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小秘書、大啟發 止凡 Blog

http://cpleung826.blogspot.com/2011/08/blog-post_747.html

今天有點時間, 跟其中一名秘書討論下投資理財, 事源是另外兩位秘書姐姐不停問: 「俾個冧巴黎啦...個市勁跌, 買乜好呀!」無無聊聊又講起股票來。

我又怎會給出一個「冧巴」呢? 講來講去都是理財原則、長線投資、審慎理財、價值投資、買優質股票收息好過放在銀行之類, 如果聽者無心, 我講者一定無意, 試兩句就會「散水」, 不會繼續作更深入討論, 果然一講兩句, 兩名秘書姐姐立即走人, 還說:「我淨係要冧巴渣, 唔洗講咁多concept俾我知, 仲有好多野要做...」, 就只留下一名秘書, 好奇聽我說教。

我又有時間, 聽者又有心, 絕對非常樂意分享, 以下是一些討論內容重點, 以及一些觀察。


首先, 我先舉出最原始的投資回報假設, 讓她先有一些概念
我問:「10萬元好多人都會有, 或者唔難儲到, 係唔係?」 她:「同意」
「咁如果今日放10萬蚊買一隻股票, 年回報有15%, 40年後應該有幾多錢呢?」我問。
她想了想, 更想拿起計算機計, 但拿起之後又不懂如何計, 其實不少人離開了學校就已經忘記怎樣計複利, 我鼓勵她不用計, 這只是一個假設性問題, 只想她感受一下這樣的投資會是怎樣一回事。我不停把這個回報形象化
「想想, 例如$70的匯控一年後要升到$80.5難唔難?」她說「難」
我再問:「咁有隻股票值$1, 一年後要升到$1.15難唔難?」她說「唔難」
我說:「其實呢兩個情況係一樣既, 都係15%年增長, 如果你覺得$1升到$1.15唔難, 就當$1開始慢慢升上去, 諗諗40年後升了多少? 買10萬蚊落去可以變幾多? 估下...」
她估:「400萬啦」
我問:「你覺得400萬多唔多?」
她說:「好多呀, 應該唔會有400萬, 不過見你咁問, 可能有機會掛。」
於是我就計給她看, 應該超過$2600萬。
觀察: 她對投資回報及複利率完全沒有概念。


之後她好像有點懷疑
「升二百幾倍呀? 有無股票得呀?」她問
「今日大部份大藍籌, 包括匯控, 恒生, 長實, 新鴻基, 中電, 港燈...如果70年代買左到而家, 隻隻面價都升超過100倍, 仲未計股息同中途拆股」我答。
「咁勁?!」
「當然, 你又要有眼光買中呢類好股, 當年好多股票今日都已經消失左」我話。
「咁40年之後仲有冇呀?」
「40年前香港發展得, 未來40年中國既發展又得唔得呢? 你可以留意下經濟等數據, 估計一下...」我答。
觀察: 她開始相信長線投資的威力。


投資不一定是指股票, 亦可以是物業, 我跟她討論買樓
一講買樓, 她第一個反應就說:「 而家樓價好貴喎!」
我話:「貴? 點叫貴? 中原指數? 而家幾多?」 
「咁又唔知喎...」
我話:「貴唔貴, 高唔高, 係相對既, 睇你知唔知背後既數字先, 香港樓價用13年時間追返97年個中原指數, 但係要比較既樣都唔同晒, 利率啦, 租金回報啦, 經濟啦, 基建啦, 人均收入啦, 香港人口啦, 供完物業人數啦, 持樓者既實力啦, 大陸既熱錢啦...唔講咁複雜, 其實而家樓按非常低息, 你知唔知幾多呀?」
佢話:「都唔知呀...」
「我又俾你估下, 假設你碌爆卡, 當你欠100萬蚊卡數, 信用卡一般一年收你幾多利息呢?」我問。
「幾萬蚊? 唔知呀, 估下...」
「你覺得幾萬蚊多唔多?」我問。
「好多呀」
「應該大概3x萬左右啦, 即係年利率3x%, 但間間唔同, 咁如果你借100萬蚊供樓, 銀行一年收你幾多利息呢?」我問。
「都要10萬蚊?」
「當而家做到1.8%, 係1萬8千蚊, 多唔多?」我問。
「話...差咁遠?」
觀察: 她對利率完全沒有概念。


之後她好像好有決心在未來3年內儲起10萬元作投資, 但很直接地問我
「咁有左10萬之後, 點知買乜好呀? 買樓又唔識, 買股票又唔知買邊隻...」
「你儲3年錢, 同時你有3年時間學下投資知識, 睇下書, 搵下我呢類人討論下, 3 年喎, degree都讀到個返黎啦, 你唔會諗住有計劃既你3年後同3年前既知識係一樣下嘛?」我問。
「咁又係...」
觀察: 她開始了解自己需要一個投資理財計劃。


還有跟她討論很多題目, 好像有錢人思考方法, 為何現今世代叫苦連天, 如此簡單的方法為何大部份人都做不到, 普遍香港人的消費行為及投資理財意識等。最後我還留點後著, 指出今天說的這些都只是概念性的東西, 到她真的有興趣研究股票及公司年報, 甚至買樓, 利率及經濟分析等, 大家可以討論的東西將會更多, 還有, 我今天講這些都不是讀書學回來的 (我是工程佬一名), 只是平日看課外知識而已, 我能懂, 她都能懂, 我這次討論, 希望可以對她有點啟發。

優酷土豆合併之啟發

http://xueqiu.com/8689584849/21562458

對於優酷：廣告收入、流量市場份額提升  內容成本降低

優酷2011年Q4 淨收 入為人民幣3.930億元，同比增長103%；調整後淨虧損人民幣3410萬元，較2010年同期增長了435%。土豆網2011年Q4淨營收1.6億 元，同比增長69%；調整後淨虧損1.4億元人民幣，較去年同期淨虧損1500萬元，以及上一季度淨虧損5560萬元，虧損均擴大。

合 併前，優酷、土豆佔據中國網絡視頻市場廣告市場前兩名位置。合併後，兩家公司組成國內最大的視頻網站，與排名之後的搜狐、愛奇藝等網站間的差距將大幅拉 大。此外，實現整合後，雖然兩個網站仍將獨立運營，但第三方版權購買成本將大幅下降。（但根據土豆和樂視之前的合作規定，土豆網可在www.tudou.com的頁面上推廣樂視網擁有獨家網絡版權的內容，此合作並不適用於優酷平台。）而優酷土豆作為視頻老大老二合併以後，在某種程度上將減緩對版權資源的爭奪程度，從而使視頻上游一直以來的版權價格上漲得到些許緩解。

comScore數據顯示，2012年1月，優酷網視頻觀看率為21.8%，土豆為13.8%。艾瑞數據顯示，2011年Q1中國視頻網站在頁面有效瀏覽時長方面，優酷、土豆分別佔據 39.1%，20.3% 。合併後，優酷將佔據國內視頻瀏覽時長半數份額。

對於土豆：或不得已而為之  但可能為最佳選擇

土 豆目前雖為視頻行業老二，但近期和老大優酷差距拉大，和排名在其後的搜狐視頻等網站等差距縮小，處於較為尷尬的地位。2011年Q4，土豆的成本、尤其是 和新浪微博合作深化後，帶寬成本大增，而由於營收增速無法大幅提升，導致內容成本佔營收比重不降反升。投入增速超過營收增速，顯示出土豆增長乏力的一面。 合併後，土豆網在視頻行業的尷尬地位將得到扭轉，雙方將共同將視頻行業老大的門檻提高。

但這裡不得不插一句，前段時 日，優酷土豆因盜播問題紛爭不斷，上週王微又以視頻觀看率為例，言土豆網與優酷網的差距正在縮小。今日雙方合併消息傳出後，一些人將此理解為聯姻前的「煙 霧彈」。然而，王微在多年培育土豆、並幾經挫折將土豆送入資本市場不到一年的時間內，競甘願與對手以換股的形式合併，不免引發人聯想。

