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黃偉祥打破電子零件通路是低毛利行業的觀念,清楚定位自己的角色與價值,並透過合併模式,將數字管理注入日常經營中,讓大聯大躋身全球電子零件通路第一名 的位置。 撰文‧林宏文 三月二十日,大聯大宣布合併友尚,成為營收規模挑戰一百億美元、直逼全球第一的電子通路集團。一夕之間,投資人似乎才驚覺,原來台灣又多了一個世界第一, 而且還是站在最具長線戰略價值及成長動能的中國及亞太市場。 更值得注意的是,陸資客戶如今已占大聯大營收的四六%,超過台商的四五%,讓大聯大成為不折不扣的中國收成股。難怪外資近一個月內大幅加碼持股至四八%, 股價也大漲至六十九元的歷史新高。 其實,大聯大控股能夠擁有今天的局面,向來低調的大聯大董事長黃偉祥,早已默默布局十年。在這十年間,他清楚定位自己在產業鏈的角色,並且用精密的數字管 理,成功布局中國市場。 十年有成 壓低庫存,分工提高產品價值在許多人眼裡,電子零件通路是個毛利、價值都不高的行業。例如大聯大夾在兩強之間,上有聯發科、英特爾這種半導體供應大廠,下 有廣達、仁寶、宏碁、聯想這種製造與品牌大廠,兩邊都很強勢,規模也都大很多,若沒有很好的管理模式,營收做愈大,帳放愈多,可能虧得愈慘。早期大聯大前 身世平興業,就曾遇過類似情況。 很多人訝異大聯大的庫存怎麼這麼低,﹁當然要很低啊!我們淨利只有一、兩趴,庫存若不降到一、兩天,只要一批貨出狀況,我們就會很慘!﹂黃偉祥了解行業特 性,讓大聯大得以在利潤微薄的行業競賽中,逐漸脫穎而出。 十幾年前,黃偉祥就已相當清楚中國市場的潛力及特殊的經營模式。有一次,朋友跟他提到,坐車從深圳到珠海,被﹁外包﹂三次故事,讓黃偉祥深具啟發。朋友 說,他坐上車,給了兩百元,司機載他到高速公路旁停下來,把他交給另一個司機;第一個司機拿走了一百元,第二個司機再把他載到另一個地方,然後再交給第三 個司機,就這樣三個人分了那兩百元,把他送到目的地。 在大陸,這種情況至今仍很常見,很多高速路旁都停了很多車,這些可能原本是各家公司的車及司機,反正車子有空,就出來載客賺錢,大家講好分工合作,各賺一 段。黃偉祥說,像山寨手機之所以會這麼熱,是﹁因為很多跑單幫的人,在深圳批了貨,再順道拿到內地去賣;反正也沒別的成本,利潤只要幾趴就賣了,賺一票就 走人﹂。 ﹁大陸很多事情,都採取這種分工外包模式,在這種激烈競爭環境下,任何人都要找到自己清楚的定位。﹂黃偉祥認為,只有掌握分工,把自己角色定位好,才會成 功。 大聯大做的是工業通路,不是消費型通路,黃偉祥很清楚,把企業客戶服務好才是關鍵;因此,大聯大的通路概念不是布局全中國各地城市,而是客戶工廠在哪裡, 據點就跟著設到哪裡。例如,地處偏遠的四川綿陽,大聯大早在十幾年前就去設點,因為中國電視大廠長虹的總部就在那裡。目前大聯大全中國設有十六個據點,大 部分都是設在主力客戶旁邊。 中國市場潛力大,像華為、聯想、長虹這樣的一級大客戶,一年與大聯大往來的營業額,最多也不過五億美元,對照這些集團的營運規模來看,未來成長空間還很 大。至於為數眾多的中小型客戶,則機會更多。目前大聯大經常舉辦網路研討會(web seminar),每次都吸引上千家公司參與,會後也有近兩百家公司來跟大聯大要零件,﹁這些公司登記的地名,很多都是我從沒聽過的。﹂黃偉祥說,這是中 國市場潛力驚人之處。 服務企業 接近客戶,地點不論多偏遠都設點黃偉祥也坦承,中國地方大,永遠有中小型通路公司的生存空間,因為他們更靈活彈性,若大聯大要去打,有一定的困難,就像美 軍去越南,叢林巷戰一定打不過本地人。 若不計友尚,目前大聯大控股旗下管理五個子集團、近七十家子公司。控股公司作為管理中心的精髓,就在於每天精確的數字管理,從營運資金、庫存、應收應付、 現金及貸款,到營運資金回報率︵ROWC︶及股東權益報酬率︵ROE︶等數字,讓集團充分掌握大環境和各項子產業的變化,作為決策的重要依據。 ○八年底的金融海嘯,這種數字管理的效果就明顯發揮出來。﹁當時一看苗頭不對,水龍頭立即一鎖,子集團庫存瞬間下降。﹂黃偉祥說,從○八年第四季至○九年 第一季,當別家公司正陷入資金短缺危機時,大聯大卻立即擠出一百億元現金。 而且,○八年十二月還沒過完,黃偉祥就已看出有復甦的跡象,因為旗下那麼多子集團及產品線,有些跌幅較大,但有些已明顯止跌回升,﹁我們對業績做了八個版 本的預測,從最悲觀到最樂觀,最後結果是八個中最好的第二個,與我的主張很接近。﹂這種快速反應調度的能力,讓大聯大完全不受金融海嘯影響,過去兩年每股 稅後純益︵EPS︶從二.四二元,進一步攀高到三.九四元。﹁我一向不覺得人會有多厲害,也許有的人很有sense,但如果沒有精確的數字來輔佐,是不可 能做出好的決策的。﹂黃偉祥說。 數字管理的效果驚人,也讓五年來大舉購併進來的企業,一年內經營績效立即提升。