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郭台銘與德國３Ｃ通路大王麥德龍集團合作的第一家店｜｜「萬得城」（Media Markt），雖然即將於十一月中旬在上海開幕，但是現場卻不見郭台銘的人馬，雙方合作到底出了什麼問題？郭台銘的通路策略將有何改變？

撰文．楊方儒

正 當鴻海集團董事長郭台銘接受中國中央電視台專訪，大談他的財富感想及「萬馬奔騰」中國通路大夢時，上海淮海中路最熱鬧的商圈，有一家大型３Ｃ賣場正在忙碌 準備開幕。這家開幕時間一再延遲的店，就是郭台銘與德國３Ｃ通路大王麥德龍集團合作的第一家店｜｜「萬得城」（Media Markt），雖然將於十一月中旬開幕，但是現場卻不見郭董的人馬，雙方合作到底出了什麼問題？郭董的通路策略將有何改變？

「二○一五年， 萬得城會在全中國開出一百家。」麥德龍集團執行長埃克哈德．柯德斯（Eckhard Cordes）在五月的訪中記者會上，信心滿滿地說。柯德斯在記者會上，仍然提及郭台銘這位「中國通」，將是萬得城倚重的好夥伴；但其實當時雙方已經貌合 神離。再美妙不過的異國婚姻，如今竟然同床異夢？

以不同市場策略規避競爭

一位鴻海高幹透露，雙方目前可以說是相敬如「冰」！由於鴻海僅持有萬得城二五％股權，已經無法涉入實際開店事宜，甚至是只剩下參與董事會、被告知進度的尷尬狀況。簡單地說，麥德龍對鴻海來說，已經只是一樁財務投資，很難與其他通路事業產生綜效。

除了麥德隆堅持按部就班，開店時間一再拖延外，麥德龍也計畫在一、二級城市開大型３Ｃ賣場，與鴻海集團旗下的賽博數碼出現直接競爭。麥德龍甚至要求鴻海簽下合約，處處限制賽博，不得與萬得城直接競爭，這一年來，雙方已種下心結。

依據郭台銘的規畫，與德國人合作的萬得城、賽博數碼專攻大型城市３Ｃ賣場、「萬馬奔騰」計畫由大陸員工回鄉到四、五級城市開小店、飛虎樂購則主打網路購物，形成鴻海這隻大老虎轉型通路的四隻翅膀，但如今其一未飛就已形同折翼，郭台銘將如何因應？

「這是否是一樁對的投資，時間會做出判斷。」鴻海發言體系回應指出，今後對萬得城仍會持續重視且不斷投入，目前與德方關係「令人愉快」！雙方各司其職，各項工作正按計畫如期進行。至於在萬得城與賽博重疊的部分，則細分出不同的市場需求，以決定不同的市場策略規避競爭。

「我 的夢想是，就算是住在山裡的人，也可以就近買到貨真價實的好東西。」郭台銘屢次在大陸內部員工大會上提及他的夢想。這些過去為他賣命的工人，如今將肩負鴻 海轉攻通路的重大使命，「萬馬奔騰」計畫將在五年內至少投資人民幣一百億元（約合新台幣四五六億元），在全中國開出一萬家「３Ｃ小賣店」！最重要的是，將 走進四、五線城市，甚至是極其偏僻的鄉村。

雖然與德國人合作不順利，但是郭台銘還有九十五萬名，來自中國五湖四海的工人可以打仗。依據郭台銘的策略，只要是任職滿五年，鴻海員工都可以申請加入萬馬奔騰計畫，有機會成為獨當一面的小老闆。特別是能夠返鄉開店，成了最受他們青睞的一點。

申 請核可後，經過一個月的訓練，以及之後的店面實習後，就可以領到人民幣三十六萬元（約合新台幣一六四萬元）的無息創業資金。其中十六萬元，作為店面的裝 修、產品行銷、系統架設費用，之後的二十萬元，則是營運周轉金。一般來說，「萬馬」小老闆們，個人需要另外再投入的金額，約在八萬元到十萬元之間。

人民幣三十六萬元至四十六萬元的金額、數百平米的店面、一個個鴻海的忠誠員工，這是郭台銘要奔向中國通路的萬匹野馬。

「Terry（郭台銘英文名）對員工承諾，第一階段的十六萬元是無償的。」負責通路的鴻海通路事業群董事長胡國輝，轉述郭台銘對員工的支持，也深知如果失敗的話，這十六萬元是收不回來的，尤其不需要任何擔保品，顯見郭台銘對員工的信任度很高，不怕他們會捲款逃走。

「萬馬奔騰」初期成效不彰但是這些「馬」奔馳的速度並不如想像中快，「萬馬奔騰」原訂在今年底前，要在全中國開出二百家門店，但截至十月底，卻只有三十九家開張，零星分布在浙江、江蘇、安徽、湖南、河南、山東，顯見郭台銘的遠大願景，還要再多等一會兒。

鴻海內部也傳出，目前在「萬馬奔騰」計畫下開出的門店，有的甚至一天只有人民幣幾百元的營業額，除了賣賣滑鼠，連一支手機、一台電腦都銷不出去，讓很多鴻海高幹都為胡國輝捏了一把冷汗。

畢 竟做通路與在工廠的生產線上工作有很大的不同，除了要直接面對消費者外，尤其這些「萬馬」店長，每天必須站在收銀台、產品陳列架前十幾個小時，還一直要講 話，清楚介紹不同種類科技產品的優劣點。他們還要了解現金流、財務報表、人際關係管理，這與他們過去坐在流水線上，一天重複舉起三千次手臂相比，雖然同樣 辛苦，但性質卻迥然不同。

胡國輝承認，五十位種子部隊中，約有三分之一的人選擇退訓。他們退出的原因，一是不適應，二是他們還沒有辦法找到好的地點開店。未來，郭台銘即使成功找到了一萬匹「小馬」，在五年內還得經歷各項嚴厲地考驗，這人民幣一百億元將是郭台銘重大的賭注之一。

除 了開店速度慢外，據了解，原本郭台銘轉攻通路的「萬馬奔騰」計畫與賽博數碼共用一個辦公室，但從九月起，「萬馬」已經搬出去了。賽博派駐在「萬馬」的五名 經理人，原本身兼兩職，但現在也已回歸賽博體系，不再兼任「萬馬」的工作。未來通路的整合，將是郭台銘最傷腦筋的問題。

4月25日，銀監會主席劉明康與金管會主委陳裕璋兩人手一握，兩岸的金融交流才算正式啟動。

劉明康是誰？他可是所有台灣銀行老闆魂牽夢縈的關鍵人物！

撰文‧江柏宣

儘管兩岸金融ＭＯＵ已經簽了一年多，但直到四月二十五日下午兩點鐘，當對岸銀監會主席劉明康與金管會主委陳裕璋兩人，在鎂光燈閃爍下手一握，兩岸的金融交流才算正式啟動。而這位面孔似乎還有點陌生的劉明康，正是中國銀行業的凱撒大帝。