我 們或許可以從CEO的持股比例上多少找到些答案。土豆上市前曾進行過5輪融資，上市後，王微持股比例約為8.6%，所持投票權超過 25.4%。總的來 說，CEO持股比例較小，對公司的控制力相對較弱。加上土豆網近期虧損擴大、盈利難、再融資困難等一系列問題，合併是否能理解為不得已而為之之舉？但是合 併或許更多是資本層面考慮，可能是最佳選擇

對於整個行業：視頻整合潮開始的標誌？

優 酷和土豆兩家公司差不多同一時期成立、又幾乎同時開始邁向上市之路，兩家公司不僅在業務模式上沒有差異，在發展節奏上也頗為相似。合併後，視頻行業的整體 格局發生變化，強者更強，用古永鏘曾經說過的話就是：馬太效應將更加明顯，視頻進入門檻將更高。不僅如此，由於國內視頻行業同質化極為嚴重，無法為用戶提 供具有差異化的服務，用戶黏性較弱，因此，優酷土豆的合併很可能僅僅是行業整合的開端，可以預見到未來更大範圍的整合併購。

提升主管能力該直接傳承或引導啟發？

2012-8-6  TCW

大部分運動都須借重「腰力」，腰必須靈活有勁，才能將全身的力量連貫在一起，並使下盤力量有效的傳達到上肢或雙手。只知一味鍛鍊手腳肌肉，卻不知腰力重要性的運動員，多半無法發揮整體力量。

組織也有「腰力」，組織的腰就是位居中階的管理幹部。和運動員一樣，能善用「腰力」的企業組織，也才有可能全面成長。

「傳承」和「啟發」即是提升主管能力、練組織腰力的兩大途徑。直接教導傳承，告知工作重點，雖較快見效，但通常只能教出「徒弟」；透過啟發方式，須循序引導，卻可以教出下一個「師傅」，達到訓練同仁主動思考的目的。

要求從新進人員開始，全員都要做月報，藉此傳承組織經驗的聯強國際總裁杜書伍認為，員工能否成為組織戰將，取決是否具備主動思考的習慣。以下是杜書伍與政大講座教授司徒達賢對談摘要。

政大講座教授司徒達賢問（以下簡稱司徒）︰許多國內企業，現正面臨中高階主管難完全交班的接班困境，顯示企業普遍對於中階主管的能力提升，缺乏有效方法。

以美國花旗銀行為例，從訓練MA（儲備幹部）開始，就採取個案教學法，透過啟發方式，培養整合性的管理能力。對於主管培訓，聯強又是怎麼進行的？

先有架構，再長筋肉！用月報與專案，把細節理到通透

聯強國際總裁杜書伍答（以下簡稱杜）︰以聯強來講，所有同仁包括基層的員工，都要做月報，就像學生月考一樣，把你的工作內容一個月整理一次，然後還必須上 台對部門同仁做簡報，進行數據分析，報告裡提到的每一個營業數據，背後代表什麼，主管也會問，促使你非得去把它通透了解不可。在這個基礎上，我們才能訓練 員工，從觀察思考，（做）到系統結構的分析整理。

一個企業長久發展下來，對每一種功能，都會設立一些制度和SOP（標準作業流程），透過做月報，進行這些制度作業細則的教導，以及持續修改的討論，可以說就是一種傳承，因為你總要先打好一個基礎，然後再從這個基礎，長出新的東西。

我常說，掌精髓、建架構、長筋肉，員工必須要能先掌握公司運作的特質和內涵，最後才是精神，這樣組織才能不斷成長。

另一個方式是做專案，主管帶著經驗較不足的員工做，做完後員工做完檢討報告，再寫一份計畫出來，並帶著這個計畫跟主管討論然後實施，實施完了再檢討缺失，不斷留下修正的紀錄，這也是一個傳承的做法。

司徒：這個做法對所有人都一體適用嗎？聯強透過傳承進行主管培訓時，強調的傳承內容，會隨主管的階層不同，有所差別嗎？

杜：對於功能性導向的中階主管，我們特別重視建架構。

整個公司體系從上到下，可以依功能做出一個部門職掌圖，你是在哪一個部門、部門功能如何進一步拆解，和別的部門又存在怎樣的分工關係？都在這張組織架構 圖，我要求主管把它貼在座位前方隔屏，每天看，強迫記下來，說起來是很笨的方法，但效果是做月報的時候，他就會說，喔，我們單位和別的部門該如何協調、配 合。

這樣做，每個主管也會知道整個組織的框架是什麼？總共有哪些功能？因為，企業絕大部分的日常工作，並不是那麼艱深難懂，加上有SOP等流程規範，所以知識性內容傳授，在基層單位來講並不是很困難的事，困難的在於思考習慣的問題。

很多基層主管最後成為萬年科員，經常是因為他只單點思考，不習慣把周遭的東西一起納進來思考，用這張組織功能圖，會把一個人思維習慣的格局撐大。很多企業有高層主管，有基層主管，可是沒有中層主管，出現組織斷層，問題就出在這裡。

司徒：不過，光「傳承」是不夠的，更重要的是「引導思考」，啟發各層主管的思考習慣，但聯強並未採取類似花旗的個案教學做法，如何由傳承至啟發呢？

不給答案，只給釣竿！容許開會沒效率，引導舉一反三

杜：進行比較大的企畫案時，在專案會議上我會鼓勵主管積極提出意見，但不馬上給答案，等於在做啟發的機會教育，引導他們在討論的過程中積極思考，有可能他思考的方向錯了，那就再引導回來，我形容這個叫作宏觀闡述。

至於更高階的主管，開會若遇到實際問題，你可能還要「借題發揮」一下，不是只談這一個實務情境該怎麼去解決，而是引導他舉一反三。

其實，在這個過程中，主管會觀察誰比較積極、主動，開始就會交付工作給他，成為組織裡重點培養的潛力主管。很多時候，這在會議桌上才找得到的，所以我長久 以來，開會都很沒有效率，也不是很同意站著開會比較有效率這樣的說法，因為，我把開會當作是一個訓練、跟員工建立共識的方式，而不是今天把這個計畫討論 完，或向大家報告完了就好。

司徒：主管盡量不給答案嘛，才能啟發同仁思考，但很多人都會覺得，中階主管就是要解決功能性的問題，上面的人不但不給答案，還要求大家慢慢的想？萬一延遲了工作進度怎麼辦，你如何避免這樣的事情？

杜：這個東西（鼓勵思考）適可而止。你點他一下，起碼能讓他腦袋的引擎開始運轉，雖然不見得總能轉得出東西來。

假如說是急的事，當然要馬上決策給他答案，有些事情反正不是很急著要處理，就給他多一點時間，不見得說每一個東西要這樣。反正，練習做思考進行決策，這有太多的機會了，每次開會都有新的問題、新的思考機會。

司徒：越是基層的主管，傳承可能比啟發多，但是到了副總以上（層級）越高階的主管，要跟他談什麼道理很困難，就算啟發，因為每個人對同一件事領悟的時間先後都不同，在培訓高階主管上，聯強又要怎麼克服這個問題？

鼓勵觀察﹑主動思考！寫二十週觀察報告，訓練觀點力

杜：啟發的背後最重要的就是思考，要觸動員工進行思考，方法上，聯強內部有一個叫作「觀察力訓練」的課程，開給前三○％有潛力升到中階幹部的基層主管。

訓練的過程是每天寫觀察報告，題目什麼都可以，今天走出大門看到的任何東西都可以，連續進行二十週，是很累的一堂課，目的就是要養成未來主管觀察細節的習慣。

說實在，思考是一個沒有辦法自燃、自動發生的東西，它一定要有個觸媒劑，這個觸媒劑就是觀察，觀察就能觸動思考，因此，當習慣了隨時做觀察之後，就變成可 以自我觸動，會主動思考的員工，才不會老是要靠上一層的主管去點醒他，透過外來的力量刺激，永遠只是停留在被動思考的層次。

