讓資金盡情地奔跑 laoba1梁軍儒的BLOG

http://blog.sina.com.cn/s/blog_4c5a73c90102dqta.html

資金管理主要是對不同股票不同時期的倉位配置，要保留足夠的生活資金，不要把過多的資金地集中在同一股票上，再就是在安 全邊際出現但低估程度還不是特別高的時候，分批逐步買入，從而平滑成本。有的投資者即使在股價十分低迷的時候依然長期保留固定比例的現金，這樣看起來好像 更安全，但實際一定會降低總收益率，而且通貨膨脹會不斷讓現金貶值。投資是為了在安全的前提下獲取較高的收益率，如果選擇的標的正確，而且進行了適度的分 散，那麼標的價格已經到了很低的位置，為什麼還要長期留有現金呢？如果是否具有安全邊際都不能下定論的話，就根本不應該買入哪怕是一股的股票。如果是希望 等待極端的價格，那只能是過度貪婪。

    倉位不是為了控制而控制，而是依據企業基本面和估值自然而然的一種結果。留有現金的唯一原因是沒有找到好的標的或者具有吸引力的價格還沒有出現，一旦出現 好的買入機會，就應該毫不猶豫地根據預先設定的比例買入，直至滿倉，分毫不留。資金管理的決定性因素應該是企業的基本面和估值，低了就買入（逐步全倉）， 過高了就賣出（分步賣出），持股佔據大部分時間，如果自己對標的的基本面和估值都毫無把握，就乾脆不買。

    投資最優質確定性最高的股票和適度的分散（三到四個最優秀的企業）就是最好的資金管理。

 

韵达快递：一边“手术” 一边奔跑

http://www.21cbh.com/HTML/2011-10-1/5MMDcyXzM2OTc5MA.html

上，还是不上？

上一套SAP的ERP管理系统，少则几千万的投入，对于一家还未上市的企业来说，不仅是一笔不小的开支，更是一项“开弓就没有回头箭”的浩大工程。

但在韵达快递创始人聂腾云看来，这个问题的答案是毋须置疑的，创业十几年，对于IT管理系统在快递公司中的重要性，他是深有体会的。

“聂董是我们看过的快递行业中最懂IT系统的创业者”，一位曾深度接触韵达快递的PE投资人告诉记者。而正是这一点，也是他们下决心投资这家公司的一个重要原因。在PE投资人的看来，这样的公司才具备走得更远的潜质。

据说，韵达快递给自己定下的目标，是在年业务量增速达到60%的情况下，完成相对应的配备，包括人员、车辆和场地；尤其是场地要预估未来五年乃至十年的业务量，越发要“深挖洞广积粮”。

同时，无论是思考着韵达如何“发展”的创始人团队，还是以企业上市为目标的外部投资者，都希望企业能规范一点，再规范一点——要上SAP系统、建立中转站、要慢慢收归一些网点为直营、要开始财务规范，这些每一条都需要时间、精力和金钱来做。

业内传闻，韵达快递已经成为第一家获得PE投资的全国性快递公司，但是，如何在保证发展速度的同时，同步完成管理规范化体系的升级？相对于PE投资者而言，韵达快递的投资价值和发展潜力又何在？

从“番茄炒蛋色”的规范开始

从工作服的统一，到加盟商的管理和回购、后台IT系统的提升，韵达的规范化管理体系的建设，是一条颇具挑战性的漫长之路。

上海市青浦区盈港东路的尽头，是韵达快运（全称“上海韵达货运有限公司”）的总部所在地。这里占地几万平米，空旷着坐落着几栋不算高的楼，唯一抢眼的是统一的“番茄炒蛋色”——这里无论是大楼，还是车辆，或是往来的人群，都是鲜艳的黄底红字。

对此，韵达快运高级副总裁周柏根告诉记者：“用统一的黄底红字，是为了我们的车辆在外行驶时特别显眼，这样相对安全些。”

说 这句话时，周柏根坐在记者面前，穿着韵达快运标准的夏日工作服，黄底红字T恤。过来跟记者打招呼的韵达快递董事长聂腾云也穿同样的衣服。如果不是周柏根介 绍，记者看不出他和其他员工有什么区别。据说这位才三十多岁的董事长，出差基本不坐飞机，而是火车或者汽车，这样更便于考察每个站点的快递业务情况。

周柏根穿工作服的背后，是为了在韵达快运所有网点，推广统一着装。这个所有网点，包括加盟商，韵达的服务站点有一万多个，覆盖二千多个县级以上城市。为了实现标准化管理，韵达总部出了较多管理规定，统一着装也是其中一项，由董事长带头推动。

今 天我们耳熟能详的这些快递公司，除了顺丰速运基本是直营外，其他快递公司多采取加盟制，不过加盟商的架构不同。一位一直关注快递业的PE人士告诉记者，一 些大快递公司，他们可能有湖北、武汉、武昌区几级加盟商。每一单业务会被层层转包，这些加盟商每送出一单，就能拿到一单的钱，这是很强的激励。就是这种激 励机制，使快递公司自身和加盟商形成统一的利益体，实现货物的日常运送。

加盟商的参与降低了快递公司总部的经营成本，加盟商的经营效率也比直营的高；但加盟制的弊端显而易见：如果对加盟商的管理力度不强，就可能比直营快递公司更容易发生货物丢失、延误派送等现象。

2003 年，韵达董事长在渡过创业开初最难的时光，解决了企业的生存问题后，开始考虑企业发展模式的问题。如果韵达速运要实现稳定高速“发展”，而不仅仅是赚钱， 那么加盟制的一些弊端一定要克服。韵达想出来的对策是：先建立中转站，再逐步收归省会级城市的加盟商为直营；而后在通过上线IT软硬件，规范操作流程来实 现标准化管理。