台灣人對劉明康或許還有點陌生，但對台灣金融業老闆而言，這個人恐怕是魂牽夢縈不敢忽視的關鍵人物。未來，金融業要赴對岸打拚，進退就在他的一念之間。

從鋼廠工人轉當銀行行員

劉明康是誰？一九八四年，才三十八歲的中國銀行行員劉明康，經過層層的考試、嚴格的篩選，從幾千位競爭者中被選拔派任到倫敦分行工作。

一九八四年是大陸金融體制發展的「銀行元年」，鄧小平批准將商業銀行的職能從中國人民銀行剝離，成立「四大國有銀行」，也就是今天大家熟悉的中國銀行、中 國農業銀行、中國建設銀行、中國工商銀行四大行，而中國人民銀行則成為專職的中央銀行，奠定了大陸金融體系現代化的第一塊基石。

劉明康出身江蘇省丹陽市，原本是軋鋼廠的工人，丹陽市在長江南方，距離省會南京市只有七十公里的路程。這個江南城市在歷史上處於江南方言與北方方言的交界 地，地理上水道分歧，丘陵阻隔，祖先來自各地的移民一直沒有整合，早年六十幾萬人口操持多種不同的方言，當地人笑稱是「四門十八腔」，東城的居民往往聽不 懂西城居民的方言，是個罕見的大雜燴城市。

在「四門十八腔」環境下成長的劉明康，改革開放那年三十三歲，從軋鋼廠工人轉業成了中國銀行行員。五年之後，憑藉優異的外語能力與銀行專業，晉身中國金融體系最早外放留洋的前鋒，參與中國銀行倫敦分行的組建。

在大雜燴城市長大的劉明康，從來不怕南腔北調，從江蘇到倫敦，後來到北京、福建、香港、紐約，二○○三年，劉明康坐上了中國第一任銀行業監理管理委員會(銀監會)的大位，成了監管全國銀行業的最高領導。

劉明康擔任銀監會主席至今八年的任期內，中國銀行業有如火箭升空般地向上發展，到今年三月底，全體銀行的資產總額上升到人民幣九十九兆八八七三億元；「九 九八八」是個吉利的數字，不只是突破人民幣一百兆元的必然，更是中國全體銀行體系「超英趕美」、邁向世界強國的超級武器。全球的媒體最近關注大陸是否能夠 自製航空母艦，其實，真正象徵國力的金融超級航空母艦，早已在劉明康手中打造完成。

在倫敦見證百年金融巨變

觀察劉明康的工作歷程，可以清楚看見，大陸的金融體系在過去三十幾年內，是如何以石破天驚的速度爆炸性發展，又怎樣在違規、貪腐中，掙扎尋求制度化的規範。

三十八歲的劉明康一到倫敦，就趕上了百年金融史上的巨變，當時的英國首相柴契爾夫人，為了挽救倫敦搖搖欲墜的國際金融中心地位，推動一系列的金融自由化政策。

這套被稱為「金融大爆炸」(Big Bang)的政策，讓證券商手續費自由化，英國絕大多數營運了百年的老牌證券公司在一夕之間崩解合併；倫敦證券交易所引進電子交易系統，同時，柴契爾政府也力抗來自工會與國會的強大阻力，強推公營事業民營化。

劉明康在倫敦三年，雖然只是一位初出茅廬的銀行主管，但在擔任貿易結算部副理與業務發展部經理期間，親眼目睹了英國百年金融勢力崩解、重塑的金融革命。劉 明康拚命交朋友，也完成倫敦城市大學金融碩士的學位，學習到國際銀行體系管理與運作的基礎，更從金融大爆炸中體驗出金融產業革新的氣魄與格局。

倫敦中國銀行的好差事眾人爭取，劉明康在三年的歷練之後回到中國，剛開始先回中國銀行南京分行從事信託業務，一年之後，調往當時中國對外開放的重要省分福 建省。劉明康以在倫敦歷練的涉外資歷，短短五年之內就從福州分行副行長、福建省分行副行長，升任福建省分行行長兼任黨組書記，成為福建金融的一把手，這一 年，劉明康未滿四十六歲。

在福建累積政治實力

劉明康在福建發展的那幾年，也積極累積他的政治實力，獲得現今的中共政協主席賈慶林的賞識，在一九九三年拔擢劉明康為福建省副省長，主管經濟、金融，以及基礎建設工作；隨後劉明康又兼任福建省政府祕書長，成了福建省政府的大總管。

劉明康所以從金融系統一下跳到政府，與當時國家力拚經濟發展的政策有直接的關聯，也是上任不久的國家總書記江澤民重要的政策之一。劉明康獲得賈慶林重用， 賈慶林則獲得江澤民的力挺，但是劉明康不只有政治的依託，與他同時從各省金融一把手轉任副省長的不只他一位，劉明康卻是升官最快、成就最高的的佼佼者。

但是，劉明康在福建省政府祕書長的位子只坐了半年，就被調進北京參與中國國家開發銀行的設立，他在國開行副行長職位上長達四年兩個月，後來升職中央銀行擔任副行長。

擔任國開行副行長期間，劉明康在九六年發行了第一筆日圓計價的武士債(Samurai Bond)，他率領團隊在全球進行巡迴說明，成功在當年三月發行總金額高達三百億日圓的金融債券，成為國開行初期重要的資金來源，也再度展現了劉明康在國際金融市場的專業能力。

在打貪風暴中幫國企上市

從九八年出任中央銀行副行長，到○三年接掌銀監會主席期間，劉明康度過了驚心動魄的五年，更具體重造了今日中國大陸銀行體系的百年架構。

九九年，國務院所屬中國光大銀行董事長朱小華出事，被黨內查出不當收受賄賂，遭到撤職並且逮捕。朱小華被視為當時總理朱鎔基的愛將，遭到逮捕引起香港與北 京強烈的風暴，黨內肅殺氣氛濃烈，劉明康在九九年七月被緊急任命為光大集團董事長，接管這個龐大卻難以管束的金融集團。

劉明康沒有陷入派系利益糾葛的泥淖，他快速在光大銀行內部推動財務透明化與強化風險管理，引進國際金融機構的慣用制度。接任四個月後，光大就成功收購中國 最大的證券公司申銀萬國證券一八％的股權，第五個月設立光大永明保險公司。劉明康帶著北京的尚方寶劍，清理光大集團的不規範行為，還將光大打造成金融控股 集團。

穩定光大銀行之後，劉明康隨即在二○○○年出任中國銀行董事長，這次他的任務更為艱鉅，因為他的前輩，早他幾年在倫敦分行擔任交易員的王雪冰，以極為活躍的功績，歷任中國銀行紐約分行經理、中國銀行行長、董事長。

但是王雪冰活躍的個性卻也引來不少爭議，美國銀行管理局查到中國銀行紐約分行重大違規事項，差點引發撤銷執照的嚴重事件；而王雪冰在國內又被舉發收受廠商 名錶等行為，中國的事情可大可小，王雪冰被查到的收賄金額只有人民幣一百多萬元，卻讓他中箭落馬，一世英名以貪腐收場。

還有，劉明康在網路泡沫破滅之後接管中國銀行，雖然中國銀行沒有受到網災，但是經過幾十年的快速發展，放款品質之惡劣早已不是祕密，早在一九九九年，國際信用評等公司就曾經發表公開報告，認為大陸的銀行體系「已經技術性破產」，四大國有銀行積累的壞帳已經無法掩飾。

在高速發展下大降壞帳比率但是劉明康再度展現驚人的魄力，他一方面清理王雪冰遺留的問題，勤跑紐約與美國銀行管理局官員溝通，另一方面引進國際知名金融專 家組成諮詢委員會，運用這些西方熟知的英國、美國金融泰斗，為中國銀行改革獻策與背書。○一年五月，劉明康「按照國際慣例」，對外公布中國銀行的壞帳率高 達二八．七八％！

