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潤成控股甫接手經營，南山人壽已逐漸恢復往日風采，展現後來居上之姿！今年高鑫零售才在港股掛牌上市，成功寫下「中國大潤發傳奇」的尹衍樑，是否能續創 「南山奇蹟」？

撰文‧劉俞青

潤泰集團總裁尹衍樑正式接手南山人壽才剛剛要滿三個月，這塊昔日台灣壽險公司閃亮亮的招牌，一度因為股權交易的不順遂，業績跟著直直落；但尹衍樑接手之 後，業績迅速回升，轉眼又恢復昔日風采。

南山的股權交易案在驚濤駭浪中過關，即便易主三個月，仍見署名「小股東」的無名氏，闊氣地在報紙買下半版廣告，抨擊尹衍樑與寶成集團蔡其瑞合組的潤成控股 入主南山人壽的合理性，姑且不論登廣告背後藏鏡人的目的何在，但足以想見這樁交易背後，牽動多少政商的利益糾葛。

「越是複雜，我越要坦蕩蕩，」入主三個月後，尹衍樑首度對媒體吐露心聲。為了證明自己的「坦蕩蕩」，在向金管會報告的文件中，潤成保證股東結構清清楚楚， 就是潤泰集團和寶成集團，都是台灣本土集團，負責人就是尹衍樑和蔡其瑞，而且提出長期經營承諾，股權全數送交信託，此外，潤成還破天荒提出三百億元作為南 山人壽未來的增資證明。

將士用命 新契約收入急起直追事實上，這項「三百億元」的要求毫無法令依據，但金管會提出，尹衍樑不但一一照辦，事後據說還私下自我調侃，直說感謝金管會這項要求， 因為這筆錢提存在此，才能不受八月以後的這波全球股災影響，毫髮無傷。

但無論股權交易的紛爭何時才能完全落幕，南山人壽這艘航空母艦必須全速前進，不能停歇，如今經過三個月的擦拭、重新上油，效果已經逐漸顯現；今年八月，潤 成入主第一個月，南山的新契約保費收入（ＦＹＰ）連前十名都沒有，名列全部壽險公司第十一名，九月迅速晉升到第六名，十月分則躍進到第四名，短短三個月不 到的時間，幾乎已追上之前南山人壽名列全台第二大壽險公司的地位，據悉副董事長杜英宗更在內部會議上宣示，明年南山人壽的新契約保費收入就要重返坐二望一 的寶座。

為此，尹衍樑這位總舵手提前做好三項布局，就是為了重新擦亮南山人壽這塊金字招牌。首先，他自己雖然是常務董事，但卻不涉入經營，他在公司裡的角色就像位 「慈祥的老媽媽」一樣，經常苦口婆心地和大家討論各種議題，透過一封一封電郵寫給同仁，每封信的主題都不一樣。

舉例來說，十一月初，尹衍樑就寫了一封長長的信和大家談「溝通」，因為他深刻了解，在業務員為主的產業裡，溝通是一件多麼重要的事。例如信中的第三點就是 要大家「講出來」，講出心中的期望、感受、痛苦與想法，但絕不是抱怨和彼此攻擊。

書信「踹共」 柔情融化員工心據悉這封信經過轉載，還在南山內部引起不小的回響；有年輕同事戲說，「總裁很懂年輕人的語言，這就是現在最流行的﹃踹共﹄嘛。」尤其南山經 過近兩年的波折不斷，基層許多員工確實有許多不同的聲音，尹衍樑家書式的「柔情攻勢」，顯然融化許多員工的心。

又例如之前尹衍樑還寫了一封名為「好命從哪來？能發光、發熱，替周遭的人帶來幸福就是最好的命」給多位主管，雖沒有刻意標榜，但尹衍樑自己長期對磁場、能 量有所研究，因此這封信也被許多主管視為招好運的「吉祥物」。

除了一封封書信收攬人心，收提振士氣之效外，尹衍樑平日雖不坐鎮辦公室、參與日常經營決策，但第一線的業務同仁如有需要，他反而跑得比誰都勤快。例如日前 鹿港的龍山通訊處簽到一張二千二百萬元的大保單，尹衍樑聞訊，和杜英宗兩人親自南下鹿港，請整個通訊處同仁吃飯，讓這個位在小鎮上小小的通訊處一夕暴紅。