例如，韵达在建立武汉中转站之前，湖北地区的货物由武汉的省会加盟商来分配；建立中转站之后，货物先运到中转站，而后由中转站的韵达快运员工将货物分拨给襄樊市、十堰市等地的加盟商。这样，韵达总部将“物”控制在自己手中，也将管理下沉到当地市场。

韵达快递：一边“手术” 一边奔跑

全国几十家中转站成立后，韵达快运再着手将一些加盟商收为直营。周柏根告诉记者，通过合资和收购的方式，现在公司已经将省会级城市收回直营，接下来将会根据必要性，开始收地级市。

如 果以人体来比喻，韵达快运的总部像心脏，那么中转站像神经中枢，省会级城市之间的通道像大动脉；地级市城市像普通血管；而再下面的县级市和农村，就像毛细 血管。韵达董事长认为，对中转站和省会城市的骨干网络直营，由总部控制整个网络的物流、资金流和信息流，辅以市、县级加盟商做货物的收取和发放，既能保证 总部管理的力度和经营的规范性，又能充分发挥加盟商在业务方面的经营优势，是比较理想的管理架构。

为实现构想，韵达除了实现骨干网络的直 营，还需要IT方面的投入。今年公司已经为上线SAP花了几千万，接下来还有1个多亿的IT硬件预算，韵达希望这些软硬件到位后，能够通过IT系统管理每 个快递员的货物收发，管理货物的运输路径，在技术上保证对加盟商、快递员和货物的管理。

“鸡肋”电商业务

快递公司成为PE基金眼中的热门行业，跟高速发展的电子商务也有关系。在电子商务行业掘金时，如果说好的电商企业是金矿，那快递公司卖的是挖矿工具。

周柏根告诉记者，现在电商业务占公司总业务量的40%还多，到年底会占到一半。公司2010年业务量增长60%，电商主要是淘宝网的业务增长了超过80%。

在淘宝网购物的人会知道，几家民营快递公司的快递费是非常便宜的，比如首重不超过1公斤的货物，在长三角区域内，运费是5块，最多6块；上海到北京或者山东，不过是10块。

周柏根坦陈，这是给一般客户的价。像淘宝网上那些大一些的卖家，比如一次性发货1000件的，他们给的运费还要低。而韵达快运接单后，很多单子会转由加盟商去运送，主要运费是让加盟商赚走，利润之微薄可想而知。

这是所有做电商业务的快递公司要面临的境况：不做这一业务，市场份额立刻萎缩；做这一业务，赚的是吆喝而没赚多少钱。

而且，电商业务带来公司业务的飞速增长的同时，也要求公司的人员、车辆、场地配备必须随之配套。

所以，如果淘宝网突然有大促销，首先吃不消的肯定是各大快递公司。去年淘宝网“光棍节”全面促销，立刻让几大快递公司的很多员工，从此记住了“光棍节”。

刘子龙在去年11月11日前后，在韵达快运无锡中转站工作。那一天前后共一周时间，淘宝件的数量猛增，是平时的2倍还多。首先他们在客户那取件时就工作量很大，然后到转运中心分类时又比平时慢，最后每天多调十几辆加班车才够用。

刘 子龙告诉记者，在大家熟知的中秋节、情人节等节假日前后，公司会在人员和车辆配备上有安排，能应对得好一些。“我们平时就怕过节；但更怕这样没有准备的 ‘过节’。那几天好多同事一天工作十四五个小时。希望以后淘宝要促销时，最好是分类促销，比如这几天纺织类的促销，过两天零食类的促销。”

某种程度上，电商业务对于大型快递公司来说有一点“鸡肋”。但周柏根毫无放弃的意思，相反想出了应对的措施：“我们广州和上海开始做仓储业务，让这些大的卖家把货物存储在我们的仓库里。这样大家就省了取件的环节，我们能多赚仓储费，另外这样的客源会更为稳定一些。”

但仓储业务意味着，需要更大面积的中转站。随着业务的飞速发展，韵达快运的中转站，已经由最开始的一千平米、几千平米，发展到占地一万平米。由于快递业来往的车辆特别多，需要的场地非常开阔，韵达要找的场地最好还不能是标准厂房。

人 员配备的成本，随着物价在飞涨。周柏根告诉记者：“韵达快运的员工现在有几千人，今年我们员工的工资，人均涨了20%甚至30%。除了人员费用，汽油费、 过路费等物流费用也是逐年提高，公司大部分的收入都被人员和物流成本吃掉了。公司目前一是提高机械化、自动化水平，二是会通过IT系统优化运输线路，控制 物流成本。现在快递行业发展很快，无论怎样，未来机械化和信息化肯定是方向之一。”

作为长期跟踪快递行业的PE投资人士，上海复星创富投 资管理有限公司执行董事白涛告诉记者，从国际和国内来看，快递都是一个壁垒很高的行业。一方面单件货物的快递费非常低，另一方面快递企业的仓储、物流和 IT成本都很高。因此对于全国化网络的快递公司而言，如果没有海量的业务量支撑，就不可能盈利。他分析，全国性快递公司的盈亏平衡点是每年1亿票件，全国 达到这个业务量的快递企业也就七八家，这也是无论国际还是国内，快递行业的集中度都很高的原因。

白涛认为，对比海外的快递公司，目前国内 快递公司的自动化程度还相当低，美国UPS的分拨中心没有几个人，其自动分拣设备的效率是手工作业的百倍。随着中国自动化技术的发展，以及国内人工成本的 倒逼，快递公司的自动化水平也会快速提高。对比海外四大快递公司几千亿的规模，中国的快递公司还有相当长的路要走。

