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上周拜訪了幾個客戶,有香港貿易商,也有大陸廠商,可說是中國出口的「指南針」,加上今年廣交會剛落幕,從一些最新資料中可窺探下半年世界經濟走勢,讓看官的頭腦更清醒,準備下一輪投資策略。 中國貨越來越便宜 在 正常年頭,按客戶講法,這段應是較繁忙時間,歐美過了一年最大節日(聖誕和新年)後首個季度,他們亦開始年中暑假「小陽春」,準備為年尾貨品打辦,跟調整 設計等工作。不過今年對貿易和廠商非一般的寧靜,偏在這時出現,如情況繼續,他們估計在8月前又有一次工廠關閉潮。剛公佈的廣交會資料,出口成交額 262.3億美元,比上屆減少53.2億美元,跌幅16.9%,與去年秋天的交易會降17.5%相比,好象稍為好點,但據一些廠商朋友形容,老外殺價能 力,在金融海嘯中,功力倍增,一進攤位門口,就說「定單在這兒,價錢要降低20%!」有些更要求30%discount。所以出口額度下調,似代表中國貨 越來越便宜,多於越來越搶手!簡單分析,筆者大膽預測今年下半年經濟發展:有波動,沒起色。雖然每個國家已重拳出擊,千萬億的子彈到處飛,但以個人為單位 的經濟活動,剛從災區損手爛腳爬出來,怎能一下子恢復?要知道身體創傷易治癒,心靈則要長點。君不見,一年過後,四川的同胞還需要我們的支持嗎?因念 [email protected] | ||||||
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Q:常常看到廠商有限時搶購的活動,價格都比原來售價便宜一到兩成,甚至更多,廠商這樣減價活動,會不會虧錢?如果會,為什麼還是有很多廠商會推這種虧本的生意? A:廠商降價會不會虧錢,取決於一個概念:營收等於價格乘銷售量。廠商若是降價,銷售量會增加,營收可能增加也可能減少,但只要銷售量增加幅度,比降價幅度還要大,也就是說,只要稍微降價,就可以讓銷售量大增,廠商營收就會成長,它就願意減價拍賣。 若某產品價格稍微下降,銷售量大增,則稱此產品的「價格彈性」很大,所以廠商要減價拍賣,通常都是選「價格彈性」很大的產品。 「價 格彈性」的大小,通常取決於這個產品有多少替代品,例如珍珠奶茶滿路都是,替代品多,「價格彈性」就較大,一家店若是降價就會吸引大批其他顧客光臨,這樣 廠商營收就可能增加。但有的產品其替代品很少,例如偶像歌手演唱會門票,廠商降價只會讓銷售量微幅增加,營收反而會下降,這種產品就不適合減價大拍賣。 如果產品「價格彈性」較大,減價大拍賣會使廠商的營收增加,那為何像百貨公司週年慶,或是網路上的限時搶購,都只限定某一段時間才有特價?產品直接天天打九折豈不更好? 這是因為不同顧客有不同的「價格敏感度」,有些人買東西會比價,有些人卻不介意,對廠商來說,想賺更多錢,就要讓那些不介意價格的人,去買定價高的產品,讓那些貨比三家的人,去買打折後的產品。 但 顧客臉上沒有寫他到底是「不介意價格」還是「貨比三家」類型的人,對廠商來說,可以用「時間」來區分。通常「不介意價格」的人,大多是時間成本較高的人, 他們寧可多花錢,也不願花一個小時排隊和大家擠破頭去搶購,所以這些人不會特意挑某個大拍賣時段才去買東西,廠商平常的時段不打折,就是要把定價較高的東 西,賣給這些「不介意價格」的顧客。 但那些「貨比三家」的人,他們對價格較敏感,時間成本也較低,也就是說,他們寧可多花時間少花錢,只 有降價拍賣才能吸引他們上門,由於時間成本較低,他們也願意花一個小時排隊和人家擠破頭去搶購。百貨公司週年慶,或是廠商某個時段跳樓大拍賣,就是要把有 折扣的東西,賣給這些「貨比三家」的顧客。 廠商若是全年打九折,這種不貴又不便宜的策略沒有好處,因為既無法剝削那些「不介意價格」的客 人,也吸引不了那些「貨比三家」的客人。只有「平時不打折,特定時段打七折」,這樣才能同時海削兩種不同類型的顧客,這就是為什麼廠商要「限期搶購」而不 是「無限期搶購」的原因。 |
http://epaper.nbd.com.cn/shtml/mrjjxw/20100825/1529699.shtml
