從今年東京國際機器人展中,我們可以看到日本展現的實力、中國兵家必爭的企圖心,而台灣在這一波新的產業革命,要如何跟上腳步? 每一年的東京國際機器人展,總是吸引成千上萬的專業買家來參與盛會,去年的東京機器人展,有三三四家企業參展、一二六六個展位,吸引超過十萬的專業買家; 今年是工業四.○最關鍵的一年,機器人展比去年更盛大,總共有四五○家企業參展。為了見證這個新浪潮,這回特別組團前去感受這個「工業四.○」革命帶來的 產業新撞擊。 今年是第二十一屆國際機器人展,展場在日本台場的TOKYO BIG SIGHT,展區劃分成東一到六,我們進入東三展場,立刻被發那科(FANUC)的一台黃色機器手臂,高高舉起整輛汽車,且在空中旋轉、放下的壯觀場面所 吸引。機器人運用在汽車產業,已是全面化的趨勢。
強烈感受 生產線上工人銳減 機器人有吃重角色為了感受機器人應用的實際操作,我們在機器人展前一天,特別驅車到橫須賀的日產追濱工廠,參觀日產汽車的生產線。我們先坐上遊覽車看了整 個廠區,然後進入生產線。這個生產線同時生產電動車LEAF及其他三種車款,除了生產線上裝配工人外,所有零組件配送,已全由機器人來承擔。我們從衛星工 廠零組件配送,看到整輛汽車的組裝,最強烈的感受是,生產線上的工人愈來愈少,機器人承擔的工作分量愈來愈重。 日產汽車是日本第二大汽車製造廠,僅次於豐田汽車,也是全球第六大汽車製造商,九○年代爆發財務危機,後來引入法國雷諾(RENAULT)入股,日產汽車 以汽車發動機的製造聞名,它的VQ系列發動機從一九九五年到二○○八年,連續十四年入選十大全球最佳汽車引擎,日產生產的變速器也是世界知名。 我們在日產的生產線,已經感受到工業四.○時代對汽車生產的巨大撞擊力。 果然,進入機器人的展區,範圍最大的就是汽車生產的機器人設備,其中展區範圍最大的是發那科與安川電機這兩家公司。發那科展區全部使用黃色系列,與不遠處 的安川全面藍色系,成了全球最矚目的兩個亮點。發那科是在一九五六年從富士通數控部門獨立出來,從機床加工的數控系統出發,如今已是全球最重量級的工具機 產業巨人。 發那科掌握數據機床的核心技術,同時透徹了解用戶需要與全球市場需求,不斷研發新產品,拉大領先市場差距,從機器人會場的展場可以看出霸氣。發那科是這一 波工業四.○的領先者,過去幾年可以從股價的大漲,看出發那科的實力。今年發那科股價一度大漲到二八五七五日圓,目前是二二○九五日圓,從市值來看,大約 與台灣的鴻海旗鼓相當。一家專注工具機的工業自動化廠商,可以創造如此高的市場,實在令人驚歎。 看了發那科後,我們在安川電機(YASKAWA)停留的時間最久。安川創立於一九一五年,總公司在日本福岡縣的北九州市,日前是日本最大工業用機器人公 司。我們在展區,看了安川現場人員的實地操作與解說,展示多款汽車外殼自動化噴漆設備,以及汽車生產過程中的機器人使用,在展場中,安川得到最多的人氣。 這家百年企業目前股價大約為一六三一日圓,市值四三二三億日圓,大約只有發那科的十分之一;不過安川這四十年來在機器人的開發,仍是首屈一指。