巨額的數字令人瞠目結舌，但是劉明康已經做好了後續的修補計畫，他協同四大國有銀行將巨額壞帳從銀行剝離，執行國際諮詢專家所建議的「好銀行、壞銀行」的 清理政策，並且由中央銀行動用外匯存底來補充資本額；接下來引進國際投資銀行來安排中國銀行股票上市，將那些原本可能是敵人的國際大鱷全部變成擁護者。

在○二年，全球股市跌至五年低點的不利環境下，中銀在香港完成了全球發行二十三億股、總金額將近二百億港幣的超大型上市集資。劉明康再度在金融弊案不斷的陰影下，以高超的國際金融布局，演出逆勢操作最終拉上漲停板的精采表演。

劉明康在○三年接掌銀監會主席，次年也曾經雷厲風行，一口氣查出累計高達人民幣五千八百億元的違規案件，一年之內迫使二四四位銀行高層下台，四千多人接受 處分。在他前後八年的任期內，大陸的銀行資產高速膨脹，存在大量違規放貸的可能，但是他肩負中國十三億人民存款安全的任務，以他無可挑戰的權威，仔細監督 著這輛高速運行的快車，在既定的軌道內安全運行。

在銀監會的監管下，大陸銀行業的不良貸款比率從○二年底的二三．六一％，下降到去年底的一．一五％，壞帳覆蓋率(銀行提存準備金對壞帳比率)從○二年底的六．七％，升高到去年底的二一八％，而中國上市的四大國有銀行，更躍居全世界總市值前十大的超級金融機構。

在兩岸糾葛中建立監理機制相對於複雜且處處蘊藏政治利益糾葛的大陸銀行監管工作，劉明康這次來台灣，鎖定在兩岸金融開放，扮演聖誕老公公的角色，相對上就 顯得討喜與輕鬆。他在四月二十三日抵台，創下大陸金融領導官員訪台最高層級的歷史紀錄，台灣從業者到媒體一片歡迎之聲，讓劉明康在兩岸交流的歷史任務上再 度立下汗馬功勞。

劉明康今年八月二十八日即將屆滿六十五歲，依照中共黨內的制度，可能在明年中共十八大換屆潮中功成身退。除了敏感的香港媒體捕風捉影之外，他最近將貼身愛 將、擔任銀監會辦公室主任與新聞發言人的廖岷，外放到上海銀監局擔任局長，並且進行一系列的高層主管人事調度，也透露一些訊息。

劉明康在中國銀行董事長任內曾經多次來台，之前在福建將近六年的工作期間，也認識了不少台灣的企業家朋友。期望他所建立的兩岸金融互動平台，不僅是讓利，更能為兩岸金融建立起可長可久、透明且制度化的機制，讓金融犯罪無所遁形。

劉明康

出生：1946年

現職：中國銀監會主席

經歷：中國銀行董事長、行長、黨委書記中國光大集團董事長、黨委書記

中國人民銀行副行長

學歷：英國倫敦城市大學名譽博士

在美國創業兩次都成功的張念慈，已累積許多生技公司的專業知識，如今他決定回台灣貢獻心力，並且想要打造台灣浩鼎成為下一個取得國際新藥的本土公司。

撰文‧林宏文

五月二十七日，由國人創立、在美國那斯達克掛牌的Optimer製藥公司，旗下已完成三期臨床的新型抗生素，正式通過美國食品暨藥物管理局（ＦＤＡ）核准上市。成立十一年，已燒掉數億美元的Optimer，終於完成了一項不可能的任務。

相較於唐南珊創立的Tanox，雖然比Optimer更早取得新藥許可上市，但由於在臨床第三期已賣給美商基因技術(Genentech)公司，因此Optimer從頭做到尾的成就，更顯得珍貴，也可說是第一個由華人主導並取得新藥許可上市的成功案例。

此外，Optimer在二月間也宣布，此新型抗生素的歐洲市場已授權給跨國日商藥廠安斯泰來（Astellas），授權金達二．二四億美元（約六十四億元新台幣），也創下台灣人開發新藥最高授權紀錄。

艱 辛求存 多次簽訂城下之盟這家讓華人揚眉吐氣的公司，背後主導人物就是董事長張念慈，Optimer已是他創立的第三家公司。早年，張念慈先在美商默克等外商公司 工作後，一九九三年創立了第一家公司Cinogen，次年再創保健公司Pharmanex，四年後，以一．三五億美元被知名直銷商如新集團(Nu Skin)購併，他也進入如新擔任首席科學家。九八年，張念慈再與中研院院長翁啟惠、諾貝爾化學獎得主夏普利斯等國際生技頂尖人士，在美國成立了 Optimer，二○○二年，又回台投資成立台灣浩鼎生技。

談起Optimer創業過程，背後其實有很多辛酸，首先就是資金。由於新藥公司一直燒錢，Optimer成立至今年年虧損，公司從臨床一期、臨床二期，到公司上市掛牌，再做到臨床三期、申請新藥上市，每個階段都很燒錢，張念慈也多次回台灣籌資，相當辛苦。

○ 五年，Optimer第二期臨床已做完，結果相當不錯，但公司資金已用罄，張念慈忍痛把新藥的美國行銷權賣給美商Par公司，並且拿出一六％股權，換得 Par投資一二○○萬美元。沒想到，在○七年二月掛牌前三個月，Par因為財務出問題，張念慈只好拿出上市募集的五千多萬美元中的二千萬美元，再把Par 的行銷權買回來。

目前身兼Optimer國際醫療臨床實驗的負責人及台灣浩鼎執行長的許友恭說，在這個過程中，Optimer董事會當然有很多意見，也一度失去耐心，但張念慈總是把策略抓得很緊，一方面與董事會多次溝通，另一方面也在內部不斷省錢，想辦法熬過難關。

﹁他的抗壓性很高，永遠笑笑的，沒人知道，他為了公司發展，好幾次都是含淚簽下『城下之盟』。﹂目前擔任台灣浩鼎顧問的浩理生技顧問公司總經理李世仁說。

此 外，Optimer獨力完成在歐、美等國的三期臨床，範圍含括十餘個國家及二百多個醫療中心，這麼龐大複雜的工作，也是台灣生技公司很少有的經驗。負責這 項工程的許友恭說，這其間有很多挑戰，一方面要搞清楚各國法規，做好研究與臨床實驗中的銜接與整合，最關鍵也最困難的，就是要建立核心團隊並充分整合。

堅 持自有專利 咬牙撐過困境張念慈認為，從Optimer的新藥開發過程，讓他累積很多專業與細節，例如專利申請的時間點，很多學術界一有什麼發現，就立刻去申請專利， 但專利時效只有二十年，等到產品做完三期臨床，專利只剩下二、三年，價值已經很少。Optimer的抗生素新藥從○一年開始研發，○七年才申請專利，如今 取得ＦＤＡ新藥核准，專利時效可以賣到二○二七年。

