📖 ZKIZ Archives

亞馬遜（Amazon）創辦人兼現任執行長貝佐斯（Jeff Bezos）自掏腰包，以二億五千萬美元買下全美最重要的報紙之一《華盛頓郵報》（The Washington Post），引起不少「紙媒已死」的討論，但一個關鍵問題似乎一直沒被提及：《華盛頓郵報》的最大外部股東——股神巴菲特，為何沒有出手挽救？這問題看似無關，其實，只有從股神的角度看問題，才能真正體會《華盛頓郵報》面臨的困境！

兩家交情深股神一度住進華郵家族

巴菲特與《華盛頓郵報》極有淵源，他與華郵現任執行長唐納．葛蘭姆（Donald Graham）的母親——葛蘭姆夫人（Katharine Graham），是夥伴、更是密友，兩家情誼長達四十年，過從甚密的程度，一度傳出兩人有超友誼的情愫。

在巴菲特成名前，出身猶太富商的葛蘭姆夫人，一路把這個中西部的鄉巴佬，介紹進華府及紐約的上流社會；巴菲特則投桃報李，一點一滴把這個初入商場的寡居豪門千金，帶進財經領域，教她如何看財報，管理公司。巴菲特還一度從奧馬哈搬到華府，借宿在葛蘭姆家中長達數年，甚至擔任葛蘭姆的家庭數學老師，早年失怙的唐納，也把巴菲特當作自己的父親崇拜。

就投資領域來觀察，報紙一直是巴菲特鍾愛的產業，儘管近十年來，報業一直飽受網路的威脅，但就在報業風雨飄搖的同時，二○一一至二○一二年間，巴菲特反向砸下三億四千萬美元，買了包括故鄉《奧瑪哈世界前鋒報》（Omaha World Herald）在內的二十八家地區性報紙，股神更不只一次表示，「?我們仍然愛報紙……只要他們賺錢能力過得去，規模雖然小，我們都願意買！」

能賺才是關鍵都會報仍輸他愛的地方報

何況，巴菲特從一九七三年買進華郵公司之後，就一路持有，當初成本一千一百萬美元，已經膨脹至八億美元，華郵幫股神賺了不少錢，巴菲特的持股態度一直很堅定，從來沒有獲利了結的企圖，在今年巴菲特給股東的信中，他還強調，《華盛頓郵報》及其事業的主要顧客，相當穩固且忠誠，對於網路的衝擊也逐漸發展出可行（viable）的方法。

既然沒有放棄報業，於情於理，手上現金近四百億美元的巴菲特，應該出手挽救，但為何《華盛頓郵報》徵詢買家多時，股神仍然選擇束手？

其中最關鍵的原因當然還是在賺錢能力。

巴菲特在今年給股東的一封信中，曾提及購買地方小報的原因，他表示儘管網際網路衝擊報業，但並沒有動搖一些地方小報身為情報中心的地位，加上，許多小鎮只剩一份報紙，已經具備壟斷能力，使得投資小報變成有利可圖的投資。《美國新聞評論》（American Journalism Review）的研究也顯示，雖然報業受到網路衝擊，意外的是，發行量一萬份左右的地方性報紙，卻有七○％仍然保持獲利。

只可惜，華盛頓不是小鎮，《華郵》也不是地方小報，反而屬於受網路衝擊最大的都會報。《華盛頓郵報》的發行量，近三年幾乎以每年六％至八％的速度往下滑，從五十四萬份衰退至四十七萬份，連帶拖累了部門營收，一路從二○一○年的六億八千萬美元，下滑至去年的五億八千萬美元；去年虧損更持續擴大至五千萬美元（約合新台幣十五億元）左右，比兩年前的九百萬美元虧損，整整膨脹了近五倍。大大拖累了全集團的業績。

類似《華盛頓郵報》這樣的都會報紙，規模夾在小鎮與全國性報紙中間，受衝擊最大。名震一時的《芝加哥論壇報》、《洛杉磯時報》、《波士頓全球報》，都曾經處在乏人問津的窘境，也都找過金主幫忙，但換來的都是搖頭。如果《華盛頓郵報》沒有辦過五角大廈事件這類的全球性的大新聞，最後恐怕也難得到貝佐斯關愛的眼神。

《華盛頓郵報》的前途，就像貝佐斯說的，要畫出前進的路線不容易，「報業必須重新被定義，我們必須開始實驗！」但是對於巴菲特而言，實驗就是最大的風險，為了對投資人負責，並且保持五十年的承諾，面對故舊的求援，巴菲特仍然不為所動，也許這就是之所以他能成為一代股神的智慧與執著吧！

