【導讀】在眾多的收購案例中，易迅算是個異類：不僅創始團隊鮮有離職，而且如今已成為騰訊電商的中堅力量。在易迅創始人卜廣齊看來，如果說帶領一個創業團隊從創業走上市是一種堅持，那麼帶領一個團隊從創業公司融入一個大公司則需要智慧。正如一段完美的婚姻，首先是要選對人，其次是要懂得妥協。
來源：中國經營報 作者：姜蓉 （文章經i黑馬節選、編輯）
回顧易迅被騰訊收購的前前後後，卜廣齊有過掙扎和糾結，但是很快被理性取代。作為一個創業者，他始終堅持著一個原點：究竟要把企業帶向何方？一旦目標清晰，抉擇就變得容易。在他看來，創始人的價值不是控制一家公司，而是體現在對一家公司柔性的影響力。
融資：從VC到傳統企業
問題是要實現這樣的目標，光靠自有資金顯然是不夠的。京東的融資過程也給了卜廣齊一些啟發，於是卜廣齊開始找VC聊。然而，聊了幾輪下來，他發現了一個問題：當時中國B2C的網站都在虧損，所以估值的模式都是採用的是市銷率(PS值)的方法，所以在市銷率一致的情況下，營業額的差異代表著公司的估值差異。當時，京東的營業額已經是易迅的十倍。
「另外，VC投資時除了看一個企業成長速度、內部的精細化指標、未來發展空間，很重要一點，是要看其在行業中的地位。」卜廣齊表示，2008年，京東已經超過新蛋，除了這兩家，亞馬遜、甚至綠森數碼都排在易迅之前。
「要讓企業成長，驅動力是來自於資本，而資本的多少又是根據你的公司估值來確定，你的估值又是和你的營業額相關，而你的營業額又是和別人差十倍。這個時候，想通過拿VC的錢去與競爭對手競爭，還是很難的。」卜廣齊表示。此路不通，卜廣齊又在考慮其他的可能性。「融資的本質是拿錢。拿錢的核心的本質是獲取更多的資源，比如人才、流量、貨源等。」卜廣齊發現，當時行業裡面有資源的企業挺多的，恰巧2008年開始，許多有資源的傳統企業躍躍欲試想要進入電商行業。審時度勢之下，易迅決定放棄風險投資，轉而尋找戰略投資。
對於3C類電商網站來說，供應鏈資源直接決定了銷售額和利潤率。轉向戰略投資的卜廣齊希望在產業鏈裡尋找合適的「婆家」。最早來找易迅的是富士康，郭台銘親自帶團隊來上海約了易迅的三個股東一起吃飯。卜廣齊至今還記得：當時他們信誓旦旦地講易迅與富士康合作是「給老虎插上一對翅膀」，而這也是後來富士康做飛虎樂購的概念之一。
然而，與富士康談了幾個回合後，卜廣齊越來越覺得這並不是一個合適的投資方，關鍵的原因在於企業文化。「製造業是非常強調控制的一個產業，在他們的文化中，要把一件事情做好，一定要有很強的控制力，在某種意義上有些軍隊文化的感覺，軍隊文化最主要的就是流程和服從，這樣的公司一旦控股，就肯定會全盤控制我們，而互聯網公司的文化一般都是要保持一定的靈活性和創新力的。」卜廣齊認為，如果富士康只是資本進來，讓易迅獨立發展，未來可能會更好，但是用戰略控股的方式進入，恐怕不會有好的結果。因此，在控股問題上，卜廣齊及其團隊沒有讓步。
賣身：與騰訊各取所需
當行業處於拼貨源的時代，基本不用做推廣都能賣貨。到了2009年前後，大量的電商開始湧入，流量變得越來越貴。原先獲取一個新用戶才幾分錢，後來變幾毛錢，再後來變成一塊錢……用戶的獲取成本翻著倍地往上漲。卜廣齊在當時對行業的判斷是，在未來獲取流量將是企業經營中開銷的大頭，要更加重視這方面的資源而不是貨源的資源。因此，融資的方向也就變成了手握流量BAT。目標明確後，卜廣齊把投資人排了序：最佳投資人是騰訊，其次是百度，最後是阿里。當時，阿里還沒有將京東放在眼裡，阿里與易迅接觸更希望易迅來幫助阿里做物流體系，而不是B2C，而這又非易迅所願。
2009年3月，騰訊的電商負責人、也是如今騰訊電商平台部總經理、易迅網的CMO顧思斌來上海找電商同行做交流，那時的騰訊還是想做一個模式更輕，未來包容性更大的一種開放性平台，顧思斌此行的目的也是尋找合作商家。
正想找騰訊融資，結果他們自己送上門來，已經有所「預謀」的卜廣齊在發言時，單刀直入地表示，自己並不太看好這種簡單的業務層面合作，B2C進入大平台其實不靠譜，原因是大家同床異夢。要合作，那就是更深入的在資本層面的合作。