曾玉：奔跑吧，姑娘

http://www.eeo.com.cn/2011/1226/218777.shtml

  經濟觀察報記者/劉翔 文   實習生 王賽男 不喜歡考試的杜拉拉，沒有拿到學位證，並在一抹黑的情況下，一頭鑽進金融行業最終大獲全勝……這會是編劇們的絕好素材嗎？畢竟，總有那麼一些實踐者，用自己的、更新的方式去愛生活和工作。

但，去他的杜拉拉。

鮮活的、身邊的故事中，也從來沒缺少過這樣的女主角，比如A、比如C，比如曾玉。

去，嘗試

「我在外地一，前往外地二......」曾玉的2011年底，是在飛來飛去中度過的。顯然，她也在匆忙的中找到了自我排遣的方法，隨手拍一張與招財貓玩耍的父子，或者靜靜立在那的飲品店裡的樹木牆面。

她說，投資界是個讓人積極向上的圈子，當初選擇讓進入，使自己獲益至今。

期貨交易員，曾玉畢業後的第一份工作。這份整日手裡攥著很多客戶錢款的活計，使她的責任心要遠遠強過從事其他行業的閨蜜們。

「那是一份完全在和人打交道的工作，也是一個充分的槓桿平衡的行業。」從曾玉的話語間依然可以感到，當年那位初出茅廬姑娘的激動，「在遵守遊戲規則的前提下，發揮自己的專業知識和技能，逐步建立自己的信用和信譽。一美元和一億美元的交易，在我看來都是一樣的。」

為了進一步充實自己，她申請了澳洲的EMBA。畢業後，她的目標也更明確了。「那時，沒有信心，完全一抹黑。根本不知道哪個公司要我來做，或者自己究竟能不能做。但自己就是很偏執的喜歡。」她口中的喜歡之事，便是投資。

2002年前後，互聯網泡沫被戳破。很多PE、VC倒閉，或者離開中國。這讓沒拿到畢業證的曾玉，求職之路雪上加霜。

在所有門都被貼上封條之後，一扇可以取光的窗總會讓人振奮。

當時，由單偉健等人成立的「中華創業投資協會」正在招聘，「我就是這麼進入投資行業的。」對於曾玉來講，在協會將近兩年的時間，對她之後的發展至關 重要。 「協會董事會裡的那六七位，現在都已成為投資界的大佬，與他們共事的那段時間，每一位的人格品質、道德水準和職業操守，都在潛移默化地影響著我。」

後來，曾玉選擇「單飛」，創立了自己的第一家公司----楓谷投資有限公司。作為國內新型的投資銀行，一系列閃亮的案例出現在人們的視野中。

嗨，在路上

曾玉的第一個項目就為國內百貨業的龍頭銀泰百貨引進華平8000萬美金的投資。

彼時國內正進行宏觀調控，銀泰中心的資金鏈壓力很大。所以希望通過地產項目對外融資，曾玉找到了當時全球前三名之一的地產基金。

「當時地產基金剛進來，對中國的情況並不是特別瞭解，加上宏觀調控導致地產企業資金鏈緊張，該基金覺得應該可以把價格壓低點，只給出了3000萬美元的價格。」曾玉覺得這樣對銀泰中心是不利。

如果做成這單，楓谷會拿到不菲的顧問費，但曾玉並沒有勸銀泰中心選擇那家地產基金。最終，銀泰通過美林獲得了3000萬美元的過橋貸款。

塞翁失馬，焉之非福。

雖然沒做成銀泰中心的項目，但曾玉與銀泰董事長沈國軍建立了很好的信任關係。後來銀泰百貨引進戰略投資者便是找楓谷做財務顧問，並很快從華平融到了8000萬美金的資金。

「要從財務顧問的角度，真正替企業家考慮，而不是在意單個的項目是否能做成。」一向把做事和做人看得同等重要的曾玉如是說。

但，畢竟一些本土企業家對於新型投行的融資顧問角色並不認可，認為對方只是賺了一筆中介費就走人。「畢竟，融資中介行業內的確良莠不齊。」她絲毫不介意說楓谷是一家中介機構。

在邊走邊唱的路上，楓谷又為中國第一家獲得房地產經紀業務資格的房屋中介公司順馳置業融資4500萬美金，以及與太合麥田、力諾瑞特、俏江南等知名公司的融資項目。

「當然，做投行更多的是失敗，不能總盯著成功的、漂亮的案子。」

2007年，已經將攜程和如家成功送進資本市場的季琦，打算重新創立一家名為漢庭的連鎖酒店。在打算做第一輪融資的時候，他找到了楓谷做投資顧問，並簽訂了正式合同。

隨後，楓谷團隊把漢庭定位成偏地產類的項目來運作的，找到了國際級的地產基金。但因為定位的偏差，最終導致了合作失敗。最終，漢庭獲得了鼎暉創投、成為基金、北極光創投、IDG-Accel成長基金和保銀資本五家風險投資機構的8500萬美元融資。

後來，曾玉還和季琦開玩笑的說，要把當初的合同裝裱在辦公室裡，以備時刻警醒自己。

走，別停

與楓谷投資幾乎並行的，是一項由曾玉發起的「天使投資人沙龍」計劃。該沙龍計劃以非盈利的民間投資方式，為尚未拿到投資的創業者搭建平台。在美國，約有300萬天使投資人，每年的投資總額是風險投資的兩倍，是美國活躍的新經濟產業的重要動力。

「當時想法很簡單就是想來幫助中國創業中的年輕團隊增加一條獲得資本的通道，早日實現他們創業夢想。」在已舉辦過數次的沙龍中，前後有數百位天使投資人參與，而且每次都會有創業者拿到投資。