【延伸閱讀】從報業起家，華郵「金脈」卻是教科書

對美股稍有認識的讀者，對這次《華盛頓郵報》交易內容，可能會納悶：在美國掛牌的華盛頓郵報公司?（WPO,Washington Post Company），是市值約四十四億美元的上市公司，為何貝佐斯用二億五千萬美元就買到？

其實，華盛頓郵報公司確實由《華盛頓郵報》起家，但多年來多角化經營，已經發展成一個橫跨教育、有線電視、廣播及報業的全方位媒體集團。以二○一二年財報來看，報業對集團營收的貢獻，已縮小到剩一四％，現在集團旗艦事業是以Kaplan為名的教科書出版事業，占營收五五％；其次是有線電視頻道經營，占二○％。這次出售的只有《華盛頓郵報》，其他事業體仍在華盛頓郵報公司內。（文●王之杰）

【延伸閱讀】報紙僅貢獻14％營收——華盛頓郵報公司營收來源 教育出版55%有線電視頻道經營20%報業14%廣播電視10%其他 1%

整理：王之杰

全面瘋電商的同時，我們拜訪已在電子商務這條路上，摸索一陣子的傳統產業CEO。提出的問題只有一個：在這條路上，讓你最深刻的學習，是什麼？

當顧客上門率下降……愛買：別陷「不缺席焦慮」，什麼都輕輕沾一下

最認真學電商的歐吉桑．愛買營運長莊金龍:向小20歲新秀求教“臉皮厚一點，不然怎麼辦？”

燦坤前網銷暨行銷營運長陳顯立，力推我們拜訪量販通路愛買營運長莊金龍。「他是我看過最認真的歐吉桑，為了學電子商務，每天看一堆書，一見面就拚命問。」

五十八歲的莊金龍，外表確實是很傳產業，拍照時堅持要穿愛買的背心打廣告，背心、扣子規規矩矩的扣到最上面第一顆，採訪時會跟我們討論，在愛買買魚為什麼比較新鮮。

但下一刻，他拿起手機，秀出微信裡的大數據討論群組，裡面二百九十一位成員，來自阿里巴巴、騰訊和百度，讓他隨時掌握中國科技動態。他最近在看小米公司所 寫的《參與感》一書，這本書讓他對愛買經營臉書更有想法，比如說賣柚子，以前愛買都主打價錢很便宜，但現在他學會告訴消費者，這柚子是如何被挑出來的，才 能打動人。

三年前，他說服他的老闆和愛買董事會，帶領全公司三千人，建立電子商務平台「愛買線上購物」，如今，網購占愛買總銷售額五％，約貢獻十億元營收。今年更預期成長至10%。每天，他花超過六成時間，在這僅占銷售五％的事業上。

「我沒有其他的路了，」在將近三小時的採訪中，同一句話，他說了三次。這三年，他發現，受到網購市場擠壓，到愛買實體店消費的客人，從每個月到店兩次，變成每兩個月三次。

他想過兩條路。一個是進入社區開小店，「你要越接近消費者，越了解消費者，」但是，同業如全聯，店數成長逐年趨緩，再加上開小店需要物流投資，「我們基本上來不及了。」第二條路，就是做電子商務。

但眼前明擺著，PChome跟雅虎走在前面，產品項目是他的十倍以上。而且，放眼海外，還沒有一家實體零售賣場攻網路很成功，連沃爾瑪(Wal-Marl)都在跌跌撞撞。他怎麼敢走這條路？念企管出身，在賣場一待二十年，怎麼敢駕馭這個帶領三千位員工的轉型大計？

他回答：「策略就是要做選擇啊。」

他最早期也曾經陷入「不缺席的焦慮中」。什麼都先淺試，「在FB投一些廣告、Line出來也要去做貼圖，還要跟部落客合作，」但很快就發現，做了選擇後，「還是貴在執行。」因為員工會看，看領導者是不是真的下定決心要深入下去。

於是，這位營運長每週在公司辦研討會，找專家來教。他跟小他二十歲的電商新貴們請教，什麼是SEO(編按：關鍵字優化，增加網頁曝光度)、關鍵字怎樣下最好。「就請他們吃飯啊，」「臉皮厚一點，不然怎麼辦？」

每個月，他到PChome、雅虎和momo購物網，各別下單兩次。去momo買善存，他看到momo客戶服務的能力，「他(客服)一段時間就會跟你聯絡，」去買PChome，觀察其今年的送貨速度如何提升。