尹衍樑還細細詢問簽單的過程，才知道這位業務員就是因為「雞婆」，原本保戶只是因為騎機車小挫傷，本來還不想申請理賠，但業務員堅持維護保戶的基本權益， 為她申請了六千多元的理賠金，沒想到隔兩天，這位保戶就親自上門簽下這張二千多萬元的保單。

尹衍樑聽了大表激賞，他說絕大多數的保戶都誠實善良，未來南山人壽一定是一家極力為所有保戶爭取理賠的保險公司，這是經營保險公司的基本原則；據悉，這一 番話又在業務員間口耳相傳，激勵不少工作士氣，有資深業務員說，「賣了一輩子保險，還沒有遇過這麼有肩膀的老闆。」尹衍樑知道南山人壽已經「悶」了整整兩 年，很多基層員工真的非常需要打氣，他用這種方式，不動聲色地為員工加油，效果正在逐步蔓延。

此外，他自己雖不涉及經營，但當然知道經營團隊的重要性。他花了好幾個月的時間，一個一個親自面試，親自找來一組精英團隊，包括「杜老師」｜｜前花旗環球 證券董事長杜英宗、以及他口中「全台最棒的財務長」｜｜前中信金財務長許妙靜等人，他常在各種內部主管聚餐、或透過寫信，讚美經營團隊。

尹衍樑最常掛在口中的就是「充分授權」，事實證明他找對了大潤發中國區首席執行官黃明端，不僅在中國創下「大潤發傳奇」，今年在香港掛牌上市的高鑫零售， 更幾乎為他自己招來上千億元的財富。如今，尹衍樑顯然用同樣的模式在南山人壽身上，他是否可以再創「南山奇蹟」？值得期待。

尹衍樑寫給同仁的一封信

溝通原則17條

01. 同理心

02. 溝通從關懷出發，從傾聽開始

03. 講出來

04. 不批評、不責備、不抱怨、不攻擊、不說教

05. 互相尊重

06. 絕不口出惡言

07. 不說不該說的話

08. 情緒中不要溝通，尤其是不能夠做決定09. 理性的溝通，不理性不要溝通10. 覺知，不只認錯，還要改過，這就是一種覺知11. 承認我錯了，這是修補彼此心靈傷痕較好的辦法

12. 說對不起

13. 讓奇蹟發生

14. 愛

15. 等待轉機

16. 耐心

17. 智慧，但請注意，聰明、專業與智慧無關

生前契約市場競爭白熱化，業者將觸角延伸至寵物死後世界，推出高單價的寵物生前契約，儘管比一般行情貴一倍，但詢問度頗高，顯見市場商機龐大。

現 代人與寵物感情愈來愈好，即使寵物往生也完全比造人類辦理。殯葬業龍頭龍巖，即將推出台灣首宗寵物生前契約商品，在殯葬業造成話題。一向重視服務品質的龍 巖，為了切入頂級寵物市場，規畫一連串寵物禮儀服務流程，不但往生之後就有龍巖專業禮儀師親自到府服務，還會替寵物辦理告別式、火化、晉塔，讓人大開眼 界。

原本，龍巖曾打算設計一款「寵物火化車」，寵物直接在車上火化，送到山上晉塔時就已完成火化程序，但考量社會觀感與空氣汙染，因而作罷。

龍巖人本總經理劉偉龍表示，目前寵物骨灰處理沒有任何法規規範，也不屬於廢棄物，無法埋在地上，或申請戶外墓園。他認為隨著養寵物的人愈來愈多，相關需求也應運而生，寵物遺體處理有必要訂定法令。

較特別的是，龍巖寵物納骨塔「只租不售」，這是考量飼主在紀念期過後就不願意續約，乾脆以出租取代買斷，也可提高塔位使用率，看來龍巖已準備要大賺寵物財。

（梁任瑋）

杜英宗一年成功改造南山人壽的祕密潤成控股入主南山人壽一周年後，繳出漂亮成績單，不僅成功標下北市世貿二館地上權，今年前七月還躍居壽險業獲利王。讓南山一躍而上的靈魂人物杜英宗，過去一年是如何讓南山谷底翻升？