創業不易，曾玉比誰都清楚。但對於她來說，沙龍的意義遠遠要超越提供項目基金，「更重要的是它能夠尋找到一個合適的支點，找到一個工作導師和人生價值觀的導師，最後創業者在無數的糾結和困難中做成一件創新的事業。」

現在，她又與合夥人共同設立了一支名為「和玉股權投資復合基金」，規模為10億元人民幣，同時也是國內投資顧問公司設立的首支人民幣復合基金。

「一是我一直在這個行業，有一定的行業背景和經驗；二是，在中國所謂復合基金的投資者還很少，人民幣的更甚，加之人民幣升值趨勢明顯，我覺得時機已 經成熟了。」曾玉坦言，「從國際的情況來看，復合基金是一個主流的專業投資人，無論是二級市場還是一級市場，復合基金作為專業投資人都佔基金的三分之一的 資金量。」

與其他基金形式不同，復合基金（Fund Of Fund）主要的投資標的是其他的創業投資和私募股權基金。曾玉說，該基金的主要出資方是國內的上市公司、富有家族、企業家和地方政府引導基金；美元方面主要是一些國際和國內的機構投資者。

和玉復合基金的投資週期為「7＋2」，即7年投資完成，如果有特殊情況，有兩次延長1年投資期的機會。此外，和玉股權投資復合基金還將有不超過30％的資金直接跟投項目。預計明年會投資大概12到15家公司，涉及到消費品、醫療健康和能源等多個領域。

從中華投資協會到楓谷投資，再到和玉復合基金，「我真的很愛這個行業」。在創業初期，過度操勞、體力透支使得曾玉與家人聚少離多。2010年春天， 曾玉完成了人生中一個重要的Deal，孕生了可愛的寶寶。雖然現在，她的工作強度並沒有減小，但「已經可以很從容地轉換好各種角色」。辦公室裡隨處可見 的，與老公、寶寶和甜蜜合影，都散發著別樣的溫暖。

西蒙波伏娃的《第二性》，是曾玉喜愛讀的書之一。讓其感受最深的是，在當下的社會結構下，一個女人為了事業，經常會選擇隱沒自己的性別。而這種被動的隱沒，是她所不讚同的。

「孟德斯鳩說過，最好把國務而不是家務交給女人，因為只要有機會，女人就會和男人一樣有理性有效率。我認為，最好也把商業交給女人，因為，她們也最容易超越自己的性別。」

所以，奔跑吧，姑娘們。

止住虧損，讓盈利奔跑 心悅向日葵

http://blog.sina.com.cn/s/blog_6464b5010102dzjo.html

 

王建宙 大象奔跑及其代價

http://magazine.caixin.com/2012-04-13/100379472_all.html

　全球最大電信運營商長達七年的掌舵人退休，此時他63歲生日過去三個月有餘。這是個被推遲許久的時刻。

　　3月22日上午9時，在位於北京金融街的辦公樓，中國移動通信集團公司召開員工大會，為董事長王建宙退休、黨組書記奚國華接任，舉行了簡單的交 接儀式。王建宙在講話前後，兩次深深鞠躬。當晚，香港上市公司中國移動（00941.HK）發佈公告，對王建宙的貢獻表達了感謝。

　　中國移動的內外交困，讓這位「超期服役」的董事長退休時間表一延再延。但不管怎樣，王建宙從董事長、總經理、黨組書記集於一身，到陸續卸去總經理、黨組書記、董事長職務，風暴眼中的這家央企通信公司，總算實現了領導層的平穩過渡。

　　2004年10月，王建宙調入中移動集團擔任總經理，之後的七年半時間裡，中國移動始終保持著優秀的財務業績：年收入從2004年的1924億 元增至2011年的5279.99億元，利潤從420.04億元增至1259億元，用戶數從2.042億戶增至5億戶。這些數據遙遙領先於其他兩家運營商 ——中國電信、中國聯通2011年的利潤分別為164億元和42.30億元，加起來也不足中移動的六分之一。

　　王建宙被認為是中國電信運營商中，具有最強烈互聯網和國際化雄心的領導人。他最早提出中移動的國際化目標，並且邁出了海外併購的第一步；在他任 內，井噴般的互聯網數據業務、創新的基地模式，都曾創下諸多奇蹟。但靚麗的業績單下還有無法抹去的暗色——直到退休之日，王建宙為中移動國際化定下的目標 還未能實現，互聯網戰略更「物是人非」，手下數據業務大將一一身陷囹圄。

執著與放手

　　1971年，23歲的溫州人王建宙結束了三年插隊知青生涯。他的第一份工作，是在浙江省桐廬縣汽車站當會計。1978年12月，他進入浙江省郵 電管理局人事教育處，之後的21年，他先是在浙江省郵電局、杭州市電信局、郵電部和國家工信部擔任管理工作。1999年2月，他由信息產業部綜合規劃司司 長調任剛組建不久的中國聯合通信有限公司，先後擔任常務副總經理、總經理、黨組書記、董事長。2004年10月，在一次高管大輪換中，王建宙來到中移動集 團公司擔任總經理、黨組書記和上市公司董事長兼CEO。

　　王建宙曾執掌過中國三大電信巨頭中的兩家，對通信業的熱愛毋庸置疑。2001年，王建宙接受媒體採訪時就曾透露，他出國最愛做的一件事情是拍各 式各樣的電話亭；他說一想到全世界還有幾十億人沒用過電話，就激動不已；在通信從固話向移動通訊浩浩蕩蕩轉向之時，王建宙最大的樂趣就是看著人們用手機。 直到今天，他出門還常常帶著四五個手機。

