這部電影實在是太特別了,很難不引發關注和討論。它使用了70毫米膠片拍攝。這種古老的制式已經同《埃及豔后》和《阿拉伯的勞倫斯》等1950年代至
1960年代的好萊塢經典影片一同塵封進了歷史。或許這也正是這部影片在最後一刻才入圍的原因之一—它實在是讓配備了3D和數字播放技術的影院有點為難。
不過,威尼斯電影節評委會成員把「最佳男主角」獎同時頒給該片兩名男主演,不僅是因為這個特殊的復古制式,更多的是因為製片和發行方韋恩斯坦公司聰明的策略。
就在幾個月前《大師》的新聞發佈會上,情況還不太樂觀。在那場發佈會上,儘管坐在最後一排,哈維·韋恩斯坦仍然主導著現場,他不斷示意主持人哪些問題可以回答,哪些問題可以直接忽略。可他的團隊還是慌了陣腳,他們幾乎用「我們不確定……」作為每一個回答的開頭。
這個團隊的信心已經被韋恩斯坦的策略「重新包裝過了」。韋恩斯坦一直以「重新包裝」歐洲電影聞名,他擅長以「讓人看得懂的方式」剪輯歐洲獨立電影。
《國王的演講》的故事本身曾經因為其中爆粗口的場景而受到批判。哈維剪輯的版本口味就輕了很多,而且富於外交辭令的色彩。這在以前的電影製作中是前所未有
的,未來也很有可能被覆制。
但他如此肆無忌憚重新剪輯電影,除了為自己爭取到了「好萊塢剪刀手」的稱號,也被很多導演看成「惡魔」。宮崎駿曾在接受《衛報》的訪談時說,《幽靈公主》在美國發行時,他曾郵寄給韋恩斯坦一把武士刀,刀刃上寫著一行字:「不得刪減!」
在過去數年裡,韋恩斯坦兄弟製作和發行的每一部影片幾乎都戰無不勝。「我們不怕承擔風險,這個行業總要有人站出來支持那些尖銳大膽的影片。」哈維·韋恩斯坦對《第一財經週刊》說,「我曾經為美國民主黨工作,這方面是我的老本行。」
和韋恩斯坦過去參與製作過的電影一樣,《大師》的議題也很富爭議性。儘管導演安德森否認這部影片就是科學基督教(Scientology
Church)的創始人、美國科幻小說作家L·羅恩·賀伯特(L. Ron
Hubbard)的個人傳記,但這部影片的靈感確實來源於科學基督教。最近,這個教派由於湯姆·克魯斯的離異成為話題中心。
但這並不是哈維·韋恩斯坦看中此片的原因。
「我從不因為所謂的『爭議性』而去接手某部電影。」哈維·韋恩斯坦說,「真正有必要支持的是電影導演能用畫面自由表達自己的觀點。」他認為這個時代永遠不缺少優秀的導演、演員和編劇,但他們的創作一旦涉及政治或者社會議題,就會陷入孤立無援的境地。
這種選擇電影的標準曾讓迪士尼非常頭痛。在米拉邁克斯影業(Miramax)被迪士尼收購後,雙方矛盾日積月累,最終因為米拉麥克斯堅持發行矛頭指向美國政府的《華氏911》而爆發。韋恩斯坦兄弟選擇離開米拉麥克斯,再次成立自己的公司「韋恩斯坦公司」。
但哈維·韋恩斯坦認為這種標準「正是讓我們在米拉麥克斯影業(Miramax)時代就在業界聞名的原因,一直延續到現在的『韋恩斯坦公司』。」從《性、謊言和錄像帶》開始,韋恩斯坦兄弟能讓那些小成本電影獲得巨大成功的原因,一直都不是因為他們敢於冒險。
他們從來就不會把一部電影直接丟給製作人員或者直接把電影投入市場。他們需要精心策劃,事實上他們也必須這麼做,因為他們所經手的所有電影幾乎都是獨
立藝術片。這些影片的成本幾乎都在1500萬美元左右,平均利潤預期大概會在5000萬美元左右。與那些大片不同,這些影片的終點並不是在全球上映就能坐
等票房源源不斷地進賬。
要讓藝術電影賺錢,需要完全不同的方法。韋恩斯坦的模式甚至在首映之前就開始了。他們會提供給影院少量的拷貝,目的是為了引起影評人的關注。理由很簡單:這會引發口碑傳播,首先讓那些電影發燒友對影片產生足夠的好奇心。
美國電影藝術與科學學院院長湯姆·謝拉克(Tom
Sherak)就曾經認為韋恩斯坦兄弟成功的秘訣在於他們非常擅長和媒體以及影評人打交道。對於他們來說,只要贏得媒體和影評人的心,剩下的一切都好辦。
觀眾自然會在這群人的引導下走進影院觀看影片。同時,和各大媒體的代表之間建立互相信賴的關係非常重要。這種關係必須是小範圍的,只有一群固定的好朋友會
被邀請去一些首映式和頒獎禮,並進行大量採訪報導。
哈維·韋恩斯坦並不否認這一點。「電影產業同家族企業有點像。」他說。而他顯然擁有一個以他為核心的強大「家庭關係網」。「我們會和優秀的導演一起合作數年,比如昆丁·塔倫蒂諾、查克·拉塞爾、約翰·希爾寇特、安德魯·多米尼克等等。」
下一個步驟通常是參加各種獎項,尤其是奧斯卡。他們十分擅長利用獲獎的影響力,操縱電影的檔期。
