規模很小，地理位置大多選在犄角旮旯，服務半徑僅為方圓數百米的居民區。黃天財常常看到有人從半掩的布簾後面走出，手中提著一個黑色塑料袋，四下張望了一下，便迅速消失在夜色中。

他的團隊調查發現，這些小店的貨品質量差、價格高，甚至銷售冒牌商品。黃天財意識到，在人們逐漸打破心理壁壘的同時，成人用品的產業鏈生態需要被改變。
 

先行者

黃天財算不上先行者。國內最早投身成人用品行業的一群人中，藺德剛是其中的佼佼者。2003年，他創辦了成人用品電商“春水堂”，去年的銷售額已接近1億元，最新的估值已達3億元，而藺德剛也被業內同行尊稱為“春叔”。

在接受新浪科技采訪時，藺德剛認為傳統的成人用品店存在集客能力差、客流量低，平均每天的生意不到10單，是一種極大的資源浪費。“雖然情趣用品賣得貴，但賺錢的都是生產商，零售渠道基本上賺不到錢。”他說。

他希望用互聯網改變這一現狀。但在春水堂初創的2003年，電商依舊是一個新鮮而時髦的概念，而藺德剛對於公司的發展也曾心存疑慮。他折騰過一段時間的搜索引擎優化，還有過開設線下店面的龐大計劃，但最終都不了了之。直到2012年，春水堂才迎來了快速增長。

在中國人的傳統觀念中，“性”一直是令人感到羞恥和尷尬的話題，成人用品更是不登大雅之堂。但從2013年起，以泡否創始人馬佳佳為代表的多個創業團隊獲得了資本市場青睞，讓這一領域成為熱點。

據不完全統計，在過去一年間獲得融資的成人用品創業團隊還包括春水堂、他趣、泡否、大象等。其中，馬佳佳以其靚麗的外貌和出位的言行，外加一份《90後美女情趣店老板濕淋淋的互聯網思維》一炮走紅，儼然成為90後成人用品創業群體的形象代言人。

但是，馬佳佳在開了兩家裝修新穎的線下店面後，已經漸漸脫離了這個圈子，反而在娛樂明星的路線上風生水起。她的創業搭檔馬威曾對媒體表示：“泡否是一家披著貿易公司外殼的文化公司，通過馬佳佳個人營銷，今後可以涉足影視、娛樂，酒吧、會所、賓館等領域。”

成人用品領域的大多數創業者從一開始就把創新點放在渠道和營銷上，做產品的寥寥無幾。成人用品只是一個跳板，甚至只是一個幌子;創業者藉此起家，但似乎沒有人把它設定為創業的終點。

從情趣到興趣

在拿到5000萬元的投資後，黃天財做了一個決定：小有名氣的情趣用品電商APP“性價比”，以後將更名為“他趣”。黃天財和他趣是國內日益升溫的成人用品創業的一個縮影。

他趣是一款基於移動社區的成人用品電商APP。用戶可以通過它討論兩性話題、聊天交友，還可以在其內置的“情趣商城”，購買情趣內衣、按摩棒和安全套等產品。

2012年8月，黃天財正式啟動“性價比”項目。截至目前，他趣的用戶量已經突破2000萬，單月銷售額超過1000萬元，社區用戶日發帖量超過10萬。

在此之前，他已經失敗過兩次，團隊只剩下五六個人，不得不搬出廈門市區的豪華寫字樓，租了一套民宅艱難度日。時隔兩年後，他趣在今年9月底完成A輪融資，黃天財的第三次創業終於開花結果。

“他趣要做情趣電商中Playboy，但尺度會根據國人目前的接受程度進行調整。”黃天財說。充裕的資金讓他躊躇滿誌，開始思考移動垂直電商之外的世界;而把產品名稱從淺顯易懂的“性價比”改為陽春白雪的“他趣”，被視為轉型的第一步。

黃天財宣稱，他趣的未來定位是“興趣電商”。不過，他承認目前最重要的任務依然是拓寬商品種類、優化購物體驗，把成人用品這一細分市場做深做透;內涵豐富的“中國版Playboy”，在短期內只是一個夢想。

困境

有一個關於藺德剛的段子：作為南開大學物理系畢業生，他在一個聚會上遇到了一位學妹。後者與之交談甚歡，但在知道藺德剛賣成人用品後，甩給他一句話：“以後不要說你是南開畢業的!”