　　舉止溫文爾雅，說話溫潤平緩，但王建宙身邊的人又都能覺察他內心有著很擰的一面。2004年王建宙加入中移動時，後者已經佔據了中國超過60% 的移動通訊市場份額。在公司內外和資本市場一片「投入回報不成比例」「農民普及手機尚需時日」的反對聲中，王建宙堅持向農村進軍。事實證明他的決策富有前 瞻性，四五線市場的增長潛力同樣驚人，近年新增用戶，農村都佔據大半，中移動的市場份額一度佔到80%，長期維持在75%以上。

　　坐鎮中移動不久，王建宙發現那裡像一個諸侯分封的王國，於是力排眾議，提出「一個中國移動」概念，強化集團功能，整合各分公司，並把其中最重要 的採購權上收，與現任中移動總經理李躍一起建設「集采」。同時，互聯網增值服務從過去的夢網模式，開始逐步向更為集權的基地模式轉化，統一中央平台建設。 這一基地模式沿用至今並更為強勢。

　　時光推移，王建宙展現出了自己對中移動極強的控制力，對外高調、對內強勢的一面也愈發深入人心。直到2009年末，中移動黨組書記、副總經理張春江「落馬」，之後是更為驚動全國和全行業的反腐風暴，王建宙也在各種傳聞中逐步退居二線。

　　很難理解那是另一種執著還是放手，但無論如何，在風暴眼的各種未知與博弈中，他遵從了中央的決定。

　　2010年5月底，王建宙不再兼任中國移動CEO，繼續擔任公司董事長。當日在香港舉行的發布會上，王建宙說，「對未來我們充滿信心」，首次以CEO身份出席記者會的李躍則坦言，新崗位「壓力很大」。

　　2011年7月，工信部副部長奚國華接任中移動黨組書記，王建宙僅保留於2010年5月新設的董事長一職。無論從權力的交替，還是從中移動內部戰略和對外策略的逐步調整，在王建宙近年不斷的「退休」傳聞中，中移動的「去王建宙化」從李躍上任總經理之後就日趨明顯。

最賺錢也最腐敗的時期

　　在很多中移動員工看來，王建宙是一個少見的「國企實幹CEO」。這也給中移動在包括三大運營商在內的央企中樹立起「最忙最累」的企業形象。中移 動的辦公樓下，晚上10點鐘永遠有出租車等待，這形成了中移動相對高效的一種氣質——儘管淨利潤是中國電信與中國聯通兩家相加的6倍多，但中移動的員工數 隻是中國聯通一家的三分之二。

　　要讓中移動這樣的大象快跑起來，放權與激勵必不可少。王建宙提出「一個中國移動」並上收地方採購權的同時，總公司為各省分公司確定服務標準化制度和績效考核指標，而後在業務拓展上相當放權。這種相對現代化的管理體系的建立，為中移動持續的加速跑提供了組織保障。

　　2007年，王建宙又出名言，「我們需要互聯網的瘋子」，再次博得諸多好評。他是運營商中較早把握到移動互聯趨勢的領軍者，並引進了有著「瘋子」之稱的原微軟MSN中國區總裁羅川，以及中移動研究院新掌門黃曉慶。

　　過去五年的歷史證明，王建宙這一大膽的人才引進計劃難說成功。中移動研究院重點打造的移動Labs和OMS（即中移動主導的OPhone操作系 統），至今毀譽參半，不溫不火。「瘋子」羅川則埋沒於體制的各種桎梏之中。2011年，作為嘗試互聯網期權激勵試驗田的139移動互聯（香港）有限公司被 撤銷。

　　在很多電信業界人士看來，王建宙對中移動有功；以王建宙的性格，多次傳言要退又遲遲不退，肯定也與他希望自己在中移動完美謝幕有關。但無論如何，中移動成立以來遭遇的最為慘痛的一次代價，也發生在這段企業獲得飛速發展的黃金時代。

　　2009年底，中移動原黨組書記張春江案發，隨後中移動四川音樂基地負責人李向東、四川移動總經理李華、中移動數據部副總經理馬力、中移動旗下 子公司卓望信息CEO葉兵、中移動終端部總經理吳唯寧等11名高管相繼案發。這場醜聞一直延續至今，2月28日晚，中移動排名第一的副總經理魯向東被檢察 院帶走。魯向東長期主管數據業務，直到2010年中移動高層發生較大人事變動，才與李躍職責互換，轉而分管公司發展戰略、計劃建設、採購等。中移動腐敗窩 案涉案金額之大觸目驚心，2011年11月下旬中央紀委呈報的案情報告，中央多位高層做了重要批示，要求中移動全方位整頓。

　　從外部觀察者角度看，作為央企領導人的王建宙，無論是帶領中移動「大象快跑」，還是推動運營商向互聯網轉型，都冒著吃力不討好的變革風險。

　　國有壟斷的通信企業與市場化的互聯網企業，在組織體制、激勵機制和創新模式上有根本不同，希望通過激勵和分權，讓壟斷官商企業兼得市場驅動型企 業之利，卻可能因為缺乏有效的制衡，而在兩種體制間的模糊地帶滋生腐敗——這種腐敗，被公司本身的快速發展和巨額利潤掩蓋，終至氾濫成災。

　　相比起來，剛剛50歲出頭的繼任者要低調很多。李躍自2000年加入中移動，就一直擔任分管計劃和網絡建設的副總經理，2010年5月正式升任總經理，同年8月兼任上市公司CEO。

