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國美電器與京東商城隔空對掐著。
昨天,在上海舉行的「國美電器網上商城底價運動與云戰略發佈會」上,國美電器總裁王俊洲表示,2010年國美營收突破1000億元,他完全不相信,一個100億元採購規模的電商企業,能比一個1000億採購規模的企業「更有價格優勢」。
2010年,京東營收為102億元,約為國美電器營收的1/10。
京東董事長兼CEO劉強東不怕。前天,他在微博上如此表態:「本想忍住不說!可是實在難受:遇到十倍於自己的對手就繳槍絕非創業者該有的精神!用3000萬幹掉3個億的企業才是創業者該有的追求和氣質!終於可以洗洗睡了!」
王俊洲的表態,是在配合國美電器電商領域的新一步。繼去年11月併購大家電電商庫巴、今年4月國美自有品牌網上商城正式上線後,國美昨天再度公佈了自有品牌「國美網上商城」的新目標。
「未來2到3年,國美網上商城將佔國美電器營收的10%以上,佔中國網購市場營收的15%以上。」他說。
他表示,達到這目標,國美有三大優勢,即供應鏈管理系統、覆蓋全國的物流配送、長期可持續的低價。
國美電器電子商務總經理韓德鵬對《第一財經日報》說,2011年,公司將加速擴建物流,自建31個倉儲、112個物流配送中心,覆蓋300多個城市。他透露,公司已在上海嘉定工業園規劃一個200畝的物流基地。
王俊洲說,這些資源加上正與供應商融合的後台信息系統,可引領中國電商業。目前電商,賣數碼、光盤、書沒問題,但一賣冰箱等大家電,就算「從北京到涿州」都難。
韓德鵬不點名說,某電商總說自己最便宜,但不可持續,因為其採購凌亂,東拼西湊,很多產品甚至從國美買走然後再賣,且總搞些充滿玄機的營銷,東西便宜,但消費者就是買不著,因為它在「炒貨」。
昨日有媒體說,京東部分低價家電來自國美,後者監控到,許多低價促銷產品被某「黃牛黨」買走。韓德鵬說,前不久國美曾拒絕一個3000萬元的黃牛黨訂單。不過京東相關人士否認這一說法,強調與上游供應商合作緊密,擁有正規進貨渠道。
關於低價,劉強東根本不吃國美這套。他之前表示,就是要比蘇寧、國美低。並強調,國內一些家電上市公司利潤率不到1%,京東給它們的利潤比國美和蘇寧高3%。他甚至說: 「從事電子商務一定要走價格戰這條路,如果逃避只有死路一條。」
眼下國美網上商城的價格似乎不如京東有優勢。韓德鵬說,不出3年,將能做到比京東更便宜。
王俊洲認為,家電網購拼的是實力,光「燒錢」拼低價沒用,不可持續。因為,任何公司股東都希望賺錢。
這 讓人聯想起剛獲得15億美元融資的京東。截至目前,京東已連虧幾年。劉強東表示,公司虧損,主要原因是投資過大、物流成本過高,如果不計算物流投入,京東 兩年前就盈利了。去年4月,他曾對本報表示,物流能力短缺導致京東無奈有意踩剎車,放緩增速。上週他又表示,如果上海的亞洲一號項目(物流基地)順利建 成,2012年下半年某個月有望實現盈利。
不過,儘管國美以及蘇寧對京東頗有微詞,但它們的電商規模依然遠不及京東。國美內部人士透露,公司網上商城改版上線1個月,增長了600%,單月營收約1.4億元,約等於2010年全年營收。
國美網上商城內部人士稱,公司希望今年到20億元。但這不及京東2010年的1/5。而國美旗下另一電商子品牌庫巴,2010年營收約5億元,2011年目標為10億元,同樣遠不及。
而昨天劉強東在微博裡表示,公司年初預計今年營收240億元至260億元,現調整為280億元至300億元。這一數據已接近國美、蘇寧實體店營收的1/4。
蘇寧相關人士斷言,如果只算家電類產品,京東增長不可能那麼高。劉強東很坦誠地透露,日用百貨部分增長了522%。