近日,有消息传出,腾讯QPhone手机即将在2010年年底,分高、中、低三档自主品牌的方式上市。
不过,该消息遭到了腾讯内部人士的否定。《每日经济新闻》从腾讯内部独家获悉:针对外界传出腾讯将推出QPhone手机一事,日前,腾讯还特意召集了国内20多家手机厂商40多名企业代表密会“辟谣”,腾讯方面表示,没有做自主品牌手机的计划。
QPhone手机引业内担忧
据知情人士透露,此前腾讯的确是想过推出自己的终端产品,并且为此制订了详细的手机战略规划书。腾讯曾与联发科公司签署合作协议,并组建一支数百人的团 队,开发基于联发科公司生产的MTK平台手机的中间件。今年4月,与英特尔合作,共同发展MeeGo系统,而这也是腾讯向外传递其涉足手机终端业的第一个 明确信号。
此后,业内传言腾讯已经研制QPhone,内置手机QQ、QQ空间、QQ微博等几乎所有的腾讯旗下产品,这些也引来了业内的各种担忧。
一位业内人士表示,QPhone对手机厂商来说,不是一个好消息。一方面腾讯拥有3亿多的QQ用户,另一方面,能够通过手机平台继续推广QQ增值服务,这些都是传统的手机厂商无法比拟的,也就意味着手机市场份额的直接流失。
UCWEB首席执行官俞永福曾表示,腾讯QPhone如果推出,这是运营商、手机厂商和其他移动互联网内容和应用方都不愿意看见的情况。
万瑞数据互联网行业高级分析师于明指出,一旦腾讯QPhone也借鉴iPhone的商业模式,在手机上建立一个只属于腾讯的封闭生态系统,这必然会将UC等其他软件商拒之门外。
“采用自己的产品,腾讯每卖一台QPhone,就相当于给自家的每个产品拓展了一位用户。这会让UC等软件厂商难以与腾讯产品公平竞争。”于明表示。
腾讯转型网络服务商
“对于腾讯是否真的要做QPhone,我们也是一知半解。但腾讯在会上很明确地表态,还没有自己造手机的计划,QPhone只是外界的传闻。”某手机厂 商代表向《每日经济新闻》透露,腾讯希望通过Q-Service推广手机QQ等各种终端产品,并为手机厂商提供安装过程中遇到问题的解决方案。
腾讯内部人士在接受 《每日经济新闻》采访时表示,腾讯并不会介入终端推出QPhone,而是希望将腾讯的各项移动互联网业务植入所有手机中。
“自造手机会让腾讯成为手机企业的竞争对手,而不是合作伙伴,因此不推QPhone也是情理之中。”该人士表示,腾讯一方面在生产占有率高的与手机平台兼容的中间件,让腾讯所开发的软件在更多的手机上畅通无阻;一方面为那些广受欢迎的明星产品度身定制软件。
对此,于明指出,QPhone对手机厂商来说,是充分的竞争关系。这种竞争对于腾讯来说并非仅仅是手机市场份额的竞争,更重要的是手机厂商对腾讯产品的顾虑,这是腾讯非常不愿意看到的。
于明表示,目前腾讯在手机产品上,浏览器、输入法等还处于落后状态,如果腾讯做QPhone,将可能把自己变成一个封闭的系统,并会和其他手机厂商产生竞争,这样极其不利自己手机产品线的进一步全面推进。
商务类应用面临挑战
业内人士指出,腾讯一方面拥有互联网平台上庞大的用户基础、全面的手机终端产品线,还拥有完善的支付体系,可以吸引到很好的开发者,有助于构建良好的应用商店生态系统,也为腾讯成为整合无线解决方案服务商提供了条件。
不过,易观国际指出,从腾讯自身角度来讲,尽管具有庞大的用户群,但是用户群年龄偏年轻化。这种现状导致了腾讯的娱乐类应用发展较好,但是商务类应用还需要一定的时间孕育,移动互联网各类应用的盈利模式尚需市场验证。
于明则表示,腾讯一旦把Q-Service拓展得非常顺利,各大手机厂商会对Q-Service产生依赖性。手机厂商的硬件利润逐渐下滑,未来有一大部分收入会来自于软件及增值服务,这将会在Q-Service的收入中产生。
“腾讯一旦一家独大,就会增加其议价的权利,迫使手机厂商降低分成利润。”于明说。
http://www.cbnweek.com/Details.aspx?idid=1&nid=6234
合作也是死,不合作也是死,中國的家電廠商在渠道面前為什麼這麼弱勢?