《第五項修煉》強調的「系統思考」，說的就是思考這種東西，在組織的每一個人，都要有系統性思考的能力，但以台灣這種教育方式，是很缺乏這樣的思考練習。

對大部分的員工來說，進到聯強這一家公司，前面的三個月最痛苦，因為他過去（可能從來）沒有做報告（月報）的習慣，所以單點講問題每個人都可以琅琅上口， 但要說出一個有結構、有系統，講起來有自己完整觀點的時候，這需要處理資訊的工夫，沒有這個習慣，剛開始會很痛苦，很多人怕在同仁面前丟臉，月報前還會失 眠，但經過一、兩次之後，他就漸漸習慣了。

回到傳承和啟發，我總認為，傳承是基礎，但學東西不難；啟發則是來自觀察力，建立思考的習慣才是最難的。習慣養成之後，當他觀察到一個現象，會接受到一個問題，就會啟發他去思考，這個東西的存在跟我的關係是什麼，把相關的東西一併想進來，擴大思考範疇。

對企業來說，從選人階段就要有一套甄選出人才的方法，成為基層主管之後，還要有一套專門訓練主管怎麼樣讀人、識人的課程，牽涉的也是企業如何造人的人才方程式。

【延伸閱讀】台灣名師觀點不光遵守SOP，還要能設計SOP

傳承像在學校教企管時，老師分析個案給學生聽，但要訓練某一個層級以上的人，讓他能力能持續成長，就要靠比教導更重要的啟發，透過引導和討論，而不是直接告訴他答案，目的是讓接受訓練的對象，不是只會遵守SOP（標準作業流程），還會做一個設計SOP的人。

聯強透過做月報，進行組織經驗的完整傳承。在傳承方面，從領導人開始，將開會當作啟發員工思考的最重要場合，鼓勵與會者就遭遇到的問題，進行宏觀闡釋的練習，並從中發掘有潛力的未來主管，這是它和多數本地企業，最大不同的地方。

聯強注意到，開會並非單向決策，或只是要求部屬把事情做好，快快趕業績去。因為，這種開會方式表面上看起來很有效率，但大家卻不曉得為什麼要這樣做，做了 10年還是那個樣子，這是很多台灣企業共同面臨的問題，因此，固然傳承了經驗，但因為缺乏培養主管啟發能力，基層主管的能力上不來，無法往中高階進行提 升，也導致組織成長缺乏「腰力」。啟發性思考要達到的目的，就是讓員工如同讀一篇文章時，能看到言外之意，引發自己的創意跟自己的工作連結在一起，領導人 永遠要想的是不斷提問，讓同仁去想，而不是提供答案，因為，企業經營本來就沒有一定的標準答案。

口述：政大講座教授司徒達賢

【延伸閱讀】處理部門與員工問題約占主管平日時間40％聯強主管平日約花30%至40％時間處理部門運作及員工問題，其餘則用來檢視、擬定部門策略與計畫。

日本移動互聯網考察連載之九：日本4G對中國有什麼啟發？

http://www.iheima.com/archives/41661.html
【導讀】在國內炒得火熱的4G概念，和3G相比是革命性的變化嗎?至少從日本已經運營了好幾年的4G網絡來看，4G並沒有人們想像中的那麼革命。

日本目前是全球部署4G最快的國家之一，其4G網絡已經正式運營近3年，那麼，4G在日本普及後到底給日本的移動互聯網帶來什麼變化呢?這對於正急於上4G的中國移動有什麼啟發呢?

日本4G網絡已經高度發達

日本現在是全球部署4G動作最快的國家之一。

日本最大運營商NTT DoCoMo在2010年12月正式推出品牌為「Xi」的4G-LTE服務，並在一年內就突破了100萬用戶大關。該公司運營的LTE產品還包括32款智能手機、6款Windows 8平板設備等。

NTT DoCoMo官網上發佈的最新財報顯示，其Xi 4G-LTE服務的用戶量在2012年底已達到1157萬。該服務在日本國內擁有46%的市場份額，支持100 Mbps的下行速度。DoCoMo表示，目前公司的目標是將速度提高至112.5 Mbps。

與其他運營商不同，NTT DoCoMo在發展4G的時候非常重視技術積累，為升級到4G，NTT DoCoMo投資了1000億日元做研發，投入了上千人的研發隊伍。

除此之外，KDDI和軟銀也加速了3G向4G的升級過程。軟銀於2012年2月，在東京、名古屋、大阪等城市正式推出TD-LTE商用業務。

軟銀是發達國家為數不多的採用了中國推出的TD-LTE標準的運營商，軟銀的4G建網基本被中國兩大設備商包攬，一期項目由華為、中興兩家平分，各1000個基站，主要用於福岡、北海道、札幌等城市TD-LTE網絡的建設。目前，軟銀已完成網絡一期的建設，並開始啟動二期網絡建設。

和NTT DoCoMo的策略不同，軟銀在發展4G時很強調成本優勢，軟銀之所以採用中國的TD-LTE標準，某種程度上就是看準中國移動這個全球最大運營商準備採用TD-LTE標準，因此軟銀可以在設備採購時節省不少成本。

此外，2012年10月軟銀斥資200億美元收購美國第三大運營商Sprint，也在某種程度上被認為是為了節省設備採購成本——因為軟銀在美國和日本兩大市場同時部署4G，設備採購上可以獲得規模效益。

4G並未大幅改善運營商的經營狀況

從2G到3G的升級，是移動通信歷史一次重大的變革。2G時代短信是最殺手級的應用，而到了3G時代，通過手機上網成為推動世界移動互聯網進步的重要推手，包括手機遊戲、手機社交、手機廣告、手機音樂、手機下載、手機視頻、手機閱讀等應用都因此而大幅受益。

相比之下，3G到4G的升級則更像是一次網絡提速，其意義就像是固網由ADSL升級到光纖。從日本的情況來看，4G短時間內不太可能大幅度提升ARPU值。為了快速推廣，合約計劃沒有大幅度提價。同時，也沒有看到「殺手應用」出現大幅吸金。

對比日本幾大運營商的4G套餐和3G套餐，價格相差無幾，因此許多日本用戶在換新手機的時候都願意加入4G套餐，日本正成為全球4G滲透率最高的國家之一。如果在更換手機的時候選擇4G手機，加入4G合約計劃，實際上消費者的支出並沒有比3G時候多很多，有些甚至更便宜。

由於日本國內市場早已飽和，NTT Docomo一直處於市場份額領先，卻又不斷被對手追趕的狀態，因此其最早投放4G服務，並不是要去主動搶新增客戶，而是通過技術提升保住市場地位的手段。在這一點上，中國移動急迫地想要上馬4G，應該也是同樣的心態。

4G到底是不是通信市場革命性的變化?這個在世界範圍內一直眾說紛紜。至少到現在，日本還沒有產生出4G的所謂「殺手級應用」。在營業廳接受營業人員推薦時，我們發現，主要推薦的應用是高清畫質的影音、在線翻譯和生活信息助手(類似日語的Siri)。其中，高清畫質影音，營業人員會強調，在3G環境下，播放不流暢，4G則沒有問題。大家比較熟悉的youtube之外，日本三家運營商也有各自適用於4G的影音服務。

DoCoMo 2011年發售的GALAXY Tab預裝了視頻應用「Hulu」，每月費用1480日元，2011年9月8日～2012年2月29日註冊的DoCoMo的Android終端用戶可以免費試用3個月，該網站包含多部好萊塢高清大片(720p)，實際測試表明即使在新宿等人口密集區也可以流暢播放。

軟銀移動今年2月推出新的視頻服務「UULA」，包含6萬多部內容，含有較高清晰度視頻(640p，1.5Mbps)包月費用490日元

KDDI在和Smartpass(付月費即可在500款精選軟件中任意下載的服務)類似的VideoPass服務中，對於視頻的播放品質增加了較高清晰度的播放模式(360p，原先是240p)

即使在這種情況下，現在還沒有看到能夠大幅度提升運營商ARPU(單客月收入)水平的跡象。對比NTT DoCoMo投放4G服務前後的數據，也確實如此。

不過，從另一方面講，4G一定程度上拉動了用戶發展的速度，抑制了用戶離網。在NTT DoCoMo 2012年度決算報告中也暗示了4G和增收之間的關係。報告中說「1.和前年度相比增收減益。2.智能機以及Xi顧客數大幅上升」。