不過,儘管口角橫飛,中國電商市場卻在迅速壯大。國美們、京東們均多次強調,這一市場目前還處於初期階段,市場還沒有真正意義上的領導者。眼下,它們仍在野蠻生長,時而兵戎相見,時而惺惺相惜。
韓德鵬透露,國美網上商城正快速擴張,正在北京建一個2萬平方米的辦公中心,今年員工人數將從520人擴張到1200人至1400人。
蘇寧易購之前表示今年將組建6000人電商團隊,不過內部人士透露,其中有與實體部分共享的人力。
京東更瘋狂,宣佈獲得第三輪15億美元融資的當天,劉強東說,幾乎全部投到物流與技術研發的建設項目中去。
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想像一個畫面:史前時代,身軀龐大的恐龍主導了世界,體積渺小的螞蟻只能在縫隙中求生存;突然間,一顆隕石衝擊地球,帶來氣候變遷,岩漿與熔岩摧毀既有生態,反應不及的恐龍一個個倒下,螞蟻乘勢而起,不僅適應新環境,還威脅恐龍,成為新時代的霸主。 這不是遠古生物學,而是當前正在上演、一場活生生的科技演進史! PC時代:規模取勝 生產標準化,打低價牌搶市占 引爆火山的隕石是蘋果電腦(Apple),噴出來的岩漿熔岩叫作iPhone與iPad,英特爾(Intel)、微軟(Microsoft)等大企業是恐 龍,體積小的螞蟻是安謀(ARM)—它靠著群體戰術,與Google、三星(Samsung)、高通(Qualcomm)等不同的公司合作,進化成各式各 樣的高階新物種。 同樣是史前時代存在的生物,為何螞蟻能發展成帝國、恐龍卻面臨生存威脅?答案,藏在歷史的洪流裡。 我們將科技業三十多年發展分成四個時期,對照史前時代侏羅紀與白堊紀,發現物種演化有驚人相似處。七○年代前電腦只是大型工業用計算機,與民眾生活毫不相 干;一九七八年,英特爾開發出微處理器架構X86,兩年後IBM據此搭配微軟的MS-DOS,成功把個人電腦商業化,取代工業用大型主機。 此時期的科技業處於侏羅紀前期,是大型爬蟲類競爭戰場,誰吃下的資源多,創造市占率高,誰就勝出。據英仕曼投資(MAN Investment)的研究報告,IBM當時是無可撼動的王者,攻占九成以上的企業電腦市場,績效優於標準普爾五百指數近四○%。 但巨無霸很快面臨挑戰。一九八五年,微軟推出第一套視窗作業系統Windows,創辦人比爾.蓋茲(Bill Gates)喊出「人人都能有一部電腦」,讓電腦從工業、企業,走向家庭,宣告PC時代來臨。英仕曼報告指出,IBM從該年起連續七年遜於指數,平均每年 跌幅逾一一%,市場價值損失達八○%,成為第一波時代變化的受害者。 九○年代,微軟與英特爾這兩個先進物種不斷進化,英特爾做出運算速度更快、效能更高的晶片,微軟陸續開發出3.0、95等作業系統,它們緊密合作,共同制 定標準化規格,把硬體製造與組裝外包給台灣,大量生產,讓低價PC變成主流,形成了牢不可破的Wintel體系。 在整個PC侏羅紀時代,勝出之道是不斷擴張,創造出大者恆大的規模經濟。雖然有安謀、蘋果電腦這些獨特小型生物存在,但無法對英特爾、微軟等大型爬蟲造成 威脅;台灣代工業也依附這些優勢物種生存,從而產生鴻海、廣達、仁寶等市值上千億的大企業,以及宏?痋B華碩等自有品牌。 拓墣產業研究所美西研究員尤克熙在一份報告中指出,從一九八○年到二○○○年,驅動PC成長力量,來自英特爾處理器速度強化,以及微軟作業平台不斷更新。 此時安謀資源有限,只能走輕薄短小路線,無法用重裝設備追求高效能;同時,因不具備生產晶片的能力,只能到處找人合作,夾縫中求生。 