撰文‧許瀞文

去年八月，潤成控股正式入主，新南山人壽團隊首度亮相，副董事長杜英宗對外宣示，要重新擦亮南山人壽的招牌，三年內要和國泰人壽、富邦人壽並駕齊驅，五年內要成為壽險市場市占第一名；如今才一年的時間，杜英宗的承諾已經慢慢實現中。

日前，南山人壽公告前七個月稅後獲利七十三億元，遠高於國泰人壽的十三．二億元、富邦人壽的六十二．二億元。

根據壽險公會資料顯示，今年上半年各大壽險公司在新契約保費收入︵ＦＹＰ︶排行榜，前三名為富邦人壽、國泰人壽、南山人壽，其中南山較去年同期成長四九 三％，和去年八月潤成入主時還在市場第十一名相比，許多資深壽險人士驚呼：「南山回來了！」種種數字都說明，南山真的回來了！曾在金融海嘯大幅虧損四六○ 億元、二○一○年也虧損一二七億元的南山，似乎已經打底完成，預備迎接美好未來。

一度因股權交易不順遂、員工上街頭抗議而元氣大傷的南山人壽，為何能在潤成入主一年後繳出好成績？背後的靈魂人物，正是南山人壽副董事長、也是被潤泰集團總裁尹衍樑稱為「杜老師」的杜英宗。

策略調整 拉高銀保比重這位頭髮花白、已屆退休之齡的投資銀行教父，外資同業都敬他一聲「杜老」。在投行界打滾超過三十年的杜英宗，去年轉戰南山人壽時，還在外資圈 引起不小震撼，大家都在談論：「保險和投行是兩個截然不同的世界，『杜老』能習慣嗎？」但身段柔軟的杜英宗，儘管在外資圈中評價不一，到了南山人壽後，確 實幫南山重返榮耀，他是如何做到？

「他每天早上都是最早到公司、最晚離開的人。」一位南山人壽內部主管表示。自從接手南山後，這一年來杜英宗維持每天早上七點前進公司的紀律，下班時間可能會是晚上的十一、二點，幾乎每天晚上都和不同的銀行財管主管餐敘，讓南山在短時間內，順利打進銀保市場。

一位南山主管表示，在南山還是外商時，其實不重視銀保通路，但潤成新團隊入主後，南山調整成銀保及業務員雙軌並進，由過去和金融圈有好交情的杜英宗出面，一一拜會銀行高層；據了解，近一年來，所有大型民營銀行的高層都曾見過杜英宗。

而南山也端出具有市場競爭力的躉繳商品在銀保通路銷售，「他們總是能比其他壽險公司給的預定利率高○．二％，客戶自然會選擇南山。」一位財管銀行主管表示。

商品利率高、加上杜英宗的人脈加持，因此南山今年上半年新契約保費收入九六一億元中，接近一半以上都來自於銀行通路。但也因如此，讓部分老南山的業務員略有微詞，因為銀行賣的多是「類定存式」躉繳商品，可能衝擊未來公司的獲利能力。

據了解，杜英宗私下和同仁曾正面回答這個疑慮，他當然很清楚保險的本意是保障，但類定存商品是目前低利市場的潮流，如果南山不順著這潮流走，很難在保險市 場中占有一席之地，「未來更沒有影響力。」勤訪營業處、聽基層的聲音一面帶領公司衝業績，但杜英宗也沒忘記安撫人心。尤其兩年前，南山業務員上街頭抗議的 畫面，還停留在許多人的心中，更是潤成團隊上任後必須盡快面對的問題。因此杜英宗一上任，就積極著手改善和業務員間的關係，穩定軍心。