因為當五個CEO的營運數字一攤開,誰好誰壞就立刻看出來,而且由於同屬一 個集團,資訊及管理都可以彼此分享學習,讓每個公司併入後,快則半年,慢則一年,營運數字都可以快速跟上整體水準。 ﹁每次開會,大家的成績單拿出來,只要其中有一個CEO,拍拍那個績效較差的CEO肩膀說,我們就算做得再好,都無法提升集團的獲利時,那你想,那個績效 較差的CEO,回去會不趕緊努力把績效拉起來?﹂參與每一場經營會議的大聯大財務長袁興文,做著拍肩膀的動作說。 用營運資金的回報率來管理,也讓集團過去在大陸的布局快速見到成效。過去,大家都以為陸商的訂單毛利差,大部分人都不想做,但從ROWC的數字來看,陸商 並不會低於台商,主因是陸商願意付現,而且把製造及設計全部外包,自己只專注在品牌與通路,不像很多台商自己還有很強的研發,因此,從ROWC的數字來 看,陸商不見得低於台商。例如做台商生意,做一千億元生意,大約要準備三百億元現金,但做陸商生意,可能只須一百億元,儘管陸商毛利較低,但資金的回報率 並不低於台商,這就是數字管理所能提供的優勢。 重視人才 參訪名校,深入了解文風與特色﹁用數字管理,讓原先認為是沙漠的地方,現在卻變成一片片綠洲。﹂從世平興業就擔任財務長的袁興文認為,﹁當數字告訴我們, 沒穿鞋子的非洲人確實會買鞋子,那麼,集團旗下的專業經理人肯定不會再猶豫,大家一定爭先恐後,趕快跑去賣鞋子!﹂對於中國市場的觀察,黃偉祥最關心的是 人才,他認為中國也在走過去台灣的路,但走的又不太一樣,﹁以前美、日大廠到台灣設廠,培養了台灣很多人才,但由於沒有長期扎根,反而讓台灣本地企業成長 茁壯,現在台灣到大陸投資,一定要更重視人才的培育。﹂經常到大陸出差,黃偉祥都沒空去參觀名勝古蹟,但一定會到各大學拜訪,感受一下當地的人才與文風。 ﹁每個城市的興起,和人才有絕大關聯,像當年矽谷旁邊有史丹佛、柏克萊,竹科有交大、清大。﹂因此,至今黃偉祥還沒去過頤和園及天安門,但各地大學的特色 專長,他都瞭若指掌。 例如最近竄起的重慶,他已去過兩次,每次都到大學城附近參觀,﹁西永微電子園區旁邊,目前集合了重慶十幾所大學,超過十萬名學生,這是未來重慶電子業成長 最重要的驅動力。﹂這就是黃偉祥,有著水瓶座理想性格的他,看的、想的永遠比別人遠一點,也因為這種特質,讓他成功整合原本互相競爭的中小企業,發揮﹁海 納百川﹂的力量,集結起來與國際大廠一較長短。﹁立足中國、放眼全球﹂,這是台灣電子業必然要走的方向,如今大聯大已實踐了,在兩岸三地企業排名中,未來 肯定有機會更上一層樓。 黃偉祥 出生:1955年 現職:大聯大控股董事長 台灣電子零組件公會理事長 學歷:成大工程科學系 經歷:半導體經銷商業務員 |
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日本是帶給劉柏園最大傷痛的地方,它讓遊戲橘子上櫃隔年就大幅虧損,它使遊戲橘子將遊戲股王寶座拱手讓人,更讓劉柏園經歷最痛苦的三年;如今,重新站穩日本市場的他,要用自製遊戲,大啃三百億商機。 撰文‧賴筱凡 「人家說我有日本情結,但我真的沒有。」偏著頭想了想,劉柏園緩緩道出這句話,對比他談到今年遊戲橘子東京電玩展表現時的手舞足蹈,問起二○○三年的挫敗,劉柏園的情緒明顯沉了下來,因為那是他最痛苦的三年,也是股東失血的三年。 九 月的日本東京秋風未到,亞洲電玩界年度最大盛事──東京電玩展,盛大登場開展的時間還沒到,門口就已經大排長龍。在這裡夾雜著日文、韓文、中文,甚至許多 西方面孔也穿梭其中。而在這個國際殿堂裡,遊戲橘子推出與微軟、索尼︵SONY︶同等規模和陣仗,就是為了要告訴市場一件事:「我們在日本站穩了。」然 而,這對七年前在日本大跌一跤的劉柏園來說,是多麼遙不可及的事。○二年還沉浸在每股稅後純益︵EPS︶大賺五元的喜悅裡,隔年卻因開發日本、大陸市場失 利,跌入大賠二.四六億元的深淵,甚至繳出連續三年虧損的慘澹成績。 失敗教訓一:太驕傲 「夜深人靜的時候,真的很痛苦,我一直在反省,到底是哪裡做錯了?」○二年,那是遊戲橘子最意氣風發的年代,以高達一三三元的承銷價上櫃,當年獲利繳出六.八六億元的亮眼表現。隔年更以台灣遊戲廠龍頭之姿,大舉空降日本及大陸市場,那一年,劉柏園才三十二歲。 為了搶先在日本及大陸市場卡到位,遊戲橘子大張旗鼓拓展海外市場,只是搶快的代價,他也沒料到,是讓他從遊戲股獲利王變虧損累累,更一舉摘掉遊戲股王的光環。 「那 時候的遊戲橘子,每個人都自大,每個人都是一副捨我其誰,甚至我自己也是如此。」劉柏園回憶指出,當時遊戲橘子得意於台灣市場,就認為其他市場也可以輕易 到手。可是,比起中、港、台、韓市場,日本實在複雜太多,就連智冠董事長王俊博都不諱言,「要經營日本市場,成本很高。」不是日本玩家不玩線上遊戲,而是 他們太沉溺於電視遊戲,從使用者介面、遊戲題材,就連動畫風格,日本玩家的要求都很高。 