買多了，他再回頭看愛買，自己歸納出結論：不用怕商品數太少，因為「大家買衛生紙都那幾個品牌。」在民生消費品市場，愛買還是有優勢，甚至，他更決定要將自己定位成:專供生鮮商品的電商，為了強化服務，還大膽的開創，不滿意免退貨、包退款的服務。

這一路，當然跌跌撞撞，也會找錯人，他說，「人不對，就砍掉再來啊!」面臨怎麼給薪水的兩難，因為電商人才三級跳，薪水會比現有員工高，「你如果怕衝突，什麼事情都不用做了。」

自然，他也面臨新舊部門資源排擠整合的兩難。一個颱風天，面臨缺菜與缺水的狀況，他當機立斷，優先供貨給網路部門。這當然會引起抗議。甚至，傳統賣場員工 也會抱怨，為什麼跟廠商要廣告經費的時候要幫網路部門要？或是，要因應生鮮快遞送貨，去學新的包裝方武，還要支付消費者不滿意退貨時要承擔的逆物流費用。

這位領導者只是反覆回答：「我們沒有其他的路。「這個答案，讓員工動了起來。

莊金龍說，他最近在看《毛澤東傳》，很符合電商的邏輯：敵進我退，敵駐我擾，敵疲我打，敵退我追。他說，既然決定這條路，他就要選擇正面應戰，堅持到底，不能觀望。

採訪最終，莊金龍不忘興致勃勃的跟我說，他最新想開發的計畫:提供「定期購」服務，透過大數據分析消費者購買習慣和頻率，增加回購率。我們忍不住問他，身為專業經理人，歷經三年虧損，面臨這樣未知的新事業，他怎麼能一直興致盎然？

「我只有一百分的熱情，到底下(員工)可能三十分，那如果我是六十分的熱情，到下面就等於零了。」

他說，這是他這三年最大的學習。成事確實不易，但領導者的信仰越深，這條路走下去的可能才越大……。

當封手只做電商，業績卻翻倍漲……

麗嬰房:學敵人可以，但別把自己優勢全delete

出貨慢一度被列黑名．麗嬰房董事長王國城:“消費者不會管你是虛擬澴是實體，公司也不能分成兩派。”

台灣最大母嬰服飾通路麗嬰房董事長王國城，跟我們分享的教訓很深刻。

他們，也曾跟我們多數人相同。這場電商戰局中，總把太多時間，放敵人身上。

2006年，麗嬰房就投入電子商務，先在PChome上開台，2009年再加入雅虎商城，切入時間算是相當早。

網路這條路，一開始讓麗嬰房吃不少苦頭。實體通路週轉速度慢，兩天出一次貨就算快，但電商一天就要出兩次貨，早上九點前要把東西備齊等黑貓來收。麗嬰房跟不上速度，一度被列入PChome黑名單。

甚至，網路部門為吸引客人，必須拉寬產品線，「備貨量比實體高出五到七倍，」通路營運協理陳碧玉說。但龐大的庫存，又讓麗嬰房公司每年虧損一、兩百萬。

再者，還有價格衝突。一般消費者對網購的認知是要比實體便宜，不然就不會上門，但這樣做「實體就會跳腳，為什麼同樣一款商品，放在我店裡賣一百，你放上網變成八十？」陳碧玉說。

前三年，陳碧玉很痛苦，她跟王國城說：「再這樣下去，大家都要瘋了!」

這一路，麗嬰房面臨內部組織矛盾。但外在競爭者陸續崛起。例如做母嬰用品的純電商MallDJ親子購物網，沒有實體店面，不用管龐大庫存，從兩個人做起，每年營收卻不斷翻倍成長，營收破億。但同期間，麗嬰房在台灣營收成長數字僅有個位數。

他們發現，若要跟MallDJ這樣的純電商競爭，就須不斷擴編團隊。且網路打的是價格戰，「一般毛利率要抓到30%才能生存，他們(沒有實體通路的負擔與成本)可以砍到10%，正規公司怎麼拚？」

在這場一路挨打的戰爭中。直到2013年，王國城才發現，自己根本沒看清楚手上的武器:公司在台灣二百二十家實體門市的強項，剛好是競爭對手弱項。因為有店面，所以顧客可在「線上購物，線下體驗」。

「我把實體店面變Showroom(展示廳)，提供『顧問式服務』，安裝、使用、維修專人協助，」陳碧玉說。這是純電商做不到的。

「過去大家會以為實體消費者是一個樣子，虛擬的消費者是另一個樣子，現在這個界線是被打破，消費者是游走在這兩者中間，」麗嬰房台灣區營運總經理吳勝良說：「你不能想說我是在賣商品，我們是在提供服務。」