「副董來之前，都會請身邊的特助先和我們約時間，剛上任時，他一個月曾經來三次，聽聽大家的意見和想法，讓大家有熟識的機會。」一位在台北通訊處的處經理提到。

或者，區域相近的通訊處處經理開會時，杜英宗也抽時間到場參加，盡量能在短時間內認識通訊處的負責人，了解第一線業務員的聲音。

過去，總和大老闆交陪的杜英宗，現在要放下身段和最基層的員工搏感情，「有些通訊處的設備沒那麼好，他也不計較，和業務員一起坐在板凳上。」、「他也和大家一起吃飯、喝酒，甚至會捲起衣袖說：『你答應我喝完這杯要帶進多少業績。』」一位中部通訊處經理表示。

過去因為南山人壽隸屬於美國ＡＩＧ集團，基層的聲音往往要繞道國外才能傳遞，時間耗費較久；但新團隊入主後，馬上不一樣，很多意見一表達，總公司立即就有反應。

例如南山人壽一直有「陽光日」的制度，是指周三的下午，內勤人員可以不用接聽業務人員的電話，目的在讓負責核保、理賠的人員能專心處理行政事務，但卻造成 業務人員些許不便。在走訪通訊處時，據說杜英宗一聽業務人員反映「陽光日」制度，認為不合理，就立即取消，讓南山的服務可以零時差。

賣出早期高利率公債

除了調整軟、硬體質，還得兼顧獲利才行，但保險是百年事業，獲利要能短期內改善，談何容易，但杜英宗還是努力完成。

「在○一年左右，國內發行的政府公債，有五成都是南山人壽購買的，帳上持有的債券部位是所有壽險公司最多的，利率至少五％以上，許多甚至八％、一○％。」一位南山人壽前高階主管表示。這些債券大多還留在帳上未賣出，如今，也成了南山獲利的最大寶庫。

過去，南山屬於外商公司，礙於國內法令限制，南山無法大量買入房產，只好去買國內政府公債，「那時本土大型壽險公司都去買房產，等看到南山獲利好才驚覺， 原來長期而言，買債券獲利不輸房地產，甚至更為穩定；但回頭跟著南山一起買時，市場利率已經往下走，獲利沒那麼好了。」根據保發中心的會員資料顯示，○六 年時，南山的可運用資金為一．一兆元，其中持有國內政府公債就高達五四七一億元，占了四七％；若保守以平均利率五％計算，不用做事，每年就可以坐收債券二 七三億元的配息，已然讓南山立於不敗之地。

當然，法令的限制讓如今各家帳上「寶庫」各有不同。國壽等大型公司坐收房地產的增值效益，但在金融資產的「未實現利益」上，南山就遙遙領先。截至去年底止，國壽帳上的未實現獲利為一○六億元、富邦有三○八億元，而南山帳上則有高達七○三億元，居同業之冠。

金融商品未實現利益居冠

南山計畫三年後上市，按︽證交法︾規定，必須要連續三年獲利，對南山人壽來說，無論景氣榮枯，只要擁有這座寶庫，就等於吃了獲利的定心丸。

而南山近一年的獲利，壽險界人士推估，得自這座寶庫的「庇蔭」比重當然也很高。

南山人壽財務長許妙靜表示：「有別於外商時期，債券投資都是長期持有，潤成接手後，會依市場狀況調整投資配置，在資產管理上更靈活，在調整過程中，賣出一 些早期建立的債券部位，也有買入新的金融資產，以建立未來獲利來源。」許妙靜指出，去年出售金融資產獲利約占總投資獲利的二二．七％。

這數字是多或少？壽險同業表示很難評估，一般壽險公司財務健全度看的是帳上未實現損益，「那才是決勝負的關鍵。」不過，瑕不掩瑜，歷經波折後，南山人壽確 實逐漸聚集人氣，走出陰霾，過去曾經引領業內風騷的業務員大軍，也逐漸回籠，目前已有三萬多人，幾乎完全回到出售之前的水準。在杜英宗的帶領下，入主之初 的支票正在一步步兌現，南山是否真能重返榮耀？令人期待。

