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去年底,知名投資大師陳忠瑞生了一場大病,醫院發出病危通知,他寫下遺書,做好面對死亡的心理準備。歷經一個月與死神奮戰,他從頭學習生活起居,發現世間最美好的,不是逃過萬點崩盤,而是身邊習以為常、平凡不起眼的事物。 撰文‧歐陽善玲 對百萬股民來說,世上最棒的事,大概沒有比成功躲過三次台股崩盤,更讓人開心。 但曾逃過三次大崩盤的知名投資大師、瑞展產經董事長陳忠瑞最近卻發現,人生最大的滿足,原來不是在股海中精準地「探頭、摸底」,或是風雨欲來前砍光持股。過年前的一場大病,讓他重新體認生命價值,發現最可貴之處,原來就是最稀鬆平常的事物。 這天下午,陳忠瑞在住家社區的會客室,大病初癒後首度接受媒體採訪。身著白色棉質襯衫、搭配牛仔褲,在病痛折磨下,人雖然顯得較為清瘦,但精神氣色良好。 自認從小是健康寶寶,平時又注重養生,連感冒次數都屈指可數。這次在鬼門關前走一遭,生命無常,是上天給他最大的磨練。 三個月前,陳忠瑞赴上海公司參訪。接近零度的氣溫、沒有足夠可禦寒的衣物,加上不乾淨的食物,一點一滴地侵害他的免疫系統。回台後,他並未察覺身體發出的 警訊,行事曆上的六場演講,仍如期赴約。事前為了準備資料東奔西走,直到體力耗盡,最後轟然倒下,他才意識到,自己的生命竟如風中殘燭。 住院一個月,與死神搏鬥當時,病毒侵入陳忠瑞體內,引發「肝膿瘍」,到急診住院時已導致「敗血症」。「手術前,醫院開出病危通知。我寫下遺書,有面對死亡 的心理準備。曾聽人家說,人在生死交關之際,會看到一道光廊。當時,我真的看到了,四周光線很白很亮,有部分還是彩色的。有人在呼喊我的名字。」陳忠瑞 說,可能是麻藥退了,他在手術台上猛然清醒,當下第一個感覺就是﹁好痛!﹂但也鬆了一口氣,因為這表示自己的生命保住了。 他的手指著胸際,往下比畫到了腹部,這一道傷口有二十公分長。手術後,身體右側開了四個洞,插入引流管。管子由粗變細,不留情地捅進身體裡。住院一個月, 他與死神奮力搏鬥,近百劑的抗生素、營養針及點滴,成了他賴以維繫生命的要素。重新學習基本生活技能,像是起床、走路、穿衣、洗澡,每天都有進步,就是他 最大的喜悅。 「以前沒生過什麼大病,不知道原來習以為常的事,是這麼可貴。就像這二十年來,在股市沒受過什麼傷,就以為崩盤前安然逃過,是理所當然。」陳忠瑞慨言,手 術後因為不能喝水的關係,口乾舌燥,非常痛苦。在百般懇求醫生下,換來了三CC的水。那水滴入嘴裡的滋味,可以說比躲過萬點崩盤更讓人快樂。 大病初癒,他做了一首詩,表達內心最深沉的喜悅。內容是,「鏡花風采依舊,朝露晶瑩剔透。水月更添迷濛,夕霞美景安握。」意思是,鏡花水月雖然只是物體的 反射或倒影,並非實際存在的東西,但只要懂得欣賞,也是一幅優美的景致;而朝露、夕霞縱使短暫,若能把握當下美景,就能成為永恆。 他在生病最痛苦的時候,腦中出現的,不是叱咤風雲、奉獻一生心力的投資成就,而是最平凡、不起眼的兒時回憶。「念小學的時候,路上會經過一片竹林。清晨, 竹葉上布滿露珠,用力搖晃竹子,朝露就會灑在臉上、身上。那種全身沁涼、舒暢的感覺,現在回想起來仍是相當深刻,令人雀躍。」這種深沉的喜悅,來自大病後 的轉變。陳忠瑞以「秦俑」及「漢俑」比喻他心態上的變化。「秦滅六國,兵強馬壯,以法家治國、焚書坑儒。展現在秦兵馬俑上,表情肅殺、軍威壯盛。反觀漢代 文景之治,崇尚黃老無為思想,國防和親休兵,國家生息富足。代表當時藝術的彩色漢俑,表情也泛著平和笑意。」大病一場後,他要重新開啟微笑人生,享受周遭 的一切。 重新感受平凡世界的可貴 陳忠瑞回頭看自己,三十五歲前還過著負債的日子。靠著日以繼夜的磨練,淬鍊出深厚扎實的能力,之後十年,他替自己創造了可觀的財富。那段時間,他就像秦攻 六國一樣,不放棄市場上任何一個小波段。心情隨著市場上多空訊息翻轉、起伏,為了追求最佳表現,內心始終忐忑,無法獲得平靜。 征戰股市數十年,現在他看自己,認為四十五歲之後,應該要順心愉快,享受先前投資成果。就像漢代的彩俑、及黃老之治,以豁達開闊的心胸、內斂沉靜的心,感受平凡世界的可貴。過去,趕著演講、出書、寫專欄的情況將不復見,頻率降低,一切隨興所致。 不過,他也坦承有些生活慣性,需要時間慢慢修正。陳忠瑞勤於筆記,閱讀各大財經書報並詳實記錄,是他數十年來的習慣,也是自我記錄股市人生的方式。 手術後,體力逐漸恢復,他還是忍不住將堆積如山的新聞資料,重新消化整理。現在,他要調整步調,打破慣性、敞開心懷,不再這樣深刻記載。 他有感而發說,職場上,有些人戰到一兵一卒,雖獲得名利,但也犧牲很多,這是每個人的選擇。人都有一定的智慧,現在的他,等到身體狀況復原,會選擇到埃及看看金字塔,或見證非洲原始部落的奧妙。 陳忠瑞 出生:1960年 現職:瑞展產經研究董事長學歷:美國東伊利諾州立大學 企管碩士、 台大經濟系 經歷:元大京華投顧副董事長 著作:《股海戰國策》 《股海煉金術》 |