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閒聊需謹慎。最近國美電器前董事會主席陳曉找某個記者「閒聊」了一下,而閒聊內容又「不小心」被該記者發表了。雖然離開國美還不到兩個月,但陳曉在閒聊 中還是冒著職業道德風險給了投資者很多建議,如國美股價不可能上漲,內部財務黑洞,壓迫供貨商等。總之閒聊內容除了對老東家前途表示擔憂之外,就是替家電 廠商喊冤了。
供應商為什麼不自己做渠道? 供應商當然可以選擇自己賣,海爾和格力都在三四級市場建立起規模龐大的自有銷售渠道,但核心市場自建渠道的成本高,收益少,成功的並不多,所以有「不跟國 美合作是等死,跟國美合作是找死」的說法。其實最大制約是產品沒有差異化。對於渠道商來說賣誰的產品都行,你不進國美,別人還會進。供應商沒有籌碼,沒有 話語權。京東商城這樣的電子商務公司看起來給了家電廠商新的選擇,但京東也日漸做大,供應商手裡依然會沒有籌碼。
為什麼不集體杯葛? 國內的家電廠商也做過這種事情,但這是典型的囚徒困境,聯盟最終大都是不攻自破。2005年底,TCL聯合了廣東地區的家電廠商抵制國美蘇寧的「霸王條 款」,當時的聯合體據稱銷售額佔到全國總銷售額的一半,但並沒有改變國美蘇寧的做事方式。長虹最牛的時候還囤過顯像管,以增加自己的話語權,但也沒用,顯 像管很快過時了。
這個悲劇從何而來? 首先還是產品本身問題。我們最頂尖的家電製造企業,有囤顯像管落伍的,有買湯姆遜過氣CRT業務的—產品能力乏善可陳;產品研發能力都不夠強。脫胎於地方 政府保護的家電企業,存在先天不足,企業管理上更追求生產不注重營銷;第三是這次揭短過程中暴露出來廠商自身的管理問題,比如在賣場有自己的促銷員,但廠 商居然控制不住自己的庫存數字庫存都搞不定,還會有健康科學的財務管理嗎?
