國家旅遊局關註內地客在港死亡：望盡快查明原因

國家旅遊局關註內地客在港死亡：望盡快查明原因

中國新聞網 2015-10-20 15:31:00

國家旅遊局網站20日下午發布消息稱，高度重視內地男遊客在港死亡事件，已第一時間要求旅遊局駐港機構了解相關情況，與香港旅遊主管部門保持密切聯系，協助和支持香港有關部門依法依規處理，並希望香港方面盡快查明原因。

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B2B戰火激烈，紛享銷客在資本寒冬中轉身：E+輪後尋回商業本質

袁琳 2016-10-18 08:54

阿里巴巴前CEO衛哲說：“B2B的春天來了，且快進入夏天，但這不是好事情。行業變熱，意味著會有更多人和錢進入。大家如果有先發優勢，要快點把壁壘建構起來。”

在業界人士眼里，紛享銷客是一家業務爆發力巨大，融資能力極強的B2B公司。2016年7月20日，繼四個月前完成E輪融資後，紛享銷客又宣布完成E+輪融資，兩輪融資總額高達7000萬美元，再次刷新國內企業級市場融資紀錄——至此，紛享銷客共計完成了六輪。

對於被資本寒冬陰霾籠罩的互聯網創業領域，紛享銷客無疑是讓人艷羨的。但聚集著“創業老炮”的紛享銷客創始團隊，已經敏銳的察覺，危機隨時可能迫近。與之前E輪融資時聲勢浩大的發布會不同，E+的融資發布紛享選擇做一場小型的媒體溝通會。這一次，出現在媒體面前的羅旭仍然樂觀且富有激情，不過在某些時刻，他看起來也頗為嚴肅，憂心忡忡。

在寒冬之中備足糧草彈藥之後，紛享再次宣布進行戰略調整。

變化中尋求爆發

成立五年，紛享銷客平均每半年就會進行一次業務架構的調整，被看做是迅速適應市場叠代的典型創業公司。

2016年3月紛享拿到E輪融資，就曾宣布對外戰略轉型，從“移動銷售管理專家”紛享銷客，轉到“移動辦公平臺”紛享逍客。幾個月後，“紛享銷客”將這個名字重新啟用，將專註銷售領域，以產品為原點，以用戶為中心，做更深入的探索和研究，並進行了企業組織架構的變動，以適應產品和客戶服務的回歸。

選擇了主動的“壯士斷腕”，與對手一起在免費的基礎上拼產品服務，擺在紛享面前的路，其實也異常清晰——舍棄收入，就是為了要堅定不移地做大用戶規模。這一決定看似決絕果斷，可這背後也有暗藏著無奈。

過去一年企業級市場的競爭態勢和用戶心態已發生了巨大變化。隨著資本的大量湧入，企業級市場正被快速催熟，要求創業公司不得不開始往縱深層面去發展；對於客戶而言，他們對市場的理解程度也今非昔比。他們更希望去挑選能夠解決自己實際業務中關鍵問題的產品，重心在基礎通訊層面的功能型產品已經不是企業里面最關心的業務上痛點。

所以，與其說紛享轉型聚焦做產品，不如說是用戶更看重這一層面的提升。依賴過去幾年的積累，紛享團隊已經有了對用戶有著很好的洞察力和理解能力。基於這些，接下來紛享內部也會對產品重點做一些邊界上的定義和調整，相對應的，比較多的資源會聚焦在和銷售過程管理以及客戶管理相關的產品設計和研發上面，對非剛需和痛點的半辦公通訊業務投入不會再擴大。

羅旭對外表示，公司戰略將重新聚焦銷售管理，這是全員在否定之否定後的肯定。年初，公司將戰略定位於移動辦公平臺，走入口+平臺+生態的戰略，結果證明，這個策略造成了紛享定位模糊，資源不聚焦。事實上，銷售管理才是中國企業最核心的剛需，工具+平臺+生態，這才真正符合中國國情的中國SaaS平臺之路，

因此在工具層面，紛享選擇回歸銷售管理，是中國企業的剛需，也是紛享團隊之所長。聚焦銷售後，紛享將持續不斷的集中優勢資源深化CRM的不斷改進，建立團隊開始客服系統開發，同時布局企業間的互聯互通與PAAS平臺的構建。

戰略調整後的提升核心概括起來主要在兩大方面，其一個是在基礎協同辦公能力上面的提升，其二是再度聚焦銷售管理領域。

而這種種變化背後的另外一層大的隱憂其實是羅旭沒有對外界提及的。

企業級服務市場的戰火荼蘼

整個2016年，企業級市場硝煙彌漫。阿里釘釘的免費策略，在移動端企業通信、企業協同領域，快速收割著中小企業用戶。

紛享也推出辦公版免費，由移動銷售管理工具升級為一站式移動辦公平臺，此舉不能說完全是因為阿里釘釘、微信企業號的夾擊，不過羅旭也直言不諱，是外部大環境讓紛享的免費策略提前了。

戰略聚焦後的紛享，已經在做兩個調整：第一，逐漸地從“移動辦公”轉回“移動銷售管理專家”這個定位；第二，逐漸地從中小企業甚至小微企業客戶為主，擴寬到中大企業市場。

而幾乎與紛享宣布E+輪融資的同時期，釘釘也發布了3.0版本，企業級市場的恐慌情緒持續蔓延。釘釘3.0版本被看做是其團隊歷時16個月嘔心瀝血的成果。早在今年的春季戰略發布會上，釘釘就推出了覆蓋多人視頻、智能考勤等多個功能的2.9版本，不過負責人陳航坦言：“這只是在企業內部協作的功能延伸，還沒達到我心中的3.0”。