卜廣齊送出的「秋波」，給騰訊留下了很好的印象。卜廣齊在講起自己與騰訊的第一次接觸時表示：「就像男女之間的一見鍾情。」雖然彼此有意，但戀愛還是要談的。騰訊很快組織了由吳宵光(騰訊電商控股公司CEO)帶隊的團隊去上海參觀了易迅的倉庫。彼時，易迅的倉庫只有8000多平方米，而且還空了一大塊，條件簡陋。不過，易迅團隊給自己未來的「婆家」展示出的是創業精神以及對行業的瞭解。
吳宵光很坦率，他表示騰訊電商發展其實還沒有那麼清晰，方向上還需要更多的去探索。騰訊如果未來要真的投入到電商這個行業，不會用簡單的風險投資的模式進來，最終還是希望易迅成為騰訊電商大平台的一部分。卜廣齊也坦陳，那個時候自己也很猶豫，易迅就像自己的孩子一樣，如果真的與騰訊合作了，就像孩子送給別人，門戶都要變了，甚至連姓名都可能改了。猶豫的同時，他也覺得這是個好機會。卜廣齊一直相信一點：要想取之必先予之，要想得到騰訊資源的支持，還是要付出一定的代價。
然而，當時騰迅電商自身的發展戰略還不是十分明晰，斷斷續續談了一年，真到2009年底才決定投資易迅。首筆資金到賬已經是2010年初了，第一筆投資騰訊並未控股，只是保留了後續投資的權利。如果說第一筆投資是「試婚」的話，那麼騰迅於2010年後不斷加大對易迅的投入，直至完成控股也是緣於彼此磨合的比較成功。
黑豆可以對此做出證明的是一個確切的內部消息。京東已經有人員開始入駐易迅，由於電商公司產業鏈較長，相關資產較多。所以現在有人開始對易迅的倉庫、庫存以及相關資產做盤點。而且劉強東的確已經和馬化騰見過面談過了。
但是，騰訊和京東還沒有正式簽約，因此還不能說交易就確定下來了。黑豆認為，上述舉動有兩重目的：第一，首先要核實一下資產情況吧，做做投資收購前盡職調查。第二，這也為合併做了準備，畢竟庫存，倉庫等資源未來都是要整合的。
還是存在微乎其微的可能性，有人出了更高的價格或者資產盤點進行的不順利，交易就擱置了。
除了黑豆這條爆料，這兩天的還有一條較新的消息是，易迅將在這幾天召開內部會議宣佈整合以及初步的方案。時間可能是明天也就是3月7日的週五，也可能是下週一。據黑豆瞭解，會議將在下週一召開。只要內部宣佈了，隨即就會對外公佈。騰訊入股搜狗是馬化騰和張朝陽簽約後就立即向外部公佈了，黑豆估計這次可能很類似。
這幾天還有傳聞，說易迅CEO卜廣齊Stone可能辭職，電商的總負責人吳霄光也會有變動，易迅也即將裁員。這種消息無論是黑豆個人推斷還是消息核實上都是純屬胡扯。大家想想，之前併購都是戰略層面的，很多人都還處於震驚和情感接受階段。而且細化剛剛開始，具體方案還要慢慢考慮，不會這麼快。至於Free和Stone，個人去向也是需要時間考慮的，他們都做到這麼高位置了，都是成熟的商業人士了，肯定會做個理性的決定的。
有這麼多傳言放出來，黑豆倒也不意外。蒙唄，反正答案就兩種，裁員、不裁員，離職或留任，有50%的幾率說對呢！把猜測當消息傳出去的人，蒙對了，那不就一下打響知名度了嗎？蒙不對也沒啥損失。所以這種不負責任的話，黑豆暫時還是不想猜了。
然後就說到交易方案了。事實上，外界很多版本傳得已經比較靠譜了。消息都是在雙方高層和投資者之間流動的，易迅內部未必比外部知道的多。
半個月前，京東股東DST對之前的投資傳聞做了闢謠，說希望保持京東獨立性。不過，最終的交易方案可能還是之前傳說的兩個京東投資方案中的一個。
2013年末，這消息就傳過一輪。方案A:騰訊投資京東，京東合併易迅。佔股20%。方案B:騰訊僅僅投資5%，也有說6%的，但黑豆覺得這1%幾乎沒區別。B方案版本還出現了3BAT各投資5%的版本，這個四家投資版本屬黑豆上面說的猜測，沒什麼價值，就不討論了。
現在由於易迅的事情幾乎敲定了，剩下值得猜測的就是投資金額和股份了。投資金額是5億美元，這個金額黑豆沒什麼可靠的消息源。有可能是真的。也有可能像大眾點評這樣不宣佈。