在藺德剛十余年的創業過程中，這種誤解和歧視十分常見，甚至有居委會的人告誡應聘者，不要去春水堂上班。但是，對於黃天財、馬佳佳等新一代創業者而言，輿論環境已經大大好轉，人們的心態和思維更加開放。

黃天財在接受新浪科技采訪時透露：“做成人用品通常都讓人感覺特猥瑣，我特別怕家里人說‘你怎麽去做那個東西啊’。不過還好，他們挺通情達理的，說只要我不作奸犯科就好。”

不過，直到完成首輪融資、獲得了媒體關註，他才把創業實情向親人和盤托出。而另外一位創業者，大象安全套創始人劉克楠並沒有這樣的顧慮，創業得到了家人朋友的一致支持。

但與日漸寬容的公眾相比，政策和監管層面的風險依然是成人用品創業的最大軟肋，並直接影響了投資者的信心和預期。

作為行業“老人”，藺德剛的感受尤為深刻：“去年到今年，來了不下30個VC和我談投資，最多的一次，一天見了兩個。但是，就算VC給你一個億，也砸不出去，因為不讓做廣告，沒有推廣渠道。”

根據《廣告法》，涉性廣告不得公開播放，廣電總局、工商總局等機構也頻頻下文強調這一規定。於是，許多從業者打起了擦邊球，在網站上加入色情或偽色情內容，藉此吸引眼球，招攬顧客。

藺德剛承認，在創業初期，他曾動過類似的念頭，但最後還是“不敢玩”。他稱之為“商業上有精神潔癖”。而如今一些創業團隊的做法讓他頗為不齒：談及某創業公司時，藺德剛直言自己在首頁上很容易就找到了十幾個低俗字眼，“這非常危險”。

他給春水堂的最新定位是“高科技消費電子公司”。與此同時，那些涉足成人用品時間不長的創業者們也在悄然轉變，“粉絲”、“生活方式”、“樂趣”等關鍵詞正在取代“情趣”和“性”，成為他們的新標簽。

轉變

9月15日，在北京中關村的“創業一條街”，劉克楠帶著創業團隊的其他成員，舉辦了大象2.0發布會，推出了這一新興安全套品牌的第二代產品。發布會的主題是，“一只特立獨行的大象”。

劉克楠和他的同事們抓住一切機會，有意無意地展現90後特有的“出格”：暖場演唱除了有眼下大熱的《小蘋果》外，還有一段香艷的東北二人轉;發布會的英文主題為“I Believe I Can Fucking Fly”，低俗字眼赫然在目;劉克楠也反複強調，不想談業績、模式之類的乏味名詞，“就是玩兒”。

對於這支平均年齡25歲的創業團隊而言，和同齡人打成一片、拼命奔跑在“炫酷”最前沿，是一種自然而然的心理訴求和行為邏輯。與幾乎所有時髦的創業團隊一樣，大象安全套玩的是“認同感”。

作為小米前員工，劉克楠努力保持與前東家的距離。他否認自己是“小米信徒”，而大象的未來定位是一家“快消品公司”，就像成人用品行業巨頭杜蕾斯、岡本那樣，擁有強大的鋪貨能力和銷售渠道。

雖然依舊把安全套作為核心賣點，但大象團隊也在開發周邊產品，比如帶有存放安全套凹槽的手機殼，以及縫有存放安全套口袋的襪子。他們還成立了一支樂隊，四處參加演出，以期“品牌娛樂化”。

與之類似，他趣正在探索從“情趣電商”到“興趣電商”的轉變。創始人黃天財認為，男性除了必要的生活用品，其余的購買行為都是根據“興趣”進行的。他的公司計劃推出更多的男性消費品，比如打火機、手表等，而非僅限於成人用品。

藺德剛則在8月底推出了一款“智能硬件”——女性產後私處緊致鍛煉智能啞鈴iball，通過內置傳感器配合遊戲APP，希望通過娛樂和競賽及社區排名，讓女性在鍛煉起來更輕松。作為春水堂“高科技”願景的首次實踐，他對於這款產品寄予厚望。

但相比之下，走的最遠的當屬馬佳佳。有媒體實地探訪披露，馬佳佳開設的兩家泡否線下店面，已有一家關門歇業，另一家亦已門可羅雀。而馬佳佳本月在接受媒體采訪時提出，泡否科技的最新定位是“媒體公司”。

如今，馬佳佳已經很少在社交網絡上提及泡否和情趣用品。而在成名後的一年里，她走進萬科給地產大佬講課，代言某門戶網站的新聞客戶端，去正和島做演講，甚至出任了一本雜誌的主編。雖然她強調“泡否是盈利的”，但成人用品顯然已經不再是她的關註重心。