至於專利主張的範圍，張念慈花了五年與美國專利局的官員爭辯，也累積不少心得。﹁很多專 利看似相同，但其實有差異，因此申請時要據理力爭，提供的資料愈詳細愈好，把其他相似的專利都拿來比較，如此才能得到最好的結果。﹂此外，像新藥的市場潛 力有多大，請不同顧問公司來做市場評估，得到的結果會非常不同，有的公司為了省小錢，結果反而錯估了市場。﹁像Optimer請麥肯錫做的報告，雖然收費 是小顧問公司的近三十倍，但結果更詳盡，而且更具公信力，與大藥廠談判時，對方完全照單全收。﹂有了Optimer的成功經驗，張念慈也堅信，過去台灣生 技業一般都做到二期臨床就授權出去，但若遇到好的藥，台灣生技業應該要有堅持把三期臨床實驗做完的信念，這樣創造出來的價值才會高。

﹁主事 者要了解世界潮流，不要因為怕風險而早早授權出去，反而失去了極大化公司價值的機會。﹂由於Optimer的成功經驗，張念慈也主張，台灣應趕快完成一個 自行開發出來的新藥，才不會被韓國、新加坡等國家比下去，甚至現在都要面臨後進者大陸的追趕，同時，他也主張弟弟張念原的中裕也可以趕快進入第三期臨床實 驗。

如今，Optimer的成功已被證明，張念慈的下一個目標，就是把台灣浩鼎也打造成另一個Optimer，並希望創造另一項新紀錄，﹁ 讓台灣本土公司也能成功開發一個新藥，讓台灣擠入全世界擁有新藥的國家行列。﹂為了達成這項目標，原本由Optimer百分之百持有的台灣浩鼎，○九年進 行經營團隊擴充並獨立為台灣子公司，並且把Optimer的抗生素新藥台灣市場銷售權授權給台灣浩鼎。此外，也與中研院合作開發癌症新藥，其中包括已進入 二、三期臨床，由台大醫院黃俊升醫師擔任總計畫主持人的乳癌藥物。

許友恭說，這項乳癌藥物的臨床實驗，是首宗以台灣主導的跨國人體臨床實驗，在台、韓、港、星針對轉移性乳癌患者，收取約三五○名病患，耗資四億元、投入醫療相關人力更高達二百人。

許 友恭在一九七七年取得台大化學研究所碩士後，便赴美深造取得美國匹茲堡大學有機化學博士及麻省理工學院(ＭＩＴ)進行博士後研究，學成後服務於 Abbott、Cubist及阿斯利康（AstraZeneca）等國際藥廠，其間主導多項研究計畫，包括神經科學、抗幽門桿菌新療法及抗感染產品，並有 十七件共同發明專利，發表近三十篇著作。

回饋台灣 受阻於官僚牛步許友恭最強的是擁有三十多年臨床實務經驗，除了成功主導了Optimer新型抗生素外，也曾主導多項二、三期臨床實驗，是華人在臨床實驗界 的翹楚。他認為，臨床要做成功，最重要是做到﹁吞、忍、讓﹂的原則，因為全世界的醫生都是很驕傲的，每個醫院都有既定的程序，每個國家也都有不同的法規， 因此，﹁要完成那麼多複雜的程序，只能凡事忍讓，真的受不了時，就要據理力爭，真的不行，也只能自己吞下去！﹂身為家中小孩老大的張念慈是台灣生技業重要 人物，而他的兩位弟弟也都是生技業名人。大弟張念中是美國生物統計公司高階主管，二弟張念原本來在美商Allergan藥廠擔任資深主管，如今則是中裕生 技的執行長。

中裕的前身是蔡英文主導的宇昌生技，取得愛滋病權威何大一的支持，與微軟創辦人比爾蓋茲基金會的補助，後來改名中裕，由潤泰集團總裁尹衍樑入股，中天董事長路孔明擔任董事長，並在○九年請來張念原擔任執行長。

中裕目前的愛滋病新藥已完成二期臨床，出來的數據非常好，可以說是目前全世界最好的愛滋病藥物。公司正考量是否直接進入三期，或是將該項技術授權給國際大藥廠取得授權金，目前都同時在評估與進行中。

一 家三傑都在國際生技業有傑出表現，讓大哥張念慈在台灣生技業分量不輕，不僅是尹衍樑最重要的策士，近來更頻頻回台到大學演講、與產官學界溝通，但台灣的官 僚牛步卻令他心灰意冷， ﹁台灣人才那麼好，為什麼到美國就做得出來，待在台灣就做不出來，實在不應該搞成這樣……﹂一向有話直說的張念慈，這回真的是急了。

張念慈

現職：美國Optimer公司董事長

台灣浩鼎生技董事長

經歷： Cinogen及Pharmanex創辦人

如新集團首席科學家

學歷：麻省理工博士後研究布蘭代斯(Brandeis)大學博士

輔仁大學化學系

台灣浩鼎

成立：2002年

資本額：10億元

經營團隊：董事長張念慈，執行長許友恭。另外三名董事包括許照惠博士、李世仁博士及潤泰集團投資管理副總陳志全股東結構：Optimer、匯弘投資及合一創投(潤泰集團、中天)、永豐創投(永豐金控)、富邦、玉山金控及全球策略創投

產品線：乳癌新藥

資誠聯合會計師事務所執行長張明輝，曾經因貪睡半小時而差點開車開到睡著，讓一天的工作從痛苦中開始。

三十五歲以後，他以「早起」取得工作主導權，不但自創表單管理工作行程，還把新聞分三種、會議分兩種，就是要讓自己不當愈忙愈亂、卻愈亂愈窮的「窮忙族」！

撰文‧林讓均

晚上八點，車子剛離開煩囂的台北市信義區，沿著快速道路緩緩駛入木柵，資誠聯合會計師事務所執行長張明輝，這才感受到夏夜裡的一絲涼爽！趁著到家前，他打起精神在腦內飛快轉過一輪今天發生的大小事情，同時整理出明天的待辦事項與工作順序。

下班，對別人來說是一天的結束，恨不得早早將腦袋關機。但五十二歲的張明輝每天下班時，必定在回家的路上花上半小時，不只為今日事做整理，還順便勾勒出隔天的工作概況，等於為即將發生的事情提前暖身。所以對他來說，下班，其實是一天的開始！

「資誠」名列國內四大會計師事務所之一，上班時間是比一般公司早的「上午八點半」，而全公司最早來的，往往是有早起習慣的所長薛明玲與執行長張明輝。例如張明輝就風雨無阻，每天都早半小時、八點就到公司。

有效率！

以表格分類待辦事項緩急

張明輝每天到公司的第一件事，就是先看國內兩份主要的財經報紙。「看報紙要有方法，我半小時就能看完報紙，而且做完分類！」張明輝說，報紙上的訊息分為三 個層次：第一種看過標題就好；第二種是需要讀完整篇報導，了解來龍去脈的；第三種則最重要，不只要讀完報導，還得請祕書剪報，分發給相關人員進行研究。例 如二○一三年就要正式上路、影響金融業界甚巨的ＩＦＲＳ（國際會計準則），就屬於第三種。

看完報紙，張明輝會將前一晚整理好的待辦事項，逐一填入自創的表單當中，並依照「緊急、不緊急」、「重要、不重要」的原則，來設定優先順序。

這些Ａ４大小、記載得密密麻麻的工作表單，仔細一看會發現其實只簡單區分為三欄，分別是以英文填寫的「issues」（待辦事項）、「deadline」 （到期日）與「remarks」（備註意見）。「備註意見」這欄主要是標明負責人與事件進度，一旦處理完就整列畫掉。