至於股份，由於易迅的合併，黑豆覺得肯定不能是5%或者6%了。要是真的騰訊肯定是瘋了，這幾年就在易迅投資也花了不少錢有幾億美元了吧！再加上這次投資的現金，才要5%左右的股份，那不是腦袋進水了嗎？
所以之前有人推測，入股份額在16%-20%。這個比例還是比較靠譜的。依次的話，京東的獨立上市不會改變，也能保持獨立發展，這個份額也足夠表達誠意了。
最近騰訊大動作很多，這個月也投資了大眾點評，CEO張濤說投資的20%股份屬於「中國式」投資，中國人總覺得親戚好說話嘛！但和大眾點評相比，由於易迅併入京東，京東的關係還是比點評和騰訊更近一些的。
前面黑豆一直在抨擊不負責任的猜測，最後黑豆也從邏輯上猜測一下。騰訊的電商控股公司除了易迅還有在微信上的微生活相關板塊。易迅剝離出去之後，是不是這塊和O2O屬性更強的業務也有可能放在大眾點評運營呢？
1號店被京東收購，讓一個老生常談的問題又被拋出來咀嚼——上海互聯網公司為何難逃被收購的命運？上海到底有沒有互聯網土壤？但這個話題就像幾泡過後的茶葉，從當年的“上海為什麽留不住馬雲”開始喝，喝到現在已鮮有什麽新味道。
從早年的易迅，到大眾點評、安居客、1號店，這些公司上演了類似的劇情。為何上海互聯網公司難逃被收購命運？其實這多少有點偽命題，資本異常活躍的互聯網圈每年都在上演並購大戲，被收購者遍布全國，只是上海尚沒有一家準巨頭扮演過收購者的角色，當它再被拿來與城市體量相當的北京做比較時，讓人慢慢形成了這個印象。
張濤離開大眾點評時淚灑公司的照片讓多少人動容感慨。要知道，上海用戶對點評有很深的情結。無論對於任何一個創業者，公司就是自己的孩子，拿錢走人是他們最不想看到的結局。但當公司真走到那個境地時，實屬無奈。
要分析原因，首先可以排除成本因素。有人說在上海辦公司很貴，但是你橫向比較一下京滬兩地互聯網圈的收入就會發現，北京的人力成本比上海貴很多。這是互聯網公司一筆很大的支出。另外一個因素應該排除用戶土壤，上海互聯網用戶的數量、活躍度、貢獻度等在很多方面是超過北京的，市場足夠大。
一位不願具名的上海知名互聯網公司創始人兼CEO跟我說，這是結構性因素，互聯網公司對人才、團隊的依賴性很強，上海互聯網公司勢必要從本地招很多人，受這座城市文化氛圍的影響，本地團隊更註重生活與工作的平衡，說白了就是相對缺乏狼性，對員工來說這未必是壞事；管理層在判斷未來走向時更現實而理性，謀定而後動，很少能看到王興這種賭徒性格的人。對於資源依賴型行業，上海做的風生水起，但互聯網對資源的依靠性讓位於對人才和團隊的依賴。
隨便一個工作日，晚上9點多，當你站在杭州文一西路阿里巴巴西溪園區的大門口，看到幾棟燈火通明的大樓，從里面走出來的員工還拿著手機溝通業務，就知道互聯網公司有多拼。李彥宏曾經公開對百度缺乏狼性表達過憂慮，互聯網的這種創業氛圍，影響著從創業者到員工的每一個人，甚至包括保安。
和矽谷相比，中國互聯網環境重模式、輕技術，不是你擁有一批技術大牛就能包打天下。像虛火過往的O2O行業，技術的重要性小於運營，在市場拓展和業務擴張時，有時候“野路子”更管用。
說到人才結構，這里有一個很有意思的現象。上海交大可謂上海互聯網圈的黃埔軍校，從這里走出了曾碧波、王建碩、張旭豪、沈南鵬。但除了交大，再沒有一家上海工科院校扮演這個角色，倒是上海財經大學走出了張勇，財務出身歷經盛大和阿里巴巴。相比之下，北京高校對互聯網圈的集群性貢獻要明顯的多。
另外，上海對人才的輻射多集中在華東六省，北京憑借首都因素輻射全國。以湖南為例，盡管位置上離上海更近，但北京對湖南人的吸納力比上海強很多。在媒體圈和互聯網圈都表現強悍的“湘軍”，大多喜歡將北京、廣州作為創業地和工作地，陌陌創始人唐巖就是一例。
每個城市都有自己的定位和調性，無可厚非。上海互聯網公司在運營細節和服務體驗方面做的較好，一如這座城市的規範性格。針對1號店被易手這個熱點，一個集中了部分江浙滬互聯網圈媒體人的微信群討論正歡，“之前我家的日用品幾乎都靠1號店”、“送貨速度絕對靠譜，態度也很好”，這些評論多少反映了上海互聯網公司的性格。