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一條太陽能「微笑曲線」,預告台 灣太陽能電池與模組產業,將是全球太陽能產業景氣寒冬中,面臨倒閉壓力最大的族群! 十月五日登場的台灣國際太陽光電展,吸引全球近三百個廠商參加,創下歷年來最盛大的規模。超過萬人的參觀人潮,場內到處都可以觀察到各家業務互相換名片、 聚在一起聊天的熱絡氣氛,但其實他們更像是在互相取暖。 因為太陽能產業的冬天已提早來臨。攤開台灣太陽能廠已公布的第二季財報,從台積電入股的茂迪,到台灣女首富王雪紅投資的昇陽科都無一幸免,全台太陽能廠單 季合計虧損逾新台幣五十億元,也把第一季獲利全吃掉,等於上半年創造出近六百億營業額的太陽能產業全都在做白工。 首當其衝!電池和模組廠,毛利最低 這個太陽能產業的「微笑曲線」,橫軸從太陽能產業最上游的多晶矽、矽晶圓、電池、模組,到最下游的系統設備,搭配縱軸用上中下游業者平均毛利率所畫出來的 曲線圖,位在微笑曲線最下端的電池與模組業者,毛利最低,也是最難撐過景氣寒冬的太陽能族群。 市調機構iSuppli太陽能首席分析師漢寧.維希特(Henning Wicht)在今年太陽光電展同步舉行的論壇中率先畫出了這個「微笑」,全球多晶矽與矽晶圓龍頭廠保利協鑫在產品發表的記者會上也秀出了這張曲線圖,就連 太陽能業者私下聚餐時,高階主管們也在談論這條曲線。因為這一條曲線,就足以說明太陽能產業接下來的發展:曲線最底部的電池和模組廠,就是接下來處境最艱 困的業者。 台灣太陽能電池龍頭廠茂迪總經理張秉衡,擔憂的引用市調機構Solarbuzz數據指出,今年全球庫存水位最好的情況是八GW,最壞可能到十二GW,而明 年庫存預估是十一GW,最壞還有可能飆升到二十二GW。 而明年全球的需求有可能連二十GW都達不到,等於宣告接下來一年,太陽能業者很多人都不用玩了! 其中,太陽能電池廠產能過剩情形最為嚴重,全球電池廠的產能粗估有五十GW,相較全球一年大約二十GW的需求,整整多出了一.五倍。電池廠一邊要面對下游 模組廠砍價,另一邊上游供應商矽晶圓廠的原料多晶矽跌價還不快,讓電池廠成了夾心餅乾。 「以後只有上游(多晶矽)和下游(系統設備)兩頭賺,中間都只是代工而已。」保利協鑫旗下協鑫光伏系統全球銷售副總裁劉仕堅指出。 寒冬求生!員工放無薪假、減班停產 更慘的是台灣的太陽能電池業者。因為他們平均毛利率約三%到五%,連「微笑曲線」裡全球太陽能電池與模組平均毛利率一二%的一半都不到,幾乎失去降價求生 的空間,面臨倒閉的壓力越來越大。 在太陽光電展場上,一家太陽能設備代理商還是到處找人換名片,她苦笑著說:「我們家業務明年的工作也就是到處找人聊天,因為模組廠已經開始放無薪假了,電 池廠如果產能利用率有五成就算很不錯了。」因為供過於求,太陽能廠都停下擴產的腳步,即使和設備廠簽了約,也把設備的交期延後。 無薪假已經成了業界公開的秘密,走到另一家同時擁有電池與模組廠的業者攤位,廠商壓低了聲音告訴記者:「同業已經在放無薪假了,我們原本兩班制,現在也只 剩一班制。」 不論是為了攤提生產成本,咬緊牙持續開工,或是減少排班、停產線,開始放無薪假,業者都知道,庫存的問題不可能輕易解決。供需嚴重失衡,今年八月起,已經 有美國太陽能廠和設備廠因為挺不住這股寒風,接連倒閉。昱晶內部看法認為,從今年第四季到明年第一季,將會是太陽能史上「殘酷的時刻」。 新日光能源董事長林坤禧則認為,太陽能價格明、後年就可以達到「市電同價」(編按:太陽能發電價格與現有電廠發電價格相同),但即使市電同價還不一定會刺 激需求,不過到了二○一四年太陽能發電價格就會比一般電廠還低,需求自然就會爆發。 比「氣長」!能垂直整合者,才好過冬 二○一四年太陽能需求大好,代表在那之前,要走出低谷還得比誰的氣長。而最嚴酷考驗還在後頭,「明年上半年開始,倒閉潮會吹向中國和台灣,而且產業的谷底 至少會有長達半年的時間,其中二、三線太陽能廠(在這波供過於求的挑戰中)處境最困難。」維希特預測。 由於歐洲景氣急凍,一般投資人融資困難,只剩大型電廠還有能力增設太陽能設備,但採購模式也跟以往大不相同。 「(融資緊縮)一般投資人也沒有耐心,投資太陽能設備後,(靠政府收購太陽能發電)等五年、十年回收成本;而大型電廠現在根本不買電池這種半成品,他們只 要買模組,但不是直接付貨款,而是採取跟模組廠合資的方式合作,等整組系統設備建好後轉賣給私募基金,再付款給模組廠。」熟悉業界的人士說出太陽能產業的 新玩法。 因此,台灣太陽能電池廠如果沒有向下垂直整合模組廠,在這波淘汰賽當中將會首當其衝。而且相較於單晶矽電池走的是利基市場,重心放在多晶矽電池的業者,如 果手上現金不夠多,又沒有模組廠可以合作取暖,將會最難挺過接下來這個漫長的寒冬。 |