總之，4G到來2年了，還沒有產生革命性的變化。

可能極大推動移動互聯網產業

在日本多家移動互聯網公司工作了十多年的日本電通公司員工馮廣明指出，日本在3G時代，許多移動互聯網服務並不流暢，例如很少有人會在外面用手機長時間看視頻，通常會回家後再看。

此外，有著「日本版微信」之稱的Line也因為4G的到來迎來重大利好——Line的招牌應用便是免費通話，此前在3G時代，這種語音通話常常會信號不穩定，而到了4G時代，其通話質量有了大幅提升。

4G普及之後，日本的手機遊戲公司同樣獲益。因為在智能手機上下載App的速度大幅提升——這有利於加強手機遊戲的用戶體驗。此前，日本的手機遊戲大部分是基於手機網頁的，而App的用戶體驗要明顯好於手機網頁遊戲。

雖然運營商還沒有找到吸金大殺器，但是基於4G的應用確實可以體現出相對3G的不同。NTT DoCoMo常務執行董事吉澤和弘指出，4G的一個特徵是容量大，速度快，未來4G的「殺手級」應用很可能會充分利用這一特徵，這種「殺手級」應用比較可能是影像的、動畫的、視頻類的應用。

此外，他認為基於云服務的應用也可能會在4G時代爆發。NTT DoCoMo在日本推出了打電話自動翻譯、語音助手等服務。「如果你的網速是很慢的話，這個功能是用不了的。」吉澤和弘指出。

由於4G的速度快、體驗好，一些有帶寬瓶頸的移動互聯網應用現在能夠得到充分解放了。因此，移動互聯網產業也許會因為4G的大規模推進有大幅躍進的可能。最直接的就是高品質影音的移動應用。

移動即時通信和移動社交也因此可以大量引入高畫質照片和影音共享的功能。在日本已經出現的移動VoIP通信，在中國如果沒有政策阻擋，也會是一個有大突破的領域，比如LINE、Viber類型的應用。如果運營商設計的資費計劃比較合理的情況下，成10倍規模地提升流量使用量級是很可能出現的。相應地，運營商也會有機會較大幅度提升流量方面的收入來彌補話音收入的持續下降。

另一個可以預見，又有不確定性的領域就是基於網絡和云的移動互聯網服務。

現有的原生APP主要作為移動服務入口的格局是否會改變?HTML5技術封裝的APP、手機網站、在線信息助手服務(Siri類、在線翻譯、在線導航和實景地圖、街景、現實增強的其他服務)，乃至於現在不太受歡迎的Chromebook等基於網絡的終端設備，是不是會因為網絡基礎設施的大幅度性能提升而迎來新的發展契機?

如是，原生APP以及基於此的APP Stroe類型的軟件商店的商業生態將會被破壞性創新。移動搜索、社交等基於信息流的新商業生態會建立起來。這就是谷歌現在正在美國進行的。如果解讀NTT DoCoMo的2010-2015年中期遠景，也會發現其提出了「個人云、企業云、網絡云」的以云服務為重點的智慧生活願景，來彌補其在網上軟件商城和智能機方面的不利局面。

由於網絡速度的提升，將計算和儲存大量置於云服務，終端設備可能會進一步小型化和降低成本。省出來的體積和成本對大規模使用新的輸入輸出技術會有很好的幫助。體感、肌電、眼求控制乃至腦波控制為代表的自然輸入，以及柔性屏、眼鏡投影等輸出技術，都正在成熟中。在4G網絡成熟並大規模普及以後，集新技術於一體、更多基於網絡基礎的新型終端形式會進一步改變我們的移動生活。

在App和智能機時代，日本沒能走在世界的前列，但中國卻逐漸縮小了和世界前沿的差距。4G到來之際，中國的移動互聯網軟硬件和服務行業，能夠站到世界的潮頭嗎?