失敗教訓二:不夠本地化 當年滿懷雄心的劉柏園手上沒有自己的武器,只靠代理二線韓廠遊戲進攻日本,而韓廠卻推出更好的產品迎戰,遊戲橘子的落敗其實一點都不意外。 這 次為了反攻日本,劉柏園痛定思痛,○六年他不再仰賴韓國廠商,遊戲橘子推出第一批自製遊戲再度搶灘日本,五款遊戲僅有「星辰」成功,雖不算勝利,卻讓他苦 蹲日本市場多年,露出一線曙光。「星辰」的成功,讓遊戲橘子在日本收入超過一億元,這在被電視遊戲機壟斷的日本市場來說,是非常不容易的事。「我打的敗仗 比勝仗還多,但重要的是我在關鍵時刻打了一場勝仗。」他說。 這次反攻日本,他繼續推出更多的自製遊戲,例如「Core Blaze」、「劍雨」為了讓產品更貼近日本玩家所需,劉柏園希望用自製遊戲來日本叩關,將題材、畫風都盡量做到符合日本玩家的習性,一改七年前用代理遊戲的貿然決策。 雖然日本市場歷經虧損近兩億元的失敗,劉柏園又重新開始整建日本團隊,整個日本分公司擁有高達八成在地人,他很清楚,重新搶攻日本的策略,必須截然不同,所以他大舉任用日本員工,跳脫過去用台灣模式看日本市場的思惟,全面換腦。 失 敗教訓三:錢未花在刀口以前遊戲橘子是以研發為核心的公司,劉柏園給研發人員的預算從來都沒有上限,但日本失敗這一役教會他,「當公司規模越來越大,某一 部分自由,是必須去放棄的。」他不能再用創業時的瘋狂性格做事。失敗後,他開始用「目標管理」,他要研發人員去精算,每一元研發費能產出多少效益,「我很 疼RD(研發人員),可是我需要他們的回報。」日本失敗讓劉柏園了解,他得為股東負責,而不是為他的夢想負責。 以前,只要有研發人才願意來應徵,劉柏園馬上重金禮遇,輕聲苛責也不多見,畢竟難得的研發人才可能禁不起罵,拂袖走人,「可是,當我們現在RD有三百多人,這時候已經不能再有吃大鍋飯的心態。」他要研發的每分錢都花在刀口上。 自稱自己是蝸牛的劉柏園,花七年時間跟封閉的日本通路商培養感情,遊戲橘子在日本市場已經不是nobody,而是somebody,甚至找來國際知名導演吳宇森合作自製遊戲「劍雨」,就為讓國際市場再次見到遊戲橘子拓展全球的決心。 雖 然日本遊戲市場的門檻極高,但日本市場在各大線上遊戲廠眼中,仍舊是不可放棄的市場。原因就在於,相較於台灣、韓國、大陸,日本線上遊戲市場的成長空間實 在太大,尤其日本遊戲廠本身都尚未大規模進軍線上遊戲市場。韓國遊戲廠NHN執行長Wook Jeong就坦言,「要先能在日本成功,才能進軍全球。」付出近二億元的失敗代價,七年後劉柏園重返日本,就是想證明,四十歲的他,已準備好從當初跌倒的 地方重新站起來。 劉柏園 出生:1970年 現職:遊戲橘子董事長兼執行長 學歷:華夏工專 經歷:工程師、創辦遊戲橘子 |
素白的年度記事本內頁,你都拿來 寫什麼?世界麵包冠軍得主吳寶春,拿它做「支票簿」。 二○一○年,吳寶春在這張支票上,寫下「成為世界杯麵包比賽冠軍」,十一個字占滿一整頁,「冠軍」兩個字還特別用色筆重描、放大。同年三月,在巴黎舉行的 首屆世界盃麵包大師賽,吳寶春果真摘下歐式麵包組世界冠軍,兌現自己年初設定的目標,圓了人生的第一個大夢。 二十三歲那年,吳寶春服完兵役退伍。那年,他在開給自己的支票寫下:「成為獨當一面的麵包師傅。」不出半年後,目標隨即兌現。 為了時時提醒 內頁寫目標,逼自己兌現 當麵包師傅十八年,在新年度記事本內頁寫下當年目標,已成為吳寶春的工作習慣。靠簡單的筆記動作,讓吳寶春出師第十年時,實現了月收入十五萬元的目標,成 為大型麵包店主廚,擁有雙薪收入,現在又變身為管理者,讓他的麵包店業績成長十倍。 僅國中學歷,讀的還是放牛班,當兵前認識的國字加總不超過五百字,為何吳寶春能用筆記本讓自己的生涯發揮巨大威力? 「寫在內頁,每天翻開,就會看到自己訂的目標在那?堙A隨時提醒自己,離達成目標的距離還有多遠,」吳寶春說,要成功,沒有懶惰的權利,但人總有惰性,靠 經常寫筆記,是提醒自己在目標未達成,不可以懶惰的最有效方法。 當初當兵兩年,吳寶春請教大專兵學認字,才開始接觸書本,他在勵志書上,看到貼標語可以增加潛意識力量的方法。於是,退伍再度當學徒,他在住處牆上和廁所 貼上「加油!」「我一定要成功!」的字條,這樣做,就算每天麵包店下班,為了多賺點錢寄回老家給母親,打工洗車完回到宿舍,再累都會激起奮發向上的力量。 擔任麵包師傅頭幾年,吳寶春會把「我的月收入目標要達到X萬元」寫在筆記本內頁,領三萬五千元的時候目標是四萬元、領四萬五千元時寫五萬元,當作驅策自己 成長的明確目標。 為了脫貧當講師 記錄上台表現,改變害羞個性 有了明確目標,吳寶春又思考著,要如何替自己加薪。首先,做麵包的功力與眼界要不斷進步,才能進入大型麵包店,擔任更高職位賺高薪;另外,在固定薪水之 外,就是到外頭當講師,教人做出美味麵包賺外快。 為了提升功力,在筆記本上,吳寶春對自己承諾,每天至少讀一小時、每週十小時的專業書籍,並隨時寫下開給自己的書目清單,為看懂日文書,則開始補習日文。 