在獲得威尼斯電影節入圍後,韋恩斯坦迅速把《大師》從2012年10月調到了2012年9月,而他發行的另外一部電影《溫柔的殺戮》則是從2012年
9月調到了10月。而從過去的一年中就可以看出,這兩兄弟幾乎沒落下電影界的任何一個獎項。每當一部影片進入某個電影節提名階段的時候,他們就會刻意加強
活動的頻率。
2011年橫掃奧斯卡的《藝術家》也是一部非同尋常的電影,由美國和法國同時出品,而且是一部黑白默片。巧合的是,《藝術家》同樣也是在2011年戛納電影節開幕的前幾天才被組委會添加到名單中,也同樣在所有人的驚呼聲中入圍了主競賽單元。
它在奧斯卡的驚人表現其實正是得益於韋恩斯坦精心計劃的宣傳策略。在這之前,他的另一個成功案例是《國王的演講》,同樣也獲得了不少奧斯卡獎項。
2010年11月,這部影片開始在一些電影院小規模放映。等到2011年1月末獲得奧斯卡提名之後,才又在第61屆柏林電影節上首映,並通過從世界各
地彙集到此的電影人和媒體傳播出去。就在《國王的演講》獲得奧斯卡提名之前不久,韋恩斯坦突然把拷貝發放到了全球1680家影院裡。而在奧斯卡結束之後的
那個週末,這個數字變成了2500家。電影迷們開始在影院門口排隊買票,票房收入自然也不斷攀升。這當然是韋恩斯坦精心策劃的結果。在獲得奧斯卡提名前,
這部電影的票房成績只有5800萬美元,在獲得提名後,票房迅速就翻倍到1.15億美元。一個月之後,全球票房收入已經上升到了2.3億美元。
《藝術家》幾乎複製了這一路線。2011年3月2日,韋恩斯坦把這部影片的放映範圍從956家影院突然增加到2000家。他聲稱這部影片的北美票房至
少可以在當時3180萬美元的基礎上翻倍。許多人都質疑稱這部電影最終的票房成績不會超過3000萬美元。韋恩斯坦根本沒有理會。到2012年6月,這部
電影最終北美票房達到4500萬美元。最終這部電影在全球165個國家上映,至2012年2月28日獲得了8300萬全球總票房。這部影片的成本只有
1500萬美元,而韋恩斯坦買下這部影片在美國和其他一些地區的發行權只花了300萬美元。
在洛杉磯的柯達劇院,韋恩斯坦總是樂於展現他最好的一面。然而在電影圈裡,人人都知道他是不好惹的。他在好萊塢的名聲可以用「粗暴野蠻」來形容。不過
他自己更願意形容自己是《皇帝的新衣》裡的那個誠實的小男孩,在這個虛偽的圈子裡說出真相而已。「我必須承認我一直覺得自己是兩個猶太人結合的產物,但有
時候卻有著愛爾蘭人的脾氣。看來我得重新仔細研究下我母親的遺傳基因了。」韋恩斯坦笑了起來。
而比他小兩歲的弟弟鮑勃·韋恩斯坦則跟他完全不同,至少看起來要平易謙和得多。他們都對自己如今所取得的一些感到滿意。從離開米拉麥克斯影業起,兩兄弟就希望向業界證明,韋恩斯坦公司的生意正在越做越好—儘管他們也一度對電影喪失信心。
現在,《藝術家》和《國王的演講》這樣的經典都成了他們的光環之一,同時也讓這家公司載入當代電影史冊。在第84屆奧斯卡電影節上,其他由韋恩斯坦發
行的電影同樣也表現不俗。由梅麗爾·斯特裡普主演的《鐵娘子》獲得84屆奧斯卡最佳女主角,《不敗》獲得了奧斯卡最佳紀錄片大獎,另一部《我與夢露的一
週》也獲得了提名。
「奧斯卡對於任何一部影片的票房來說都具有標誌性的意義。至少全世界的觀眾都認可這個標誌。這意味著像《藝術家》這樣成本只有1000萬美元至
1500萬美元的電影必須和那些成本過億的大片競爭。這個時候人們常常想到我們的存在於是過來找我們。我們就得擔起這個風險。」韋恩斯坦說。
讓他決定擔起風險的不只是高收益。「拍電影是如何講故事的藝術,是故事本身構成行業的核心,而非大牌演員、金牌編劇或者導演。而腳本和整個攝製組都是
由製片人來決定的。至少這是我參與每部電影製作的模式。我尋找的目標永遠是與眾不同的故事,富有獨創性,而且真實。是故事讓《國王的演講》獲得全球觀眾的
喜愛。這是一種很個人化的東西。」韋恩斯坦說。
不過這背後可不只是個人化的體驗,否則這些影片無法吸引觀眾的興趣,並征服那些挑剔的電影節評委會成員。畢竟具有原創性的劇本那麼多,並不是每一部最
終都能成為幸運兒,贏得商業上的成功,並獲得提名。更何況這一切並不是砸錢請來最好的演員、最好的導演,放在一起就能達到的。
對於韋恩斯坦來說,「樂趣」與否本身同影片獲得商業上的成功有很大的關聯。但商業只是他真正樂趣的開端。「任何工作都要有趣。我常常會去審視我的計
劃,最重要的東西在於它們必須同能帶給我樂趣的時間保持的一樣長,關鍵看它們能帶給我多大的享受,以及有多複雜。」韋恩斯坦說。最近,他又有了給文藝片拍