這也許是中國快速投放4G更大的意義所在。

註：作者係野村綜研(上海)電信行業研究副總監

廢水再利用 太陽能風板發電 美國兩座城市、三棟建築的綠色啟發

2013-05-20  TWM

面對全球氣候變遷的演變，美國也啟動了環境保護政策，讓節能減碳的綠建築如雨後春筍般冒出，我們飛越一萬一千公里，來到舊金山，看到智慧生態城市如何回歸自然，也看到城市永續生命力的典範。 撰文‧梁任瑋 攝影‧陳品豪低調的灰色外牆、搭配簡約的玻璃帷幕，坐落在舊金山金門大街五二五號的這棟建築，事實上是一個政府機關，它是甫於二○一二年獲得美國ＬＥＥＤ綠建築最高白金級標準認證的舊金山市政府水利局大樓，去年八月完工以來，已吸引全球各地開發商絡繹不絕到此地取經。 ＬＥＥＤ，是「Leadership in Energy and Environmental Design」的簡稱，這個由美國「綠色建築委員會」（USGBC）發行的綠建築認證，一九九八年正式公布以來，已成為世界上最具權威的綠建築評估認證系統。 綠建築地標 舊金山水利局新總部 「水是我們水利局的經濟命脈，這棟大樓設計的理念也圍繞著水。」為了接待每個月大批的來訪賓客，舊金山水利局甚至有獨立的公關部門負責導覽，該局公共關係經理簡自遠說，二○一○年興建的水利局大樓，耗資三．六二億美元(約台幣一○五億元)，二○一二年完工，雖然營造時間與一般大樓無異，但這棟建物的成本較一般建物高，換算每坪建築成本四十萬元，約比當地商辦高三分之一。 舊金山水利局大樓是美國少數設有汙水處理系統的辦公大樓，也就是說這棟大樓不會排放任何汙水到建築物外頭。 簡自遠指著大門旁邊的一面小瀑布牆解釋，大樓在設計之初，就規畫了一套利用植物以自然方式過濾回收大樓裡的廢水，「每天處理的這五千加侖汙水，可百分之百滿足大樓的低流量馬桶和小便池的用水，透過潮汐的溼地原理，將廁所累積的水肥過濾後，再作為中庭園藝的澆灌水，在水資源上盡量做到自給自足的境界。」汙水回收提供大樓過半用量簡自遠說，過去，一位辦公室員工每天用水量約十二加侖，但自從利用植物自然處理方式後，每人用水量降至五加侖，再加上大樓的雨水收集系統，每年可以儲存二十五萬加侖的水用於室外灌溉系統，舊金山水利局大樓省水率高達六○％。 為了落實綠建築精神，整棟舊金山水利局新總部也大量使用回收材料興建，包括以融合粉煤灰與爐渣的混凝土取代傳統水泥，減少碳排放量；室內並使用高架地板配合空調，可減少使用五一％的暖氣與冷氣電力，而且大樓四面全部設計為落地窗，充分將自然光引進室內，離窗戶愈近的座位，燈具照明愈少，降低電費。 由於空調占據一棟大樓三分之二以上的能源，所以，在水利局每個辦公座位底下，就有一個空調出風口，如果覺得悶熱就把風扇打開，若離開辦公室就關閉，可以大量減少大區域空調的耗能浪費，因此，與一般辦公大樓相比，該樓可節省三二％的能源消耗量。 特別的是，由於水利局的基地面積只有五百坪，所以地下室只有四個汽車停車位，其餘空間都是停放單車的位置與淋浴間，鼓勵員工使用公共交通工具，用具體措施降低溫室效應氣體排放。 此外，水利局大樓門口剛好是一個風口，於是建築師將太陽能風板設計在此，外牆裝設一千四百片小塑膠面板，白天當微風徐徐吹過，在日光照射下顯得閃閃發亮；到了夜晚打上燈光，就像有上萬隻螢火蟲飛舞。除了裝飾作用，夜間照明所需要的電力，全部由隱藏在塑膠面板後頭的四座風力發電渦輪所供應，每年可生產二十二．七萬瓩電力，相當於全年七％的用電量。 坐落在金門大街上的水利局大樓，雖然樓高十三層，但卻絲毫不影響對面小學的「日照權」。站在該大樓門口，可明顯看到正對小學的那面牆以拋物線形狀往內凹陷，目的就是為了不讓大樓的陰影遮蔽了小學白天被太陽照射的權利，這個設計也特別獲得ＬＥＥＤ讚賞，讓這棟被稱為「螢火蟲大樓」的公家機關，成為舊金山最火紅的綠建築大樓。 舊翻新典範 莫斯康會議中心 事實上，舊金山從早年布滿貨櫃船的海運港口，轉型成為每年湧入一千四百萬名觀光客的旅遊勝地，其成功突圍，靠的就是持續不斷的創新能力，而綠建築就是其具體實踐的方式之一，舊金山友好城市組織主席田沐霖說，除了鼓勵建造綠建築，舊金山政府也推廣舊建物翻新成綠建築。 去年五月，舊金山最大的莫斯康會議中心(Moscone Center)，申請到ＬＥＥＤ金級認證，是美國西岸第一座得到綠建築認證的展覽館，一棟屋齡已經超過三十年的會議中心要改造為綠建築，莫斯康的作法是靠多元的「彈性」空間使用，讓龐大的會展場所，充分發揮每一吋坪效。 莫斯康會議中心由美國知名建築師事務所ＨＯＫ設計，但三十年前即預留水電、瓦斯、排水、光纖等接口，沒想到當年這個前瞻性的硬體設備，如今卻成為改裝為綠建築過程最重要的骨幹。 為了符合綠建築規定的水資源利用效率標準，莫斯康會議中心安裝低流量的水管，減少室內用水量的四○％以上，此外，也在會議室附近放置飲水機，希望來參加會議人士自備環保杯，讓寶特瓶數量減到最少。 對於長期國內公共場所男女廁所需求及使用失衡的問題，莫斯康會議中心也以彈性的規畫，讓原設計為男、女性分開使用的設施，可以改變為彈性化的使用。莫斯康會議中心助理總經理鮑伯指出，設計的細節在於擦手紙直接放置在距離洗手枱最近的位置，這樣可以避免洗手後為擦手、烘手將手上的水滴在廁所地板，造成溼滑形成的潛在危險。 回收展覽垃圾用作地毯 在節能材料和資源運用上，莫斯康會議中心每月大約產生一百五十噸展覽後產生的垃圾，但卻可以讓回收率達到七六％，最主要是地毯、天花板和廁所瓷磚，都是由回收的內容材料製成。 同時，莫斯康會議中心也採用有相互連結扣環的座椅，不僅排列起來整齊劃一，不容易傾倒，這樣的設計有助於避免座椅傾倒而造成意外逃生時的障礙。 此外，莫斯康會議中心屋頂也裝設了六萬平方英尺的太陽能電池，不僅可以供應建築物所需的五％電力，也可減少溫室氣體的排放量，相當於每年種植六十二畝的樹木。雖然莫斯康會議中心產生的再生能源替代率並不高，但卻證明了，老建築物也可以透過綠建築賦予新生命。 石油城市新地標 德文能源中心變身綠建築 將場景轉到位於奧克拉荷馬州的德文能源企業總部（Devon Energy Center），則是另一個傳統商辦變身綠建築的故事。 德文能源是世界最大的獨立石油及天然氣探勘開發公司，去年秋天，樓高五十層的德文大樓落成，不僅是奧克拉荷馬州最高的商辦大樓，更是這座石油城市的新地標。 作為能源產業龍頭，德文大樓的外觀絲毫感受不到冰冷而壓迫的疏離感，取而代之的是溫暖的原木桌椅與明亮的採光，因為這棟大樓有二七％是利用資源回收物混合的混凝土興建，此外，有六五％使用的木材，是來自經過認證的森林，一進入大廳，挑高六層樓高的空間，搭配無邊際水池，彷彿就像是來到五星級飯店般優雅。 德文大樓的設計是以先進的環保技術標準，提高自然光源的使用率，例如中庭牆壁裝飾沒有利用燈管，而是讓自然光折射到彩色塑膠板，散發出琉璃七彩的顏色，從地板到天花板的視覺與內部和外部的遮陽裝置，都利用大量的採光玻璃。 為了降低使用自來水量，德文大樓也使用高效灌溉設備提供花園澆灌，可降低飲用水消耗的五○％以上，因此在大樓四周種植的大量樹木顯得生氣盎然，也替奧克拉荷馬州原本單調、晦澀的平園景觀，增添了大量綠意。 美國總統歐巴馬為了振興經濟，持續推動乾淨的再生能源使用，發展綠能產業，不僅投入大量經費建置智慧電網與電表，拜全球綠建築風潮所賜，也讓綠建築如雨後春筍般在美國各地冒出頭來。 隨著環保意識已被不少公司視為必備的企業社會責任，近五年來，台灣已有超過七十個註冊ＬＥＥＤ的案例，其中二十五座獲得ＬＥＥＤ認證的建築，除了廣為人知的台北一○一大樓、台積電新竹總部與晶圓廠之外，今年初剛啟用的遠雄企業團信義計畫區總部也是ＬＥＥＤ成員之一。 從美國兩座城市、三棟建築的變身故事，不僅看到綠建築的魔法棒讓城市的天際線更多元，也讓我們看到了建築物生命力得以永續傳遞下去。 認識LEED 美國綠色建築委員會頒發的綠建築認證（LEED），推動建築物永續設計與建造，有六項目評估建築性能：一、永續性基地開發；二、用水效率；三、能源與大氣；四、材料與資源；五、室內環境；六、創新與設計過程。 舉例來說，綠建築大樓裡應該盡量使用替代性交通工具，甚至鼓勵減少停車場的設置與容量。此外，綠建築必須擁有創新廢水處理的技術，降低日常用水量。

電影《激戰》帶來的啟發 fatlone's investment paradise

http://fatlone.wordpress.com/2013/08/31/%E9%9B%BB%E5%BD%B1%E3%80%8A%E6%BF%80%E6%88%B0%E3%80%8B%E5%B8%B6%E4%BE%86%E7%9A%84%E5%95%9F%E7%99%BC/

（其實呢篇嘢，寫嚟畀自己睇多過係值得分享，不過如果有人想提點下小弟係無任歡迎！）

近來，狂輸，完全是losing streak。你見我提及過既江西銅（358）同中國太平（966）都唔太好表現就略知一二，不過其實呢2隻以百份比計，我唔太輸得多，德林國際（1126）我本來是全身而退（平均價1.5左右沽了），但好衰唔衰走去接刀，就出事，即日斬咗了，如果唔斬，現價計再輸7，8個巴仙。

單一大輸應該無，但中、小程度嘅敗仗係連續不斷咁發生，不斷止蝕，疊加起來就係好大嘅虧蝕。

事後檢討，就是要再再再提醒自己，一旦發現手風唔順，真係要忍手。其實今次都忍咗少少，不過可以再忍多尐。AT LEAST，唔忍手都要縮細注碼。今次要輸咗好多鑊先縮注，不過都好過唔縮。

其實如果好以我炒咁密，咁爛賭（好多人都話TRADE得密唔好，我覺得長遠嚟講是成立，不過我覺得TRADE得密對我呢尐初學者都有一個好處：加快feedback loop。）連續輸錢係會常有發生。輸係無何避免，我只可以做嘅係盡快重拾正軌。

重拾正軌條件有二：1）輸嗰陣輸少尐 和 2）盡快搵返手風順嘅感覺，終結losing streak。

輸少尐，簡單，縮注或者唔落注。純粹係心態問題。輸得多，對倉位同心理都有壞影響，而如果心理被影響，會加劇輸錢，壞循環就會發生。一定要盡快終止佢。跌咗落呢個旋渦可以好大鑊。輸少尐嘅重要性係保留實力。輸10﹪甚至係15﹪都唔係好難追返，但你輸咗3，4成先剪，真係好難翻身。

盡快搵到手風順嘅感覺，就是要重整旗鼓，搵返自己之前打勝仗嘅感覺。要諗返起之前係點樣do that good trade。

講到呢度終於同個標題有關。電影《激戰》有一幕講張家輝教彭于晏嗰陣，教佢要打出自己嘅節奏，如果你可以令對手跌落你嘅節奏，咁你就可以驘佢。返屋企唔知點解又記得起呢一幕，又好自然咁套用喺炒股入面。