蹲馬步扎根烘焙專業,對吳寶春來說不算難,但要出門賺講師費,對生性內向,就算站在下面空無一人的司令台上,也會發抖的吳寶春來說,卻得先練膽才可能賺到 當講師的外快。他加入直銷學演講,在友人的婚宴上台高歌,每踏出一步,他就在筆記本上寫下自我改進的心得,「順,不會抖」、「觀眾掌聲少」一字一句,強迫 自己克服害羞的個性,培養出在眾人面前演講的勇氣。 當然,也不是每一年設定的自我挑戰目標如願達成,就有兩年,吳寶春自我兌現的支票跳票,一次是月收入目標未達成,另一次是沒能如願買房,擺脫無殼蝸牛一 族。 為了轉型當主管 目標不再是加薪,改探索管理法 二十八歲那年,他設定月收入目標六萬元,但當年,吳寶春只領到四萬五千元月薪,不是因為不努力,而是目標變了。因為他想到自己當學徒時曾看到老師傅,四十 歲之後體力不再,只能靠中秋節到麵包店打零工,他告訴自己,追逐眼前金錢收入,並非唯一目標,當時恰好有機會進入大型麵包廠擔任科長,挑戰帶領生產線四十 多名員工的管理職,「收入減少,但可以賺到學習機會。」他說,唯有出人頭地當企業家,才是徹底脫貧扭轉人生。於是,吳寶春選擇暫離麵包師傅舞台, 擔任麵包廠主管期間,吳寶春筆記本上的年度目標,改成寫下工廠的業績目標,「今年要達成每個月業績從不到百萬變成一百二十萬元。」心態上讓自己不只是領薪 水的主管,而是公司經營者,思考如何讓產品好吃受消費者歡迎,如何讓品質維持穩定;接著為了維持品質,想要讓好的人才留下來,腦中又浮現出如何為屬下爭取 福利。 面對一連串問題,此時,吳寶春拿筆記本,記錄到「中國生產力中心」上生產管理課的學習重點;也當成每月控管生產線損耗率,控管員工出勤狀況的紀錄表;同時 還寫下部門人力的培訓計畫,包括每週在固定排定面談兩名員工之前,就先在筆記本上勾勒出懇談重點。 在靠師徒制傳承技術,強調手藝卻少用管理語言的傳統烘焙產業,吳寶春在筆記本上探索管理方法,經常被同行的師傅取笑,很多人看到他在筆記本寫這些,都搖搖 頭嘆說「肖ㄟ」,但他始終相信,會遭遇成長瓶頸,就是因為缺乏學習,「真的是土法煉鋼,用最笨的方法自我學習,」吳寶春靦腆的說。 因為勤寫、勤想,他逼自己分析問題找解決方法,養成了思考和決策的習慣,曾讓一家麵包店,在吳寶春擔任師傅的期間,三年業績成長十倍。 訂年度目標,吳寶春唯一原則,就是只寫下可操之在己的目標。例如,他不會把開新分店,當成是年度目標的選項,因為,吳寶春認為,要開新店,得先培養出能充 分授權、足堪信任的主管,但這件事未必能完全照自己的主觀期待發生。但,挑戰世界麵包大賽冠軍,卻是可以掌握在自己手上的成功,「當你設了目標,就會反覆 問自己,創作出的麵包,是否已超越歷屆世界麵包冠軍?」 翻開吳寶春民國一百年的記事本內頁,是這樣寫的:「以母親的名字成立基金會——陳無嫌慈善基金會莫忘初衷!」下面是簽名並畫押日期「吳寶春 2011.1.1」。 可以說,每本記事本的目標,都是吳寶春通往人生總目標的階梯,每個圓夢的足跡都記錄在他每一本不起眼的筆記本上。 延伸閱讀:筆記撇步1年曆內頁寫下年度目標並簽名 2只設定可操之在己的可行目標 3訂小目標,每月檢查達成率
2011-3-28 TCM
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宏碁當前的困局,其實有前車之鑑。 二○○四年,戴爾電腦(Dell)創辦人麥克‧戴爾(Michael Dell)把執行長的位置交給了戰功彪炳的總裁羅林斯(Kevin Rollins),原以為可再創高峰,沒想到卻是一連串失誤的開始。 換將,戴爾也痛過 執行長迷信過去成功,害市占流失 一九九六年加入戴爾電腦的羅林斯,不只把直效網路行銷的優勢發揮到淋漓盡致,還把這一套流程複製到其他的業務領域,例如印表機、網路交換器等。同時,他還為健保、政府、教育等個別事業部門擬定行銷策略,與易安信(EMC)聯手進軍儲存系統市場。 相對康柏(Compaq)等同業一片慘澹,羅林斯的領軍讓戴爾市占率一路上升,麥克‧戴爾因此放心交棒。 沒想到,在美國市場趨近飽和之後,羅林斯沒有思索提高利潤,而是繼續迷信以前的成功之道,一味削減成本,更以強勢手腕清除反對者,結果市占率不斷流失,連續五季未達獲利預測,麥克‧戴爾不得已,在二○○七年回鍋接掌CEO。 對比當年的戴爾,與現在的宏碁,有相似之處:兩者都主攻PC產業,執行長同樣以行銷的管理能耐勝出,但對於研發創新投入相對不足,最後也被撤換下台。 然而換了執行長就能扭轉乾坤?以戴爾的例子來看,似乎不那麼樂觀。過去戴爾成功的網路直銷模式,只適用在美國,對於習慣在實體通路購物的歐洲消費者來說並不討好,更不用說網路不發達的中國。 因此,儘管麥克‧戴爾重掌兵符,面臨的卻是既有市場飽和,競爭對手步步進逼,業績毫無起色,加上蘋果(Apple)所帶來的產業典範轉移,美國分析師對其前景並不看好。 接班人,至關重要 外資看好翁建仁,有安定作用 宏碁也面臨了類似的狀況。 