實際上，從釘釘2.0到3.0，釘釘采用逐步開放的策略，先打造企業生態服務開放平臺，再通過版本升級、獨立應用突破企業內部壁壘，從“釘釘+協同”“釘釘+CRM”到如今的“釘釘+移動訂貨”，釘釘在打造企業服務生態圈上也有著截然不同的思路。

毫無疑問，釘釘3.0的發力和紛享的回歸都印證了整個企業服務級市場的趨勢。第一，廠商一定要明確自己的商業模式，不能左右搖擺，只有專註才能既利於企業成長，也利於行業發展。做平臺和做應用，商業模式完全不同。做應用意味著專註深耕，做平臺意味著鏈接和服務，二者的側重點不同，但卻指向殊途同歸。第二，對於應用廠商來說，輕量級產品的生存空間面臨挑戰，產品一定務必要做精做專做深。

一個信號是近期紅圈營銷也發布了一個公告，擬收購金科信息不超過40%的股權，共同開拓“SaaS+金融”業務領域，這種與軟件項目型公司的合作，能夠快速獲得細分行業的經驗和客戶資源。通過與金科信息合作，紅圈營銷得以進入門檻較高的金融服務行業，這將是國內首家基於SaaS模式切入金融信息化業務的公司，

輕量級應用的技術門檻低，很容易被模仿，也容易被平臺型產品整合，而且隨著企業互聯網進程的逐步完成和企業內部管理能力的日漸提升，企業也需要專業化的應用工具，因此應用廠商一定要在專業性上下功夫，未來專業性強的垂直應用會有很大發展空間。

這也是紛享選擇戰略縱深的本質原因。事實上，往業務縱深去，往行業縱深去，這並非紛享今天才有的思考。早在2014年底，羅旭就曾對外公開表示，以前的企業軟件跑的是信息流，未來不僅跑信息流，還要跑交易生意。次年1月份，一個名叫“紛享百川”的項目在紛享和它的經銷商體系里啟用。羅旭當時形象地描述：我在這里（紛享百川）喊一嗓子，我的經銷商就可以收到。

今天，以產品為中心，以用戶為中心，又成為了下一階段紛享組織架構，管理模式與內部價值體系調整的重心，產品市場部，用研團隊，用戶社區，基於產品與用戶使用狀況的數字化分析體系，這些工作已經被羅旭排到了重中之重。

有一段時間，紛享在銷售管理領域的行業地位似乎受到挑戰和威脅，而銷售管理是紛享的核心業務，對於一家公司而言，在掙錢的業務上，城池不容有失。

不過平臺戰略不是喊出來的，是做出來的，再大的一個平臺，也需要一個切入點獲取用戶，因此工具-平臺-生態的路徑是羅旭今天摸索出的最適合紛享的路徑。

不同於BAT這種量級的超級平臺，他們的產品對用戶並無直接影響，無論好壞都不會對市場推廣產生太大影響，但對於紛享這種創業公司而言，任何的落腳點，產品定位一旦出現問題，都會遠離用戶心智。

跑得太快，需要調整：從細分殺入平臺

羅旭對此一直頗有警覺。此前曾在內部郵件中羅旭就曾提及：“我們跑得太快了，甚至有些時候，我們把魂跑丟在了身後。市場的機遇，競爭的格局，自我的驅動等等，我們太急了，我們玩命跑到了行業第一，但用戶是否一直在我們心中呢？我們在產品與價值上究竟有沒有形成核心競爭力？在產品能力與體驗上，在用戶感知與口碑上，在品質營銷與客戶服務上，有沒有成為一家受用戶欲罷不能的優秀公司？我們欣喜於月月增長的營銷數據，有沒有忘記價值創造的初心？這些，需要我們永遠拷問自己。”

不久前，“資本女王”今日資本合夥人徐新曾就資本寒冬進行過一次演講，她在演講中提及，2016年就快接近尾聲，她最大的感受是這一年什麽都成長乏力，很多東西都是在下跌。做了21年投資的她，今年上半年第一次感受到這個冬天很寒冷。生意越來越難做，線上的企業沒有流量要到線下去找，線下的企業沒有人要到線上去撈，冬天來的時候，活下來就是好樣的。

對於創業公司而言，如果能夠占領消費者的心智，做到30%市場，比第二名大兩倍，才安全，在這之前都是不安全的，因為存量比增量大，隨便殺出一個程咬金就把你給幹掉了。抓一個細分市場做到30%的市場占有率，這是線下，如果是線上至少要做到百分之七八十才會安全。作為創業者，一定要抓住品類機會：聚焦一個特別細分的市場，占領用戶的品類心智。

成為平臺肯定意味著公司估值會更高，CEO個人成就更大，做垂直領域的深耕細作，雖然公司的估值會低，但深耕本身就能帶來價值。紛享從細分領域轉型平臺，再從平臺收縮回細分領域的決定，是這一輪創業領域中頗具典型意義的嘗試。看上去，這一次羅旭和團隊在創業第五年的寒冬之中又做了一次正確的選擇。

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