杜英宗

出生：1947年

現職：南山人壽副董事長

經歷：花旗環球台灣區董事長、美國高盛公司紐約總部副總裁學歷：哈佛大學企管研究所、

政治大學企管研究所

南山帳上未實現獲利703億元居同業之冠對未來上市之路助益大 單位：億元2009年稅後損益 2010年

稅後損益 2011年

稅後損益 2012年前7月稅後損益 2011年底帳上未實現獲利 2011年底國內債券投資金額國泰人壽 26 -65 4.5 13.2 106 1921 富邦人壽 108 66 101 62.2 308 4015 南山人壽 105 -127* 35 73 703 6271 註：*計算年度從2009年12月1日至2010年12月31日，共13個月。

資料來源：金管會及保險事業發展中心

財務學上，計算企業價值的方法，都會考慮盈利、增長和風險。增長不可能長做長有，風險亦因此而生。衡量風險的高低和企業價值，可能也包括信任，彷彿是企業與投資者一個無形的契約！十年溢利增長告終

新奧能源（2688）的業務主要是在中國內地，經營和管理燃氣管道設施，銷售管道和燃氣，故此新奧年報也指出信貸風險主要位於中國。過去十年，新奧股價長升長有，營業額增長除2009年是2%外，其他年份都保持雙位數增長，2008年前有43%至69%；近年增長有放緩趨勢，也有20%至34%。更明顯的趨勢，是新奧溢利率持續收縮，由2004年的21%，下跌至去年的8%。去年，新奧營業額雖有27%增長，但溢利卻倒退10%，十年營業額增長是持續，不過十年溢利增長卻正式告終。雖然新奧今年上半年的營業額和溢利保持增長，溢利率仍只有11%，與去年同期的10%，差異不大。尋找增長動力是否在新奧管理層的日程中？

增加還是分散風險？

上週二收市，新奧公布以總代價2億美元，收購其大股東兼主席夫婦兩人全資擁有公司，所持有的加拿大及美國燃氣加氣站項目。新奧解釋收購有助提供一個平台，進入加拿大及美國市場，把握新機遇及增長潛力，拓展業務之地域覆蓋，及有助分散經營風險。可惜，收購項目令人不解的地方不少！首先，加拿大和美國兩個項目都仍在虧損，去年虧損是人民幣2.5億元，今年首九個月虧損是人民幣1.8億元，兩個項目淨資產也只有人民幣8億元。加拿大項目更是在今年一月才投入營運，首九個月的營運虧損已接近去年全年的虧損。美國項目去年有毛損，收入比銷售成本低；今年有毛利，但毛利率只有15%，收入是人民幣0.6億元，而虧損卻是人民幣1.5億元。新奧解釋收購是增長潛力及分散風險。可是，收購持續虧損的項目可以達到溢利增長？還是溢利倒退？此外，新奧的營運和經驗一直在中國內地，並沒有在其他地方營運的經驗，涉足沒有經驗的地域，是增加風險？還是分散風險？

信任可在一瞬一念間破壞

收購是否對新奧有利，市場像給了一個答案！收購公布前，新奧股價收報54.3港元；公布後翌日，新奧股份成交激增，股價下跌，收報49.25港元，下跌9%。同日，恒生指數下跌1%。從上市條例角度來看，新奧此項目收購只須遵守申報及公告要求，不用獨立股東批准。然而，根據新奧的收購價折合約人民幣12億元，收購大股東淨資產人民幣8億元而持續虧損的項目，卻引發不少評論，有些媒體甚至將此收購項目與「企業管治違規」相提並論。新奧大股東不知是否察覺市場對收購項目的負面反應，或是借股價下跌買貨，上週四在市場購買107.2萬股新奧股份，每股平均價格46.107港元，涉資約5,000萬港元，並以自願性公告形式，即日作出公布。翌日，新奧股價回升，但公布收購項目後仍累積下跌7%。同期，恒生指數下跌2%。建立信任的無形契約需要漫長的時間，動搖或破壞它卻可在一瞬間，或是一念之間！

林智遠執業資深會計師，會計專業發展基金主席，最愛與太太旅行，出名講 talk及撰寫大學會計書，其著作已被翻譯成不同語言。目標以淺易簡單的方法，使牛頭角順嫂也能看懂會計數字和陷阱。