續集這種「瘋狂」的想法,幾乎所有的人都在嘲笑他們的想法,但這兄弟倆還是打算嘗試一下。
「我充其量只是個勤奮的傢伙。」哈維·韋恩斯坦說,「我有四個女兒,她們每天早上都讓我抓狂。當你生活在一個全是女人的世界裡的時候,你會很快學會如
何面對失敗。但你也能獲得很多教訓,這也是我為什麼總能成功的原因:我能在瀕臨絕境的時候戰鬥。這或許是在業內大家都信任我的經驗,而觀眾也認同我的品位
的原因。」
| ||||||
《變形金剛4》在台上映兩週,票房再創新高,為好萊塢續集不敗紀錄,再添一筆。 翻開近五年北美票房前五名電影排行,二十五部片子中,高達二十一部為本身是續集或確定會拍續集的電影,只有四部屬於非續集電影。而未來兩年內,約將還有二十三部續集電影等著排隊上院線。 「續集是一種票房保證!」政大傳播學院副院長陳儒修表示,隨著製片成本越來越高,為避免不賣座的機率,製片必須不斷複製自己的劇本,再加上「好萊塢正面臨創意枯竭問題,」才會把既有的劇本延伸續集。 福斯電影娛樂執行長吉姆.吉納布利斯(Jim Gianopulos)曾說:「續集本身就是一種自我行銷方式。」它有時保證八○%海外票房,英國卡斯商學院(Cass Business School)研究證實他的立論,研究團隊算出一個計算電影票房的公式,結果發現,拍續集比重新發展一個新原創電影的風險投資係數還低,且多二七%票房的收入。 漫畫撐腰,英雄片拍不膩 每部片依據規模有不同預算考量,續集片的製作成本不一定比較少,「但第一集已和觀眾有過一次溝通,第二集宣傳比較簡單,」台灣製片李耀華分析。以《變形金剛》為例,《變1》製作成本一億五千萬美元(以下皆以美元計)、票房七億;《變2》製作成本兩億、票房八億三千萬;《變3》製作成本一億九千萬、票房十一億,成本沒有依集數增加而降低,但票房越來越好,投資報酬率一集比一集高。 不過,陳儒修也表示,好萊塢拍續集行之有年,恐怖片是續集始祖,再來是災難片,近年科幻英雄片崛起,是因為背後有龐大漫畫文本撐腰。 把時間拉回關鍵的四年前,當時《鋼鐵人2》正熱映,「小勞勃.道尼把鋼鐵人演得很好,大家開始注意到(英雄)這件事情,」狂熱球電影影評孫碩表示,「假設你是一個片商,拍續集可以賺大錢,你不會冒險製作原創劇本。」 續集已成為好萊塢電影獲利公式,製片公司漫威影業(Marvel)的英雄電影計畫已排到二○二八年。孫碩評論:「以後原創劇本恐怕消失!」 【延伸閱讀】近5年北美票房TOP 25,原創電影才4部——北美年度電影排行榜 ●2009年第一名:阿凡達(原創)第二名:變形金剛2第三名:哈利波特6第四名:暮光之城1第五名:天外奇蹟(原創) ●2010年第一名:玩具總動員3第二名:愛麗絲夢遊仙境(原創)第三名:鋼鐵人2第四名:暮光之城2第五名:哈利波特7 ●2011年第一名:哈利波特8第二名:變形金剛3第三名:暮光之城3第四名:醉後大丈夫2第五名:加勒比海盜4 ●2012年第一名:復仇者聯盟1第二名:蝙蝠俠3第三名:飢餓遊戲1第四名:007第七集第五名:哈比人1 ●2013年第一名:鋼鐵人3第二名:飢餓遊戲2第三名:神偷奶爸2第四名:超人:鋼鐵英雄第五名:冰雪奇緣(原創) 註:續集電影指本身已是續集或確定會拍續集者整理:莊雅茜 |
| ||||||
現在,全世界的主要大公司都在比賽,如何應用腦神經科學的進展,以開發影響(批評者可能會說「操控」)消費行為的技巧。這場競賽不只是要贏得消費者的心,也要影響他們的理智。 說服產業越來越大英、美廣告費是教育兩倍 說服產業越來越強大,如果你認為你自己對這些勸敗術免疫——你認為你買的東西都是出於自由意志,不妨看一下你身邊買的東西。我和你打賭,從你穿的牛仔褲到你開的車,不管是基於感性或理性的理由買下的,事實上,有相當比例是在你無法察覺的情況下,受影響而買下的。 有一個實驗是這樣的,一則要人趕快去喝某個特定品牌茶飲的訊息,很快閃過電腦螢幕,時間非常短暫,目的就是要讓人看不到。即使這些人在意識上都不認為,自己看到這個訊息,最後他們還是去點了這個品牌的茶飲。 消費者為什麼會在無意識狀態下受影響,而去買東西呢?這些潛意識的影響,時間已經很長,長到消費者很難注意到。所以,廣告和行銷業在時間、金錢、人才付出龐大的投資,一點也不令人意外。光在英國與美國兩地,花在廣告的金錢(三千一百三十億美元)是教育(一千三百二十億美元)的兩倍多。