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「微笑曲線」理論問世已經二十年了,台灣品牌將其奉為圭臬,卻在二十年後的今天,宏碁、宏達電雙雙跌跤。究竟宏碁、宏達電遇到何種難題?在台灣科技業大轉型關口,《今周刊》專訪施振榮,替台灣科技業開藥方。
撰文‧賴筱凡 「我從來沒有後悔用過蘭奇。」八月底盛夏,坐在餐廳包廂裡的智融集團董事長兼宏碁創辦人施振榮,語氣堅定無比地這麼說著。在他提出「微笑曲線」理論二十年 後,一手創辦的宏碁卻遇上史無前例的危機。但他始終秉持一貫樂觀的態度,用蘭奇、不用蘭奇,都是從宏碁利益最大化來思考,他也相信宏碁能再次轉型迎接新挑 戰。 一九九二年,施振榮提出「微笑曲線」,啟動台灣科技業分工大轉型,也催生了大大小小的台灣品牌。只是,二十年過去,「微笑曲線」從科技業出發,如今,為何台灣科技品牌遭逢空前的挑戰? 施振榮完全沒有思考,一針見血地說:「他們想做『微笑曲線』,卻沒做到『微笑曲線』的最上端,最後一哩路的差距,成了宏碁、宏達電最難突破的關卡。」 台灣科技品牌第一個盲點
研發技術不夠前瞻 這二十年來,「微笑曲線」成為台灣科技業發展的圭臬,宏碁、宏達電都是「微笑曲線」理論的奉行者。然而,宏碁、宏達電卻雙雙在品牌路踢到大鐵板,看在施振 榮眼裡,他直接指出台灣科技品牌的第一個盲點,「就是研發技術不夠前瞻!」以宏碁為例,近兩年來,宏碁下、華碩上,雙A競爭之間的消長,施振榮很清楚,造 成這種結果的最大原因,就是宏碁缺乏研發設計能力。 二○○○年,那是宏碁二次再造,施振榮一手確立了專業分工的策略,將宏碁集團一分為三的「ABW」家族,A家族也就是品牌經營為主的宏碁(acer),B家族則是以明基(BenQ)為首的明基友達集團,W家族讓緯創(Wistron)走向一條專業代工製造的路。 建立在專業分工策略上,宏碁將研發設計團隊全數切給了緯創,「這是問題所在,所以,宏碁第三次再造,就要解決這件事。」施振榮直言,近兩年宏碁走得很辛苦,也讓他們不得不啟動第三次再造,就是希望讓宏碁重回往日光景。 然而,研發技術缺乏前瞻性,絕對不僅是宏碁的問題,而是台灣科技產業共同面臨到的難題,「如果你的研發技術夠前瞻,就能在前頭設下路障,後面想通過的人,就得付過路費。」施振榮口中的路障即是專利,而過路費就成了權利金。 不懂客戶要什麼 只能追隨抓緊華人市場 台灣仍有未來高通就是設下路障的代表,高通在3G通訊技術擁有大筆專利,讓後進的聯發科吃足苦頭。即使聯發科今年開發出殺手級3G晶片,但高通設下的專利路障,讓許多聯發科客戶用聯發科晶片,卻還得付權利金給高通。 「蘋果也是如此,專利競爭在高度競爭的科技業裡,已成常態。重點不在於蘋果用專利訴訟方式制衡對手,而是蘋果的研發技術夠前瞻,這才是台灣科技業所缺乏 的。」施振榮說,過去台灣研發能量不低,但多著墨在學術層面,由學術人士主導研發資源的分配,導致台灣始終缺乏能應用到終端的技術。 台灣科技廠在「微笑曲線」左端的研發踢鐵板,在右端的品牌、行銷也沒討到便宜。「宏碁、宏達電為什麼經營得這麼辛苦,就是不懂客戶需要的是什麼、不知道 Customer Inside。」即使宏碁、宏達電經營品牌已經這麼多年,但施振榮搖了搖頭,「如果我們知道客戶需要什麼,那iPhone、iPad就不會是由蘋果做出 來,賈伯斯才是真正懂客戶要什麼的人。」「台灣科技廠太習慣站在『微笑曲線』的左端想事情,都從研發角度去想消費者要什麼,這要改。真正站在第一線與消費 者接觸的是『微笑曲線』右端的人,要用右端去引左端,知道客戶要什麼,研發技術才能跑在前面。」施振榮說。 拿明基的投影機為例,全球市占率衝上一○.八%,坐二望一,「KY(明基董事長李焜耀的英文名)在投影機做得很好,可以從右端引導到左端,了解消費者要什 麼,技術研發也會走在前面。」難道台灣科技企業就沒有希望了嗎?以宏碁為例,縱使沒拿到微軟Win Rt平板的首發門票,他也不擔憂。「Win Rt更重要的意義在於,我們可以擺脫英特爾的限制,不再只有英特爾的處理器可選。」打破Wintel(微軟的Windows軟體平台+Intel的硬體架 構)的鐵壁箝制,台灣NB廠可以有更多機會。 「以前,台灣因為市場太小,只能以歐美市場為依歸。可是,現在不一樣了,我們有龐大華人市場支撐,誰比台灣人懂華人文化。說不定有一天,我們也能開發自己 的CPU。」樂觀之於施振榮,讓他深信台灣科技業還是有未來,只是需要時間。就像他也相信只要給宏碁時間,啟動第三次再造後,宏碁將能重回昔日風光。 |