“馬佳佳做得好就是韓寒，做得不好就是一個藝人。”在被問及如何看待馬佳佳時，“春叔”如此點評道。

出獄後的薛蠻子有了新生活：不再嫖娼 投資成人用品

來源: http://newshtml.iheima.com/2015/0108/148806.html

i黑馬：前年9月，天使投資人薛蠻子出事兒了，在監獄呆了半年多，去年4月出獄，出獄後，其在虛擬世界的影響力下降了，但並不妨礙一些創業者在線下繼續消費他的剩余價值。一起來看看，薛蠻子的近況如何？

 
在權力和財富糾織的輿論場叢林里，這位昔日的微博大V避開曾經給他帶來過榮光與恥辱的公共議題，試圖以一種安全的方式從頭來過。薛蠻子告訴《博客天下》記者，他很滿意自己現在的生活，“每天過得很開心，為什麽不開心呢？坐在家里賺錢，多好！”
 
文｜楊林 汪再興
 
7個月的看守所生活並沒有太多減損薛蠻子在現實世界的影響力，因為他自稱在6個月內連續投資了34個創業項目，如果這個說法屬實，這在投資界是一個極其高效的數字。在位於北京順義的別墅里，重獲自由後首次接受媒體采訪的薛蠻子告訴《博客天下》記者，他很滿意自己現在的生活，“每天過得很開心，為什麽不開心呢？坐在家里賺錢，多好！”
 
薛蠻子是在2014年4月16日晚上7點離開北京市第一看守所的。一位與他相熟的朋友向《博客天下》轉述薛蠻子的話：“有關部門告訴他在外面要低調。”
 
此前，這位在微博繁盛時代自稱微博皇帝的大V因為嫖娼和涉嫌聚眾淫亂先後被行政和刑事拘留。在被羈押7個月後，他因為身患直腸癌而獲得取保候審。
 
除了臉頰略顯消瘦，這位原名薛必群的61歲美籍華人重回公共視野後的外表並無明顯變化。接受采訪時說到激動處，不時蹦出北京俚語／京罵以及英文單詞。
 
變化發生在暗處。他的新浪微博粉絲數量下降了100萬。出事前，他熱衷點評、轉發公共事件，批評政府作為。出事後，他只轉發，極少發原創微博。訪談中，他只談商業，不涉政治，甚至要求來拜訪他的創業者“莫談國是”。
 
從2013年8月23日薛蠻子因為嫖娼被收押至今的496天里，這位微博大V經歷了世俗名聲與虛擬權力達到頂峰後的急遽下墜，正在努力適應並接受這種不再熱鬧的生活。
 
多數時間里，滿頭白發的薛蠻子喜歡坐在自家別墅一樓靠窗的黑色沙發上，透過玻璃，能看到許多創業者從他院子走進走出。
 
離開看守所後的薛蠻子遵循著投資人的生活方式，每天早起晚睡，中間忙於接見各種創業者。
 
現在，薛蠻子每天都會接待七八批創業者，投資的項目也五花八門，涉及火鍋外賣、同性戀形婚軟件、Cosplay以及成人用品等領域。
 
只要天氣不是很冷，薛蠻子常在晚飯後在小區散步。一位他投資的年輕人說，陪他散步的大多是創業者，薛蠻子的很多投資決定都是在小區里散步時做出的。
 
出事以後，薛蠻子散步時也會偶遇尷尬。小區保安告訴《博客天下》，一些人見到他會對他指指點點，但薛蠻子似乎不在意，甚至會主動上前和他們熱情地打招呼。
 
在半個月前的一次薛蠻子與創業者見面會上，《博客天下》記者看到薛蠻子的做法是坐在沙發的正中央，讓創業者挨個站起身來發言，或者說自己的創業項目，或者給他已經投資的一個項目提出建議。
 
挑食火鍋外賣創始人竇高峰記得，在決定給他投資前，薛蠻子先在家里叫了三次外賣火鍋，第四次見面的時候，才聊了十分鐘，薛蠻子突然說，“行，把你的賬號給我，這個項目我投了。”
 
竇高峰覺得很驚訝，因為當時他的挑食火鍋還只是試運營階段，沒有正式上線，於是追問了句，“那就談定了？”薛蠻子說，“談定了”。
 
有一些項目的投資進程因為薛蠻子出事而被打斷。拉拉公園創始人廖卓營告訴《博客天下》，早在2013年7月就和薛談過這個項目，當時薛說：“這小夥子不錯，今天你們先回去”。
 