就在蘭奇下台消息傳出的隔天,眾外資出的研究報告,一面倒的下砍目標價,每股稅後盈餘(EPS)均調降到五元以下,高盛、花旗環球甚至只上看到三‧八元(見上頁表),顯然對宏碁此舉投下不信任票。 一位券商分析師表示,過去他們看好宏碁,是因為蘭奇的執行能力與績效太傑出,但麥格理證券的報告則點出,現在宏碁的「執行力風險」浮現,蘭奇的離職短期會造成市占率下降,長期則讓新產品策略的不確定性增加。 瑞信證券亞洲科技主管尼堅(Manish Nigam)則指出,宏?皉b歐洲市場大幅下滑,平板電腦又未見起色下,首季營業利益率最糟將低到○‧五%,恐將創下六年半以來的新低紀錄。 一位外資主管表示,宏碁股價即使在短時間內出現反彈,也只能定義為逃命波,最後還是會走向下修的命運。這幾份報告更共同點出,宏碁換將後最重要的是人事問題。 「派系勢力出現消長,宏碁接下來至少會亂上個半年多、一年,」一位熟悉宏碁內情的人士指出,宏碁董事長王振堂現在首要的功課就是安撫人心,防止人才被對手挖角,而找到適合的接班人也至關重要。 目前被外資點名看好接班的,是全球資深副總裁暨全球IT產品事業群總經理翁建仁。他是專案經理(project manager)出身,對於台灣的代工產業鏈非常熟悉,與重行銷通路的蘭奇頗不相同。且翁建仁年紀輕、執行力強,加上在宏碁資歷達二十年,稱得上是熟悉公 司文化的「家臣」。 以人事布局來看,「他上台,對於宏碁會有安定作用,」該熟悉宏碁內情人士表示。台大EMBA執行長黃崇興則認為,任何一個組織改組的過程中「一定會有鬥爭,一定會有人被犧牲,」但如果宏?硌釣こ 可以同舟共濟、認真檢討,半年應該可以逐漸復原。 創新,才有王朝 須砸重本研發行動裝置,制衡蘋果 以產業變化的角度來看,當前宏碁可以說是被蘋果iPad打得毫無招架之力,一位外資分析師假設了三個可能出現的劇本,來預測宏碁未來一年的發展。 第一種劇本,iPad帶來的平板電腦風潮不如預期,消費者在熱度過後,PC市場原先一直被遞延的需求在年底爆發,宏碁股價重回八十元以上;這是最好的結果。 第二種劇本,宏碁徹底覺醒,大破大立,把PC端的獲利投入到研發平板電腦與智慧型手機等行動通訊產品。如此一來,今年的成長表現肯定盪到谷底,EPS降到 兩元以下,股價在三、四十元間徘徊,但一年後研發出足以與蘋果競爭的新產品,結合原來的通路與成本管控優勢,再造新王朝。 最糟糕的是第三種劇本,接班人判斷失準,無法同時兼顧新產品研發以及鞏固舊市場占有率,失去原有的PC市場,又無法切入行動通訊,營運一落千丈。 「以目前的狀況看來,第二種情節是最可能出現的,」該分析師說。 無論未來情勢如何演變,宏?皉麂鞈ㄜ掄{了內外動盪的艱困局面,這家科技業的台灣之光未來該如何走,有賴新的接班人與董事會戮力同心。 【延伸閱讀】8家外資有5家喊賣!——各大券商預估宏?淍PS和股價外資券商:花旗環球 預估今年EPS(元):3.8 目標價(元):49 投資評等:賣出 外資券商:高盛 預估今年EPS(元):3.8 目標價(元):48 投資評等:賣出 外資券商:麥格理 預估今年EPS(元):4.2 目標價(元):46.2 投資評等:劣於大盤 外資券商:美林 預估今年EPS(元):4.3 目標價(元):52 投資評等:劣於大盤 外資券商:巴黎 預估今年EPS(元):4.36 目標價(元):45 投資評等:減碼 外資券商:里昂 預估今年EPS(元):4.57 目標價(元):45.7 投資評等:賣出 外資券商:大和 預估今年EPS(元): 5 目標價(元):50 投資評等:賣出 外資券商:瑞銀 預估今年EPS(元):NA 目標價(元):54 投資評等:賣出 資料來源:各外資報告 |
http://www.infzm.com/content/68242
過去兩年,徐州民間金融機構突增。比銀行高出許多的利息裹挾了大部分普通人。然而2011年下半年七八個人跑路,丟下了數千名受害者,並引發全城民間擠兌潮,進而可能拖累這個市場上的好公司。
身邊的「放貸人」
一直以為,高利貸,只是自己和同事們採訪報導的一種經濟現象,和我總還是隔著些距離。卻不想,這次春節回家,發現在老家江蘇徐州這樣一個經濟並不發達、觀念保守傳統的中原城市,竟然也在2011年成了高利貸的「災區」之一。
臘月二十九,去初中同學家拜年。同學的媽媽徐阿姨知道我在媒體做經濟報導,急急地拉著我問:「你說,2012年國家的金融政策會寬鬆嗎?企業貸款會更容易些嗎?」我訝然。這是一個普通工薪家庭,徐阿姨夫婦皆已退休,怎麼會如此關心宏觀經濟,還問出這麼專業的問題。
「我媽拿了一堆錢出去放貸,有一家跑路了,還有一家現在到期了卻抽不出錢來,說是要等貸款批下來。我姨我叔還有我姥爺,都有放貸。」同學在上海工作,普通白領,也是過年回家,才知道全家都變成了放貸人,還出了問題。
想起來的路上,看到公交站牌、煙酒小賣店甚至電線杆子上面,到處都是大大小小、花錢的不花錢的投資抵押擔保公司的廣告,還覺得有些奇怪。原來一年沒回家,徐州竟然也全民放貸了?