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一位四十一歲的國中老師,為何能在台北市精華地段擁有一間繳清貸款的三十五坪房,而且每年在股市獲利的金額與年薪等量齊觀?他既非靠爸族,也非靠媽族,而是靠一條技術分析的「微笑曲線」。 撰文‧謝富旭 四十一歲的國中老師賢哥(化名),說起他的故事,可真是坎坷。出生於宜蘭鄉下的他,原本家裡開了村子裡第一家麵包店,生意興隆賺了不少錢。豈料,賢哥讀國中時,因為父親投資台北市房地產被騙,不僅血本無歸,連麵包店都被迫出售還債,最後以開計程車為生,於是,一個原本家境富裕的店少爺,人生從此逆轉。 入股海四年 理化老師獲利快追平薪資早年經歷過的經濟困窘,讓賢哥的投資理財性格被迫早熟,他上大學後就開始打工賺生活費與學費;讀碩士時,還一邊擔任代課老師;結婚後,經濟較穩定,就利用課餘研究股票投資,各種面向無不涉獵。 賢哥投入股市的時間僅短短四年,操作績效其實相當亮眼。除了入市第一年小賠外,其餘三年來,他在股市的總獲利逼近兩百萬元,竟與他當國中老師的薪資收入(年薪約百萬元)扣除開銷後,所存下的金額差不多。 在股市獲利兩百萬元,對很多人或許不算什麼,但這對一個股市菜鳥,白天根本沒時間看盤的小資族而言,卻頗為難能可貴。賢哥分享,他投資股票雖以基本面分析為主,買賣交易時機的掌握,則以技術分析為依歸。四年來,儘管遍讀技術分析書籍,甚至登門尋訪他欣賞的投資部落客,學到一身功夫,但他認為只有一招最適合忙碌的上班族及膽小的投資人,即「微笑曲線」。 賢哥所說的「微笑曲線」,就是十年線。他認為,月K線由十年線以下,往上穿越十年線,如果同時帶動十年線往上微翹,成為微笑型,俟股價再度回測逼近十年線,即使再度稍微跌破十年線也不打緊,這時,就是最好的長線大底買進訊號。「因為有太多的股票告訴我們,這種技術形態,往往醞釀著日後一波相當可觀的大漲走勢。」賢哥舉他曾經操作的飛捷指出:「飛捷在一三年一月股價來到七十二元,股價穿破十年線的價位七十一.六元。之後,飛捷陷入長達三個月的整理。四月,飛捷股價向下測試十年線七十二元的位置,這時候買入,隔月隨即大漲至九十元,不到一年內,股價還衝至一四○元。」盯牢十年線 捕獲跳出海平面轉機股股市有句老話:「寧願抓海底魚,也不要抓天上鳥。」這是許多長線價值投資者奉行的準繩。對此,賢哥認為,在十年線以下的海底魚,可能是產業環境或公司本身經營體質不佳,股價才會遭到市場唾棄,能不能鹹魚翻生,誰也說不準。「然而,股價會說話,一家原本在十年線以下的股票,忽然漲到十年線以上了,是否意味這家公司出現轉機?讓知情人士開始默默吃貨?值得玩味。」賢哥說,他的投資性格肯定不適合抓天上鳥,潛入海底抓魚也沒那種本事。「不過,撈從海底跳上海平面的魚,倒是很適合我這種介於投機與投資之間性格的投資人,而海平面,你可以把它想像成就是那條十年線!」他進一步解釋,有十年線的公司,即是上市超過十年、經歷過一個完整景氣循環的公司。「公司會隨著景氣循環、產業更迭及本身的興衰,而有所謂的成長期、高原期、衰退期。股票投機的地方就在於,你不必和公司長相廝守,只要具有精準的判斷力,可以趁著公司剛從衰退期翻上來,準備進入成長期的那個時點進場就好了。這是我自己從科斯托蘭尼雞蛋理論衍生出來的看法!」這套獨門的微笑曲線操作法,讓賢哥陸續在佳格、研華、聯發科、飛捷等個股獲利頗豐。雖然,事後檢討,上述這些股票仍有賣太早之憾,但每檔平均報酬率高達五○%以上,對股齡僅四年的股市菜鳥而言,以僅二百多萬元的本金,滾出近二百萬元獲利,報酬率高達一○○%以上,績效相當亮眼。「這四年以這個方法操作下來,我深深覺得,十年線彷彿像企業的『生命線』。」賢哥說,「一旦股價從十年線以下穿越過十年線,代表公司在經歷低迷期的調整後,活力即將重現!」最佳進場點 第一次回測十年線勝算高至於為什麼要等到越過十年線後,股價第一次回測十年線才買?賢哥回答:「公司振衰起敝初期,市場總是半信半疑,先前套牢的投資人難免趁股價回升尋求解套,導致賣壓湧現。而第一次回測,守住十年線,我認為公司營運重整旗鼓的成功機會相當高,市場信心也較強!」賢哥強調,微笑曲線操作必須透過基本面的成長,如果獲利不成長,很可能陷入長期底部;若業績衰退,更可能會頻頻破底。因此,分析時必須同時從基本面去檢驗。他舉月K棒剛突破十年線的金融股彰銀說:「金融股受惠於政策面及利率從谷底回升趨勢,整體獲利改善。然而,彰銀美中不足的地方在於月KD於高檔黃金死亡交叉,恐陷入較長時間整理,目前仍非進場時機,最好再觀望一陣子。」賢哥目前以微笑曲線操作的股票計有超豐與宏正。這兩檔在獲利上,最近三年均有明顯改善,股價回測十年線之際,十年線同步出現微微翹起形狀。他說:「接下來,就是月營收與季報的持續追蹤了!」「先從微笑曲線下手挑股票,讓我得以把有限時間專注於少數幾檔股票的基本面研究,事半功倍!」靠著微笑曲線,步入四十歲的賢哥逐漸邁向小富階級,對賺錢也更瀟灑自在。而你,找到讓自己穩健致富的那條線了嗎? 賢哥 出生:1973年 現職:國中理化老師 學歷:大學理工科系 投資資歷:四年 部落格:賢哥不錯 「海面撈魚」 中、短線操作金律 1. 利用「10年線」挑股,再用基本面追蹤。 2. 學習做股票投機家,但不做股票玩家。 3. 價值投機占5成,價差投資占5成。 私房書單 練功重點 《一個投機者的告白》 作者:科斯托蘭尼 股票價格往往不是偏高,就是偏低,鮮少有合理價,因此存在套利機會。 