直到2014年11月，廖卓營才拿到出獄後的薛蠻子的投資。廖卓營回憶，他曾和薛蠻子開玩笑說，如果能夠在2013年拿到投資就好了，薛很爽快地說，“是我錯了”。
 
薛蠻子向記者描述離開看守所後的生活：如果在北京的話，偶爾晚上會和自己曾經投資過的人一起吃飯，除了這些創業者之外，他很少去公共場合，不喜歡出頭露面。
 
但現在，薛蠻子的90後投資合夥人吳幽偶爾會拿薛蠻子之前上央視道歉的事情來開玩笑，雖然薛從不生氣，“但是並不意味著他心里不在乎，也不意味著那段經歷對他現在的投資沒有影響。”並不是所有人都希望找他來投資自己的項目，一些有實力的創業者甚至擔心薛的投資會對自己的創業項目帶來影響。
 
吳幽說，有一個項目，薛蠻子很看好，打算投資，但項目負責人最後放棄接受薛的投資，因為“嫖娼的名聲不好聽”。
 
認識薛蠻子5年多的創業者陳柏成也註意到，“薛蠻子行事比過去低調很多。”一次會面結束後，陳按照習慣提出要和薛蠻子合影，但是被薛反常地拒絕了。陳柏成回家後，薛打來電話強調，不要在任何公開場合發布他的影像照片。
 
陳柏成的另一個直觀感受是，“他出來之後，我去見他，整個人和出事之前相比消瘦得厲害，那麽註重形象的人，衣服上的扣子都快掉了。”
 
一位創業者在薛蠻子面前提到他是微博大V，像個皇上一樣。薛告訴這位創業者，“那是過去，在外面千萬不要這麽講。勿談國是。”
 
記者問薛“為什麽現在不上電視節目了”，他聳聳肩，滿臉的不耐煩，“不去不去，累死了，從早上8點站到晚上12點，凡是出頭露面、上屏幕的事情都太累。”
 
聊起最近投資的商業項目時，他津津樂道，口若懸河。一旦談到過去的事，他則面露尷尬，口吻近乎賣萌，“就不告訴你”，或者“我就是不說”。
 
當《博客天下》記者和他聊及秦皇島一位副處級幹部馬超群貪汙億萬的新聞事件時，他低頭不語，過了好幾秒鐘之後悶聲說，“無恥，真無恥”。有那麽一瞬，他流露出自己昔日在微博上點評公共事件的態度。不過很快，他又恢複到一種近乎警惕的狀態，“我不關註公共事件。”
 
“那聊下你此前支持的打拐呢？”記者問。薛蠻子回答，偶爾轉發，也只是轉發。“這個事就別說了。”
 
薛蠻子告訴《博客天下》，現在他每天在微博上花費的時間不多，“幾十分鐘而已”。
 
從薛蠻子離開看守所開始更新微博，到2014年12月29日下午5點，他一共轉發了4353條微博，平均每天轉發17條微博。而出事前，他一共更新了85012條微博，平均每天78條。
 
他正努力與以往那個經常在微博上評論公共事件的“薛蠻子”形象做切割，然而，他的人生跟微博興衰緊密地捆綁在一起。
 
王興（化名）看見薛蠻子在央視上公開道歉時，這位專門負責微博運營的新浪員工就開始擔心“薛蠻子事件”會對微博的活躍度產生影響。事實也是如此，薛蠻子被抓成為微博活躍度變化的一個分水嶺。
 
“在那之前，微博的熱門話題排行榜上多是一些和社會公共事件有關的，也涉及到一些大V的言論行動，在那事之後，現在的熱門話題就盡是明星八卦和‘雞湯’。”王興描述這種變化。
 
王興記得，2009年新浪微博誕生之初，新浪的編輯會邀請很多在微博誕生前就已經擁有知名度的意見領袖參與微博熱門話題互動，幫助他們在微博上積累知名度，但薛蠻子並不屬於這種情況。“他成為大V的道路並沒有依靠微博官方提供的幫助，完全是靠自我炒作，自然也不會感激微博。”
 
王興說，他不願意找薛蠻子合作的原因是，經過一段時間的觀察，新浪微博方面發現薛蠻子發布的微博中包含謠言，以及他的微博話題總是喜歡觸碰敏感事件。
 
薛蠻子在面對央視鏡頭時也梳理了自己粉絲在微博上暴漲的過程。
 
第二個階段是2011年5月，“薛蠻子”在微博上公布自己罹患癌癥的消息，再次引來粉絲量的大幅增長，很快就超過了100萬。
 
此後，央視等媒體在報道薛蠻子微博傳謠事件時，將薛蠻子曾在微博上發布的“舟山人頭發里汞超標”、“自來水里含避孕藥”、“南京豬肉鉛超標”、“惠州豬肝銅超標”等內容定性為“不實言論”，並“給當地產業發展帶來了嚴重影響”。
 