在推出「一定要有」的新產品時,企業會聘用數千名受過高等教育的科學家,進行這項任務:把不那麼迷人的產品變得級有魅力。 腦神經行銷無所不在買與不買,背後都有算計 今天,說服產業的力量與複雜度,已經遠超過想像。對廣告人、行銷人與零售業者來說,腦神經科學的進展提供了一個競爭優勢,讓他們有機會在全球市場和競爭對手一起爭奪消費者的感情、理智和荷包。有一個造成許多消費者與抗議團體擔憂的技術,甚至引起《關鍵報告》(Minority Report)的猛烈反擊。這是一支描述「反烏托邦未來」的影片,片中充滿個人化的隱藏廣告。 你可以想像搭火車或長途巴士旅行的時候,因為很累,你就把頭靠在窗戶上休息。結果你馬上聽到一個廣告,且似乎來自你的腦袋裡面。這個聲音來自你的眼睛後方、兩耳之間,試著要賣你什麼東西。還不只這樣,這個奇怪的聲音還知道一大堆你喜歡什麼、不喜歡什麼,還有你常買的產品與服務。這是一場惡夢吧?還是一種錯覺?這其實是一個最新的技術。只要在窗戶玻璃上安裝電能轉換器,就能把聲音訊號轉成高頻的震動。 當一個疲倦的旅客把頭靠在這片玻璃上,他的頭蓋骨就和這個頻率一起震動。即使在很吵鬧的環境,這種裝置還是能產生清楚的聲音,聽起來就像是他們腦袋裡自己冒出來的一樣。這是一則只有他們能聽到的銷售訊息,而且,拜從社群網站網頁與過去的購買歷史採集的資訊所賜,這則訊息可以做得獨一無二、無比誘人。 這是廣告代理商BBDO德國分公司(BBDO是全球第二大廣告公司,在全球七十七個國家有分公司,台灣與香港地區是黃禾廣告)為德國天空廣播公司(Sky Deutschland)發展出來的技術,這個技術已經被證實非常有效,但同時也引起很大的爭議。歡迎這個技術的潛在客戶認為,這是「在大眾運輸廣告中的下一件大事」。但很多消費者非常生氣,認為這是「侵犯了人們休息的權利」,甚至提出暴力威脅:「我會大力砸碎這塊玻璃。」 這些技術其實讓人感到恐怖,因為他們的心智已經被堅決的商業利益所左右。消費者擔心歐威爾(George Orwell)說的「老大哥」技術(編按:歐威爾在《一九八四》諷刺小說中提到,極權政府領導人老大哥,利用雙向電視監視、控制人民思想)即將出現,可以隱密的規定他們的購買決策。 商人沒說的定價秘密漲價策略:操作左數偏見 行銷中,廣為人知的層面是價格,然而,零售商很久以前就發現,在判斷價格時,大多數消費者其實相當無知。 據說五十多年前,有個人去找牙膏製造商,說他可以在幾乎完全不增加成本的情況下,幫助他們增加四○%利潤,不過他們要以十萬美元交換他的秘訣。牙膏公司老闆不願意支付在當時算是相當龐大的金額,就找技術人員召開緊急會議,看看他們能不能發現秘訣是什麼,他們失敗之後,製造商不情願的簽下十萬美元支票。 他們拿到一張紙條,上面寫了四個字:「把洞挖大。」他們立即把牙膏洞口的直徑從五毫米增加到六毫米,代表擠到牙刷的牙膏量增加了四○%。結果,他們果然賣出更多牙膏,因為消費者更快用光牙膏,而且沒有人注意到,或者即使有人發現,也不認為有必要抱怨。 企業越來越常使用這種降低數量、但是不降低價格的招數,這樣就可以減少成本,同時維持、甚至增加利潤。這樣的價格操弄之所以成功,是因為消費者一旦熟悉特定的產品,他們就會假設,他們買到的數量不變。 價格的影響可能非常複雜。想像一下,你去住家附近熟悉的咖啡店,發現你最喜歡的拿鐵價格從一杯二.二英鎊漲到二.四二英鎊,你還會不會買?現在考慮另一種情況,這一次你的咖啡從二.九英鎊漲到三.一九英鎊,你會付錢,還是另外找便宜的咖啡店? 根據加州大學柏克萊分校的研究,雖然價格增加的幅度都是一○%,大部分消費者會接受第一種情況的漲價,遇到第二種卻會離開。這是為什麼? 在第一種情形,最左邊的位數保持不變,都是二英鎊,第二種情況則是從二英鎊增加到三英鎊,最左邊的位數讓顧客覺得漲了很多。 「左數效應」最早是在一九三六年由哥倫比亞大學的金斯伯格(Eli Ginzberg)提出,不過一直到最近才有進一步學術調查。 大多數購物者會認為售價九.九九美元比十美元的商品便宜,研究顯示,有三○%到六五%的商品標價結尾是九,而且不只是價格,左數的偏見適用於所有和數字有關的交易,例如美國凱斯西儲大學的萊塞泰勒和同事分析超過二千二百萬筆二手車交易紀錄之後,發現里程數每超過一萬英里門檻的車子,銷售價格就會突然下降,意思是,在買主眼中,里程表顯示為二萬八千九百九十九英里的二手車比三萬英里的車子更有價值。 雖然我們還無法明確指出左數偏差的神經機制,最可能的心理解釋是,消費者只注意最左邊的數字,對後面的數字視而不見。