《逮到底部 大膽進場》 作者:郭泰 深入研究過線圖的KD指標、RSI指標、M1b與M2的變化與加權指數的關係,並體會出「抓底容易,抓頭困難」。 《這樣買股不會受傷》 作者:郭泰 學到10種股市經典理論,可應用在「選股、買進、抱牢、賣出」這四個主軸。 《強力陰陽線》 作者:Gregory L. Morris K線背後隱含的心理學分析,相當引人入勝。二根或多根K線的合併,也是很特別的觀點。 中、短線絕活 微笑曲線投資法以研華(2395)為例:11個月賺80%月K線由10年線以下,往上穿越突破10年線。 10年線翻揚向上。 回測或稍跌破10年線(配合10年線上揚),進場最佳買點,買進價84元。 進入長多格局,於152元賣出。 賢哥目前投資組合 屬性 股票名(代號) 投資理由 長線投資 (占投資資金50%) 鑫永銓(2114) 獲利穩定成長,配息慷慨,欣賞老闆。自動化概念股。 大榮(2608) 獲利穩健成長,網購趨勢的受惠者。 中線操作 (占投資資金50%) 超豐(2441) 突破10年線後,首次回測10年線。 宏正(6277) 突破10年線後,首次回測10年線。 |
文/牛文文
節選自《創業小敗局》
吳小波曾經寫過一本影響甚大的《大敗局》,那里面驚心動魄的失敗故事深刻地影響了中國的企業界和社會大眾,很多人把它當作生存歷史來看。的確,大敗局里的很多故事都曾經是我個人采訪、見證過的一些大企業的失敗故事。在《中國企業家》雜誌工作的十余年時間里,研究失敗曾經是很重要的工作內容。但是在改革開放早期的上世紀八九十年代,很多大企業失敗背後的非商業因素很重,社會因素很重,有時候這看起來更像是一部社會史,而不像是一部商業史。你在里面看到的更多是企業家與社會磨合的問題。企業家,尤其是大企業家,為中國的商業進步付出了整體的社會代價,這是令我們一再感慨的地方。
但是對於創業者來講,失敗很少有社會的因素,更多是從零到一的試錯。在創辦《創業家》雜誌的這五六年時間里,我們不但通過大賽在尋找小有未來的“小黑馬”,還通過黑馬營來不斷幫助他們進行創始人的培訓。我們把創業者的失敗叫作“小敗局”,是因為這是一個成千上萬的普通人開始創業的大時代,這是大時代里的小敗局。
我們看到這些小創業者身上,那些失敗看起來沒有那麽宏大,沒有那麽多的社會意義。其實對於創業者來講,如何讓自己變得像個創始人,能夠忍受一些痛苦,能夠更多地考慮投資人、用戶和員工的利益;如何從零起步,開發一款有市場的產品;如何搭建更好的商業模式,把你的生意放大;如何不斷地跟投資者打交道,獲取一輪一輪的融資支持……這些簡單的ABC,是創業者每天面對的生存問題,它們非常真實,非常鮮活。在這些問題上遭遇的挫敗,可以說是99%的創業者都會面對的問題,只不過有的人在面對這些問題的時候,善於總結,能夠挺住,能夠爬過最艱難的死亡谷。
在創業的大時代里,每位創業者碰到的個性化的小敗局,都充滿了方法論、必然性和可參考性。它像人類的童年所犯的錯誤,在你長大之後看到自己童年的紀錄片,看到你的摔倒,看到你的哭泣,看到你被貓咬,看到你被燈泡燙,看到你吃了不該吃的東西,看到這些的時候你會會心一笑。這是人類童年必然付出的,每個人都要這樣。
我不希望大家用看《大敗局》的心態來看《小敗局》。我希望大家用看人類童年的方式,來看這些可愛的、真實的、值得尊敬的試錯,他們的試錯會給絕大多數創業者帶來非常好的操作案例。但是你就是看多少遍這樣的案例,當你開始創業的時候,你還是有極大的概率再犯同樣的錯誤。我們不指望創業者看到這些案例就能避免失敗,我們更多的指望就是當你碰到類似失敗的時候,你會告訴自己,“我肯定會犯這樣的錯誤,我不會放棄,我會堅持,我會再重新開始,我會再忍耐,等待一個新的生機”,就如同你看到自己童年時的摔倒一樣,我相信你返老還童還會這樣。但是你不要害怕,那是成長的代價,成千上萬的創業者每天都面臨失敗,每天都面臨挫折,每天都面臨試錯,面臨失敗你坦然並且能夠堅持,這是一個創業國度里最重要的國民素質。
矽谷之所以能成為一個偉大的創業聖地,最重要的就是寬容失敗。我們在斯坦福大學學習的時候,教授講的最重要的一句話就是,在斯坦福大學的商學院和工學院里沒有“失敗”這個詞,而是用“試錯”來代替。你的任何一個東西都可能是錯的,你不過是在嘗試通向正確的一條通路,這就沒有那麽多悲劇性了。
國人面臨失敗的時候總是很沈重,因為中國社會對於失敗者的確不太寬容。而且聚集資源和勇氣去創業,對普通人很難,大部分人都不希望有一次錯誤和失敗,當一個人曾經辜負過或者是辜負了早期對他信任的天使或者家人,失敗之後,往往很難再次獲得信任、東山再起,這跟矽谷正好相反。在矽谷,如果你失敗過,你獲得重新支持的可能性會大於一個從來沒有失敗過的人。矽谷相信人會從自己的失敗中學到更多的東西,而不是從成功中,正如同人類在童年時會從自己的摔跤中學到更多奔跑的經驗。我們多麽希望這本書能夠使中國的創業生態更加趨近於矽谷的生態!