網路時代:創意取勝 硬體不再獨大,雲端物種興起 九○年代末,PC產業進入侏羅紀後期,雖然恐龍等大型生物稱霸陸地,但同時,網際網路開始成熟,帶動新物種崛起—Google、雅虎(Yahoo!)、亞 馬遜(Amazon)等可以飛在雲端上的鳥。它們挺過二○○○年泡沫化危機,把生態系從陸地延伸到天上,創造了網路時代。 這些新物種特性是,不靠陸地上的硬體資源而活,不追求規模與效率,而是善用網路無邊無際的資源,用創意翱翔在天空。這就把科技業帶入白堊紀前期:恐龍、鳥 類並存而生,物種豐富多元,彼此既合作又競爭,但大體相安無事。此時,安謀這隻螞蟻爬進了蘋果,醞釀出一顆足以改變世界的隕石。 在侏羅紀時代被視為是淘汰者的蘋果,經過了將近十年的轉型求生後,二○○七年,推出安謀為基礎架構的iPhone,它顛覆了過去Wintel強調的「追求更高效能、更強規格」的邏輯,把一切硬體簡化,產品使用門檻降到最低,同時利用雲端網路豐富軟體應用。 行動裝置時代:差異取勝 打破規格化,重視使用者經驗 這個天外飛來的概念就像隕石一樣,衝擊原本穩定的PC生態環境,規模與數量不再被推崇,省電輕薄與優良的使用者經驗成為王道。二○一○年,同樣以安謀為核 心的平板電腦iPad誕生,全面引爆火山,顛覆原本的產業邏輯。自此,PC退下,行動裝置參上,科技業進入白堊紀晚期的物種滅絕時代。 此時期最大特色,是打破標準化、規格化,物種要想生存,須客製化、差異化。「現在的氣候,正是最適合安謀生存的環境,」大和證券分析師黃文堯說。 侏羅紀時代的劣勢,變成白堊紀晚期的優勢。當PC成長趨緩,消費動能轉向手機與平板電腦,群性、彈性極強的安謀,成為新時代主角。不只蘋果靠它起死回生,就連微軟、Google都搶著跟它合作。 晨星半導體董事長梁公偉認為,安謀最可怕的地方,是它與Android形成的聯盟,「Android+ARM(簡稱AnARM),就等於是過去Wintel的翻版,這個組合,會讓PC市場受到很大的衝擊!」 台廠機會在哪? 跳脫硬體思維,用軟體決勝負 國內PC業者又該怎麼調整自己,因應新的氣候變化,避免成為巨變下淘汰者? 拓墣產業研究所副所長楊勝帆觀察,過去Wintel獨大,大家苦不堪言,只要英特爾要塞貨,廠商只好被迫吃下來。但現在,安謀的開放架構,對國內科技業者是機會,也是挑戰。 關鍵,就在於足夠的軟體人才。仕橙3G教室技術總監陳俊宏指出,AnARM屬於開放性架構,只幫你把東西做到五○%,剩下的要靠創意與軟體設計能力去發揮。「做得好,就能像宏達電一樣,創造出獨特的UI(使用者介面),建立足以挑戰蘋果的差異化優勢。」 資策會數位教育研究所所長李進寶強調,AnARM系統可以從上做到下,比起過去Wintel掌握最肥的軟體研發端,台灣第一次有機會通吃,只要順利轉型過去,就會是極大的轉機。 除了需要大量增加軟體設計與創意外,廠商也要把思維從單一裝置上跳脫出來。「你只想著Tablet(平板電腦)、Smart Phone(智慧型手機)或NB,那當然會覺得很悲觀,」Google台灣區總經理簡立峰說。 他指出,稱Android為開放式平台,是因為它不只局限在做電腦或手機,而是廣泛應用在各種電子設備,例如車用電子、電冰箱、冷氣機、提款機等,因為未 來的資料都會放在雲端上,加上安謀本來不是為了PC而生,兩者組合起來爆發力會非常驚人。「台灣廠商如果可以把眼光拉開來,就會發現無限的機會,」他意味 深長的說。 總結新時代生存之道,楊勝帆說:「Inside Tornado, Turkey Fly!」(只要在龍捲風暴內,就算火雞也能飛!)這句美國諺語,背後的含義是:「只要抓對了趨勢,就算是二、三流的廠商,也會賺得到錢!」 【延伸閱讀】恐龍面臨威脅,螞蟻雄兵崛起!