產品為王還是渠道為王,歷來被爭議。供應商倒苦水的時候,另外一邊製造商蘋果正在慶祝它零售十週年,升級了它的蘋果店,這底氣全憑產品。
文|CBN記者 董曉常 |
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編按:陳其一在惠普公司首創行為經濟學的實驗室,這在企業史上是前所未有的創舉。他對於人類行為極富開創性的研究和實驗,為惠普公司帶來明確實效,證實只需要改變一些條件和狀況,即能讓人的行為大有改變,也讓惠普公司輕輕鬆鬆省下數百萬美元的成本。 在本書中,將告訴你如何以科學的方法,來處理一些實務問題,足供任何規模的企業做為參考,進而為機會和獲利開展出全新領域。 二○○七年八月十一日,五十二歲的香港企業家張樹鴻在他公司的廠房倉庫上吊身亡。過去他主持的利達公司,一直是全球最大玩具廠商美泰兒公司 (Mattel)的供應商,全盛時期,利達公司聘用員工超過五千人,還有三家工廠負責製造生產。但在美泰兒公司發現芝麻街等卡通玩偶的油漆塗料含鉛量超過 標準後,一切就破滅了。這個嚴重的問題牽涉到美泰兒公司的八十三種產品,總共大約有一百萬個玩具流入市面,還有三十萬個已經售出,迫使美泰兒公司在二○○ 七年宣布全面回收這些玩具,十足丟盡了顏面。最後,美國消費者產品安全委員會裁定美泰兒公司須罰鍰二百三十萬美元。美泰兒公司除因回收損失三千萬美元外, 其商譽損失更是難以估量。這件事對於美泰兒公司來說可真是不幸,但對張樹鴻而言,才真正是個致命的災難。他的利達公司不但一向只跟美泰兒公司做生意,在中 國政府撤銷他的出口許可之後,這家沒有國內市場的企業就只有死路一條了。 為什麼累積聲譽長達十五年、美泰兒公司最信任的供應商之一,會用有毒的漆料來製造玩具呢?後來發現,那些漆料是張樹鴻向他最要好的朋友開設的公司購買的, 而製造漆料的顏料又是那位好朋友向另一家供應商購進的。那家跟美泰兒公司隔了三層、提供顏料的供應商,正是問題的根源,因他們使用便宜的含鉛溶劑來稀釋。 張樹鴻並不知道上游廠商在搞鬼,他知道的話,這場災難也許會到此為止,不會向下延燒,但他沒想到這個環節會出錯,於是他相信自己的朋友,而美泰兒公司則相 信他。 愛荷華大學的喬伊斯.伯格(Joyce Berg)領銜三位經濟學家,設計一個聰明的遊戲,用於檢驗信任和可信賴度。 誘因,決定說謊的可能 當你來到實驗室後,要選擇扮演兩個角色當中的一種,即投資人(委託人)或受託管理人。不管你選擇扮演哪一個,只要你到了實驗室,便可以得到十美元,而且你還有個機會,可以在另一位玩家的幫助下增加獲利,但你跟另一個搭檔的玩家不能相互交談。 你委託對方一美元,受託管理人可以決定回饋你三美元、二美元、一美元,或者乾脆分文不給。這個實驗要判讀的數據是,你會從十美元中委託多少錢給對方,這是衡量你對那個陌生人的信任程度;受託管理人又決定回饋多少錢給你,這是衡量那個人的可信賴度。 如果你非常相信對方,而對方也絕對值得信賴,在兩相配合之下,你們的錢會從原本的二十美元(每人十美元),增加為四十美元(你的十美元增為三十美元,再加 上對方原本得到的十美元;假設對方決定公平均分,每人可得到二十美元)。如果你不是那麼信任對方,委託的金額較少,那麼不管受託管理人回饋你多少,都不會 跟全然信任一樣多。 這個遊戲巧妙捕捉到信任的基本面向,即在一個經濟交換的關係中,越是信任便能創造越多財富。不過,我們說信任可以帶來繁榮,並不是說盲目的信任也同樣有 效。不管是在實驗室裡、美泰兒公司回收事件、馬多夫詐欺案,或各式各樣所見的背信詐欺中,都能看到,信任只會導向剝削濫用。對於信任要到什麼程度才適當, 同時牽涉到幾個面向,包括意圖和能力等方面。 