但在2013年前，這些評價公共事件的微博讓薛蠻子從天使投資人轉型為網絡意見領袖。
 
在另一位微博“大V”鄧飛看來，薛蠻子其實並非“公知”。他告訴《博客天下》：“薛蠻子首先是個商人，他一直做投資，有了微博之後靠參與微博打拐行動才提升了影響力。”
 
鄧飛說，薛蠻子作為一個商人的邏輯是投入和產出。“所以說當他看到這個影響力有利於他做生意，得到了無論怎麽有錢都得不到的尊重。”
 
鄧飛認為，薛蠻子雖然沒有給公益投入很多錢，但他確實也做出了很大貢獻，因為他投入了影響力和傳播能力。“很多人問我，薛老又沒有給你投很多錢，你為什麽跟他關系那麽好？我說其實不是錢的問題，是他能夠親身參與和支持，這個比錢更重要。”
 
中國社科院農村發展研究所教授於建嶸也認同這一觀點。他認為，在微博上做公益或轉發各種監督政府和為民生呼籲的言論，是網絡大V鞏固粉絲、提高話語權的有效手段。而靠投資起家，眼光精準的薛蠻子也精明地參透了這一點。
 
於建嶸認為，薛蠻子在微博上造謠是因為“他成為大V後被架得下不來了，為了黏住粉絲，繼續自己的網絡影響力，只能不斷轉發各種老百姓願意看的內容，給人一種自己說出了平民心聲的印象”。
 
在一些熟悉薛蠻子的人看來，薛蠻子在出事前不斷在微博上塑造的熱衷公益和意見領袖的形象，不過是他在給自己的商人本質披上了一件華服。
 
2011年5月20日，薛蠻子確診患有癌癥，當時他在電話里告訴於建嶸，他想在最快的時間看到他。於建嶸告訴《博客天下》，當時自己正在武漢做博士論文答辯，心急火燎地往回趕，以為要上演類似“托孤”的戲碼，“肯定是很大的事”。但是趕到北京見到薛蠻子，才發現後者拉來了他投資的華藝傳媒的創始人杜子建，準備說服於建嶸一起做生意。這件事過後，於建嶸對薛蠻重新定義，“他就是一個商人”。
 
於建嶸坦言，自己並不是很喜歡跟薛蠻子這類的商人打交道。因微博打拐火起來後，薛蠻子幾次到宋莊找於建嶸提出合作要求，但是被於拒絕，“我們做的是很純粹的事情，和商業沒有關系。”
 
一位與他相熟的投資人更是直接評價薛蠻子的生意與微博的關系，“在微博打拐前，薛蠻子在投資圈里的名氣根本排不上前20名，打拐成名後的他才慢慢在投資圈里找到好項目。”徐小平、李開複、陳誌武等也是因為微博打拐才與薛熟悉起來。
 
微博皇帝的生意
 
在中國做了將近23年生意，薛蠻子總能抓住社會變革中湧現出的商機。
 
薛蠻子第一次在中國抓住商機是1991年。他從美國加州大學伯克利分校畢業回到北京，看到固定電話普及率還不足1.7％，就將電信設備賣給通信行業的客戶，隨後又通過資本運作，成為中國第一代天使投資人。
 
這種敏銳捕捉商機的能力在移動互聯網時代又派上了用場。這一次，他要把自己在微博上獲得的影響力轉化為商業利益。這個過程必須依靠不斷觸及政治禁忌、評論公共事件完成。
 
2013年前，薛蠻子顯然對在微博上淘金信心百倍，至少在投資布局上，微博營銷賬號成為他的投資重點。
 
2009年，微博興起之時，經常泡在天涯上的杜子建、玩論壇的“酒紅冰藍”等人成為微博第一批用戶。2010年4月，杜子建收購了第一個草根微博賬號。
 
這就是如今眾多“草根大號”的由來。2010年12月，投資人薛蠻子看上了杜子建的草根大號，便拉上藍色光標各出資250萬元，認購杜子建公司全部股權的24.5％。此外，藍色光標自己750多個客戶的微博需求全部交由杜子建的公司打理。
 
按照媒體報道以及業內人士介紹，新浪微博草根大號賬戶的操控者主要有三人：蔡文勝、杜子建和“酒紅冰藍”（肖俊麗）。來自《創業家》的報道稱，杜子建擁有新浪草根微博前50名中的15個。但是，這些所謂大號大部分粉絲都是僵屍粉。
 
報道還說，一位對薛蠻子和杜子建都熟悉的人士說，杜子建公司的客戶和部分大號實際控制權在薛蠻子和藍色光標手上。杜子建拒絕對《博客天下》評價他與薛蠻子此前的生意關系，“這個跟我沒關系。”
 