　　「接班之後，我們再不能像以前那樣隔一個樓層都能聽到他爽朗大笑了。」這是李躍身邊同事最大的感慨。現在的李躍除了謹慎，就是越來越多的白髮，他甚至不再接受媒體的專訪。

　　逐步接班過程中，李躍對中移動的系列調整被業內稱為「李躍新政」，其核心之一就是「收權」。以移動互聯戰略為例，與王建宙強調「開放和合作是中 移動的成功經驗」不同，李躍的思路是以「統一門戶、統一入口」為原則，將之前分散在各大入口平台的應用，包括飛信、無線音樂、139郵箱、移動MM、手機 支付、手機遊戲等，統一到10086綜合業務平台，原有入口取消。

國際化漸行漸遠

　　除了互聯網，王建宙的另一大抱負是國際化。

　　王建宙有著強烈的國際化視野和熱情，每年他都會參加巴塞羅那GSMA世界移動通信大會、國際電聯世界電信展等業內最重要的幾大國際盛事；他也是中國運營商高管中惟一能用英文在國際會議上發言和交流的。

　　王建宙的英文來自自學。曾有媒體報導稱，當他還在杭州工作時，為了練習口語，每個休息日都會去西湖邊找老外，給他們當免費導遊。

　　2004年王建宙到中國移動上任伊始，就提出了公司的國際化戰略，目光首先投向海外併購。那是國際電信重組尤其是新興市場重組的高潮期。「每個 國家只要有可能的項目，都會去看、去談，去了很多國家，談了很多項目。那都是真正地去看項目，而不是坐在家裡蒐集資料。」一位曾為中移動海外併購提供諮詢 服務的中介機構人士對財新記者稱，「那時候中海油、中石油等都還未開始嘗試。」

　　2004年，中移動在李躍牽頭下成立海外投資辦公室，所嘗試的第一單海外收購是巴基斯坦電信（PTCL）併購案。但那樁收購因要價太高，中移動不得不望而卻步。

　　這之後，Millicom進入了王建宙的視野。Millicom是在納斯達克上市的國際移動通信運營商，由瑞典電信和媒體集團Kinnevik 控股，總部設在盧森堡，主要在拉美、非洲和亞洲的16個新興市場國家發展，擁有近1000萬名用戶。2006年，Millicom有意出售股權。中移動聘 請了中金公司等機構作為財務顧問，準備連同私募股權投資機構貝恩資本一起入股，雙方談判已進入到最後簽字階段。

　　一位知情人士對財新記者透露，當時Millicom的市值大概56億美元，投行幫中移動計算的估值為40餘億美元。但最終，中移動因擔心新興國家政治風險太大，收購後難以管理而放棄。後來Millicom的市值曾最高漲到150億美元。

　　巴基斯坦電信運營商PAKTEL是Millicom全球十幾個子公司中業績最差的一家，在中移動試圖收購Millicom時，投行對其估值為零。兩年後，中移動以5.6億美元收購了PAKTEL，後改名為CMPak。2008年，中移動啟動其全新國際品牌ZONG。

　　「王建宙考慮巴基斯坦是長期友好鄰邦，政治上無風險。當時巴基斯坦也政局穩定，經濟正常，穆沙拉夫在位子上也很穩當。」上述知情人士稱。

　　巴基斯坦作為世界第六大人口大國，自2003年正式通過電信解除管製法案，成為國際運營商角逐的市場。「如果巴基斯坦都做不好，就不要去別的國家了。」這是王建宙在收購剛剛完成後所說的話，之後，此話也一語成讖，ZONG再也沒有新的成員。

　　回顧過去幾年的經營，中移動錯過了巴基斯坦電信發展的黃金時期，除了自身國際化人才儲備嚴重不足，也有多項戰略失誤，包括坐觀設備商虎鬥，雖然 拿到了低價，卻失去了時間；中移動試圖在巴基斯坦重複國內獲得成功的農村戰略，卻因為土地私有、防務等國情截然不同並不成功（參見本刊2011年第20期 「走不出去的中國移動」）。

　　王建宙一直把巴基斯坦當做實施國際化戰略的重要一步。中移動在2006年-2007年間的公司重要文件中，屢稱未來幾年要讓國際化收入佔到總收入的重要比例。「我們理解，『重要比例』至少要達到20%吧？但現在基本上連零頭都沒有。」上述人士稱。

　　巴基斯坦電信管理局提供的數據顯示，CMPak截至2010年底用戶數為850萬，市場佔有率為6.8%，仍位居巴基斯坦五大運營商最末，且與 前四大運營商相距甚遠。從2010年開始，中移動開始重新審視巴基斯坦市場戰略，也做了各種調整，但效果甚微。王建宙在接受採訪時坦言，巴基斯坦的進展沒 有預想的快，困難還是很多。

　　但王建宙仍不斷提出要加快中國電信運營商「走出去」的步伐，並透露中移動已經制定了海外拓展第二步計劃，在關心新興市場之外，將更多關注跟技術發展有關的市場，合作視野亦拓寬至歐洲、北美、非洲等各地。

　　今年全國「兩會」期間，王建宙在解釋中移動近年來「走出去」進展不大的原因時稱，中國移動海外併購遇到的主要問題是價格，雖然機會很多，但每次都會遇到高價。

　　在2011年世界電信展大會上，王建宙演講稱願意去非洲投資，希望非洲國家能夠提供更多優惠。與會的非洲一家電信企業負責人感嘆，這樣的思維不可能適應非洲市場。

　　王建宙

　　1948年12月生於浙江溫州，浙江大學工學碩士和香港理工大學工商管理博士。1969年到浙 江省桐廬縣合村公社大琅大隊插隊。1971年12月在浙江省桐廬縣汽車站任會計。1978年12月進入浙江省郵電局，之後歷任杭州市電信局副局長、局長， 浙江省郵電局副局長，郵電部計劃建設司司長，信息產業部綜合規劃司司長。1999年2月到中國聯合通信有限公司，先後擔任常務副總經理、總經理、董事長。 2004年10月調任中國移動通信集團公司總經理，2010年5月起兼任董事長。2012年3月22日，王建宙卸任在中國移動的最後一個董事長職務，正式 退休。