請你微笑面對失敗,微笑看著別人摔跤,也看著自己摔跤,不經過摔跤就長不大。我希望你讀完這本書也是帶著釋然的心情,而不是帶著痛不欲生的心情。
《創業家》雜誌社社長 牛文文
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本文作者為美國在線娛樂幽默公司Cheezburger的CEO,Ben Huh。他認為,創業家常常只分享新產品的好消息及得意之處,而刻意隱藏了那些“攔路虎”似的無法“趕盡殺絕”的困難,似乎這是約定俗成的默契即慶祝會上沒時間坦陳這些。事實上,每一款新產品都有其辛酸史。
出國洽公難免碰到計程車司機或餐廳侍者態度不佳情況。適時表達不滿雖有必要,但若現場亦有客戶或主管,場面一旦劍拔弩張,恐怕大家都難下台,不妨取巧開個玩笑,既點到痛處,讓對方知所警惕,也不至於有損風度。以下試舉3例。 【情境一】趕時間,計程車司機卻慢吞吞 【與其說】Faster! 快點!【不如說】We finally reached seven miles an hour. 我們的車終於每小時可跑7英里了。 解析:車速1小時7英里其實很慢,但用了「終於」兩字,司機馬上感受到你的不耐煩。seven不是指定用法,可依據實際車速替換數字。 例句:We finally reached ten miles an hour.We may need to take another plane. (我們的車終於每小時可跑10英里,我們可能得搭另一班飛機了。) [情境二]購物時,店員心不在焉找錯錢。 [與其說]You're making a mistake here.你弄錯了。 [不如說I'd like the right change,if you don't mind.你若不介意,請找我正確的零錢。 解析:if you don't mind用在這裡,形式上客氣,但也達到效果。 例句:This is not the first time.I'd Iike the right change,if you don't mind. (這不是第一回了,你若不介意,請找我正確的零錢。) [情境三] ,餐點差,侍者服務態度也很糟 [與其說]I will not come to this restaurant again! 我再也不來這家餐廳了! [不如說]Now I know why nobody comes to this restaurant.現在我知道為何沒人光顧了。 解析:直接表明自己不會再光顧,搞不好被反將一軍『不差你這個客人』;改用『知道為何沒人光顧』,既幽默也夠嗆辣。 例句:Is this So-called hot meal? Now l understand why nobody comes to this restaurant. (這是所謂的熱食?現在我知道為何沒人光顧這家餐廳了。) 撰文者湯名潔 |
個人的角色轉換是如此的迅速。2018年4月24日,出席北京車展的大眾集團CEO赫伯特·迪斯(HerbertDiess)在北京酒仙橋帶著他巴伐利亞紳士的微笑接受了第一財經記者的專訪。而此刻相距記者3月13日在德國沃爾夫斯堡大眾年度發布會上見到迪斯不過一個多月時間,彼時迪斯還只是大眾集團隸屬的大眾汽車品牌的CEO。
2018年4月12日,大眾汽車集團正式發表聲明,宣布其公司管理架構的大幅度調整,大眾品牌原首席執行官赫伯特·迪斯(HerbertDiess)接替馬蒂亞斯·穆倫(MatthiasMueller),出任大眾集團首席執行官,該人事變動立即生效。
“我非常喜歡大眾汽車的同事們以及整體的工作氛圍。我期待著在未來五年乃至十年中能與大家一起把大眾汽車集團打造得更加成功。”現年59歲的迪斯對第一財經記者說。剛接替穆倫,履新僅一個月的迪斯就已經提出了多項改革新政,包括成立六大事業板塊,對旗下多個品牌進行整合,並加大北美業務投放以及專門設立中國的業務板塊,迪斯希望通過變革為大眾集團註入新的發展動力。
“成本殺手”
“就我個人而言,對於這一份工作可以說是準備充足。我是學機械工程出身的,也學過制造科學。”迪斯對第一財經記者介紹了他的工科背景。1958年10月24日迪斯出生於德國南部巴伐利亞州的首府慕尼黑。1977年他進入慕尼黑應用技術大學主修車輛技術,1978年到1983年在著名學府慕尼黑工業大學學習機械工程專業,從1987年起,迪斯在Milberg教授門下做博士生。
“我的職業生涯始於汽車行業,也一直在汽車行業工作,積累了豐富的經驗。我曾經在德國一家電子零部件跨國企業工作過十多年,從供應商的角度對汽車產業有了很好的了解。”迪斯這樣回顧自己職業生涯的開端。1989年,迪斯在全球汽車零部件巨頭德國博世公司開始了自己的職業生涯。1990年,他被任命為博世位於西班牙Treto工廠的技術總監,三年後迪斯就升任了總經理。
“後來我進入了德國一家全球知名汽車品牌,並在那里工作了約20年,其間我管理過工廠、采購,也管理過公司在全球的摩托車業務及其零售網絡,後期我也負責過研發業務。”迪斯這樣低調概括他1996年進入全球著名車企德國寶馬集團的工作經歷,但事實上,正是在寶馬的20年,迪斯不僅快速提升、獨當一面,更展示了其變革的大膽、鮮明的個性。