當時，薛蠻子除了通過杜子建收購草根賬號外，還在微博上建立了屬於自己品牌的商業運營賬號，《蠻子文摘》。《蠻子文摘》於2012年2月18日正式上線，公開資料顯示其為薛蠻子每日碎片化的微博信息重新分類整合形成新型交互式產物。在成立初期，薛蠻子曾多次為它站臺，並接受媒體采訪。
 
《蠻子文摘》位於北京東三環建外SOHO17棟26層的辦公地點，現在已經變成了一家網絡遊戲公司。
 
《蠻子文摘》前員工劉明（化名）回憶，他們的辦公室面積不到40平米，常年只有四五名員工，薛蠻子本人不在此設辦公席位。但劉明說，《蠻子文摘》成立初衷就是為薛蠻子服務的，吸引粉絲，梳理薛本人所關註的熱門事件成為文摘的首要任務。作為微博自媒體公號，《蠻子文摘》也跟隨薛蠻子之後參與了多次公共事件，例如，救治白血病女孩魯若晴，以及呼籲為刻假章救妻的北京人廖丹進行捐款。
 
彼時，《蠻子文摘》為了迅速吸引粉絲和話題，提出向民間高手征稿的戰略，投稿的微博48小時轉發過5000次，即付獎金1000元。與此同時，薛稱每一條上線的文摘都會經過他本人的審核，“我是給新浪打工，用我的眼光給大家做信息過濾，不說假話、不傳謠、不說廢話。”
 
效果也確實立竿見影，據之前SocialMouths統計，《蠻子文摘》曾兩天內就收到投稿近500篇，半年時間吸粉24萬人。
 
雖然《蠻子文摘》沒有對外曝光過其商業運營手段。但此前主編申音向媒體承認，肯定會有“商業化的考慮”。另一位曾在文摘工作過的員工告訴記者，如果《蠻子文摘》去掉“蠻子”二字，其受關註度與商業價值將會大打折扣。
 
劉明說，《蠻子文摘》成立初期，薛蠻子曾對其做出了明確的要求，最被強調的一點就是不能傳謠。也因為這個規定，《蠻子文摘》成員每天都會花大量時間來確定所轉發內容的真實性，“打個比方，薛老發一條微博可能用時一分鐘，但是我們對這條微博可能會花上一個小時的時間進行甄別。”
 
劉明認為，薛蠻子網絡傳謠，是因為他微博發布數量過於巨大，加上本身知識層面的欠缺，所以無法對每一條微博內容都加以保證。
 
至於記者追問“是否會對薛蠻子微博內容的真實性加以提醒”的問題，劉明用了另一個比方，“你們老板喜歡抽煙，這是個惡習，你可以提醒他一次，但是你能天天都提醒嗎？”
 
雖然薛蠻子當初曾對媒體宣稱，自己會對屬於自己品牌的這個微博賬號發布的每一條內容都嚴加把控，但實際情況是，薛只是監管了一段時間，就將文摘全權交給申音打理，較少過問。
 
一個例證是，在薛蠻子因為嫖娼被抓兩天之後，《蠻子文摘》還在正常更新。對此，劉明的解釋是：“我們都是從電視新聞上才知道‘大老板’出事了，起初大家以為這消息是假的，誰知道真的出事了，不過等我們看到已經是他被抓兩天後了。”
 
在2013年以前，微博活躍度節節攀升的時代，無論是運營《蠻子文摘》還是投資草根賬號都是一門有利可圖的生意，但在2013年，這卻成為一門危險的生意。
 
2013年8月19日，因編造散布“7·23”動車事故賠償外籍遊客2億元、雷鋒生活奢侈、張海迪擁有日本國籍等謠言，北京爾瑪互動營銷策劃有限公司前員工秦火火（原名秦誌暉）、立二拆四（原名楊秀宇）被抓。據《南方周末》報道，一場以打擊網絡謠言為主的網絡“嚴打”行動，正在席卷整個中國。從2013年8月20日到8月31日，短短12天內，數以百計的網民因“制造傳播謠言”而遭處理。其中，僅湖北一地就刑事拘留5人，行政拘留90人。其中有網絡推手“秦火火”、《新快報》記者劉虎，接著是普通網民，如發布“狼牙山五壯士是土八路”的男子張某、詢問“是否發生命案”的河北女子趙某。
 