無錯，我就係無咗自己個節奏，你幻想下，你要trade嗰個instrument就係你嘅對手，你同呢個「對手」戰鬥你打唔出你嘅節奏，結果就係成日高追低沽，不斷止蝕。好就輕傷離場，重則就被人直接KO。

我無乜理論，因為我都唔睇書，我只係不斷落場感受市場。我花咗一尐精力去觀察股票嘅運動，每隻股票都確有其股性，可以講佢地都有佢自己嘅節奏。試下舉例：中集安瑞科（3899）。呢隻股票市值唔細，但係盤就是疏，係大上大落型。可以講呢隻股係比較難玩，因為佢好易會突然爆上，咁如果你以為佢要「開車」跟咗佢個節奏，你好易坐艇（我自己試過好多鑊），相反，爆落都好容易，你以為佢會狂插？佢又會升返你睇，咁又好易剪錯嘢（呢個我又試過好多次）。睇到呢度，係咪想講「都話短炒係死梗架啦！」其實有尐intra-day嘅movement，睇圖都必會睇到，但有尐feel就是從呢尐觀察獲得。

越寫越亂係我一向嘅弊病，總之，一定要搵到自己嘅節奏。邊個位要渣，要加注，要離場，都一定要跟住自己個節奏。跟足都可能會照樣輸錢，但係驘面一定遠比你無跟為大。所謂嘅節奏其實我無乜定義，就是你追渣沽嘅timing。而背後影響住你呢個timing，就係你一路以來建立嘅trading rules或者係strategy之類啦。

如果發現自己同隻股嘅節奏唔係好啱，即時離場多數無衰。

p.s. 《激戰》真係好睇，畀錢入場支持下港產片吧，我覺得呢套好過好多西片喎⋯⋯

《過來人告白》張智超中學愛打籃球啟發職涯操盤力人生像馬拉松贏在起跑點未必能勝

2013-11-18  TWM

身為證券自營部主管，張智超帶人帶心；在投資操作上見解獨到、邏輯清晰，也深獲長官肯定。 他雖是台大財金研究所畢業，但求學過程崎嶇且荒唐；他並未贏在起跑點，但不受羈絆的青春期，卻為日後職場擦出燦爛火花。 撰文‧歐陽善玲 「人生不一定要贏在起跑點，愈早接受挫折，對人生愈有利。」大眾證券投資事業處副總經理張智超，高中重考一次，大學重考兩次，他常在演說時，對台下聽眾自嘲：「我的人生充滿挫折，家道中落，父母離異，重考三次，沒人會比我慘。」他比同儕至少晚了三年出社會，與他同期入行的人，現在成就卻遠不如他。 「在工作上，他最令人佩服的一點，是既認真又靈活，這一點非常難得。」大眾證券自營部經理練竑初，與張智超共事十年，他認為在投資領域有兩種人，一種是非常認真研究，選定標的後就很執著，持股信心強烈，就算看錯，也很難承認自己的錯誤。 另一種人是很靈活，能隨著市場變化及時調整操作策略；但這種人，往往就不夠認真。「在投資市場上，認真與靈活很難兼顧，兩者間甚至存在著矛盾。但他很特別，到現在這種職級還會認真去拜訪公司；如果發現公司不如預期，也會立即認錯、修正，很不容易。」練竑初說。 身為證券自營部主管，張智超懂得帶人帶心；在投資操作上，他見解獨到、邏輯清晰，也獲得投資前輩及長官的肯定。他雖是台大財金研究所畢業，但求學過程崎嶇且荒唐；他不是典型會念書的乖乖牌，但課堂外的天空，卻讓他日後在職場上展翅高飛，揮灑自如。 以下是張智超對中學時期生活的第一手告白：我不是典型的台大學生，與一般金融同業相比，我算是異類；國中以前，我都在放牛班，成天只知道玩，幾乎不念書，也不知念書有何意義。這和家庭教育有關，現在回頭看，中間過程雖然坎坷，卻對現在工作意義重大。 家道中落 從挫折中培養危機感我父母對小孩的教育態度，說好聽點，是自主式教育，其實就是放任式管理。小時候，家裡經營理髮廳，經濟狀況還不錯，所以從小就被灌輸一個觀念，書不用念太多，能憑自己的本事創業，在外闖出一片天才更重要。 三十多年前，我小學一年級，每天到學校就有一百元可花；有時懶得走路了，就坐計程車上學，很揮霍；我也因為手頭寬裕，三不五時請客，人緣極好。這樣天堂般的生活，到了國中卻風雲變色。當時，台北市大力掃蕩八大行業，理髮業也遭波及，原本經營得還不錯的理髮廳，被迫搬離住宅區，我的世界也從此發生劇烈變化。 剛開始，家裡從大房子換成小房子，後來從自己的房子，變成向人家租房子；上了國中，零用錢沒有變多，再鈍的小孩也知道家裡出事了。家境由盛轉衰，父母甚至因而離異，我的人生一夕驟變，跌到谷底。更認清一件事，要回到過去的好日子，只能靠自己。 我知道不能再混下去，並對未來產生危機感，及對知識的飢渴感。國中畢業後高中聯考，放牛班學生自然是陪榜的分；當時親戚多鼓勵我去念高職，學一技之長，但我知道念了高職再往上爬的機會不大，所以抱定決心重考。 國四重考生涯很苦，我把流失了九年的東西，濃縮用一年pick up（重拾）起來。後來我考上了北縣板橋高中，心情放鬆下來，又開始玩三年，真的很荒唐，但我不後悔。我都在玩些什麼呢？國高中時期都在蹺課打籃球。 酷愛籃球 對投資操作助益大不要小看運動，這對日後我在投資領域幫助非常大。至少有兩件事，多虧學生時代打籃球的訓練，一是團隊合作，學習領導與被領導，及如何溝通協調；另一是反應訓練，也就是即時判斷的能力。 比方說，籃球場上攻防變化快速，策略運用百變，如何掩護、擋人，都有賴團隊合作默契。可能前一秒還在進攻，後一秒就變成防守，戰術馬上就要調整；不只鍛鍊體力，更能刺激腦力、培養領導與團隊合作力。少了這層訓練，我在職場上的成績不會如此。 我有個好友，是建中、國立大學、理工碩士，從小到大都念名校，是個乖乖牌。除了念書，他不運動，也沒有其他興趣，多半時間都宅在家裡，伴著他的不是手機，就是平板電腦。他與我同期入行，也是操盤人，但只懂得看盤，卻不懂如何與人互動。 我想起以前念書時，老師曾說過，「以後出社會比較有成就的，會是功課普通，但特別會玩、會運動的人。」現在看好像有些道理，在投資這一行，要有自己的邏輯與判斷力，還要敢執行，乖乖牌是成不了氣候的。尤其過度倚賴程式交易、模組的人，將量化科學奉為圭臬，其實忽略了成功的投資，藝術成分遠大於科學，了解人心及人性，才是決定勝負的關鍵。 我在青少年求學階段，蹺課、追女生、騎機車、爬牆樣樣來；老師剛點完名，一轉頭，我們在台下就一哄而散，翻牆去八仙樂園玩。因為愈早探索自己，很多事都能看得比較清楚，不像宅男沒見過世面，就容易迷失自己。 父母雖然放任我，不在意我念不念書，但有兩個做人的道理，他們卻管教嚴格。一是與朋友交往要「重義輕利」，二是對人要懂得「施比受有福」。就拿對朋友要「重義輕利」這件事來說，到現在，對我在職場上的幫助就非常大，是爸爸送給我最棒的人生禮物。 父母開放 得以探索人生的各種可能性印象最深刻的，是小時候家境不錯，我有一輛讓小朋友羨慕的腳踏車。我想既然這麼受歡迎，不如以分時出租方式，將腳踏車一小時分租給三個人，一人騎二十分鐘，收錢賺外快。那天回家，還得意地向父母炫耀，以為會得到誇讚，說我有生意頭腦；沒想到，非但得不到讚美，還被修理一頓，要我把錢還給朋友。直到現在，對朋友「重義輕利」的家庭教育，仍對我影響深遠。 而媽媽是虔誠的佛教徒，相信因果輪迴，她告訴我，如果只想伸手向人家拿，下輩子就會做乞丐；如果願意給，下輩子就會當員外。還有小時候媽媽常帶我上圖書館，她念佛經，我就在一旁看書，讓我養成從書中找答案的習慣，所以雖然中學很愛玩，但我的本質是愛看書的。 因為對朋友講義氣，我放棄了淡江國貿系、東吳國貿系，大學陪著死黨重考兩次，最後考上政大保險系。中學階段荒唐的歲月，父母從不干涉我的決定，一切都讓我自己做主；隨著大學畢業，出社會的腳步逼近，我開始強烈感受到「飢渴感」，也明白只靠做保險，無法滿足自我成就感，那段時間，我仍持續探索人生的各種可能性。 一直到接觸《勝券在握》這本書，內容講述巴菲特的成功故事，我便為之著迷，很快就下定決心，要走投資這條路。在強烈的動機與危機感驅使下，我打定主意研究所畢業，就要從證券研究員做起，走巴菲特的路；到現在成為自營部主管，投資上任何決策，都深受中學時期影響。 人生不是跑百米，重點不在瞬間衝刺與爆發力，而是跑馬拉松，講究持續力，每步都踏得穩健扎實，人生才能豐富精采；贏在起跑點，未必是最後勝利的保證。 張智超 出生：1971年 現職：大眾證券投資事業處副總經理經歷：國票證券投資部副總經理、日盛證 券自營部操盤人 學歷：政大保險系、台大財金所得獎紀錄：2010年金彝獎傑出證券人才獎