針對拍賣網站交易的研究也發現類似情況,消費者往往忽略例如運費和營業稅之類的額外費用。 大腦難抵抗的賣場心機商品陳列,專攻你右手邊 每個人的身體都傾向一側,因為大多數人都有慣用手,通常是右手。 我們和身體特定一側的事物互動比另一側容易,使得我們在潛意識中把主導側和正面情緒、非主導側與負面聯想在一起。在幾乎是右撇子的世界裡,這意味著右邊被視為好的,左邊被視為不好。這種關聯幾乎能在每一種語言和文化中發現,例如英文以「sinistral」描述使用左手的人,這個拉丁文可以延伸到「邪惡」(sinister);使用右手的人則是「dexter」,延伸到「靈巧」(dexterous)。同樣的,如果你被說「旁門左道」(out in left field)或「笨手笨腳」(have two left feet),顯然不是好事;相反的,「正中紅心」(right on target)或「得力助手」(right-hand man),都是好事。 購物的時候,我們比較喜歡陳列在右側的商品,這種偏好非常明顯,我們稱為「不變的右邊」。 不過,這可能因為顧客是左撇子還是右撇子而有所不同。一項研究把商品簡介分別印在頁面左側或右側,要求受試者以此決定想購買兩個產品中的哪一個,右撇子往往選擇簡介印在右側的產品,慣用左手的人的決定則正好相反。大多數人使用右手,所以零售業者通常以此設計店面。(本文摘自第一章、第二章、第四章) 【延伸閱讀】消費行為之前的心理學 作者:大衛‧路易斯(David Lewis) 出版社:大是文化 出版日期:2014年8月26日 |
雖然iPhone 6s長得跟6差不多,但這並不影響果粉“追新機”的熱情。雖然蘋果在近兩年調整了中國區iPhone的購買策略,上市之初只能通過在線預訂或者預約自提購買,但今天(22日)蘋果中國已經暫停了線上預約到線下店購買iPhone 6s的服務。
在蘋果中國官網選定購買iPhone的機型後,點擊“預約並到店購買”,會顯示“iPhone暫時不接受預約購買”,同時頁面提醒預約購買服務將於9月26日早上6點再次開放。
蘋果之前也曾在一份官方聲明中表示,在iPhone 6s/6s Plus的首批上市地區中,中國大陸、中國香港、日本以及美國四個免稅州的蘋果零售店將不會提供iPhone 6s/6s Plus現貨。
這也就意味著現在還沒預訂上的小夥伴在25日當天將很難在蘋果線下店購買到現貨的iPhone 6s/6s Plus。而目前用戶如果直接線上購買,即點擊“添加到購物袋”,則顯示預計發貨時間為1周到2周。
本次暫停預訂可能與iPhone 6s9月25日上市有關——蘋果線下店需要騰出時間籌備應對25日當天店內可能發生的果粉爭搶取貨局面,又或是因為iPhone 6s近期庫存緊張。
據科技博客9to5Mac報道,蘋果官方網站中所有型號的iPhone 6s和iPhone 6s Plus系列產品均已售罄。
各種型號的iPhone 6s和iPhone 6s Plus,無論是什麽顏色還是多大的存儲空間,也無論是支持哪家運營商的服務,消費者現在訂購iPhone 6s系列產品都需要等待一至兩周時間才能夠發貨,iPhone 6s Plus更是需要等待三至四周。
這種情況並非不同尋常,蘋果新款iPhone上市後經常會出現斷貨現象。除非用戶在蘋果預訂頁面上線後就立即下單,否則很難在iPhone上市當日收到手機。
iPhone 6 Plus在去年上市時也曾斷貨。在iPhone 6系列產品上市的第一個周末,蘋果售出了1000萬部iPhone。
iPhone 6s哪個版本最受歡迎?是玫瑰金64G!
科技網站Phonearena今日刊文稱,iPhone 6s和iPhone 6s Plus正式開啟預訂一周多,現在準備正式發貨。
百思買的銷售數據顯示,從9月16日到9月20日,Verizon運營商的64G玫瑰金版iPhone 6s預定量最大。排名第二的是64G深空灰版iPhone6s, AT&T版64G玫瑰金版iPhone 6s排第三,而Verizon版128G和16G玫瑰金版iPhone 6s排名第四、五。有趣的是iPhone 6s Plus只有兩個版本擠進了前十名,並且全是AT&T運營商版。
百思買銷售數據
新版iPhone最受歡迎的顏色是玫瑰金和深空灰,二者預定量均為40%。容量方面,64G版占到50%,128G版占40%,而入門級的16G版只有可憐的10%。
各版本容量分布
買不到iPhone 6s,但買iPhone 6正當時?