三十年河東、三十年河西。當年陳天橋在互聯網圈叱咤風雲時，你很難說他是只偏居上海一隅的。進入BAT時代，並購和集中趨勢愈發明顯。你看阿里巴巴和騰訊每年買公司的勁頭，就像冷戰時期的軍備競賽。上海互聯網企業大多精耕於垂直領域，偏工具屬性，在這一輪瘋狂並購潮中，被巨頭收購在所難免。但瞬息萬變、快速叠代的互聯網圈，誰也說不準下一個巨頭在哪兒誕生。
1號店被京東收購，讓一個老生常談的問題又被拋出來咀嚼——上海互聯網公司為何難逃被收購的命運？上海到底有沒有互聯網土壤？但這個話題就像幾泡過後的茶葉，從當年的“上海為什麽留不住馬雲”開始喝，喝到現在已鮮有什麽新味道。
從早年的易迅，到大眾點評、安居客、1號店，這些公司上演了類似的劇情。為何上海互聯網公司難逃被收購命運？其實這多少有點偽命題，資本異常活躍的互聯網圈每年都在上演並購大戲，被收購者遍布全國，只是上海尚沒有一家準巨頭扮演過收購者的角色，當它再被拿來與城市體量相當的北京做比較時，讓人慢慢形成了這個印象。
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要分析原因，首先可以排除成本因素。有人說在上海辦公司很貴，但是你橫向比較一下京滬兩地互聯網圈的收入就會發現，北京的人力成本比上海貴很多。這是互聯網公司一筆很大的支出。另外一個因素應該排除用戶土壤，上海互聯網用戶的數量、活躍度、貢獻度等在很多方面是超過北京的，市場足夠大。
一位不願具名的上海知名互聯網公司創始人兼CEO跟我說，這是結構性因素，互聯網公司對人才、團隊的依賴性很強，上海互聯網公司勢必要從本地招很多人，受這座城市文化氛圍的影響，本地團隊更註重生活與工作的平衡，說白了就是相對缺乏狼性，對員工來說這未必是壞事；管理層在判斷未來走向時更現實而理性，謀定而後動，很少能看到王興這種賭徒性格的人。對於資源依賴型行業，上海做的風生水起，但互聯網對資源的依靠性讓位於對人才和團隊的依賴。
隨便一個工作日，晚上9點多，當你站在杭州文一西路阿里巴巴西溪園區的大門口，看到幾棟燈火通明的大樓，從里面走出來的員工還拿著手機溝通業務，就知道互聯網公司有多拼。李彥宏曾經公開對百度缺乏狼性表達過憂慮，互聯網的這種創業氛圍，影響著從創業者到員工的每一個人，甚至包括保安。
和矽谷相比，中國互聯網環境重模式、輕技術，不是你擁有一批技術大牛就能包打天下。像虛火過往的O2O行業，技術的重要性小於運營，在市場拓展和業務擴張時，有時候“野路子”更管用。
說到人才結構，這里有一個很有意思的現象。上海交大可謂上海互聯網圈的黃埔軍校，從這里走出了曾碧波、王建碩、張旭豪、沈南鵬。但除了交大，再沒有一家上海工科院校扮演這個角色，倒是上海財經大學走出了張勇，財務出身歷經盛大和阿里巴巴。相比之下，北京高校對互聯網圈的集群性貢獻要明顯的多。
另外，上海對人才的輻射多集中在華東六省，北京憑借首都因素輻射全國。以湖南為例，盡管位置上離上海更近，但北京對湖南人的吸納力比上海強很多。在媒體圈和互聯網圈都表現強悍的“湘軍”，大多喜歡將北京、廣州作為創業地和工作地，陌陌創始人唐巖就是一例。
每個城市都有自己的定位和調性，無可厚非。上海互聯網公司在運營細節和服務體驗方面做的較好，一如這座城市的規範性格。針對1號店被易手這個熱點，一個集中了部分江浙滬互聯網圈媒體人的微信群討論正歡，“之前我家的日用品幾乎都靠1號店”、“送貨速度絕對靠譜，態度也很好”，這些評論多少反映了上海互聯網公司的性格。
三十年河東、三十年河西。當年陳天橋在互聯網圈叱咤風雲時，你很難說他是只偏居上海一隅的。進入BAT時代，並購和集中趨勢愈發明顯。你看阿里巴巴和騰訊每年買公司的勁頭，就像冷戰時期的軍備競賽。上海互聯網企業大多精耕於垂直領域，偏工具屬性，在這一輪瘋狂並購潮中，被巨頭收購在所難免。但瞬息萬變、快速叠代的互聯網圈，誰也說不準下一個巨頭在哪兒誕生。