技術出身的迪斯,剛進入寶馬擔任的是寶馬英國伯明翰及牛津工廠的廠長。工作中,迪斯喜歡大膽變革,總喜歡用個性去觸碰大企業繁瑣的流程,與他共事過的人形容,這是一個不知道什麽是韜光養晦的人,從不給犯錯誤的人保留機會:“他不希望別人浪費他哪怕一分鐘的時間。”
2007年,迪斯成為寶馬集團董事會成員,負責采購和供應商網絡業務。從技術中層到擔任寶馬銷售董事,迪斯為寶馬的發展帶來了兩大變化,在他的帶領下,寶馬整體產品朝著年輕化高效率轉型,而在成本把控上工科出身的迪斯比一般銷售出身的業內同行更是不惜痛下狠手,執行到位。他曾用一年的時間完成了寶馬制定的高達50億歐元成本削減的目標,甚至寶馬內部至今都稱他為“成本殺手”。
2014年,伴隨著時任寶馬集團CEO羅伯特·雷瑟夫(NorbertReithofer)的離任,誰來接任這一職務成為當時討論的熱點話題。而在熱門人選中,迪斯就是CEO候選接班人中呼聲頗高的一位,當時德國當地媒體都援引各方面消息推斷,在寶馬年輕化與財務管理兩大方面,沒有人比迪斯做得更好。
令人意外的是,在年輕化的發展思路下,寶馬監事會與匡特家族最終選擇了年齡不到50的集團董事拉爾德·克魯格擔任CEO,時年55歲的迪斯與這一職位失之交臂。了解寶馬集團的相關人士透露,在寶馬集團,55歲以上的高層已經被認定為年齡偏大,不再適合領導寶馬年輕化戰略,因此寶馬選擇更加年輕的克魯格。
出乎不少人意料,個性十足的迪斯以迅雷不及掩耳的速度提出離職,並在不到一年的時間里改換東家,加盟到寶馬的同胞競爭對手德國大眾集團。與寶馬不同,大眾的人事關系更加複雜,當時進入大眾董事會的多為成熟、經驗豐富的高管,55歲的迪斯在這里成為“成熟積極”的人才,年齡與閱歷成了他的優勢。
調整大眾
不同於迪斯的前任大眾前CEO穆倫的憂郁氣質,迪斯的臉上常常洋溢著巴伐利亞陽光般“無法言表”的笑容,在接受第一財經記者專訪的談話中語氣平緩。在不少接觸過他的中國人眼里,迪斯沒有德國人固有的“刻板”,是一位“非典型”的德國人。
“大眾汽車集團擁有非常優秀的品牌和強大的技術組合,更重要的是它擁有巨大的發展和提升空間。因為這個原因,我於兩年多前加入大眾汽車。”迪斯對第一財經記者說。時間倒回兩年多前,2015年7月1日,離開寶馬的迪斯成為大眾乘用車品牌管理委員會主席。
彼時的迪斯說:“希望能夠通過自己的努力來完成一個令人振奮的願景,做出一番影響巨大的事業。”
但是事實上,迪斯在2015年接任大眾乘用車品牌CEO時,卻正值大眾品牌全球銷量下跌之時,而他上任的首要任務也變成執行當時大眾集團CEO馬丁·文德恩(MartinWinterkorn)提出的減支計劃,以幫助大眾品牌實現2018年6%以上的利潤率目標。相關數據顯示,2014年大眾品牌的利潤率只有2.5%,同時,在當時的減支計劃中,存有一半的措施尚未確定,實施更是困難重重。
龐大的大眾集團當時定下了縮減50億歐元運營成本的目標,而時任大眾集團CEO的文德恩則把迪斯稱為“業界最強”的職業經理人。在他看來,迪斯“最大的能力”之一就在於他有能力將大眾不景氣的核心業務變成利潤機器。畢竟,曾在寶馬任職近20年之久的迪斯擁有“成本殺手”的稱號。2008年經濟危機時,雷曼兄弟倒閉,而迪斯卻在正確的時間及時實施正確的決策,圓滿完成了寶馬削減開支計劃,及時地降低了成本。
但是,躊躇滿誌又被寄予期望的迪斯沒有預料到,在他就任後僅兩個多月,大眾集團這艘全球汽車業的巨輪就觸到了“冰山”,遭遇了自成立78年以來最大的醜聞——柴油車排放造假的“排放門”事件。這一事件影響之深遠令大眾集團上下以及全球汽車業界人士都始料未及,目前還在全球範圍內不斷發酵,大眾集團仍在為其付出代價——包括截至目前已經支付出的共計200億歐元的費用,還有包括文德恩、穆倫在內的兩任大眾集團CEO。
“由於柴油發動機排放事件,我們在過去兩年經歷了非常艱難的時刻,也投入了很多精力來處理這個問題,後來我們逐漸從這一事件中走出來。”迪斯對第一財經記者說。
不過,即便是在“排放門”陰影籠罩的大眾集團,迪斯依然保持了其“硬派”作用,貫徹落實集團的減支計劃。在“排放門”危機後,迪斯攜手文德恩的繼任者穆倫與工會進行了8個多月的談判,最終達成了全球裁撤3萬名員工的協議,在就任大眾品牌CEO不久,迪斯就毅然停掉了輝騰業務。2016年3月15日,伴隨著最後一輛輝騰下線,位於德累斯頓的玻璃工廠正式停產輝騰,輝騰曾被認為代表了大眾汽車最高的造車工藝。
但是,作為歷史遺留產物,輝騰之前持續銷售多年都未盈利,雖然大眾集團內部多數意見也認為這款車型的存在不再有實質性的意義,但無人敢提出叫停。而在2016年當時,即便新一代的輝騰已經研發並將推出,但迪斯仍舊選擇關停輝騰。
迪斯還不懼勢力強大的德國工會,大力推動廣泛的改革和緊縮計劃,和其同僚一起推進在大眾汽車縮減了3萬個工作崗位,節省了37億歐元的成本。
在迪斯的帶領下,大眾汽車品牌銷售穩步上升,長期陷入困境的大眾汽車品牌2017年的利潤率從上年同期的1.8%上升至4.1%。2018年一季度,大眾汽車品牌在全球的銷量達到了創紀錄的152萬輛,在中國市場實現同比增長了8.3%。