「我們醒過來後才想通，一定要在現有血統下發展。我們商品、供應鏈管理本來就強，應在原來基礎上去做，」陳碧玉說。

去年，他們第三度轉型，讓實體與電商部門整合在一起，重新設計整個KPI(關鍵績效指標)，讓兩邊從對立變成合作，互相分享資源與客戶資料。

這個決策，讓麗嬰房在台灣每年實體通路衰退二％到三％的趨勢下，能夠靠電商維持住成長。今年預估電商占麗嬰房營收約二％，換算約為兩億。

這堂課，是否有捷徑？如果再來一次，是否有更有效率的做法？王國城想了想:「很難!」「沒有這樣一步步走過，不會知道怎麼樣才是最適合我們的方武。」

慶幸的是，當別人還在摸索的同時，他們因為及時低頭好好檢視了自己，而先找到屬於自己的路。

當線上流量增加，成交率卻沒起色……

信義房屋:只衝流量錯很大，來人不等於來客

曾把流量當唯一KPI。信義房屋資訊長蔡祈岩:“搞清楚，高流量背後代表什麼意義。”

當我們還認為，網路是一場爭取流量的戰爭時，信義房屋副總經理劉元智和資訊長蔡祈岩，卻用他們十年的摸索發現，這其實是一場「理解人的戰役」。

十年前，信義推出「線上看房，線下成交」服務，如今，在實際看房人數中，有二五％來自線上，比實體廣告找客戶，省下三成開發成本。

他們回憶，信義房屋初期也跟所有人一樣，把線上看房流量做為網路部門主要的績效指標，大家都在想辦法衝流量，後來才發現，這不僅沒有提升成交率，無形之中，還增加線下的營運成本。

線上看房的邏輯是：到信義房屋的網站上搜尋物件，透過照片、文字描述進行評估，對物件有興趣者，直接透過線上預約專人，到現場進一步看房、甚至交易，把人流從線上導到線下，完成一套O2O流程。

當網站成為線下看房的前哨站，直觀上，流量越多，成交機率越大，但他們實際遇到的情況卻是：流量越來越高，成交率卻沒有提升。

「每個月有一萬個人上來，這代表什麼呢？(線上看房)說明書download(下載)一萬次，又代表什麼呢？」蔡祈岩說。高流量背後代表什麼意義，起初沒有人搞得清楚。

曾經，他們為了衝高流量和預約看屋數，在網路上推出「預約看屋送悠遊卡」活動，不料，一張兩百元的悠遊卡在短時間發完，循此活動看屋的客戶，前後成交率幾乎沒變化。

行銷預算花了，交易數卻不如預期，問題的癥結在於：這些人根本不是你瞄準的消費者。

網路流量，對電商部門來說，是最明顯的指標，它直觀、還可操控，花錢買廣告或創造話題就能取得。如果「很刻意要去追求，那這團隊可能就說，好，沒問題，就拿二十萬預算(去換流量)，」蔡祈岩說。這是大多數企業初期跨入電商，最容易碰到的迷思。

誠實的問自己，到底想追求什麼後。信義房屋的網路策略，有了一百八十度大轉變。

他們決定不把流量當作電商部門唯一的KPI，也不再花錢操作流量，而是把線上看房服務做到位，物件照片品質、清晰度、三百六十度看屋情境、以及物件描述文字等，「資訊要盡量透明完整，」蔡祈岩說。

因為這是想看房子的人，最需要知道的事情。

原來，做電商拚到最後，無非就是一場心理戰爭，理解自己想追求什麼、理解什麼能真正打動這群消費者，如此而已。

文 莊雅茜、林俊劭

三千隻被農藥毒死的鳥塚照片，讓全聯老董林敏雄震撼，決定高價收購友善環境的紅豆，看似吃虧，其實很划算。

這個故事，要從一張照片說起。

「我一看，哇！怎麼會環保破壞得這麼厲害？三千隻小鳥！真的很震撼！」全聯實業董事長林敏雄想起去年七月在中國黃山旅遊時，翻閱第一四四四期《商業周刊》「消失的老鷹」封面故事時心情的激動。

那是張悲傷的照片，一群屏科大學生圍成半圓，面對約莫三千隻被農藥毒死的鳥塚默哀；追蹤台灣老鷹消失的原因，最後挖出了這齣屏東紅豆田裡的慘劇。

兩天後林敏雄回到台灣，立刻找來生鮮部採購，「你一定要給我找到這個農夫（該期報導之友善農法耕作者），就是要跟他契作，他收成多少，不惜代價全部買回來！」他沒想到的是，這讓四百公里外的紅豆聚落質變。