—近40年科技演進史 1973-1985 商用PC時代 代表公司:IBM 1973:第1款商業PC問世 1978:英特爾開發出微處理器體系結構X86,成為日後20年主流 1980:IBM推出結合X86及微軟MS-DOS作業系統的個人PC 1985:微軟Window 1.01版本問世 1985-2000 個人PC時代 代表公司:英特爾、微軟 1990:安謀成立 1991:英特爾成為全球最大半導體廠商 1992:康柏宣布降價50%,PC進入低價時代 1993:英特爾推出Pentium CPU,Wintel架構取代IBM在個人PC的主導地位 1999:全球PC單年出貨量突破1億台 2000~2007 網路時代 代表公司:Google 2001:網路泡沫化危機爆發,全球PC出貨量首度下滑 2003:英特爾開發無線上網功能的Centrino平台,Wi-Fi成主流 2005:Google收購Android 2006:Google首次提出「雲端計算」(Cloud Computing)的概念 2007:全球網路使用人數達13億人,占全球人口20% 2007~ 行動裝置時代 代表公司:蘋果、安謀 2007:蘋果推出第1代iPhone,處理器採用ARM核心 2010:智慧型手機出貨量首度超越PC,單季出貨量達1億支 2010:Android作業系統超越諾基亞,躍居全球最受歡迎的智慧型手機平台 2010:蘋果推出第1代iPad,引爆平板戰爭 2011:微軟宣布作業系統Windows 8將支援ARM架構 資料來源:拓墣、資策會 整理:劉于甄、林俊劭 |
這也是劉強東對傳統企業的幾句警告:未來不需要分銷商。分銷商模式、加盟模式都會被幹掉。
最近有兩個數據很觸目驚心:第一個數據是,2014年前六個月全國百家重點大型零售企業零售額同比下降 0.2%。而阿里、京東等電商交易金額均以50%以上的速度增長。第二是8月下旬京東、國美、蘇寧先後公布了上半年財報。京東以512.7億奪得第一名,蘇寧以511.5億屈居第二。
京東超越蘇寧、國美背後,就一個關鍵詞:零售。
與這個數據相對應的是,最近在晉江做調研時也發現,晉江這個靠渠道模式成為鞋都的地方,正在集體轉型,轉型的方向就是:從大批發到大零售。
據說,劉強東在內部已經確定了一個目標,就是做網上沃爾瑪,下一步挑戰沃爾瑪。
幾年前,劉強東就有一句警告:電商的本質就是零售。對很多品牌企業而言,品牌的本質就是零售。
這也是劉強東對傳統企業的幾句警告:
1、未來不需要分銷商。分銷商模式、加盟模式都會被幹掉。
中國很多品牌企業采取的都是大批發模式,每年的關鍵環節就是訂貨會,但是帶來一個巨大的難題:不知道用戶是誰,不知道用戶喜好什麽,不知道如何針對用戶的喜好做出快速調整。換句話說,在這個過剩時代,沒有對用戶感知的溫度感必死。
劉強東:“大型超市,以及分銷商。3C分銷商在美國基本上垮了。現在中國為什麽需要分銷商?中國的零售商太分散了,幾百萬家,分布在小縣城、小鎮上。美國的“淘寶”占了40%的零售份額,中國的淘寶連12%都沒有。中國零售市場向前走,走到20個零售商就占40%的市場份額,電子產品前三的零售商就占80%、90%份額,這意味著什麽?將來品牌商不需要分銷商,只要管理幾十個零售商。所有為消費者服務的加盟模式我都不看好。20年前,上島咖啡采取加盟模式,各個城市找一個,一夜之間遍地都是,一年幾個億賺到手。加盟模式從純生意角度是最好的方式,但長遠來看,價值很少。不僅投資人,包括很多創業者、企業家都追求幹活特別少還能賺大錢,但你不想想,你提供那麽一點價值,你憑什麽賺大錢?我認為,工作做得越多賺的越多,做的工作少就賺錢少,世界是公平的。當然,我剛才說的是整個消費行業,脫離這個行業,規律也許就不適應了。”