但是當人們考慮信任的問題時,通常只關心意圖那一面。我們的思考通常是,這個商家是否誠實,會不會欺騙我? 雖然意圖良善與否很重要,但光有良好意圖也才完成一半而已,假如能力不足以發揮,那麼這個良好的意圖也得不到好的結果。 如果特定情境中的能力和意圖會影響可信賴度,那麼任何會影響到能力和意圖的因素,自然也會影響到可信賴度。誘因通常具備強大的力量,但它對「能力」的影響 則很有限,例如給你五百美元,要你單手舉起一噸重的石頭,假若你辦不到,那麼就算給你一百萬美元也照樣沒辦法。事實上,誘因在支配「意圖」上非常有力,不 管是令它為善或為惡。 以美泰兒公司回收事件為例,由於維持低價的壓力很大,整條供應鏈上的各個廠商的利潤都很低,因此抄捷徑、走偏鋒的誘惑便十分吸引人,於是供應商最後選擇了 含鉛的便宜顏料。漆料製造商原本是利達公司老闆的好朋友,雖然他沒幹什麼壞事,但並未對顏料進行查驗,就直接拿來生產漆料;同樣的,生產玩具的利達公司並 未查驗漆料,就塗在玩具上頭;美泰兒公司在將玩具送入市面、賣給消費者之前,也不曾查驗成品。同樣的,這些人如果在不同的經濟情境中,具備比較好的誘因條 件時,也許就不會有人做出同樣的事情。退一步來講,如果在原本的條件下,美泰兒公司或負責生產玩具的利達公司察覺到,這個生產結構中存在著強烈的欺騙誘 因,這兩家公司對於上游廠商便不致過度信任,也就不會疏忽查驗的步驟,從而在造成許多傷害之前便能發現問題。 資訊,影響信任的程度 這個商業情境是如此設計的,假設你經營商店,販售的東西是從一家製造商批來,製造商需要知道你未來三個月的銷量預估,它才能設定產能,並且知道該向自己的 供應商購進多少原料或零件。由於你比製造商更接近末端消費者,因此更適合預估未來的需求。現在,製造商要求你提供需求預估,你會怎麼說呢? 雖然產能設定過高,會讓製造商負擔更多成本,但是對你而言根本毫不相干。事實上,提供一個偏高的預估數字比較符合你的利益,因為未來不管你怎麼下訂單,製造商都有貨品給你。但一個精明的製造商明白你有很強的誘因膨脹需求預估,自然不會完全相信你。 但各位也一定明白,現實世界並不是這樣子,人們常常彼此信任,即使是在賽局專家認為不該相信的情況下亦然。這種偏向於相信的人性,即使是空話,我們也會相信,其實還是有點道理的。 但事情變得有趣的地方就在這裡,實驗顯示,信任和可信賴度取決於一個不太明顯的因素,即是零售商對於未來需求到底知道多少。當雙方都瞭解需求水準比較穩定 時,製造商會更信任零售商的資訊。比方說,米的需求比電視遊樂器穩定多了,因為米的需求比較穩定,零售商對於需求的判斷自然也會比較精確。結果,實驗發 現,他在提供預估時誇大的成分會比較少。因此,販售米的零售商所提供的數據,自然會比販售電視遊樂品的商家更可信賴。 在這個設定的情境中,還有一點很重要,就是你們兩個的利益並不完全衝突,雖然誇大需求預估時,製造商要負擔成本,而你不必,但是站在製造商的角度來說,他 也希望自己有足夠的存貨可以滿足你的需求,在這一點上,雙方的要求是一致的。由於這一部分的共同利益,你跟他之間便存在更多相互信任的誘因。 不過,人們都善意的分享正確資訊嗎?我們在進行實驗時,雖然很小心的控制在同一個時間裡只允許一樣變數,但很可能有其他變數在運作,現實世界的情況通常就 是如此。比方說,這個上下游之間的關係可能是競爭的,或是多家零售商在進貨上也可能陷於競爭態勢;或者,相反的,雙方都擁有長期而成果豐碩的歷史,那麼他 們維持聲譽的誘因也會比較大;也或者,雙方簽有正式契約,這也是個誘因。當你要決定該相信到什麼程度時,這些誘因都要考慮進去。 (本文摘錄自第六章) |