台灣之光 上銀董事長親自出馬 誠摯解說自家產品在這個展區除了這兩個亮點外,我們也看到小松製作所、 川崎重工業(Kawasaki)、SATO(佐藤)、STANLEY的產品。 不過,在我們進入會場的一剎那,我們第一眼就看到來自台灣的上銀綠色展區。走入上銀展場,上銀的卓永財董事長與蔡惠卿總經理,都在現場賣力解說自家公司的 產品。卓董事長看到我來,很熱忱地說明這次參展的上銀產品,我問他今天為何親臨會場?他說紫光的人要來洽談買設備。 上銀從滾珠螺桿起家,切入機器手臂的研發生產製造,一一年上銀曾寫下全年一五八.一九億元營收,稅後淨利三十八.○九億元,EPS(每股純益)十五.四六 元的佳績,股價從二十六元漲到四○○元的驚人紀錄,是台灣進入機器人產業最具代表性的企業。不過這幾年上銀走過爆發期,儘管每年都可交出EPS 七至九元的成績,然而受到日圓大幅貶值影響,再加上日本THK的競爭壓力,上銀逐漸露出疲態。 今年第三季上銀營收衰退一一.三%,因為新台幣貶值,上銀前三季EPS仍有五.七二元,不過本業獲利已從去年同期的二○.九四億元衰落到十七.四五億元,股價也一度大跌到一四二元,看來上銀正面臨嚴厲的考驗。 就在我們參觀上銀的同一天,美系外資對上銀出具降評等的報告。高盛指出,上銀的產品有六成以上的營收來自一般產業,當企業縮減資本支出,訂單也會遭到削 減。高盛認為,市場還沒有完全將來自競爭對手THK的競爭壓力,及市場需求不振的因素考慮在內,上銀仍面臨re-rating(估值重整)的風險,將上銀 目標價下修到一四二元,也造成上銀股價的大跌。 其實,我們在同一個展場也看到日本THK的產品,這家上銀的競爭對手名字是東邦精工 (Toho Seiko),一九七一年在東京目黑區成立,七二年THK是全世界第一家開發滾動接觸部位直線運動法的公司,開始生產直線滑軌。 THK在台灣有分公司,註冊名稱是台灣帝業技凱股份有限公司,在日本上市的代號是「六四八一」,目前股價為二四六八日圓,市值約三二五七億日圓,折合新台幣約八八○億元,規模大約是上銀的一倍大。 今年受到企業調降資本支出的影響,THK與上銀股價都出現高檔回檔的現象,不過滾珠螺桿、線性滑軌,仍是機器人產業重要的元素,上銀在展場中展現的氣勢及產品內容,與THK仍有差距;不過從市值來看,兩家公司的差距並不大,上銀仍有追趕的空間。 從生產設備用的機器人展場可以看出,未來工業生產中的機器人使用已是必然趨勢,特別是在汽車生產線上,全自動化比率將愈來愈高,而機器手臂的開發也會愈來愈精細。我在德國的雄克(SCHUNK)攤位上,看到一隻機械手臂的精細構造,留下深刻印象。
無所不在 老人照護、救難 機器人將擔當重任看過生產設備機器人,下午的時間,我參觀了生活中的機器人,工業用的機器人很難窺其堂奧,但在生活機器人的展場,我可以強烈感受到機器人 在未來生活領域中,可能無所不在。《今周刊》不久前曾報導軟體銀行開發的寵物版機器人,可以陪主人聊天,這次在展場中,我發現了各式各樣的機器人,將來機 器人將進入我們生活中。 例如老人照護的機器人,像是幫老人洗澡、陪伴老人聊天的機器人。展場中我看到一位中老年男士抱著一個人頭機器人,可以不停地與他對話。在未來老齡化社會,也許機器人可以扮演陪伴老人聊天的角色。 在展場中,我也看到兩個與人一樣大的救難機器人,未來機器人可能直赴火場救人,或在地震中找人,這些精細的操作,實在是過去難以想像的事。 還有小朋友在家寫功課,未來可能有機器人陪伴,會場中有各式各樣卡通型的機器人,未來機器人將成為兒童玩伴,甚至可以陪伴兒童寫功課;還有家庭用機器人,會場中有可以幫忙照相,甚至列印輸出照片的機器人;也有在家庭中幫忙打掃,或沖泡咖啡的機器人。 我在一個來自深圳工廠的攤子上,也看到由中國團隊開發出來兩尊會跳舞的機器人,它們接上電池,可以連續跳舞一個半小時;還有擬人化的機器人,已經可以把機 器人做得與真人一樣。