2、先進的供應鏈會打敗落後的供應鏈,比如小米。
不管是手機還是品牌公司,最大的敵人是庫存。小米顛覆傳統手機的背後,就是把所有中間環節砍掉,砍掉了傳統手機的三級代理制,就這一個環節能砍掉30%左右的成本,最重要的是,公司和用戶之間的鏈條非常直接,這種直接的關系,最大的好處是減少了庫存壓力,比如可以根據用戶的預約數來確定產量。
劉強東:“在內部早會上我也說過,大家千萬不要說怎麽樣叫互聯網思維,因為可能會走火入魔的,小米的成功核心還是把供應鏈的效率提升,降低了成本,因為傳統賣手機的都要通過渠道,因為品牌商不直接接觸用戶,而采用層層批發的方式。第二,過去做手機效益很低,從手機出來,到鋪完渠道要15天時間,現在當天就可以,比如說物流,我們希望5-7年之後,京東商城60%的貨物從工廠大門直接送到家里去,我們現在已經跟手機品牌商合作,比如說一個手機品牌還沒有生產下來的時候,我們預售2分鐘預定了30萬臺,以前要送到京東的庫房,再送到配送站,配送員再送到客戶的家里。”
“這里我們的機器直接送到配送站,連庫房都跳過去,配送員直接出發送到客戶家里去,我們做了數百個城市,連農村的用戶都在24小時收到貨了。這是傳統零售行業是做不到的,小米還是把成本降低了,效率提升了。背後經濟的規律,世界上能發現定律的沒幾個人,牛頓定律再過二十幾年還叫牛頓定律,所有的物流都沒跳過那幾個定律,這是我的觀點。”
3、O2O、大數據是零售戰爭的下一個戰場。
要發現用戶痛點,真正的核武器是大數據,只有強大的用戶數據,才能對用戶行為作出真正的挖掘。而O2O則是一個解決方案,線上加線下模式背後,最大的挑戰是精細化運營。
劉強東:“我們的O2O項目,都是圍繞我們物流的,只是把它細化,我們過去十年在品類擴充,品類管理來講做得比較松,但是未來每個都會細化的管理。我們發現電商做了這麽多年,不管是京東還是阿里,有一類品類大家都沒做好,那就是油鹽醬醋,就是商超、便利店,3000個SKU,京東自營模式做不好,因為太便宜了,一瓶水幾塊錢,但是又是買得最多的問題,發貨加上物流成本,利潤又沒有多少錢。”
“我們利用京東的物流,做了一個項目,把北京分成網格狀,我們每一個直徑一公里的都有京東2.7個配送員,至少有1個便利店,都是有消費者的。所以我們通過網格狀之後,消費者買醋和油的時候,或者買瓶水的時候,我們就找里你家最近的水在哪,有可能在沃爾瑪,有可能在7-11,離你最近的水在哪,我們實時對我們的配送員下發指令,讓我們的配送員去那里拿一瓶水送到哪里去,這個就是O2O的項目。這樣就解決了京東和阿里沒有做好的,又滿足了消費者高頻購物的需求,這只是給大家舉個例子。”
這三個警告,哪個對你最緊迫?
文/金錯刀 整理自《創業家》雜誌
文/《創業家》記者 婁月
i黑馬:發源於二線城市,深耕三四線城市,我要裝修網更看重“塔基市場”的消費潛力。在讓裝修更透明的過程中,我要裝修網獨創了按面積收費、統一裝修標準、設計模板化、主材包等模式。
我要裝修網(原“團裝網”)的創始人尚海洋是黑馬營七期的學員,公司的創立和轉型與他的兩次裝修經歷密不可分。
2009年,辭了工作的尚海洋正四處尋找創業項目。一次偶然的機會,他在參觀鄰居新房時發現,鄰居家選用了與自己一樣的地磚,但價格卻是自家的三四倍。原來,尚海洋的太太從事家裝行業,采購地磚時找了朋友。盡管知道“找熟人”會便宜一些,但其中的水分之大還是超出了尚海洋的預期。“那是我第一次意識到家裝行業是如此混亂和不透明。”
後來尚海洋又在小區統一封裝陽臺的過程中發現,小區內攬活兒的裝修隊報價要比外面的高出一倍左右。原本只打算給自家封陽臺的尚海洋改了主意:何不將這些低價商家引入小區,為業主服務,自己從中賺取傭金?