目前,美國等多個國家和地區的首批iPhone6s預訂用戶已經接收到發貨通知,並預計將於9月25日送達。而據Mixpanel發布的最新統計報告,截至9月21日,蘋果iPhone6在所有蘋果智能手機當中的所占比例已經達到37%,創下歷史新高。而在一個月之前,這個比例還只是30%。
是不是很意外?iPhone6s即將上市,而上一代iPhone6的市場份額不降反升。iPhone6s發布當天,iPhone6、iPhone6 plus等舊機型便全線降價。目前,iPhone6的起售價為4488元人民幣。
有分析師稱,雖然iPhone6s在處理器攝像頭等方面都有一定的升級,但對普通用戶和消費者而言,iPhone6仍可滿足日常使用所需的全部功能,而且降價後更具性價比。對於外觀一樣的兩款iPhone,有相當一部分消費者會選擇更便宜的iPhone6。
(綜合驅動之家 、騰訊科技、鳳凰科技、iPhone中文網、TechWeb 、天極網等報道)
在台灣的品牌地圖上,這群「年輕共和國」子民,是全新的人類。 主動、積極、重視社會責任;同時敏感、脆弱,需要人生導師帶領。 不管你喜不喜歡,他們的態度,將重新定義我們的世界! 「為什麼要了解年輕人想法?憑什麼由他們決定以後的品牌發展策略?」一位傳統企業老闆,在內部轉型會議上不客氣的提出這樣的質疑。 以數據來看,該老闆一點也沒錯。這群十八至三十四歲的千禧世代,人數還不到十八歲以上全人口的三分之一,薪資水準更比十年前低,社經地位也還未成熟。「為何凡事要以這群人為主?」成為不少企業經營者的疑惑。 「我反對!」 美國年度新創公司「年輕先生」(Mr. Youth, MRY)創辦人布瑞登(Matt Britton)最新著作《年輕共和國》(Youth Nation)中解釋:「千禧世代對於我們的品牌世界,有翻天覆地(disruptive)的影響,」這力量,來自兩個字:網路。 美國年度新創公司「年輕先生」(Mr Y0uth,MRY)創辦人布瑞登(Matt Britton) 最新著作《年輕共和國》(Youth Nation) 中解釋:「千禧世代對於我們的品牌世界,有翻天覆地(disruptive)的影響,」這力量,來自兩個字:網路。 「他們從小到大,沒有一天活在沒有『網路』的世界中,」布瑞登強調,這群「數位原生種」,是把人類文明史上最強大的溝通工具—網路,用得最精熟的一群人。當數位聲量被這群人掌握,品牌溝通勢必全面被改寫。「他們的品牌偏好,將決定我們生活的樣子!」為了解台灣「年輕共和國」如何影響大家的品牌世界,《商業周刊》與大中華最大專案市調集團益普索(Ipsos),進行「台灣百大影響力品牌調查」,並特別針對台灣十八至三十四歲這群在千禧年(二〇〇〇年)之後進入職場的年輕人,進行影響力品牌調查。 數位品牌、轉型老店都吸人氣調查結果似乎證實了布瑞登的想法。 在千禧世代品牌地圖中,排名前五名的Linc、Google、臉書、YouTubc、蘋果,到第六名的中華電信,都是網路相關的品牌,數位口叩牌比重,較總榜比率多了三成。而在總榜(見第一百零三頁)高居第四及第五名的影響力品牌:全聯、Visa,在千禧世代的心目中為第九及第十名。企圖重振口叩牌力量的索尼(Sony),也因為PS4遊戲機大受年輕共和國子民歡迎,上升至第八名。 益普索研究總監費愷毅(Darren Freeman) 分析,台灣的品牌世界,確實受到年輕族群影響很大。他說,臉書、Google、Line,這些在台灣影響力品牌地圖上第一線的品牌,初期都是年輕使用者帶動的。 而益普索的影響力品牌調查,遍及二十一國,整體來看,台灣年輕人在使用數位工具時,也比其他國家更能掌握。 奧美公關企業公關事業部董事總經理王馥蓓,對調查結果也頗表贊同:「等於反映了我身旁千禧同事的生活!」她轉述這位二十來歲同事的作息:早上睜開眼睛第一件事就是查看Line訊息,早餐進小七解決,上班途中滑臉書看看朋友動態,趁著短暫的中午休息時間,上Youtube追劇,這就是千禧同事的實際生活。 「特別是手機已經成為品牌的新貨架!」電通安吉斯集團數位長邵懿文表示,以前品牌影響力可能展現在賣場上,誰能占滿貨架,就能展現品牌影響力;現在的情況轉變為:「品牌若沒出現在手機螢幕的第一頁,被溝通的機會就降低。」台灣千禧世代選出的六大最具影響力品牌,從Line到中華電信,沒有一個在手機的第一頁缺席。 「線上」(Online)固然是兵家必爭之地,不過仔細觀察,一些在線下(Offline)默默耕耘的品牌,也逐漸得到千禧世代肯定。 這次益普索調查特別 針對千禧世代的品牌 偏好與總榜比較, 發現一些傳統廠商 躍然而出。