90年代廣東“中誠案”的啟發

來源: http://wallstreetcn.com/node/75224

上世紀90年代初，海南省已經預演了一場房地產泡沫，據《中國房地產市場年鑒（1996）》統計，海南商品房價格從1991年的1400元/平方米，飆漲至1993年的7500元/平方米。 與房地產泡沫的預演類似，最近備受關註的中誠信托案也曾在90年代預演過，據FT報道： 在1998年，一事件幾乎沒有人記得了，但與現在中國的情況很類似，當時時任總理朱镕基決定關閉廣東國際信托投資公司（Gitic）。Gitic是當時那代影子銀行中最為失控的案例，從投資者那里湊錢購買房地產和其它一些感興趣的東西。 Gitic成為了第一家正式破產的中國大型金融機構，並導致1.2億美元的貸款無法償付給外國貸款者。接著，數百家信托公司跟隨著Gitic倒閉。 當時畢馬威會計事務所首次被聘請來進行審計來確定Gitic負債的規模，最後發現有26億美元的資產和44億美元的負債。雖然這樣，評級機構之前一直授予其與中國財政部同等級別的最高投資級。據Red資本的Carl Walter和Fraser Howie在著作中表示，因為對中國審計員給出的數字感到不滿，朱镕基獨自決定聘請外國的會計師事務所。 在接下來四年的法律程序中，債權人要求償還56億美元的資金，其中包括來自外國貸款者的47億美元。最終，債務的償還率只有12.5%。兩位作者表示：“無力償付的規模是驚人的。這令人質疑，北京當局是否有意願或能力支持最重要的金融機構。” 中國當時有1450億美元的外匯儲備，也負擔著幾乎同樣水平的外部債務，而今天中國持有天量的3.8萬億美元外匯儲備。但當時朱镕基仍然明確表示，不救助債權人的決定反映了不願意讓貸款人獲得全額償付，而不是沒有能力這麽做。 朱镕基當時表示：“我們完全有能力支付這筆錢。問題是政府是否應該支付這類債務。” 這反襯了中國金融市場的現狀。雖然類似案例有不同結局，但可比性可能並不大，畢竟雷曼倒閉以後“系統太重要而不能倒”成了全世界政策制定者解不開的心結。 中國從90年代末開始推進的金融改革，每次的目標都是美好的，但最後總是陷入一系列的怪圈。 90年代末通過設立資產管理公司，用賬面價格剝離四大國有銀行的壞賬資產，可能已經為今天的問題埋下了種子——以制造道德風險為代價，克服短期的困難。雖然中國四大銀行成功以高價上市，也為過去10多年的經濟增長提供了充足的信貸資源，但是，從為了應對08年金融危機“被制造”的信貸狂潮，到最近銀行影子銀行剛性兌付引發的各種問題，不禁讓人質疑，究竟中國過去十幾年的金融改革成果是制度性紅利，還是政府無限制擔保這種“變種計劃經濟制度的紅利”。

產業鏈：老羅的錘子手機發售之後產能不足，被揭產業鏈掌控不足，這事對創業者有啥啟發?

http://ask.iheima.com/?/question/1149
'之前看到過一篇相關的文章，大概的給大家總結一下：
1、設計強迫症：由於羅永浩將外觀設計和手機內部結構設計外包分別給業界兩家頂尖的公司，而恰恰正是這兩方面設計產生了問題，再加之自身人員又缺乏協調和整合能力，造成了在後期手機良率和產能上遇到諸多問題。
2、是老羅指責和激怒富士康，結果就是廊坊富士康「撂挑子」，將代工廠轉移到北京富士康。悲劇的是，北京富士康生產線能力、熟練工人與廊坊富士康差距甚遠，錘子手機的量產時間將延長至10月初。

通過這兩點可以看出一是老羅初涉手機行業顯得經驗不足：老羅對手機的設計要求特別「逼格」，但是他卻將外觀設計和手機內部結構設計外包，而問題正好出在了這裡。二是成業營銷敗也營銷：雖然老羅用「情懷」成功的打響了自己的品牌知名度，但是指責和激怒富士康卻讓自己陷入了進退兩難的地步。而其實老羅在給粉絲解釋的同時更應該維護好上下游的關係，這樣才能讓麻煩最小化。

樂視的“鵟”給了360小米魅族哪些啟發？

來源: http://www.iheima.com/news/2015/0814/151542.shtml

8月11日晚上，經歷了一路狂堵，終於子超來到了中國電影博物館，這里正在舉行的是樂視體育的超級自行車的發布會，自行車的名字叫“鵟”，這個字讀“kuang”，這是子超在逛一個自媒體朋友的朋友圈時看到他打了這個字，於是專門問了這個字讀什麽？怎麽打出來的，因為在發布會的現場，子超一直認為自行車叫“狂鳥”，請大家允許我的天真和知識匱乏，不過子超還是覺得“狂鳥”比“鵟”更好聽一些。

關於樂視體育的超級自行車的介紹在網上有很多了，子超就不多介紹了，只是這次的發布會給了子超很多的感慨。在未來的萬物互聯時代，子超認為未來的格局將不再是PC時代的霸主BAT，而是以360，小米，樂視，魅族為代表的“硬件四皇”的時代。這次“鵟”的發布會，對於做智能硬件的小夥伴們是一次不錯的學習的機會，子超將把這些感觸和啟發分享給大家，一起共勉。

第一眼上解決了酷的問題

做一款智能硬件的產品，首先要解決“酷”的問題，如果連第一眼都不入眼的話，那後面再好的材料，再棒的理念都沒有任何意義。其實在參加“鵟”的發布會的時候，有一個硬件四皇公司的公關朋友在子超的朋友圈里留言說子超去參加PPT公司的發布會了，子超覺得人家樂視的發布會現場效果非常不錯，而且讓人有一種很享受的感覺，於是留言給那個公關說就憑PPT你們就需要認真學習人家。子超覺得這個行業太浮躁了，在嘲笑別人的時候，要想一想你有什麽資格去嘲笑別人。樂視體育是一個很不錯的公司，最起碼子超通過這次發布會感受到了樂視做事情很認真，“鵟”第一眼給子超的印象真的很酷。

同樣是發布會，小牛電動的發布會就沒有讓人感覺到酷炫的感覺，在望京的大街上，隨便一個韓國的蹦蹦車都會秒殺小牛電動車。一個東西是否酷炫就在於你用這個東西的時候是否會有回頭率。子超舉一個簡單的例子，你和鳳姐一起吃飯或者和範冰冰一起吃飯都會有非常酷炫的效果，鳳姐是追求一種另類的體驗，範冰冰是追求的一種主流的價值觀體驗。我們做智能硬件，要不美到極致，要不另類到極致，反正中間的產物你去做有什麽價值呢？所以做智能硬件的產品酷是最重要的第一步，你的工業設計師必須是另類或者是主流中的極致者。但如果解決不了酷的問題，說自己的設計師多牛然並卵，畢竟是消費者在買單，買智能硬件酷是先決條件。