事後看，當時的杜子建和薛蠻子立即在網絡上和秦火火撇清關系。
 
杜子建在微博上稱，“我公司2005年開業時，秦火火曾在我公司任職，但經十幾天觀察，發現此人人格有問題，就當即開除，再無聯系”。
 
薛蠻子隨後轉發了該條微博，並評論道：“＠杜子建你在2005年曾雇傭過秦火火，當年便解雇了他；我2010年投資你，秦火火跟我有一毛錢關系嗎？”
 
危險的征兆一再出現。在秦火火被捕兩天後，也就是2013年8月21日央視13套的早間新聞中，當提到公安機關打擊網絡造謠違法犯罪的時候，畫面中出現了“秦火火薛蠻子團夥：中國最大的網絡黑社會”的字樣，當時有很多網友在薛蠻子的微博下留言，“你是怎麽關註秦火火的？他當年是無名小卒，你卻無數次轉發他的微博。早就懷疑你了。”
 
在薛蠻子被捕的前一天，也就是2013年8月22日，律師肖芳華轉發了一條薛蠻子遊覽成都的微博，並開玩笑，“央視已把你打成網絡黑社會了，你怎麽還有閑情遊山玩水？”薛蠻子重新轉發後回複，“毛澤東有詞曰：不管風吹浪打，勝似閑庭信步。哈哈”。
 
此時距離他被捕只有33個小時左右。
 
很難判斷薛蠻子何時進入官方管控視野，但到2013年夏天，大V們與監管當局關系已經顯得十分微妙。
 
2013年8月10日，國家互聯網信息辦公室主任魯煒邀請紀連海、廖玒、陳里、潘石屹、薛蠻子等十多位網絡名人座談交流。魯煒就網絡名人社會責任提出六點希望和堅守“七條底線”的共識。
 
一位參會人士告訴《博客天下》，那場座談會更像是一個微博大V的社會責任論壇。“很多大V說話不負責，而且這些人都具有一定的社會影響力，魯煒就提出了七條底線，目的是讓這些大V能夠註意自己在網絡上面的言行，平時說話都收斂一些。”
 
該人士回憶，當天座談會上，薛蠻子和魯煒有過直接的交流。魯煒先站了起來，然後薛蠻子也起身，兩人先是相互寒暄幾句。魯煒希望薛蠻子繼續在網絡上發揮正面作用，薛蠻子表示一定嚴格遵守七條底線，杜絕網絡謠言。但這並不是薛蠻子第一次見到魯煒。早在2013年3月，薛蠻子、李開複等大V曾在北京的M餐廳與魯煒聚餐。
 
而就在網信辦主任魯煒邀請大V們參加座談會的3個月前，2013年5月2日，新華社發布消息稱，國家互聯網信息辦正在全國範圍內集中部署打擊利用互聯網造謠和故意傳播謠言行為。
 
2013年8月10日那場座談會結束後，參會大V都被央視邀請到財經頻道的《對話》欄目，談如何破解網絡謠言。面對央視，薛蠻子發言稱，“在網絡上造謠沒有成本，還可以撈到粉絲，這個謠誰不造啊。”薛蠻子甚至提出要讓造謠者付出代價，如果造謠一次罰款100萬，就不會有人造謠了。
 
薛蠻子的發言立刻得到了現場很多大V的認同，現場響起一片掌聲。當天，身著一件白色唐裝的他在身邊一水統一黑色正裝的13位大V里顯得格外顯眼。
 
13天後，2013年8月23日，薛蠻子在北京安慧北里一小區因為嫖娼被北京警方抓獲。8月29日，《人民日報》和新華社分別發表文章警告網絡大V“要以薛蠻子為戒”，“堅守道德、法律底線”。
 
2013年9月9日，最高人民法院召開新聞發布會公布《最高人民法院、最高人民檢察院關於辦理利用信息網絡實施誹謗等刑事案件適用法律若幹問題的解釋》，“利用信息網絡誹謗他人，同一誹謗信息實際被點擊、瀏覽次數達到5000次以上，或者被轉發次數達到500次以上的，應當認定為刑法第246條第1款規定的情節嚴重，可構成誹謗罪。”
 
據《新華每日電訊》報道，刑拘中的薛蠻子還主動向民警提出條件：“我了解媒體，這方面我有經驗，你們找一個影響大的媒體，我們一起來設計，讓戴著手銬的‘薛蠻子’來說網絡上的事兒，配合做好宣傳，我也能早幾天出去。”
 
2013年的秋天，SOHO中國董事長、新浪微博粉絲超過1600萬的潘石屹和擁有1500萬粉絲的地產大亨任誌強在微博上一唱一和。潘石屹微博發問：你說這微博是好東西，還是壞東西？任誌強回答：微博無限好，大V近黃昏。
 
2014年12月24日，薛蠻子發了一條微博：“中國年輕人出逃微博，微信要革誰的命？”其中一位網友回複，“主要是大V不說話了。”
 