「我同事的兒子、我們樓下的兒子,原來都沒有工作,現在都開投資公司了。才做了一年,就開起了小車。」徐阿姨開始詳細說起她們家這兩年的放貸之路。
最初接觸到高利貸,是兩年多前,徐阿姨的一個同事推薦的。12%的年息,也就是放1萬元,一年能拿到1200元。只比銀行略高一些,還是同事的親戚開的公司,倒也穩妥。做了一年,本息全收,相安無事。
待到2011年初,徐阿姨再琢磨這筆錢的投資去處時,徐州忽然間多了很多類似的公司。而且看一家,年息18%,再去一家,年息24%;準備下單的時候又聽說,年息40%、60%的大有所在。身邊親友參與放貸的也多了起來,都是你介紹我,我帶著你的。
徐阿姨幾經糾結,先選了一家在徐州有實體工廠的,年息24%,不高不低,投了5萬元。又繼續跟自己的姐妹們考察其它利息更高的公司。「反正退休了沒事做,我們整天看看這家的工廠,聽聽那家的講座。而且,放貸就跟有癮一樣,親戚朋友又都熱情高漲的,誰都覺得不會有事。」
擠兌潮
跑路那家的5萬元,就這麼在2011年6月份投了去。
老闆是個徐州籍的日本華僑,號稱投資了下屬縣級市邳州的一家熱電廠,跟徐州老鄉融資,有錢大家一起賺。60%的年化收益率,徐阿姨雖然覺得有些嚇人,但看了很多跟政府相關的宣傳資料,「政府總不會騙人吧。」
沒想到才收了三個月的利息後,9月份就開始欠息了,老闆跟放貸人們斡旋了兩個月後,消失了。到區公安局去報案,徐阿姨才發現,已經登記了七八家高利 貸老闆跑路,幾千號放貸人的信息。再細看那些登記信息,唬了一大跳,幾十萬上百萬的不算少數,「就算是公安局把跑路的抓回來,怎麼也會先還那些大頭的錢, 我們這5萬10萬的恐怕也指望不上」。
慌了神,徐阿姨決定,儘管看過實體工廠的那家應該不是騙子,但還是先抽出來落袋為安,反正12月底也到期了。
「抽錢的時候才知道,難啊。天天跟在他們屁股後面,還得小聲地到裡屋去談,怕影響了外面那些還在往裡放錢的人,他們不高興。」年前這幾天,同學家幾乎都在開家庭會議,討論怎麼把大家庭的錢,一筆筆地抽出來。
徐阿姨這一大家子,還有一堆錢放在了一家在徐州做了快十年的擔保公司裡。這家公司倒是只負責擔保中介,合同由借貸雙方直接簽署。但2011年下半年徐州近十家涉嫌高利貸的老闆跑路,也引發了這家公司的擠兌潮。
年前,這家公司連番邀請放貸客戶開會,徐阿姨去了兩次。「那老闆很難過地說,我們馬上都能開十週年慶功會了,什麼風浪都經過了,沒想到會碰到這次的擠兌潮。為了讓我們相信他們有實力,還獎勵了不搶著提錢的人。」
「我知道他們也有難處。那家有廠子的公司,一直跟我說能不能續2個月,3月份生產銷售能上來,貸款也有可能下來,到時候就能把本息都還給我們了。可 是你說,這貸款能下來麼?經濟形勢能好起來麼?他們的產品能賣出去麼?」徐阿姨怕報導出來會引發擠兌潮,一直也沒鬆口說那家廠子的具體信息,只是一直念叨 著經濟形勢金融政策。
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僵持兩年多的奇美電兩大股東爭執大戲,終於在許文龍家族全面退出奇美電董事會後,畫下句點。宣布退出後的第三天,許文龍在自家宅邸拉琴、宴客,透露出他的好心情。他很清楚,無法再為奇美電打拚,只能選擇放手。 撰文‧賴筱凡 五月十八日,就在奇美集團創辦人許文龍捐贈博物館的那個下午,一場小型演奏會緊接著在許文龍家上演。琴聲如訴,緩緩自小提琴弦上滑出,就好像許文龍這天的好心情一般,在他心裡,企業是一時的,唯有博物館與醫院之於社會的貢獻,才能長存。 這是奇美實業宣布全面退出奇美電董事會後的第三天,許文龍表現平靜,「最困難的時候,已經過了。」貼近許文龍身邊的人士透露,奇美電與群創合併走一遭,經 歷整合問題、美國反壟斷訴訟案,乃至於龐大的債務問題,五月十五日奇美實業全面退出奇美電董事會後,許文龍心中的大石終於放下。 據了解,許家不得不壯士斷腕,從去年奇美實業年報可窺一二。過去石化業有「北台塑、南奇美」兩強,奇美實業更是公認的幸福企業,但去年在龐大轉投資的業外 損失拖累下,竟繳出五十年來最大虧損成績單,在本業獲利僅七十一.九七億元,不若前三年的逾百億元水準,認列投資損失達一一九億元,最後每股稅後虧損達 二.二一元,原來奇美電大虧六四七億元的那把火,已經燒到奇美實業。 幸福企業五十年首見虧損 二○一一年,面板業的景氣蕭條,等不到面板報價回穩,奇美電大虧六四七億元,時任奇美電董事長的廖錦祥,為了奇美電銀行聯貸,擔心到耳中風,「他們都很清 楚,聯貸案這關不過,奇美實業也會被拖下水,光看他們手上奇美電股票幾乎都質押,就曉得壓力有多大。」知情人士透露,即使奇美電與群創合併,但給許文龍家 族的壓力未減。 眼看奇美電虧損累累,奇美實業只好進行內部大瘦身,「只要資源重疊的部分就整合,cost down再cost down。」奇美實業的員工私下抱怨,「虧錢的明明是(奇美)電子,卻連(奇美)實業也要一起苦。」對於奇美實業五十餘年的幸福企業員工來說,「打從○八 年金融海嘯,奇美電大虧開始,奇美實業就不再幸福。」