包括默 默進行「品牌轉骨」 的八十五度C、重建 經營形態的新光三越 等。甚王發現未列前十名榜單的富邦金控,在傳統家族新生代的主導下,也正在利用體育及藝文,拉攏千禧世代的眼光(見第九十二頁起案例)。他們致力網路溝通之餘,在實體世界創造出另一個與千禧世代進行品牌溝通的蹊徑。 不過,在此次採訪過程中,也非常容易發現,各界在進行品牌溝通時,對千禧世代有不少誤解及成見,與調查結果兩相對照,形成相當有趣的對比。 誤解1 千禧世代只關心自己、只追求自己快樂,因此「小確幸」是品牌溝通主軸。 正解:大誤!在此次影響力品牌調查中,千禧世代對於數位平台上「散發出台灣人自豪驕傲的感覺」的重視程度,比三十五歲以上(成熟世代)高出三成四。 王馥蓓觀察,新世代的品牌經營,不只是交換產品或服務,還要站出來讓大家看到你是誰,除了提供商品,有沒有為社會盡責任,有 沒有讓使用者得到心理滿 足,有沒有做一些讓台灣這塊土地驕傲的感覺, 特別是經歷金融海嘯、食 安風暴後,社會更重視這一塊。因此,品牌是否能符合社會「大確幸」的期望,可能變成未來決戰關鍵。 誤解2 千禧世代薪資水準低,價格是王道,便宜的東西,需求一定比較多。 正解:價格在決定品牌偏好時的關鍵因素,越來越低!此次調查發現,強調「便宜」的全聯在千禧世代的品牌影響力,排行落後7一Eleven,就是最好的證明。 邵懿文分析,對於千禧世代,「價格破壞時代已經過去了!」以前認同品牌的順序可能是:先看價錢、再談功能、最後滿足心理。但因為網路,價格隨查隨到,找到產品功能也不難,致勝點變成:產品及服務是否能真正滿足心理層面的各項需求。特別是千禧世代,現在品牌經營的決勝關鍵會變成:心理、功能及價錢。 當價格不再是決定品牌偏好的關鍵因素時,恐將翻轉行銷策略。 誤解3 像蔡阿嘎、泛舟哥等網路素人竄紅很快,因此在網路上進行品牌行銷時,製造無厘頭笑料,效果一定比較好。 正解:在世代的交叉比對中,千禧世代對「是您尊敬的名人代言的品牌」的重視程度最高,可見,年輕人看來自我,但其實生活中,更需要人生導師或學習對象(Role Model)帶領,慎選代言人,就變得比其他世代重要。比較好的例子是金城武,在年輕人肯定下,無論代言航空或電信,在千禧世代心目中,都能有不錯的成績。 誤解4 按讚次數越多,代表在社群媒體中越被肯定。 正解:「按讚」是一種被動行為,千禧世代在網路活動上,主動的「分享」鍵,才能反映千禧世代在數位領域中活動的真正態度。此次調查中,在「您曾在網路上搜尋過這個品牌的相關資訊」上,干禧世代回答「是」的比率,也較成熟世代高出三成六,可見千禧世代不甘於被動接受資訊,主動延伸或檢視資訊的動機能力,都比成熟世代高出許多。下回進行社群操作時,請謹記:分享數比按讚數更重要。 「千禧世代是跟網路長大的,這些受他們喜歡的品牌有一個共同特性:不斷優化自己。你永遠聽不到臉書會自誇『這是史上最好用的版本』,在他們的世界裡,永遠不會有最佳的version(版本)!」邵懿文提醒。當使用者不斷在優化,品牌經營還能停得下腳步嗎? 撰文者王之杰 |
同Zara、H&M一樣,Forever 21是誕生於美國的快時尚品牌。相對於其他快時尚品牌,Forever 21的定位更加年輕一些,在其大本營美國,顧客多是一些20歲左右的女孩子。
在經歷了高速發展之後,如今該品牌卻頻頻爆出問題。繼去年9月被曝現金流捉襟見肘,Forever 21在今年又遭遇歐美連續關店以及同店銷售增長由正轉負、高層離職等問題困境。到了本月初,Forever 21宣布更換印度特許經營的合作夥伴。
這也許可以反映出快時尚巨頭們在無限風光背後的一些隱患,並不是所有快時尚都一帆風順。
頻繁換區域運營商
同中國一樣,擁有龐大人口數量的印度讓不少國際服飾巨頭視其為潛力巨大的市場。 Zara在印度的合作夥伴為塔塔集團零售子公司Trent Ltd. ,雙方在印度建立有合資公司Inditex Trent,並運營有16間門店。而H&M亦於2015年10月初進入印度市場,目前建有6間門店,並計劃本財年新增6間;另外美國的Gap也在2015年5月2日在印度開設首店。
進入印度之後的Forever 21換了三任運營商。據悉,印度零售商Aditya Birla Fashion and Retail (下稱“ABFRL”)成為Forever 21在印度市場新的合作夥伴,取代此前的印度特許經營商Diana Retail &DLF Brands(下稱“DLF”)。作為代價,ABFRL將支付給DLF2600萬美元,雙方在5月底已經簽署談判協議。