我在展場上,看到一個留滿鬍子的老人,一直自言自語,起初以為是真人,但是,這個老人一直重複同樣的語言,我才驚覺這是機器人。我仔 細看他的兩隻手,原來是矽膠做的,但皮膚與真人沒有兩樣。我在想,日本性產業發達,過去有充氣娃娃,未來機器人的矽膠娃娃,也可能應運而生。 未來的時代,機器人將無所不在,這是我在東京機器人展中得到的最大體驗與感受。在日本的書報攤上,我看到很多探索機器人及討論工業四.○的論述。日本人對工業四.○感受到很大壓力,他們認為,日本若不能在未來工業四.○的競賽勝出,就會亡國。 從日產汽車生產線參觀,也比較了上銀與THK的競爭實力,也看到發那科及安川機電展示的多款工業生產機器人設備,及看到眾多參展的日本企業,我可以感受到 日本在工業四.○方面的努力。日本企業幾乎是全力以赴,各家研發新產品無不卯足全力;相對來看,台灣只是淪為口號,這是台灣產業發展讓我們憂心的地方。
各國競逐 中、日機器人產業皆有成果 台灣有待努力這次上市公司到東京機器人展中參展的,除了上銀外,我只看到廣明也展出一款Techman Robot的機器人,不過展場很小,產品仍然處在初階段;也有一些不太知名的未上市公司參展,但都看不出潛力與氣勢,顯然台灣在工業四.○的道路上仍然有 待努力。 反而是中國的廠商積極得多,去年中國出口的機器人達三六五六○台,已高居世界第一。今年中國國務院總理李克強喊出「中國製造二○二五」,其實是落實工業 四.○的方向,中國要超越日本,成為全球第一的機器人大國,企圖心不言可喻。中國工信部副部長蘇波表示,機器人時代已降臨,未來十年,工業機器人將創造數 兆美元的市場,成為第四次產業革命的新浪潮,中國將全力以赴。 從日本展現的實力,到中國兵家必爭的企圖心,台灣在這一波新的產業革命,如何跟上腳步,我在看完機器人展後,留下更多問號。 巨型機械手臂舉起汽車,凸顯未來製造業的機器人角色越來越吃重。 上銀董事長卓永財率隊參加機器人展,積極開拓新市場。 未來工業生產中的機器人使用,已是必然趨勢,特別是在汽車生產線上,全自動化比率將愈來愈高,而機器手臂的開發也會愈來愈精細。 擬人化的機器人,已經可以做得與真人一樣,造型十分精細,要細看手部才發現是矽膠做的。
撰文 / 謝金河 |
未來二十年,徹底改變我們世界的會是什麼?最近走進歷史的兩位大師,給了我們啟發。兩位過世的大師都跟電腦有關,都徹底改變了我們的世界,但是,他們彼此並無交集。 二月二十六日過世的帕拉迪諾(Rev. Robert Palladino),是長年幽居在美國奧瑞岡州的天主教僧侶,他點燃了賈伯斯(Steve Jobs)對電腦字體的熱情,讓全世界所有人眼前的電腦螢幕,呈現優雅流暢的畫面。三月五日離世的湯林森(Ray Tomlinson),則是畢業於麻省理工學院(MIT)的頂尖科技高手,他發明了電郵(Email),徹底改變了人們溝通的模式。 蘋果字體啟蒙出自他手 帕拉迪諾轉變電腦美學 隱居在美國奧瑞岡州的帕拉迪諾神父,終其八十三歲的人生,從未擁有電腦、也不曾使用電腦,但是他卻深刻影響了電腦螢幕與使用者眼球之間最重要的介面,因為他對賈伯斯的啟發,徹底改變了電腦的樣貌。 一九六九年,當時才三十六歲的帕拉迪諾神父已經是全美國知名的書法家了。手寫書法一直是天主教教士的重要課程,幾百年來,神父們一筆一畫抄寫聖經以及各種典籍,傳遞了上帝的旨意,本身也成為令人驚嘆的藝術品。 一九六九年起,奧瑞岡州的里德大學(Reed College)邀請帕拉迪諾開設書法課程,其中一位旁聽生,就是原本在里德大學就學卻退學的賈伯斯。 