確實,過去一年來,奇美實業的營運費用大幅削減,以前一年營業費用得支出一四八億元,去年縮減到八十 六億元。「(奇美實業總經理)趙令瑜上台後,整頓得很厲害,但一切還在常軌。」貼近許家身邊的人士不諱言,趙令瑜節省支出不遺餘力。 一頭灰白頭髮,面對記者追問,趙令瑜總是秉持著低調原則,一貫的笑容、快步離開,但奇美實業上下都知道,這位從基層做起的總經理,採購人員在他眼皮底下,很難搞鬼。 如果年輕三十歲 就跟它拚不過,奇美電的虧損壓力越來越大,即使奇美實業的塑化本業撐住,卻挺不住轉投資的虧損一再擴大。 甚至,奇美電兩大股東之間的矛盾,還倒打奇美實業一巴掌。 奇美電內部人士透露,在群創班底進入奇美電之後,奇美電董事長段行建把採購、財務等大權一手攬,過去奇美實業提供奇美電需要的塑化原料,可是,去年奇美實業送去的報價,居然被打回票。 這看在老奇美人眼裡,幾乎是大忌,「或許兩家公司的關係不若以往,但面對奇美電這種態度,奇美實業能忍嗎?」對此,奇美電發言人陳彥松回應,任何採購案都有其程序,奇美電不會因供應商不同而有差異,實在無需擴大解釋。 隨著外界不斷用放大鏡檢視奇美電兩大股東的關係,許文龍家族與鴻海之間的裂痕更大。就在奇美電董事會召開前兩周,許文龍家族的代表直接向段行建開口,決定全面退出奇美電董事會。段行建馬上表達挽留之意,卻已留不住許家要退出奇美電的決心。 「我很清楚,如果今天年輕個三十歲,還可能跟它(面板)拚,但我已經八十四歲,能做的有限。」許文龍曾私下和身邊的人如此透露。 最終,奇美實業不得不放手,「或許(許文龍家族)退出,對奇美電好、對奇美實業也好,許董、廖董都比以往寬心得多,所以還能釣魚、拉琴,心情也不像去年跟著銀行聯貸起伏。」知情人士說。 面對外界猜測是否要將股權轉手中資,或讓奇美電引入其他策略聯盟對象,許家人揮了揮手,「許董的立場很清楚,他是重然諾的人,答應銀行團的(對奇美電)增 資都會繼續做,其他的就留給段總安排。」許文龍八十四歲的人生,從石化業起家,拓展到電子產業,要投入面板業時,他曾問當時奇美實業總經理何昭陽一句: 「賠了,會不會影響到奇美實業?」何昭陽很明確地回答,「不會。」然而,時光移轉,面板景氣不再如他們當年所想,奇美電的百億虧損終究還是燒到奇美實業門 口,為奇美電、也為了奇美實業好,許文龍的面板大業最終還是一場夢。
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呢篇用廣東話寫,純粹想9吹下
2012,太懶,無學其他blogger寫返篇回顧。又,因為太懶,我無確實自己今年回報有幾多。
2012年恆指升了22%,咁我就算無計都一定驘呢個數。我尐買賣技術系好差,高追低沽時有發生,總之,信唔信都好,我下面有長篇講過既股票我今年都有持有,除左1938一早清左⋯⋯而在股市飛昇前,我誤打誤撞將倉位推高至9成以上,兼長期維持,令我食中曬第四季個浪。原因系因為大部份成員都好生性,根本就無乜點樣震走我,咁我自然就坐定定等食糊,咁又咁好彩佢又爆畀我睇。
81,3899,196,全部都是強股,我都未算識於微時,但跟機已經好和味。
我唔系亦都唔想認叻,因為我只系比平常人上得多網,好股都系從一班超級高手睇返黎。我選擇左跟風,尐股真系強到我自己無可能有呢個回報。(加上我竟開始在今年有勇氣鳩炒,放膽買,肯食糊,平均計一定跑驘大市。)
邊個系高手需要自己發掘,我好感激佢地,我沾一沾佢地既氣已經勁到咁,如果加埋佢地本人既操作,實在不敢想像會有咩回報。
呢個世界總有高低,我唔會只會睇心目中既高手講既野,因為你接受程度唔夠高,你唔夠開放,就算超級高手就在眼前,你都只會有眼不識泰山。
總結全年,我獲得超過我能力所達既回報,原因系我跟得好。
但我唔會放棄研究股票,我只不過一邊從跟風,搭住順風車,一邊學習,一邊研究。
唔好將自己睇得太勁,咁做只會令你失去好多超強分析,因為你都唔信人。堅料都被你當流料。
今年實在炒多左好多,止蝕止賺比已經爽快好多,知道大市好,更開始做到「不理性」,垃圾都買(但千股就不要沾手了,正常唔好玩都咁偏都唔會遇到,睇湯財個網都可以略知佢既「千度」有幾重),總之爆就買,輸就即剪,乾淨利落,反正都知道自己炒緊垃圾,斬得更爽手。
呢排應該好多人話早知唔好咁理性,應該買落去或買大尐。其實股齡有返咁上下既人,都唔系未遇過呢個景況,亦都唔系唔知呢尐光景可以玩幾耐,就系唔敢去炒。
做到貨如輪轉,就百戰不殆。最怕無靈感去不斷發掘下一隻股票,咁樣就要靠一顆開明既心,努力收風。再鍛鍊自己既分析眼光,從當中揀出最強。
再次多謝呢班帶挈我進帳不少既高手,你地無條件分享,真系有錢都買唔到。
網絡世界就系咁神奇,有人覺得只系有班人網上吹水,我就真系跟跟下搵到兩餐。我只可以講你未試過就唔好咁武斷,甚至你連欣賞既功力、品味都未夠班。