DLF此前在印度市場運營12間Forever 21門店,交易完成後,ABFRL希望在本財年將印度門店擴張至20間。除了獲得Forever 21的印度運營權,ABFRL還會在印度市場開展品牌的電商業務。
Forever 21創始人兼首席執行官張東文則希望印度能成為Forever 21的第三大市場,並稱印度經濟的快速增長能夠幫助該品牌在印度建立一個10億美元的市場。
不過,這一目標里目前公司的經營還有些遙遠。Forever 21上一財年在印度市場收入增長23%,至26.2億印度盧比,約合3900萬美元,而2014財年該品牌印度收入僅為10.5億印度盧比。另有市場聲音提出,這樣頻繁地更換區域運營對象對於公司來說顯然並不是一個好的現象。
海外擴張不順
“Forever21將目標消費群定位18~25歲的時尚快節奏生活愛好者,這一類的購買群體具備對時尚的高度敏感度並具備一定消費能力,但並不具備經常消費高檔奢侈品牌的能力,快節奏時尚品牌的公司頻繁更新的時尚低價產品正好可以滿足這類人群的需求。”弗若斯特沙利文大中華區總裁王昕告訴第一財經記者。
但這一模式在其他國家、地區卻並不怎麽行得通。除了印度頻繁更換運營商,在其它的海外市場,Forever 21也“節節敗退”。
2010年,Forever 21在伯明翰Bullring購物中心開設首間英國門店後,其在英國擴張一度達到8個門店。不過該公司的英國市場持續虧損,加之英國市場是快時尚、高街品牌最擁擠的市場,發現在英國市場很難有競爭力後, Forever 21從2014財年開始就將伯明翰的首間門店面積進行縮減,從最高峰的8間縮減至如今的4間。值得一提的,Forever 21在英倫三島的日子都不太好過,今年4月初,該品牌宣布退出蘇格蘭市場。
而在中國,早在2008年6月,Forever 21就開設了其在中國的首家店鋪。與競爭對手ZARA、GAP一進來就占據上海和北京等一線城市不同,Forever 21選擇將店鋪開設在四線城市江蘇常熟。由於選址錯誤、店鋪面積過小,再加上產品質量、風格等問題,一年後,Forever21關閉了這家門店,徹底退出中國市場。
2012年,Forever 21卷土重返中國市場,選址上海。但相比其他的快時尚品牌,這家公司的開店速度相對緩慢,至今在全國也僅有不過十余家店鋪。
在王昕看來,Forever 21的優勢是擁有面積超大的精品概念店,極具競爭力的價格,繁多的服裝服飾品,結合地域性質的產品,快速時尚模式。而劣勢則是,“就中國而言,只有一線城市品牌效應較好,以超大精品概念店為主的forever21選擇性多,造成消費者審美疲勞,不利於促進消費。且該品牌以款式繁多價格低廉的銷售模式,使得產品質量得不到提升。”王昕說。
高速發展後現頹勢
Forever 21這家由韓裔美籍人士創辦的服飾集團, 在過去30年里從洛杉磯的一家門店發展到如今遍布近50個國家的700多家門店。該公司目前約70%的收入來自本土美國市場。不過,和它的同行一樣,作為一家大型的服飾集團,其國際化拓展必不可少。
但隨著越來越多的公司把自己的品牌推向全球市場,人們開始清楚地意識到,一個能夠取得本土市場成長的品牌並不必然能夠在國外市場取得同樣的成功。
“快時尚品牌在經營模式上有其優勢,知名的品牌一旦進入一個新興市場,當地的消費者會因為其在海外的知名度而趨之若鶩,但要深入一個市場,是打持久戰,需要考驗品牌方的適應、應變能力。如果不會對不同市場做出不同的策略,時間久了,一招鮮也會讓消費者厭倦。”上海良棲品牌管理有限公司總經理兼首席顧問程偉雄如是評價。
王昕也指出,美國本土與海外市場的消費者穿衣文化差別巨大,比如美國的消費者已經習慣了一件衣服穿幾次就扔掉,但在其它國家就未必如此。“在Forever 21的運營體制下,既要保持低廉的價格,又要提高服裝質量,顯然很難做到。”
雖然價格已經夠便宜,但Forever 21仍覺得不夠。這家公司於2014年推出廉價品牌F21 Red並發布三年擴張計劃,中期目標定為2017年全球門店達1200間,年收入突破80億美元。不過,在宏偉的中期目標提出一年後,Forever 21就被曝現金流出現問題。今年4月底,Forever 21的供應商Pearl-Vina Co.稱,該快時尚公司推遲向其付款。到了今年6月,這家公司的首席財務官C. Elizabeth Jain也宣布離職,該公司企業戰略總監將暫時負責財務工作,直到新的CFO就位。有市場觀點認為,店鋪數量發展過快或是其陷入危機的原因之一。
5樓提及
原店買賣只計手工錢