產品上的智能融合非常柔

第一眼印象看完之後，再看智能硬件就是看“智能”二字，萬物互聯的時代，智能主要是傳感器的場景設計是不是融合的合理到位。樂視的超級自行車“鵟”將很多傳感器都融進了自行車上，而且是通過人們騎自行車的場景進行融合的，所以子超用的這個小標題是融合的非常柔。這件事情可以一分為三的看，第一個是你首先要了解自行車及騎行本身。第二個是你要了解現有的和自行車相關的，和鍛煉身體相關的所有的智能傳感器的屬性。第三個是將自行車的屬性和傳感器的屬性一起進行匹配，融合達到所有的傳感器是騎行場景驅動的，而非為了接收數據而去做的功能。

現在做智能硬件的產品有很多產品的智能都不是場景上的智能，而是功能上的智能。這個在2013年的時候，中國第一批可穿戴的創業者們都會犯這樣的錯誤，為了智能而智能，為了加高科技的功能而加，為了加傳感器而加傳感器，最後導致於產品的很多功能都有，就是沒有人用。當這些功能不是場景驅動的時候，人們很難去選擇使用他們，最終人們會選擇慢慢的遺忘這些產品。小米的很多可穿戴產品就是這樣被遺忘的，而360目前則選擇了互聯網+硬件的發展之路，屬於曲線的智能硬件發展，目前360所有的硬件產品必須是強剛需入口，在這個前提下在選擇用互聯網去優化和提升性能，達到漸進式“智能”。再回到超級自行車“鵟”上，在智能上的表現是“互聯網+傳感器+場景”的整體智能，這樣的智能會和硬件融合的更加深度，也會讓用戶感覺除了自身的酷之外，智能方面的酷也會隨之而生。

騎行愛好者們的發燒之做

現在自行車在一線城市雖然依然不少，但逐漸還是被電動車取代了。而二三線的市場還是大有人在的，但是否會買這麽高級的自行車呢？子超看了一下一些對於“鵟”的質疑？很多人會問誰才會買“鵟”？目前智能硬件產品只有兩種定位，一個是大眾消費，一個是高端人群或者發燒友人群消費。魅族的魅藍手機是定位的青年良品，這個定位很顯然已經超越了子超剛剛說的這種定位範疇，這樣的目標定位人群更加細分和精準，但是如果是否能夠真正的深入人心成為青年良品，還是很艱難的，畢竟在青年的機型上有360的大神和小米的紅米兩個品牌對陣魅藍，因此產品的定位，尤其是更細分的定位就代表了更加的窄眾人群，而面對競爭對手大眾消費的低價機型，是否還能夠堅守青年良品是一個非常值得考驗的事情。

這次超級自行車“鵟”，如果不考慮價位和用途，子超會毫不猶豫的購買，只是子超不是騎行的人群，已經習慣了開車，但子超也講了，這款產品其實是賣給追求酷炫和時尚的科技人群或者娛樂潮流的人群的。當然另一個非常強大的人群就是騎行發燒友了，子超的朋友老鷹基金的創始人劉小鷹大哥，他自己有一個飛鷹騎行俱樂部在創投圈很有名，而且小鷹大哥的基金還投資了黑鷹科技，有近4萬個車隊，60萬車友，這些都是騎行發燒友人群，“鵟”的騎行發燒友市場非常巨大。發燒這個詞是我們偉大的友商小米公司提出的，發燒這個詞當然也是更早的魅族黃章提出的，也許魅族的老白會將這個詞用廣普說成“發騷”，但確實是卡位非常精準的高端用戶，對於騎行發燒友來說，“鵟”都可以買回來放家里當一件工藝品。

騎行產業被社群經濟取代

從“鵟”的產品層面之外，發布會有兩個地方是非常值得所有做智能硬件的小夥伴們學習的，第一個是社群經濟，第二個是產業鏈的眾包。先說一下社群經濟，子超在《社群進化：從羅輯思維到黑馬社群》里提到了未來的互聯網經濟一定是現有社群後有產品和盈利模式的，未來社群經濟將會成為互聯網的主流趨勢。單看一款或者三款樂視超級自行車是非常難以顛覆整個騎行產業的，但是子超發現樂視超級自行車自身是強調社群社交的，而且這一方面的功能其實很強化，未來在城市的3公里左右都可以通過自行車自帶的對講機進行對話，另外APP的地圖里也可以約陌生人一起騎行，這些都會促進現實的騎行社群的建設，而且線下也有很多騎行活動和鼓勵社群建立的機制。社群是有能力改變一個騎行行業的，包括改變傳統的自行車產業鏈條，這是很可怕的事情，小米就是一個簡單的例子。

產業鏈這方面，子超想說樂視體育聯合很多企業一起在做這個騎行行業的大產業鏈，而且還是深度合作，深度和各個廠商達成了眾包合作的形式。比如說和平安保險聯合一起推出保險，飛鴿提供了制造和隨後的保養服務，中國聯通提供了上網包月卡，蝦米的音樂，ONEWAY的騎行套裝，各大銀行的分期貸款。這個產業鏈的眾包合作對於純互聯網公司平常是非常少見的，因為在互聯網公司只要做好產品就可以了，但子超還是要號召大家多學習這一點，咱們的智能硬件產品如果希望顛覆一個行業，就必須聯合更多的這個行業的產業鏈上下遊的友商一起做，很多人說樂視的運作資本的層面非常棒，子超還想補充一下，樂視的戰略方面包括剛剛說的行業和產業的布局也是非常不錯的。不知道360，小米，魅族你們如何看子超說的這一點。

智能硬件生態必然是垂直細分的產業鏈

中午子超和一個做VC的兄弟吃飯，一起聊起互聯網金融的創業，子超覺得現在的互聯網金融已經不再是P2P那樣簡單粗暴的玩法了，而是更加場景化的互聯網金融，比如通過一些現實生活的場景入口來達到互聯網金融的本質，這一點子超微創新一下叫互聯網金融的O2O垂直細分領域。這種場景化趨勢也可以從樂視體育這次發布超級自行車“鵟”可以看出來，樂視體育從互聯網+體育的一個非常垂直細分的場景入口切入體育專屬的智能硬件進行深耕耘。也就是說大公司講生態，一定是某一個垂直細分領域的產業鏈優化和閉環打造，而不是大而全的無規則的布局。可以預見的是樂視體育在之後還有圍繞體育的場景化推出更多的智能硬件產品。

其實360的智能硬件生態也是如此，雖然現在看是互聯網+硬件，但是360的每一個硬件的強剛需入口，間接可以做成家庭安全領域的一個生態圈，這個圈就是垂直細分的產業鏈，而且是場景產生的全新概念的產業鏈，是家庭安全生態圈。在一年前大家還都是張口閉口談智能家居，談家庭娛樂，實際上這些都是功能上的生態驅動的劃分，而近半年，除了360找到了自己的智能硬件的垂直場景生態外，樂視也在娛樂與體育的領域深耕耘著自己的垂直生態圈，這已經不僅僅是家庭娛樂或者電視生態了，更多的是場景生態。另一邊小米公司則除了手機的出貨量還暫時領先外，基本上智能硬件生態依然不得要領。而魅族則開始了另類的場景玩法，但青年良品畢竟不是正常的生活場景，這個方向的嘗試還需要進一步驗證。

一款發布會，其實是反映了一個公司的綜合能力，產品不給力再好的發布會外表也是不成功的，一款用心設計的產品，我們不能用不變的老眼光去看一些變動的問題，子超覺得這個行業需要更多的是沈下來做事，多看看這個領域的產品，不要以批判的眼光看，多看看別人好的地方，因為只有這樣，你才能進步，這個行業才能進步，雖然子超的這篇從內容上不太嚴肅，但確實是“鵟”給大家的思考，一起共勉。

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