賈伯斯以旁聽生的身分,跟著帕拉迪諾學習各種美妙的字型,學習在既定空間裡放進不同字型所產生的美學與視覺效果。一九七六年,賈伯斯參與蘋果公司的創設,後來設計著名的麥金塔電腦(Macintosh),強調工業設計美學,賈伯斯將帕拉迪諾教導的字型藝術,一古腦全灌進硬邦邦的個人電腦裡面。 西方的手寫字型,與中文書法精神相近,差別只在中文書法是用毛筆「刷」出來的,而西方的書法則是用硬筆,一筆一畫「刻」出來。 帕拉迪諾刻了一輩子的文字,當時並沒想到,賈伯斯用科技的「○與一」,將他的文字美學推展到全世界電腦使用者的眼前。 一堂字體課影響賈伯斯 藉「○與一」重現文字美 賈伯斯的一生充滿戲劇化,人際關係惡劣,但他與帕拉迪諾之間,卻是極為溫馨柔軟。好萊塢的記者描述賈伯斯與神父的關係,用戲劇化的對比說:「矽谷最喧囂的科技大師,向發誓要謹守沉默戒律的和尚,學習了重要的一堂課。」賈伯斯自己則在許多場合感謝神父對他的教導,例如在○五年史丹福大學的畢業典禮演講中,花了三分多鐘提到他旁聽書法課對他的人生、對全世界的電腦帶來多大的轉變。 賈伯斯說:「(帕拉迪諾的書寫字型)是如此美麗、優雅細緻、如此深具歷史感,因此當我們設計麥金塔電腦時,我們讓使用者得以選擇不同的字體(在此之前,所有的電腦都像打字機,只有一種字體),而後來因為Windows電腦模仿了麥金塔,所以今天所有個人電腦的使用者,也就全部都能夠選擇多樣的字體。」如此深刻影響了所有人,而且賈伯斯又不斷在各種場合高聲向帕拉迪諾致敬,但,帕拉迪諾卻絲毫沒有受到影響。 帕拉迪諾一生過著跟中古世紀修道士幾乎同樣的生活,他的工作設備,就是一支筆、幾張紙、一座適合書寫的木板架,以及自己的雙手;帕拉迪諾未曾使用過電腦。好萊塢將他的故事放上螢幕,記者千辛萬苦找到隱居的神父,問他是否能去看看演得好不好,他竟然回答:「我沒看任何電影。」帕拉迪諾就是堅持侍奉主,堅持他的文字美學,里德大學的那堂影響賈伯斯與全世界的課程,對帕拉迪諾來說,也就是那麼簡單的事情。 電郵「@」符號由他開創 湯林森改變人們溝通模式 同樣是在七○年代初期,當帕拉迪諾在美國最西岸開啟書法課的同時,一九七一年,在最東岸的頂尖網路高手湯林森(Ray Tomlinson),則寫出史上第一封 Email,徹底改變了人們溝通的模式。 相較於愛迪生發明的電燈,或者一八七六年貝爾率先取得專利權的電話,Email 似乎是相對簡單的發明,但是誰都必須承認,電郵是現在我們身邊最重要、不可或缺的溝通工具。 從麻省理工學院研究所畢業的湯林森,加入了發展先進網路系統(ARPANET)專案,這是一家稱為BBN的科技公司所研發的專案。 台灣人不熟悉的BBN科技,是一家有趣的公司,在六○、七○年代擁有非常多的先進科技技術。公司以聲學科技起家,尼克森總統的水門案、以及甘迺迪遭到槍殺的相關電話錄音,也都送到BBN來分析。 BBN的聲學技術需要複雜的電腦運算,很早就投入大量資源購入最先進的電腦系統,也因此成為網路技術的先創者,發展出來的ARPANET網路系統,則是今日網際網路正宗的元祖。BBN經過了幾次購併,成為美國國防科技龍頭公司雷神(Raytheon)的子公司,而湯林森也在這家公司終老。 一九七一年,個人電腦根本連影子都沒有,學校、政府機構的電腦中心彼此各自運作,也沒有溝通的需要。簡單來說,當時一位研究員在電腦上做了一件工作,會向電腦管理員申請,排隊在列印中心列印,然後工讀生再將列印的文件投入其他教授或是研究員的實體信箱裡。 