“在大眾品牌重新調整的過程中,迪斯快速實現本質轉變的和嚴謹性的表現令人印象深刻,這一成就使得他註定將成為大眾集團2025戰略接下來的執行者。”大眾汽車集團監事會主席潘師(HansDieterPtsch)這樣評價迪斯。
開啟改革計劃
“我肩負的這項新職責中最重要的任務是與我們的品牌以及您——我們的員工一起,我們需要加快並明確道路,特別是在電動汽車,數字化和新的移動服務方面。這正是我們將要做的!”迪斯在就職大眾集團CEO後寫給大眾員工的內部郵件中說。
大眾汽車集團4月12日正式發表的聲明宣布其公司管理架構的大幅度調整,迪斯接替穆倫出任大眾集團首席執行官,該人事變動立即生效。根據這份聲明,迪斯將負責主持集團的開發和研究工作,同時還要親自主抓大眾汽車集團的汽車IT板塊。
“工作業績上的突出表現也許是我被選中來做這份工作的原因。”迪斯對第一財經記者說。
事實上,今年64歲的大眾集團前CEO穆倫合同原本到2020年才到期。雖然在穆倫的領導下,大眾汽車集團2016年和2017年的汽車銷量仍然奪得了全球冠軍,但在長達兩年時間里,大眾集團始終為“排放門”這一陰影所籠罩,“在過去的幾個月里,穆倫失去了保時捷家族的信任。”外媒援引消息人士的話稱。
贏得了大眾主要股東保時捷家族信任,剛剛履新的迪斯就公布了改革計劃。據大眾集團4月13日的公告,該集團管理和監督委員會已經決定大面積整改集團的管理結構,未來將成立六大事業板塊,對旗下多個品牌進行整合,並加大北美業務投放以及專門設立中國的業務板塊。“我們並不是要改變已經制定的戰略,此次機構調整的目的是要加快實施既定戰略,競爭的加劇和改變促使我們必須跑得更快。”迪斯在給大眾員工的內部郵件中寫道。
對於改革措施,迪斯對第一財經記者進一步解釋說,大眾汽車集團是全球性的集團,活躍在全球所有重要的地區市場當中。集團旗下有12個品牌,整個產品的範圍從兩個輪子的摩托車到重型卡車,無論是產品組合還是技術組合都是多樣性極高而且極其寬廣。現在汽車市場的變化不斷加速,特別是技術上的變化可以說是瞬息萬變,例如新能源汽車、自動駕駛的發展、各種新型動力系統的出現、監管規則的變化、非傳統競爭對手的出現等等,這一切都要求大眾建立一個更加敏捷、反應速度更快的管理架構,而不是將所有議題和決策都拿到董事會進行討論的模式。
根據迪斯對第一財經記者透露的改革構想,未來根據客戶的需求以及市場的細分,大眾將把乘用車領域的業務分成三個品牌組合。首先,量產品牌組合。這一組合以大眾汽車品牌為核心,包括斯柯達、西雅特、大眾汽車輕型商用車以及與之相關的服務,放在量產品牌組合的業務中。
其次是高端品牌組合。高端品牌的核心就是奧迪,奧迪在市場中的競爭對手是非常清晰的,例如其他的德系品牌和部分日系品牌。
在迪斯看來,在高端品牌當中的奧迪,它的技術和其他品牌之間也有很多進一步發揮協同效應、挖掘潛力的空間,比如奧迪和大眾汽車品牌之間,在電動汽車方面就有共享的空間,奧迪也可以部分地利用大眾目前MQB平臺當中的生產和技術。在各項工作的分工之上,整個集團也以各個品牌見長的領域作為考慮出發點,制定了更加清晰的規劃。比如在銷售計劃方面,會由奧迪牽頭;在生產計劃,特別是精細化生產方面,會由保時捷牽頭;在技術前期研發方面則會由大眾汽車品牌來牽頭。
此外,迪斯表示,大眾將把更高端的幾個品牌組合成為豪華品牌組合,主要有蘭博基尼、布加迪、賓利、保時捷。在他看來,這幾個品牌組合下的品牌和產品之間能夠進一步發揮更大合力和協同效應。比如以大眾汽車品牌為代表的量產品牌追求的是高質量、高效率以及量產所帶來的規模效益。這個品牌組合的客戶群的購車價位在相對統一的區間,而且這個品牌組合的車型在技術上可以通過共享來發揮協同效應。
2018北京車展是迪斯的中國首秀,但卻是有備而來。大眾在北京車展期間發布了一系列重要信息,其中很大一部分是布局未來:到2021年,大眾至少將在中國的6家工廠啟動電動汽車的本土化生產;到2022年,攜手合資企業夥伴,大眾汽車集團預計將有約150億歐元用於電動汽車;2020年前後,大眾將在中國掀起電動車攻勢,基於全新電動車平臺MEB平臺的多款電動車將在中國生產,成本有望大幅度下降。
作為履新後首次來到中國的迪斯對第一財經記者表示,在大眾的戰略架構重組中,中國會是一個單獨的業務區,中國市場對於大眾汽車集團來說是非常大而又非常特別的市場,對於集團全球業務來說具有最重要的意義。所以按照大眾的安排,在集團的管理架構中要有一名董事用百分之百的時間來負責中國的工作,指導和協調大眾在中國的各項業務活動,與大眾在中國所有的利益相關方,例如合作夥伴、供應商和政府有關部門繼續建立和保持良好的關系。大眾汽車集團管理架構調整對大眾中國團隊帶來的實質性影響並不大。“此前,與中國市場相關的絕大部分重要決議均是由海茲曼(JochemHeizmann)教授及團隊提出方案的。當然,有很多議題也仍然需要在中國團隊提出方案之後由集團董事會層面進行討論,比如跨品牌合作與協調相關的議題。”迪斯說。
“企業的決策要更快、更靈活,我們需要一個行動迅速的聯合艦隊,而不是一艘航母。未來的大眾集團要在盈利能力、創造力以及可持續等幾個方面下大力氣。”迪斯說,在這位曾經的“成本殺手”,如今還未滿60周歲就坐上全球最大車企掌門交椅的德國人眼里,未來改革後的大眾汽車集團的定位是全球汽車業的一支艦隊而不僅是一艘航母。