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一、最浪費 耗資:7億元以上面積:7,676坪,約60個籃球場大地點:台北市文山區興建時間:二○○一年主管機關:台北市政府 【台北市。Zoo Mall】招商不力,竟要再砸31億 彷彿「菁華區裡的貧民窟」,它位於寸土寸金地帶,人潮不斷從它身旁經過,卻不願駐足,多看它一眼。 它在木柵動物園旁,是台北市政府財產中,面積最大的蚊子館。最近動物園因小貓熊圓仔誕生,假日參觀人潮暴增一倍,但這安靜的水藍色建築物,卻與幾公尺外鼎沸人聲,形成強烈對比。 這棟鋼構建築名為Zoo Mall,大門深鎖,門口與通道貼滿封條與警告標示。從玻璃窗往內部望去,七彩繽紛的裝飾猶存,室內卻布滿塵埃、鏽蝕、滲水,有如魔幻寫實電影場景。 最熱鬧的區段,為何有最孤寂的建築? 其實它曾是動物園園外服務中心,最早市府曾委託民間經營,但因業者經營不善,契約提前終止,之後數度重新招標,均乏人問津。雖然在花博期間一度做為兒童育樂中心使用,但花博結束,Zoo Mall又唱空城計。 目前市府打算編列三千三百萬元預算拆除Zoo Mall,另再投入三十一億元興建三層樓大型水族館。但因Zoo Mall改建後僅用十年餘,且主體結構仍可使用,市府卻擬拆除,此做法最近遭北市審計處糾正。 北市議員李慶元提醒,水族館經費高達三十一億元,且實際完工後,每年管理維護費用初估四億到五億元。 市府應審慎評估,否則「趕蚊子養魚」,恐造就另一個「超大錢坑」。北市負債一千六百多億元,全台第二高,每位市民背債六萬元,沒有本錢再蓋蚊子館了! 二、最坑人 耗資:4.03億元面積:1.7公頃,約2個足球場大地點:南投竹山興建時間:二○○三年主管機關:內政部營建署 【竹山。柯子坑國宅】比市價貴百萬,住戶嘆「上當」 這是九二一災後重建造成的大廢墟,多數住戶庭園和車道因閒置多時,雜草叢生。有自稱﹁已上當」的住戶在門口貼出告示,提醒前來看屋者,這裡問題很多。 九二一災後,政府以台糖土地,在柯子坑投入四億多元,興建三樓透天厝九十八戶、七樓公寓式平價住宅五十六戶。完工後,災民反應冷淡,南投縣政府只好將國宅轉移給財政部國有財產局管理進行標售。 災民反應不佳,有地緣及經濟兩大因素。 這批國宅比當地同面積三樓透天厝價格貴上百萬元,且政府原訂安置的災戶,原先住家距離此地太遠、價格太高、生活圈疏離,造成安頓計畫失敗。 當地居民說,「買這裡房子幾乎沒增值轉手機會」。「救災國宅」耗費四億公帑,沒幫到災民卻成「蚊子國宅」。 三、最荒謬 耗資:9億元面積:2市場共7,300坪,約3個足球場大地點:雲林北港興建時間:一九九八年主管機關:經濟部中部辦公室 【北港。公有市場】三個足球場大,淪老鼠運動場 北港朝天宮每年吸引六百萬香客前往,廟宇周圍是北港最熱鬧的商圈。但就在朝天宮正對面、旁邊,卻有兩棟蚊子市場,荒廢面積比足球場還大。 朝天宮對面是第一公有零售市場,名為宗聖台,外觀宏偉,造型若垂簾頂冠,起先由民間花七億元以BOT興建,其後生意不佳,積欠政府租金,目前欠款四千多萬元。 距離宗聖台不到一百公尺處的「媽祖文化館」內是第二市場,由雲林縣府與地方攤商共花二億元興建。走入兩棟市場內,隨處可見崩落的天花板、菸蒂與垃圾,天花板上還不時有老鼠跑過。 這兩棟市場的蕭條,正是台灣鄉鎮沒落的縮影。也印證依照過去的人口結構與商業形態,推論未來硬體需求,注定會失敗。 四、最密集 耗資:7,000萬元以上密集度:3個「蚊子中心」,相距僅數百公尺地點:桃園大園興建時間:一九九四年起主管機關:桃園縣政府 【桃園。竹圍海邊】數百公尺內,三個「中心」都閒置 桃園大園的竹圍漁港,是北台灣魚貨供銷重地。但這熱門漁港附近,卻有三個「蚊子中心」。 短短八公里海岸內,就有竹圍海水浴場管理中心、大園鄉摩托車極限運動中心、大園濱海遊憩區服務中心,三個無人聞問的建案,彼此相距僅數百公尺。 被荒草包圍的極限運動設施上,還寫著斗大的「縣長吳志揚、鄉長呂水田」等字樣,見證其「政績」。 但竹圍海水浴場卻因淤沙嚴重,遊客日減,加上強烈東北季風侵襲建物,浴場管理中心完工後才用一年,就面臨荒廢、人氣低迷,另兩個中心也處於閒置狀態。 小小大園鄉就有三處蚊子建築,密度之高令人咋舌。 如今桃園航空城計畫將啟動,可能為這些蚊子館帶來新契機,未來如何活化利用,就看吳志揚怎麼做了。 五、最空曠 耗資:18億元面積:107.34公頃,約4個大安森林公園地點:彰化伸港興建時間:一九九九年主管機關:內政部 【彰化。全興都市計畫區】舉債開發百公頃,四成滯銷 這宗失敗的都市計畫,占地比四個大安森林公園還大,是姚瑞中「海市蜃樓」計畫第三年發現面積最大的廢地。 一九九九年,彰化縣府為配合彰濱及全興工業區開發,辦理伸港區段徵收計畫,整個開發工程投入成本約十八億元,全數以舉債支應。 但全興地區都市計畫區開發以來,雖然土地每坪曾炒到十萬元至十二萬元,但因位置偏僻,且當地人口成長遠低於預期,建商投資意願低。 這也導致之後多次都市計畫區土地標(讓)售成效欠佳,高達四成土地未標售出去,縣府每年卻需花大筆經費維修公共設施,並繳交舉債利息。 當初舉債徵地造成今天縣府損失慘重,徵收來的土地養蚊子,一場「都市計畫」只肥到炒地者,卻債留子孫。 開發工業區、進行都市計畫土地重劃,是地方政府「發展工業、拉抬地價」最快最便利的魔法,但若土地變更後卻「乏人問津」,套牢的不是官員,而是人民。 |