低風險投資（十六、控制風險讓利潤奔跑） DAVID自由之路

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「控制風險、讓利潤奔跑」，這是很多趨勢交易者及炒股高手的感悟，那麼在倉位管理中，是如何實現這一點的呢？

  無論我們買股票還是買債券，都是對未來的一種預期，而未來是不確定的，所以投資的結果也是不確定的。我們通過安全邊際的分析，可以將虧損的概率減小，盈利的概率變大，但不能保證一定盈利，這和天氣預報是一個道理。

  所以說證券投資其實也是一種賭博行為，很多虧錢的投資者，甚至認為「股市還不如賭場」，其實只要掌握合理的賭博方法，股市相比賭場有較大優勢。

  股市是正和遊戲，因為從長週期看，指數都是上漲的，而賭場是負和遊戲，這是股市值得投資的基本條件。賭場遊戲都是隨機的，而股市存在一定的規律性，能夠在正和的前提下，再提高獲勝的概率。對於正和遊戲，凱利公式提供長期增長率最大化的公式， 具體描述如下
F=（bp-q)/b
其中
F 為現有資金應進行下次投注的比例；
b 為投注可得的賠率；
p 為獲勝率；
q 為落敗率，即 1 - p；

按照凱利公式，總結幾種常見投資品種的持倉建議
勝率99%，賠率0.02，計算出最佳倉位F=49%
勝率50%，賠率2，計算出最佳倉位F=25%
勝率10%，賠率20，計算出最佳倉位F=5.5%

第一種情況，屬於大概率贏，但是贏不多的品種，例如企業債券的YTM比國債高2%，但是存在1%的違約風險。

第二種情況，屬於風險和收益並存，但盈利大於虧損的品種，例如折價的基金，大盤漲能多賺折價，大盤跌能少虧折價。

第三種情況，屬於高風險品種，例如權證，雖然大概率最終價格歸0，但也存在很小的概率大賺。

對於股權型投資，由於短期波動是隨機的，長期的發展又有很多不確定因素，可以參考第二種情況，建議單一股票的倉位不超過25%，這也是很多私募基金單一持倉的上限。而對於搏高收益的品種，類似於風險投資，則單一風險持倉不超過5%。

  當進行組合持倉時，如果持倉之間沒有相關性時，每個投資品種可以按照凱利公式計算最大投資倉位，但需要注意到是，當市場大幅波動時，很多不相關的投資品種，會突然變的正相關，例如大市場大幅下跌的時候，經常是股市、債券同時大幅下跌，而隨著市場的下跌，原本高勝率的品種，失敗率會大幅上升，小概率同時變成大概率，所要保持一定的高流動性資產，來預防黑天鵝的出現。

德隆系舊部操盤當代系 半年騰挪三家上市公司 奔跑的k線

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德隆系舊部操盤當代系 半年騰挪三家上市公司

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　　於無聲處聽驚雷。

　　當代東方(000673.SZ)、廈華電子(600870.SH)、國旅聯合(600358.SH)這三家均曾被「*ST」的上市公司，雖然所在地和主業風牛馬不相及，但其身後有一個共同的身影—廈門當代控股集團。

　　如今已經蔚然成形的當代系，不僅開始了以這三家上市公司為平台的一系列令人眼花繚亂的股權質押、增發融資、收購兼併等資本運作，還層出不窮進行了或隱或現的影子佈局。

　　「當代集團原本的資本運作能力並不強，這從其入主*ST大水(當代東方前身)3年來毫無建樹就可說明問題，目前其資本運作的操盤團隊來自德隆系舊部，收購廈華電子、國旅聯合使之形成當代系，就是德隆系人馬的傑作。」一位接近當代集團的人士告訴21世紀經濟報導記者。

　　據其透露，曾經叱咤資本市場的德隆系干將，於2013年下半年正式與當代集團合作，其大本營是當代集團旗下子公司北京同鑫匯投資基金管理有限公司。

　　「隱身」操盤當代系

　　「當代系能夠成形，與德隆系人馬密不可分，從某種意義上說已經打上德隆系烙印。」前述接近當代集團人士對21世紀經濟報導記者說，「與當代集團合作的德隆系領頭人是王世渝，但兩者之間是怎樣的利益合作關係，目前還是秘密。」

　　公開資料顯示，1957年10月出生的王世渝，曾任德隆系旗下德恆證券副總裁及德隆集團友聯金融產品總經理，亦曾是九龍山(600555.SH)和博盈投資獨立董事，在九龍山任職期間，該公司一度上演「雙頭董事會」鬧劇。

　　查詢發現，在德隆系分崩離析之後，以瑞思資本董事長、興邊富民資本總裁、安控投資執行董事等身份轉換出現的王世渝，2013年7月開始以北京同鑫匯投資基金管理有限公司總裁的身份參加各種活動。

　　成立於2010年1月27日的北京同鑫匯，註冊資本3000萬元，經營項目為非證券業務的投資管理、諮詢，法定代表人王東紅則兼任當代集團執行董事、當代東方董事和國旅聯合董事長。

　　國旅聯合1月14日公告表明，當代集團持有北京同鑫匯80%股權。據北京市工商登記資料，北京同鑫匯剩餘的20%股權為廈門百創投資有限公司持有，後者也是當代集團實際控制人王春芳的企業。