從看守所出來後的薛蠻子不得不面對在現實和虛擬世界的影響力陡降的現實。
 
《博客天下》記者利用微博熱議指數工具查詢發現，在2013年3月1日到當年8月23日薛蠻子出事前的半年時間里，薛被熱議的次數，平均數值在80000次左右，遠遠高於在網絡世界里與他粉絲數量相同等級的大V。
 
出事後，他的熱議數值急劇下降，他被熱議次數很少超過3000次。另外記者發現，近一年來，薛蠻子、鄧飛和於建嶸三者的微博數值都呈現大幅下降的趨勢，很少超過5000次。
 
一位新浪微博內部管理人員透露，微博熱議值和這些人在微博的活躍度有關，出現這樣的變化意味著近一年來，公眾人物微博的活躍度在不斷下降。
 
但薛蠻子在虛擬世界影響力的下降並不妨礙一些創業者在線下繼續消費他的剩余價值。現在，創業者陳柏成一個重要的謀生手段就是“把創業者引薦給薛蠻子”。他將中關村很多和他一樣急需投資的初期創業者拉進一個他自建的創業群里，他提出，如果需要他幫忙給薛蠻子投遞商業計劃書，或者通過他引薦給薛蠻子，則需要付出幾百到上千元不等的代價。雖然薛蠻子出過事，但陳柏成的“生意依舊火爆”。此後，陳柏成索性向創業者提出，想見薛蠻子，先繳納100元會費，加入他的創業微信群。
 
薛蠻子知道陳柏成在私下消費他的影響力，也警告他不要這麽做，但他仍十分善意地提醒記者，應該多關註陳伯成這樣的另類創業者，他認為陳柏成的失敗不全是陳自己的責任，也有社會的責任，“人人創業，人人天使，而且投入到社會上的熱錢也比原來多得多，人人都愛折騰。”
 
“我自己是一個包容性很強的人，所以其他投資人都不願意理他，我還願意接他電話，還願意看他推薦給我的項目。”薛蠻子說。
 
陳柏成承認，在他“騷擾”過的諸多投資人當中，薛蠻子“還算是最好說話的”，前段時間，陳柏成因為拖欠房租被房東扣押、毆打，他無奈下找了一圈投資者，只有薛蠻子給他打了一萬塊錢。薛蠻子告訴《博客天下》，這筆錢沒打算讓陳柏成還，“總不能看著他被打，這點同情心還是要有的。”
 
在薛蠻子的投資合夥人吳幽看來，從看守所出來後的薛蠻子最大變化是更願意幫助別人。“他經常對我說，現在支持自己活下去的勇氣和推力是，他可以依靠自己的能力幫助更多的人。他很願意幫助創業者，不光是投錢，而且提供機會、人脈等幫助。”
 
薛蠻子感慨說，時移世易。“現在微博也沒人上了，不像過去那樣一個大V可以在微博上一呼百應，影響力各方面急劇下降。”他希望能重開之前停掉的《蠻子文摘》，準備給它取一個新的名字叫做“蠻有趣”。
 
在權力和財富糾織的輿論場叢林里，這位昔日的微博大V試圖避開曾經給他帶來過榮光與恥辱的公共議題，以一種安全的方式從頭來過。

A股开启hard模式，港股七一成人礼，及投资的大方向选择

http://www.gelonghui.com/#/articleDetail/18750

投资靠什么赚钱？
很多朋友和我探讨投资，99%的人问的都可归结为两类问题：

最后用电影终结者的原话做本文的终结：come with me if you want to live！

WOW ! 日本 有它提醒如廁　成人免當「包大人」

2015-09-28  TCW

失禁，對成年人的自尊是種難堪的打擊。一旦穿上紙尿布，意味著無法自在控制身體，失去了隨意行動的自由；要照顧失禁患者，更是沉重的精神與體力負擔。 「水位已到九○％，快找間廁所報到！」若能抓準時間到達廁所，就能擺脫紙尿布的束縛。在腰腹穿戴上火柴盒大小的裝置D Free，能持續傳送診斷用高頻超音波，每十秒監控膀胱、前列腺以及直腸的狀態，再以藍芽透過手機發出警告，讓穿戴者或照顧者可即早準備，重新掌握方便時 機。 在東北大學教授與多位醫師技術背書下，開發商Triple W在日本募資網站Readyfor上已達成目標，量產前的售價為一百九十九美元（約合新台幣六千五百元）。由於人人體型、如廁習慣不同，如何準確偵測「水位」，是成功問世急需克服的問題。（文·吳和懋）