於是,尚海洋挑選了報價最合理的一戶商家,按行業高標準選配材料,談好價格和合作模式,由尚海洋做銷售,商家負責安裝和售後服務。接著,尚海洋在小區業主的QQ群里發布團購封陽臺的信息,還印制了宣傳單去掃樓,突出“價格便宜一半”、“服務品質不縮水”的優勢。短短三個月3個月,共有200戶通過尚海洋封裝了陽臺。僅靠這項業務,尚海洋就賺了二三十萬元。
“封陽臺只是家裝很小的一塊業務,竟然可以賺這麽多,那麽整個家裝行業會有多大?”賺到第一桶金的尚海洋沒有止步於此,而是決定做家裝團購服務。2009年8月,我是裝修網的前身團裝網正式成立,基本的商業模式就是選擇好合作商家、制定出服務標準,用好的產品和價格吸引客戶。
由於團裝網提供的產品性價比極高,很快吸引了大批用戶,也逐漸在業界打出了口碑。團裝網首次將團購活動搬進了大型會展中心。最初計劃一年只能做兩到三場的大型嘉年華展會竟然做到了十場。尚海洋介紹說,公司舉辦的一場展會的成交量可以達到4000單,交易規模直逼2000萬,甚至很多建材賣場都會組團參加團裝網的展會。
這時的團裝網,雖然最終服務的對象是消費者,但收入的來源還是B端的供應商。
隨著規模的擴張,尚海洋意識到目前的模式很快就會迎來瓶頸期。在舉辦了十場展會的2012年,一個城市的營收也不過1000萬,B端的局限性逐漸顯現。“要找到更大的市場,必須向C端延伸。”
彼時,尚海洋正在裝修自己的第二套新房。盡管施工前貨比三家選定了裝修公司,但各種問題還是逐漸暴露出來。裝修進行至一半,預算費用就已經花光。原來之前的報價單有漏項,很多項目並沒有在預算內,追加後的費用比預算的高出了一大截。施工後期,工程質量問題也開始暴露,尚海洋找到工長溝通,工長反而抱怨裝修公司拿走了大部分利潤。而由於裝修公司由於已經拿到了錢,也懶於對工程質量進行監督。
經歷了這次令人惱火的裝修,尚海洋意識到,建材團購雖然解決了業主前期的采購需求,但並未觸及後期的施工環節。“這種現象在二三四線城市尤為常見,沒有專業資質的裝修公司在成單後放松了對工長的監督,而且留給工長的利潤空間非常小,導致工長施工不負責、甚至以次充好。”
(越來越多的消費者使用手機上網,我要裝修網也開發了手機站,通過微信接入。)
今年,團裝網正式更名為我要裝修網。在尚海洋看來,我要裝修網的商業模式是與更多供應商進行深度合作,提供從收房、驗房、選購建材、施工到售後的閉環服務,一站解決業主裝修的所有問題。未來還要走向全國,打造家裝建材第三方消費導購平臺。
新上線的我要裝修網開發了一款叫做“找工長”的產品,這就繞開了裝修公司,讓工長和消費者直接對接。“裝修公司的毛利一般在35%-40%,工長賺不到錢,就只能靠增項、以次充好這些貓膩來賺錢。現在我們跳過裝修公司,這個利潤就可以拿出來了,然後我們會把10%留給工長,然後再讓利給消費者。”尚海洋告訴《創業家》記者。
同時,我要裝修網還要為裝修制定標準,設計也模板化,統一施工流程和施工工藝。過去,施工價格的規則是“實測實量”,看似透明,實則深藏貓膩。現在,我要裝修網規定,施工價格按面積計算。“比如在省會城市的價格是268元/平方米,我們測算過,這個價格既能夠保證工長的利潤,又能除掉裝修中的貓膩。”尚海洋透露,工長的評價體系正陸續建立起來,後期還會建設遠程監控體系,讓業主不用到施工現場就能看到裝修情況。
目前,我要裝修網已經覆蓋了近50個城市,其中絕大多數都是三四線城市。在尚海洋看來,低線城市的市場潛力巨大,未來公司的目標就是深耕三四線城市。“在低線市場,一流品牌價格貴、性價比不高,三四流品牌的品質又無保障,憑借公司在供應商中的影響力,我們在每個城市提供的都是主流品牌,加之常態化的促銷,價格比賣場可能便宜20%-30%,以此吸引用戶消費。”
尚海洋透露,為了進一步簡化裝修流量,我要裝修網還推出了“主材包”套餐產品。主材包涵蓋了地板、衛浴、木門等所有主材,並且是有設計風格的,業主可根據整體的裝修風格進行選擇。“我們整合當地的供應商集中采購,由於量大,他給我的價格會是最低的。”
黑馬企業信息
北京惠裝網絡信息科技有限公司
創始人:尚海洋
上線時間:2009年8月
員工人數:306人
所在地區:西北、華北、華中、西南大部分城市
主營業務:裝修建材家具消費導購平臺
融資狀況:尚未融資
i黑馬點評
我要裝修網所解決的痛點均是創始人親歷,這讓公司更容易從用戶視角出發,以業內人士永遠想不到的方式去解決問題。在競爭趨於激烈的在線裝修市場上,我要裝修網選擇了亟待被改造的三四線城市。未來其在移動端的建設很值得關註。