「以表單來管理工作，是我從『法櫃奇兵』系列電影中學來的！」張明輝笑說，男主角印地安納．瓊斯的爸爸說他從來不用腦袋記東西，因為所有事情都鉅細靡遺記載在隨身冊子中。

自從三十多歲從電影中得到啟發以來，張明輝一直保有這個以自製表單來管理工作的習慣，近年還衍生為兩份工作表單，一份是張明輝的個人工作行程，另一份則交由祕書管理公司交辦事項。

雖然一天至少須開三個會、上班時間被會議瓜分，但講求效率如張明輝，連會議安排都藏有時間管理的邏輯。早上的時間通常保留給公司內部開工作會議，這時開的 會叫作「宣導型會議」，主要是會商一些已有具體執行方向的工作事項，這種會議往往是凝聚共識、不需要太多討論，所以可在一個小時內結束。

另一種會議，則是需要大量腦力激盪的「開放型會議」。張明輝說這種不超過六個人的會議，經常從天馬行空的討論開始，所以開會時間要夠長。他會把這種會議安排在工作告一段落的傍晚時間，或者乾脆選在氣氛輕鬆的周六上午。

有紀律！

開車險出車禍讓他決心早起除了以上述方法盡可能地管理上班時間，張明輝為了避免一天從忙亂開始，還寧願當起早鳥一族，早晨六點半以前一定起床。但他不是天生就起得早的人，也曾因貪睡而讓上班節奏大亂。

他是在三十五歲之後，才學會以「早起」來管理上班時間。當時他剛出掌中壢分所，但因住在台北，每天須駕車奔波於中壢與台北之間，加上那時只有中山高，堵車堵得嚴重，一趟車程往往要一個半至兩小時。

「剛開始我常常開車開到『天黑』，覺得怎麼愈開眼前愈黑，原來是太累了，差點開到睡著啦！」張明輝說當時八點半上班，想說七點從台北出發就可以，但因遇上 交通尖峰期，別說趕不及上班時間，還差點發生車禍。一陣子的疲於奔命之後，他發現癥結就在不夠早起，因此決定提早到六點起床、六點半出門，沒想到一切節奏 就順了起來。

「現代人經常忙而亂，也就愈忙愈窮！其實可以透過時間管理來讓自己從容一點！」張明輝說，他每天一起床就轉開收音機，一邊聽新聞，一邊盥洗、著裝，然後帶著狗在社區公園中跑一圈，還有時間吃完早餐才出門。

早起，對張明輝而言是管理工作時間的第一步，因為有效率，一天至少可以省下兩小時的工作時間，一個月下來就多掙得了四十小時。他說，要養成「早起」這個習慣不難，「紀律」二字而已。

張明輝

出生：1959年

現職：資誠聯合會計師事務所執行長經歷：全國會計師公會理事、中原大學會計系兼任講師學歷：美國德州大學奧斯汀分校會計碩士早鳥時間管理法 1.早半小時到公司。2.報紙新聞分三類閱讀。3.自創表單管理一天行程、會議分類。

強龍難敵地頭蛇，一直是電子商務 產業的魔咒。即便連美國電子商務龍頭eBay進軍亞洲，也始終贏不過在地企業。

但，原生日本的樂天市場，○八年進軍第一個海外市場——台灣，去年就達到損益平衡，是僅次於PChome ，台灣第二大B2B（企業對企業）購物網站，但是四月二十七日，樂天宣布退出中國網購市場，結束與第一大入口網站百度合資的樂酷天。

一個日本的在地電子商務企業，如何在跨國市場裡，找出國際化策略？在國際化過程中，哪些決策該堅持中央原則？哪些又該順應本地化？或者該在何時選擇收手？ 我們邀請專長於創新管理的台灣大學工商管理學系暨商研所教授郭瑞祥，與台灣樂天市場總經理江尻裕一對談上述議題。

台灣大學工商管理學系暨商研所教授郭瑞祥（以下簡稱郭）：在網路購物產業中，在地企業享有優勢，對於想跨國經營的公司來說挑戰很大。台灣有PChome， 大陸則有淘寶，日本龍頭是樂天。

樂天決定進軍國際是在○八年，相對其他國際企業都晚了，又選擇台灣當成第一個海外試驗地，當時你們覺得機會在哪？

台灣樂天市場總經理江尻裕一（以下簡稱江尻）：第一，台灣對日本品牌有很多的好感，接受日本服務，第二，台灣距離近，（市場）大小剛好，第三就是剛好找對 一個很好的夥伴，統一超商，它有物流，有一些商店像是無印良品、康是美等等。

各地消費習慣迥異，母國成功模式不一定適用！

我們比較有把握的是B 2 B 2 C（編按：企業對企業對消費者，樂天協助實體店家在樂天市場開網路商店），這個商業模式看似很容易複製，實際上非常複雜，樂天的專業是它的管理模式，別人 絕對不能抄襲。

為什麼？以前在台灣帶領電子商務是雅虎、PChome，它們主張是（網路）流量，開一個店，灌進流量，流量多少決定成敗。因為它的Business路線是 賣廣告，所以它強調的是流量。

（這造成）很多做電子商務的店家都誤解了，他們根本沒有意識到要接待客戶、怎麼樣增加新客戶。

我們沒有流量，我們要提高的是成交量，我們的利益和店家綁在一起（編按：樂天針對店家營收抽成，所以店家營收越好，樂天獲利也越高）。

所以沒有一家公司像樂天有電子商務顧問，一個個輔導店家。

郭：你相信這個管理模式可以輸出，但是一進入市場，消費習慣跟做生意的方式，真的就如你預期嗎？一開始有發覺到困難吧！

江尻：第一個在地化的困難是商店的概念，（大家）就是要流量，改變這個想法很辛苦。再來，就是台灣網站介面，促銷活動都比日本更細緻、更複雜，網頁設計也 不一樣，日本還是比較喜歡乾乾淨淨的文字模式，這邊圖片要多。

郭：跨國公司在母國成功後，進入新市場時都認為原有成功模式適用全球，不願去改變，所以我們看到eBay在中國的失敗，起因於它的網頁介面都要全球化一 致，要求店家要用英文店名，所有改變都要總部做決定。你們有因為上述問題去改嗎？樂天總部真的願意授權？

江尻：坦白說，一開始首頁設計也不能碰，都要問老闆。日本樂天覺得以前那個首頁較好，為何要改，因為樂天在日本就是網購的代表，在日本是它教育消費者，這 是日本經驗。

我們跟在地（台灣）的員工討論，（剛開始，台灣樂天首頁）圖片很少，沒有吸引力。我們請求先改Banner（邊欄），從一個小小的Banner開始，然後 點擊就多了，成交率也多。

我們不斷的要試很多方法，做一個東西，不行，改。所以那個不是localize（在地化）或是怎麼樣，就是要好的東西就採用。

網路一直都改變，很多新的手法出來，天天做一樣的事情一定會死。

技術層次可以不同，但企業管理核心絕不能變！

郭：過了多久，你才讓總部授權？

江尻：五、六個月吧！五、六個月內要改什麼都要問，那現在任何事情都不用問，當然大的決策價格改變都要問，但一些design（設計）……，比較靠前線 （如行銷業務）部分的know-how（各國）要不一樣。但，五個成功原則（編按：樂天創辦人三木谷浩史制定成功五原則：時時改善日日精進、貫徹專業精 神、假設–執行–驗證–制度化、追求最高顧客滿意度、Speed!!Speed!!Speed!!），那是（全球）通用的，沒有這個就做不了樂天。