　　根據公開資料，進入當代系的德隆系舊部還有王棟 ，其於2014年1月起任廈華電子監事會主席，兼任廈華電子一致行動人德昌行(北京)投資有限公司副總經理，曾任上海德隆國際戰略投資公司高級投資經理、董事局秘書。德隆集團友聯金融產品總部當時也在上海辦公。

　　「德隆系舊部與當代集團合作的是一個團隊，現在能從公開資料查到的人並不多，但可以肯定，這些人在德隆系時與王世渝的關係相當密切。」上述接近當代集團人士稱。

　　據其透露，王世渝在德隆系時的得力幹將唐軍 ，目前已受重用，擔任北京同鑫匯旗下基金的董事總經理一職，其曾在王世渝負責的德隆集團友聯金融產品總部任業務董事，並與王世渝一道出任安控投資高級副總裁。

　　之前，王世渝公開表示，「現在同鑫匯10多個人，握在我們手上的儲備項目就有300億美元的價格，如果設計得好，可以用到(國內)資本市場的資金，計劃一次性推出5個項目到A股市場上進行項目基金的募資工作，我們可以在併購、整合創造價值、退出等三個環節實現獲利。」

　　儘管王世渝等德隆系舊部紮根北京同鑫匯並深度介入當代系資本運作，但在對外活動中，北京同鑫匯及王世渝等人卻鮮見與當代集團一起露面，當代集團的公開活動也罕見德隆系舊部的身影。北京同鑫匯現有工商資料中，王世渝、唐軍等人亦未亮相。

　　「這種若隱若現的關係，合乎資本運作剪不斷理還亂的朦朧感，可以迎合資本市場的想像預期。」上述接近當代集團人士認為，「北京同鑫匯之於當代集團，不像母子公司關係，更像是戰略合作夥伴。」

　　「潛伏」施展煉金術

　　「近期當代系的資本運作手法確實存在德隆系的影子，主要表現為將上市公司的控制權運用到極致，通過不斷融資和投資製造二級市場上的所謂利好消息，從中獲取暴利。」一位曾與當代集團有過合作的券商人士對21世紀經濟報導記者說。

　　與此相關的事實是，2014年以來大盤跌跌不休，但當代系的當代東方、廈華電子、國旅聯合均逆勢上漲，至今股價皆有不菲斬獲。

　　王世渝等德隆系舊部操盤當代系，除表面與北京同鑫匯不相干的王棟從德昌行「空降」廈華電子外，當代東方現任監事、行政人事部部長許偉曲，亦從北京同鑫匯行政經理崗位直接轉任。

　　「當代系三家上市公司中，德隆系舊部通過北京同鑫匯已全部」滲透「，只是表面上很難看出來而已。」前述接近當代集團人士向21世紀經濟報導記者透露，「與王棟同時進入廈華電子任董事的高婷，是北京同鑫匯的董事。」

　　按照廈華電子公告，高婷現任高盈國金地產基金管理有限公司董事長，並無在北京同鑫匯的任職經歷。不過，國旅聯合5月22日披露的定增預案中，擬以5.21 元/股認購1500萬股的北京金匯豐盈投資中心(有限合夥)，2014年4月18日才成立，其出資250萬元持股50%的有限合夥人也是高婷。

　　「德隆系舊部與當代集團聯合下的是一盤大棋，2013年底至今僅半年，其對三家上市公司密集採取的資本運作、手段和規模都有當年德隆系做派。」上述接近當代集團人士指出。

　　事實上，自2010年底通過拍賣獲得當代東方控制權以來，當代集團始終碌碌無為，當代東方也一直處在主業不明的盈虧困局邊緣，但從2013年11月開始，當代系不僅收購增加了兩家上市公司，同時對所屬三家上市公司進行了一系列資本運作。

　　2013年11月，當代集團實際控制人王春芳的妹妹王玲玲及一致行動人，通過受讓華映科技(000536.SZ)所持73621068股廈華電子股權並受託對前者所持104761903股進行市值管理，成為廈華電子實際控制人。

　　緊接著在2014年1月10日，當代集團通過旗下的當代資管以29128.22萬元受讓國旅集團持有的17.03%國旅聯合73556106股，成為國旅聯闔第一大股東。

　　隨後，當代東方和國旅聯合相繼推出定增融資預案。其中，前者擬以10.8元/股非公開發行23148.15萬股，募資25億元收購盟將威100%股權及補充營運、流動資金等；後者計劃以5.21 元/股非公開發行13435.7萬股，募資7億元用於償還公司借款和補充流動資金。

　　值得注意的是，當代系這些眼花繚亂的資本運作中，除剛收入囊中的國旅聯合，其對廈華電子和當代東方的所持全部股權，均悉數進行質押融資。

　　當代系的股權增值手段更是令人歎為觀止。

　　例如，1月收購國旅聯合股權的對價為3.96元/股，但隨後的定增融資價格飆升至5.21元/股，當年進入當代東方的每股價格僅為1.04元，現在非公開融資卻高達10.8元/股。

　　「在德隆系舊部的籌劃操盤下，現在當代系的煉金術已臻爐火純青。」上述接近當代集團人士說，「首開先河的廈華電子股權市值管理應是德隆系舊部的手筆。」

　　根據2013年11月公告，華映科技三家子公司將剩餘的廈華電子20.02%限售股 104761903股，委託王玲玲控制的廈門鑫匯進行市值管理，雙方約定目標股份基準市值對應的股價為3.66 元/股，超出或低於的部分，由廈門鑫匯按40%收取相關費用或給予補償。而截至6月19日，一路上揚後的廈華電子股價為8元，僅此一項，廈門鑫匯的賬面浮盈高達18186.66萬元。

周鴻祎新年信：鼓勵員工盡情奔跑 學習阿甘精神

來源: http://www.yicai.com/news/2015/01/4059101.html

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