他要找的農夫是林清

源，其紅豆田曾是三千隻鳥塚的事發地點，但在產官學三方支持下，

變身為友善農法的領頭

羊，採收期不用落葉劑，讓紅豆自然熟成，藉此減少使用農藥。

今年三月十八日，全

聯與林清源合作的第

一批紅豆上架，儘管「消失的老鷹」報導及紀錄片《老鷹想飛》曾引起廣泛討論，但「老鷹紅豆」售價是傳統紅豆的一.八倍，全聯行銷部協理劉鴻徵坦言：「當時大家都很怕賣不掉。」但原本預期六到八個月才能賣完的「老鷹紅豆」，竟然上市三週就賣掉三五％，預估兩個月內售完。

虧本收購，早已非第一次林清源坦言，今年初收成的紅豆是第二次使用友善農法，但前一次沒有媒體關注與紀錄片上映，價格高昂的紅豆根本沒人買，賠錢了事：這次全聯帶頭，愛買、家樂福、里仁等通路接連跟進，已有四位農夫加入友善農法，陸續有人表態想參加。

因為這不只是今年的事。

「明年（收成的面積）要倍數增加，全聯說全都要收，別人（其他通路）收完之後多出來的，他也要收，」林清源說。

儘管「老鷹紅豆」銷售優於預期，但林敏雄說，全聯在這批商品上還是虧損。為什麼全聯甘心賠錢？

「其實這（賠錢採購農產

品）不是第一次了！」他說。

從去年的高麗菜生產過剩，前年的搶救蒜農，到二〇一二年的薑供過於求等等，全聯幾乎都是最大採購商。

以薑為例，當時有兩百多公噸滯銷，盤商只願意出每台斤約六元向農民部分收購，不堪虧損的農民找上全聯幫忙，全聯用每台斤二十二兀全數收購，用約二十五元市價銷售，不到三週就解決了滯銷問題。

然而，「做這塊（協助農產品供需平衡）都沒賺錢，」林敏雄笑說:「我成天找一些虧錢生意給總裁（徐重仁）做。」因為，全聯得先派出輔導小組，教導薑農先洗淨薑表面的泥土，再以半斤一包、簡單分裝，這全是管銷成本。

二〇〇八年全聯跨人生鮮領域，如今已是全台最大生鮮通路，但屢次插手農產品供需問題，卻讓生鮮部門連虧八年。

過去，全聯的成功關鍵是：商品便宜、規模大，但採購高價老鷹紅豆、以高於市價採購生產過剩農產品，都與便宜背道而馳，到底它圖什麼？

捨棄小利，換品牌信任感一直的是要幫忙農民，因為他們是弱勢，」林敏雄說，台灣量販、超市經營不易，全聯卻能每年營收成長，全靠小市民一筆筆消費拱起來的，因此必須承擔社會責任，「要不然，我現在（全國生鮮通路）最大，隨便漲一點，我就賺錢了。」表面上看，全聯這算盤不划算，但其實背後還有兩層葸義。

第一個意義，把關食安問題。

全聯透過契作「老鷹紅豆」及推動生產履歷兩種方武，達到鼓勵農民少用農藥的目的，每天抽檢農產品，如果第一次被驗出農藥超標，先予以警告，再犯，就立刻終止契作合約。

目前全聯農產品契作比率約為總進貨量的兩成，今年內將拉高到四成，除了確保供貨量，更可把關品質，否則一被驗出農藥，金錢損失事小，對全聯商譽的無形衝擊才大。

第二個意義，提高光環效應（Halo Effect）。台灣大學國際企業學系教授湯明哲認為，全聯此舉有助於提升公司形象與品牌價值，「老鷹紅豆」的成功會引發光環效應，意思是特定產品做出口碑後，效益可以溢散到其他產品上。

例如颱風天其他通路哄抬物價時，消費者會因全聯過去物價持穩的信任慼，優先到全聯購買；購買老鷹紅豆時，也提高購買全聯其他契作農產品的意願。

湯明哲說，食品業本來就是良心事業，廠商賣什麼給消費者並不容易得知，業者要透過如全聯契作老鷹紅豆，或是義美投資上億元成立認證實驗室等做法，贏得消曹一者的信任。

從老鷹紅豆到高麗菜價格維持穩定，全聯犧牲了眼前的小利，換得品牌信任感，以及對小農友善的企業形象，其實是二不非常划算的交易。

撰文者王毓雯