郭：技術層次可（與總部）不一樣，但管理和企業核心不能變，你們可快速改變，測試市場，這跟電子商務產業特性有關，一改就可以知道有沒效果。這種做法，放 在其他產業比較難。

我另一個問題是，台灣目前PChome的店家較多，約七千、八千多家，你們約兩千多家，但在平台費用，採營收抽成，你們也比競爭對手高，為何不追隨在地廠 商的遊戲規則？

江尻：我們也不想讓店家覺得網購很簡單，要有決心才來。我們測試過，一個月免費（讓店家加入），結果是免費進來的人不做事，因沒風險嘛！反倒付一個月三 千、五千塊錢（的人），他很努力，因為他已投入成本了。

現在中國淘寶最困擾就是這個，它蓋一個shopping mall（網購商場）淘寶商城，低門檻，很多店進來後問題出現了，賣假貨、沒發貨……，它後來提高門檻，一年要人民幣五萬、六萬（笑），就篩選只有好的留 下來，它還是要保護自己的品質跟消費者。

郭：在學理中會講「風險分擔」。在合作的廠商中，如果它都不承擔風險的話，關係是比較危險的；你今天整個定價機制就是基於服務。但，網路的消費者是多樣 的，不是所有店家都覺得這些服務有價值吧！

各地經驗要重新學，別輕易掉進遊戲規則陷阱！

江尻：電子商務一開始發展的典型就是賣標準品，像是電器或書。

但百貨類較沒有價格戰（樂天店家多為百貨類和食品類），它的好處是產品多樣、不易比價，當然同樣東西貴兩倍是不可能，一成可以接受，消費者愛比價的，就會 去比價格，那愛購物（就）留在我們這邊。

郭：服務對網路購物有沒有價值，跟商業模式有關，「B2B2C」，中間有B差別就很大，你賣的東西有差異化（例如像衣服或鞋子，很難比價），如何管中間的 B（店家）讓C（消費者）滿意，但要發展這模式有個條件，你必須看當地消費者和店家的成熟度。我認為你們到中國去就重新學了一遍，服務在那邊真的有價值 嗎？

江尻：我剛接（任）時覺得可試試看，但（中國）環境真的是亂七八糟，因人家（競爭對手）拚命花錢（做廣告），虧錢也沒關係，消費者就挑價格，根本留不住 （客人）。我要衝（低價、做廣告）、你也要衝……。我們大概做了半年就知道，不能賺錢。

郭：服務的這件事情是跟國家的成熟度有強烈的正相關，樂天在台灣有兩大優勢，但到中國卻沒有。

江尻：對，跟他們一起玩，死得很快喔。而且在那邊，服務要好，但要適當的好，太好，它也不要，因它也感覺不到這個好。

郭：很多國際型公司都當台灣是實驗型的跳板，想以台灣經驗複製到中國，就實務界來看，我不完全同意，其實很多東西還是要重新學，較適合的方式是，台灣市場 相對成熟，你先測試水溫，培養合適的幹部，然後再送到大陸，至少你總比去中國從零開始，培養一個人要花更多時間要來得有經濟效益。

【延伸閱讀】近2年大幅購併，進軍歐美——樂天國際化大事紀

西元年：2008事件：第一個海外分公司於台灣成立，日本樂天持股51%，統一超商持股49%〈合資期〉

西元年：2009事件：與TARAD.COM合作成立泰國樂天市場

西元年：2010事件：● 與中國第一大入口網站百度合資成立樂酷天購物網站● 砸2億5,000萬美元，買下加州購物網站buy.com，進軍美國〈購併期〉● 以2億歐元，買下法國購物網站 PriceMinister，進軍歐洲● 印尼最大媒體集團Global Mediacom成立印尼樂天市場〈擴張期〉

西元年：2011事件：● 收購巴西電子商務Ikeda75%股權● 花2,500萬英鎊收購英國電子商務網站play.com

西元年：2012事件：4月27日樂天結束與中國入口網站百度合資，撤出中國市場

【延伸閱讀】台灣名師觀點 要培養當地幹部，敢適度授權

台灣的企業在跨國經營會遇到2個問題：一為人才培養，二為授權。

跨國經營之前，企業一開始可以用母國人才，但是之後一定得培養出當地幹部，台商到中國最常犯的問題就是僅信任台幹，忽略培養陸幹，當地人才是最了解當地市 場的喜好。

第二個遇到是授權的兩難，如果你販賣的產品背後代表的是強烈的文化或歷史，在行銷和品牌形象的授權管控就得比較嚴格，像是精品類產品，但是如果販賣的是服 務，總公司僅需要抓緊後端系統流程，以財務數字了解在地經營的好壞，至於前端的行銷和服務方式因地制宜是最好選擇，eBay就是忽略它賣的不是產品而是服 務流程，低估在地化的重要性而挫敗。

口述：台灣大學工商管理學系暨商研所教授郭瑞祥

【延伸閱讀】台灣網購占零售業銷售金額比率為3％

在美國，2011年網購占零售業銷售金額比率為4.8%，中國僅3.3%，而台灣約3%，表示未來成長空間仍大。

【延伸閱讀】中國網購龍頭淘寶網市占率達80％

2009年，美國網路購物龍頭eBay在中國市占率僅8%，撼動不了中國當地網購龍頭淘寶網80%的市占率。

香港啟動都市更新已長達十幾年，歷經許多抗爭、紛擾，相關措施法規也歷經數次修正，香港政府設立「市區重建局」主導都市更新，由政府擔負起「公共利益」的責任，創造都更戶、建商、政府三贏，作法值得台灣借鏡。

撰文‧燕珍宜

二○一○年初，九龍馬頭圍道一棟樓齡超過五十年的六層樓老屋，不幸發生崩塌慘劇，震驚全港。根據香港市區重建局統計，香港屋齡超過三十年的房子高達一．六萬棟；而屋齡超過五十年的房子，更超過四千多棟。

都市更新在香港，不單是建築老化問題，更是嚴重的社會問題。許多破落的大樓，住的多是一些外來移民與弱勢居民，居住品質惡劣，更容易衍生治安問題。

公營單位主導 「不以營利為目的」因此，香港啟動都市更新已長達十幾年，迄今共完成五十五個重建項目，共有近三萬四千戶，平均每年推動五個案子。其中歷經許多抗爭、紛擾，相關措施法規也數次修正，「香港經驗」的成功與失敗之處，值得我們借鏡參考，並引以為戒。

首先，為何台灣的都更案，建商與都更戶總是糾紛不斷，香港則無此問題，原因與誰來主導都更計畫有關。

台灣都市更新模式，由於政府害怕被扣上「與民爭利」的帽子，因此自動退位、將角色降到最低，由建商來發動都更，讓利益、立場對立的私部門（建商與住戶）， 自行談判所謂的分配問題。這先天利益衝突的雙方，誰的餅畫大一點，另一方的餅就一定會縮小，導致利益分配的糾紛與衝突層出不窮，也引發各界批評，都更的龐 大利益由建商獨攬。

香港的都市更新是由政府出資，設立「市區重建局」（市建局）來主導。市建局成立於○一年，從規畫、收地、賠償、標售、業權，都是由市建局統整後，才公開招標由建商接手。

市建局的最高權力架構是董事會，董事會的成員有政府官員、 立法會議員、專家、學者與社會工作者等，他們的工作都與市區更新有關。市建局啟動的營運資本，來自政府注資的一百億港幣，以及豁免都市重建項目的地價。

由公營單位主導的都更計畫，與建商啟動的都更最大不同在於，「不以營利為目的」。市建局企業傳訊總監邱松鶴解釋：「市建局也會開展一些無利可圖，甚至虧損 的都更專案，這是我們與發展商（建商）最大的分別，這精神也比較符合都更的公共利益原則。」○八年市建局就曾因房價大跌而虧損四十五億港幣，後來則因為房 價回漲，○九年變成六十九億港幣盈餘，盈餘會投入在拆遷賠償以及新的都更項目中。在都更執行過程中，市建局會協助原住戶尋找新住處，至於釘子戶，因為市建 局有強制拆遷權力，因此釘子戶的問題並不嚴重。

補償機制透明化、制度化

由建商主導的都更案，一般不會賠償弱勢的承租戶，但是香港市建局則根據《業主與租客（綜合）條例》，補償額約是租戶三年半租金的總和，補償下限為七萬港幣。對於一些不希望拿錢的租戶，市建局會協助他們申請香港的公共房屋。

台大建築與城鄉研究所所長黃麗玲表示，台灣都市更新中，政府的角色非常弱，讓私部門去談分配問題，政府沒有承擔起審議、保障人民財產等責任。都市重建龐大的開發利益由建商獨享，是否嚴重違反都市更新政策開宗明義所標舉「公共利益」的大旗，值得檢討。

一九九○年代末期，市建局前身「土地發展公司」，即因被批評官商勾結，讓重建的大部分利益落入合作的地產商口袋，而不是給了社會或公營的土地發展公司，最 後，香港政府只好關閉土地發展公司。而今，即使已有由市建局主導，執行不以營利為目的的都更計畫，但若建商可以自行整合改建舊樓，符合雙方利益，並非一定 得由市建局主導，同樣可以進行。

香港另一成功之處是補償機制透明化、制度化。以下是台灣每戶都更戶都會遇到的棘手問題：「建商給的條件是三十五坪實坪加十三坪公設，現在住的坪數是三十三 坪，建商要我們家用一坪四十五萬元的價格買多出來的十五坪……，請問如此這般的條件合理嗎？」「建商給的條件合理嗎？」每戶都更戶都怕被建商占便宜，都想 成為最後一位簽同意書的人，都想談到最好的條件。台灣都更設計，每位都更戶得到的補償利益可能都不相同，似乎只要會吵會鬧就有糖吃，既不透明、又不符合公 平原則，這也是都更案爭端不斷、延宕落後的主因。

香港都更的補償機制是經由立法會（類似台灣的立法院）批准，有一套客觀標準，以達透明與制度化。此補償公式為以「同區七年樓」的單位價格乘以收購面積：是 指在重建區同一或近似的區域內，樓齡約七年樓房的單位平均價，按照此單位價，乘以收購樓房的面積，就可以得出補償金額。此為一樓以上住宅的方式，至於一樓 店面，則再加三五％的面積計算。

這個「同區七年樓」的單位價，不是由市建局估計的，而是以抽籤方式選出七位獨立估價師估價，最後把估值最高與最低的剔除，再把其餘五家估價師的估價除以五，得出平均數。這樣的補償設計，暫且不論都更戶是否覺得「足夠」，但是至少不會有同一樓房不同價格的情形出現。

邱松鶴補充表示，對於都更原住戶，原本，香港︽市區重建策略︾規定一律採取現金補償，但後因許多民眾反映希望能以樓換樓，因此，新法規也開放改建後，原住戶可以簽約當時新樓單位價回購。

積極保存歷史文化

站在香港島的灣仔區或荃灣新天地，放眼望去，一棟棟嶄新的商業大樓與豪宅取代市井小民舊式唐樓，擺滿國際精品的豪華商場取代了街道小商鋪。拆舊樓蓋豪宅，引來香港居民對都市更新最後都簡化成「一切都只為了錢」的批評聲浪。

二○○六年香港政府強硬拆除具歷史意義的天星碼頭與皇后碼頭，引發群眾聚集抗議，香港社會趨向保存具歷史特色建築。香港社會工作人員協會榮譽會長吳水麗表示，不論是政府或私人機構進行市區更新時，對樓房的修復工作及具有保存價值的建築物應給予充分保護。

市建局也從善如流，採納各界的建議，不但展開六十棟具有歷史價值戰前樓宇的保育工作，並透過協商收購與資助修復的方式，展開騎樓式建築保育計畫。其中，位 於灣仔的四棟騎樓式建築──和昌大押，即透過細緻的保育翻新工作，如今成為有特色的餐廳；而香港中環街市大樓，則規畫成為「城中綠洲」，並採納原住戶意 見，拒絕ＬＶ等國際精品進駐。

房地產開發豪宅化，往往就是驅逐當地小的商家，邱松鶴表示他們也注意到這個問題，已開始規畫小商鋪的安置計畫。

台北市長郝龍斌一一年二月參訪香港的都市更新時，即表示要評估成立台北市的都市更新公司。都市更新應是整體都市計畫中的一環，都市更新不能以私人利益為目的，而涉及公共利益的都市更新，政府更不應該缺席。

都市更新

台、港兩樣情

台灣

實施時間 1998年公布《都市更新條例》已拆遷數 122件，共15395戶

都更實施者 私人建商

土地所有權 私人

拆遷補償機制 談判制、金額不透明

釘子戶 不能強制徵收

香港

實施時間 1988（土地發展公司）已拆遷數 55個重建項目，共約3.4萬戶都更實施者 公營機構市建局

土地所有權 政府

拆遷補償機制 補償規定公開透明

釘子戶 強制收回

商業生態體系（business ecosystem，以下簡稱生態系），是一九九○年初期提出的概念，強調企業之間彼此透過合作、共同演化（co-evolution）過程，產生有價值 的終端產品或服務，是一種「打群架」的概念；現在又因為數位科技匯流，以及商業環境複雜度提高，以生態系為主體的競爭趨勢越趨明顯。

如，蘋果（Apple）與其線上市集中逾五十萬個應用軟體的廠商，就是一個陣營。蘋果的成功，讓台灣企業更看到生態系的殺傷力。

然而，生態系，也正演化出南轅北轍的模式。如英特爾（Intel）與微軟（Microsoft）及成千上萬軟硬體廠商形成的Wintel生態系，和以安謀 （ARM）為中心的應用晶片開發社群；前者，強勢主宰產品規格，後者，只負責建立產品架構，收取授權費，把產品創意主導權留給合作夥伴。

一個獨裁主導，一個共治分利；前者，生態系盟主握有資源和技術，清楚掌控終端市場需求，缺點卻是，缺少差異化；後者，盟主本身沒有資源，只提供技術，且得讓利給夥伴，並要仰賴眾多夥伴才能分散研發風險，但卻能讓創新像種子一樣，遍地發芽。

現在，全球逾九成的手機和平板電腦都得用安謀架構的晶片，安謀不僅近五年營收成長逾五成，更將直接威脅英特爾。安謀營運長巴德（Graham Budd）與台大管理學院副院長暨國企系教授李吉仁對談兩種生態體系的優缺點與未來勝負，精彩內容摘要如下。

台大管理學院副院長暨國企系教授李吉仁（以下簡稱李）：技術多元化的今天，建構並運用產業生態系力量將是趨勢，因為在各自專精的前提下，可以槓桿運用不同 公司的技術與資源優勢。但生態系類型卻有不同，過去看到有中心廠商主導、甚至主宰整個生態系的發展與競爭力，如英特爾。安謀發展生態系的觀念有何不同？

建生態系，不必當強勢領導經營社群，夥伴逾九百五十個

安謀營運長巴德（以下簡稱巴）：我們是滋養和協助的角色。不強迫或限制生態系，因為這麼做的話，會讓創意窒息，安謀模式很棒的地方是，透過處理器的授權， 新創公司不須為既有的IP（智慧財產權）付出一大筆錢才能進入市場。創造和維護像這樣的處理器架構，需要上億美元，新的公司將很難有機會。

李：你們之所以選擇不一樣的策略，與公司成立時的資源限制有關。但你們不做終端產品，如何才能成功發展生態系？有何關鍵因素？

巴：我們的經營模式建立在由超過九百五十個夥伴形成的社群。透過鼓勵生態系創新，我們也鼓勵市場更多元。很多公司都有他們自己專攻的領域，他們可以自由創 新、區隔市場。你把過去十年行動電話市場的發展和PC市場的發展拿來比較，你會發現，很有趣，（安謀專攻的）行動電話市場都有很大的改變，但PC市場 卻……。

李：都一樣。

巴：對。因為我們的生態系不需要有一個標準的核心。

李：創新的自由固然很好，但，另一方面，你們也不容易強制你們夥伴合作的方向。你們如何讓安謀的平台可以成為產業的標準規格（de facto standard）？

賺權利金，不限一種「寬度」成本分攤，減低新品上市風險

巴：當我們二十年前成立時，願景就是要成為數位世界的標準架構。當時公司資金很少，我們利用生態系的模式，也就是我們授權技術給半導體公司，半導體公司付 我們授權費，同時他們每賣出一個晶片，也會付小額的權利金。與其他公司結成夥伴，他們幫忙我們分攤（研發）成本，也讓運用安謀處理器架構的新產品上市風險 降低。這個模式最棒的就是，為了源源不絕的權利金，我們和半導體公司共同被驅動著，要讓商品上市又快又成功。

李：你怎麼看兩方未來的技術競爭？

巴：我們的模式讓產業能有很多元的選擇。英特爾沒有的，就是這種「寬度」，像在處理器，我們有不同的架構。讓夥伴可以創造多元產品。

李：但生態系完整建立前，任一個客戶對你們會有很大影響，因為你們對終端產品的影響力沒有英特爾大。剛成立的時候，你沒有這麼多夥伴可以分散風險，怎麼管理風險？

巴：安謀成立第一天時就針對很多市場需求來分散風險，我們授權這項處理器的技術給很多公司，現有超過二百七十個公司。同時，我們持續進入不同新市場，五年前都是微處理器，近來是雲端伺服器，永遠在看新機會，讓IP應用多元化。

李：你如何看未來產業不同生態系模式的發展？

巴：我覺得這兩者是會共存。但我相信以IP為主的生態系模式，還是會在未來科技產業扮演關鍵的角色。

客戶分級，不怕選錯了搭檔傾聽需求，技術永遠領先五年

李：每個生態系都有優缺點，你如何確保這樣的合作關係長久？因為只做產品的公司可以把技術包在產品裡，較容易保護其IP，而你們只授權技術不做產品，如何確保技術不會外溢？

巴：最重要的是，我們要有很複雜（不易模仿）的技術，隨時有很強的產品規畫。只要我們能持續做到這樣，合作夥伴沒有必要自行研發。我們會發展出未來五年需要的技術。

李：但很關鍵的挑戰是，如果你選錯夥伴，如果你的夥伴不成功，你將沒法攤銷合作過程中投入的成本，你能否分享一下如何選擇好的合作夥伴？

巴：新產品開發階段初期，我們會廣泛從市場蒐集資訊，也會找一小群被稱為「領先夥伴」，這也是和生態系合作很重要的方式，讓我們更聚焦（在未來的技術）。 基本上，所有客戶都是使用我們的標準IP，差別只在於，你在研發的什麼階段開始使用它，而領先夥伴會在一開始就接觸到。

李：你讓你的領先夥伴有先行者優勢，當兩家競爭廠商都想成為你的領先夥伴，你如何處理他們的需求？

巴：大部分有興趣成為領先夥伴且我們可支援的，（每個領域）只有三到四家。當然有些公司的確投資在我們身上比別人多，這自然影響我們和這些公司合作、支援的程度。

李：要協調這麼多生態系裡重要的夥伴是很有挑戰性的工作，你如何確保你的技術符合每個的需要？

巴：這和維繫「關係」有關。安謀很小，只有兩千位員工左右，要對上九百五十位夥伴。這些夥伴公司，從高階主管到研發人員，我們都要有效聽取他們的計畫和未來想看到的技術，再把這些放進我們的產品裡。傾聽，而非獨裁。我們了解後，用彈性來回應。

李：你怎麼能正確掌握客戶賣出去的產品數量，從而收取適量的權利金？

巴：我們也會看晶圓廠出貨，但主要還是看外部會計師財報審核。

李：另一方面，你們授權金或權利金制度也很有彈性，像新創的小IC設計公司永久授權金低，但權利金就高，而大IC設計公司有成本規模，可攤提高權利金，除了確保每個公司都有公平競爭機會，你也是用這模式來降低風險？

巴：對，因十個客戶不會都成功，可能只有兩個成功，六個還不錯。而我們也需要分攤研發費用。但有趣的是，我們只收幾分錢的權利金，客戶有很大空間創造附加價值，也有更大毛利空間。

李：另外一個問題是，你們要如何抓到終端市場各種需求？因為應用很廣；和英特爾不同，它是主導技術發展，也直接創造終端產品需求？

巴：透過傾聽，我們和市場不同區塊溝通，了解市場發生什麼，把訊息帶回產品部門。但也必須小心不要創造太多產品，因授權是要大家都能用我們授權的技術，產品太多，授權模式就不會成功。我們必須在兩者間取得平衡。

李：Cool，很有趣的模式。

【延伸閱讀】分散式創新，附加價值更高

做為移動載具中央處理器的先進技術提供者，安謀不提供標準的關鍵零組件，而是採取智財授權與協作開發收取權利金的模式，驅動中下游合作廠商的創新應用能量。這種以無形資產為獲利基礎的商業模式，具有低資產投資風險、以及與客戶分享市場成果的好處。

要能夠驅動此種生態系，不僅需要兼容標準的技術核心與創新的彈性需求，更需要動態平衡與合作夥伴間的策略利益。不同於過去PC的生態系，由中心廠商集中投資並控制標準架構的發展方向，安謀的生態概念傾向於分散式創新、共創價值與分利。

台灣廠商過去習慣於在標準化關鍵零組件的架構下，進行快速終端產品的應用創新，但附加價值相對有限。與安謀這種智財授權模式合作，廠商有機會因差異化創新 獲得較高的價值，但台廠還需要有較高的內在創新能量與差異的合作思維才行。口述：台大管理學院副院長暨國企系教授李吉仁

【延伸閱讀】安謀產業生態系合作夥伴超過950家統計至2012年，安謀生態系合作廠商逾950家，從做汽車儀表板、電子恐龍到智慧型手機等都是夥伴。