老闆沒交代的遊戲之作 讓溝通跨越時間距離限制 湯林森覺得這樣很麻煩,因此利用工作之餘,寫了一個程式,讓不同的電腦只要裝設了同樣的程式,就可以收到訊息。人類史上第一封 Email,就是湯林森在BBN的研究室,用兩台比鄰而居的電腦發送的。後來他告訴《富比世》的記者,因為這是老闆沒有交代的遊戲之作,當時他還特別交代同事:「千萬別告訴任何人,這不是我們該做的工作!」不過,隨著BBN發展ARPANET技術,湯林森的電郵軟體成為愈來愈多研究人員通用的工具,特別是他選擇作為網址之前的代碼「@」,如今每天都有數十億人不斷抓起這隻「小老鼠」,成為人類互動的代名詞之一。 「@」成為人類互動代名詞 他仍安穩過小康生活 有趣的是,與愛迪生、貝爾這些「發明家」截然不同的是,湯林森並沒有為了他的Email 發明去申請專利。即使湯林森改變了我們每一個人的生活,自己卻沒有成為巨富,幾十年來,他依舊在BBN公司上班,過著小康安穩的生活,家裡養了幾隻迷你羊,一直到心臟病發過世為止。 湯林森以及帕拉迪諾這兩位大師,一生單純地執著一件事情,在對的時間、對的地點,做對的事情,竟也改變了人類的未來。 (本文作者為紐約大學金融碩士,曾任金控公司副總經理) 撰文 / 乾隆來 | ||||
創業公司的成功不能依靠天才,要依靠規律。
馬雲是靠商業模式取勝的典型案例,李彥宏開始是技術取勝的,現在也是商業模式取勝。文躍然教授認為,大部分的小企業應該在商業模式上取勝,商業模式創新也是創新公司的關鍵。本文根據文躍然教授在中國人民大學商學院大師講堂“中國企業管理實踐專題”論壇上的互動問答整理。
小企業應通過商業模式制勝
問題一:美國大部分的新技術是小企業做的,大企業不做技術,都是燒錢買技術。剛才您講的小企業,往往沒有這麽多的資源做研發投入。為什麽美國小企業可以解決的問題,中國解決不了?
文躍然:美國小企業分兩類,一個是最後成了Google這樣的小企業,還有就是完全不知名但是活了二三十年的小企業。很多類型的投資人天天盯著技術,願意賭,Google在很早期的時候得了很多投資。中國也有類似的情況,因為阿里巴巴本身沒有特別的技術,就是以一個網絡交易平臺的商業模式取勝。孫正義先生給阿里投資,它從很小的企業變成了大企業。早期的技術其實更多的就是靠外部的錢給它賭,再加上美國的資本市場比較發達,可以有很多的途徑融資。
我們重點討論的是不知名的活了二三十年的小企業怎麽解決技術問題的。我的看法是,這個類型的企業從開始很小的產品到搞一點大的產品,是螺旋式上升的。小企業通過自我積累,技術不斷提升,這個時候投資人多了,技術就能夠大幅度的提升。小企業的技術擴張是通過漸進式的進步取得的。
還有一個誤區是,很多創新企業並不是技術創新取勝,而是利用人家的技術在商業模式上取勝。如果我們自己對技術不是有天分,也沒有很好的訓練,最好的方法就是尋找商業模式的取勝。馬雲是靠商業模式取勝的典型案例,李彥宏開始是技術取勝的,現在也是商業模式取勝。大部分的小企業應該在商業模式上取勝,商業模式創新也是創新公司的關鍵。
創業公司的成功不能依靠天才,要依靠規律
問題二:我們是一個創新公司,研發是找專註技術的人做的。但一個產品已經搞了兩年多了,怎麽解決這個瓶頸?
文躍然:2013年我思考過創意執行力。創新的時候執行力是一個大問題。喬布斯要做Ipad的廣告,用的是美國最好的創意總監。這個創意總監按照自己的想法把ipad廣告搞出來,喬布斯說不對。創意總監問喬布斯要的東西是什麽,喬布斯說我不知道,你做出來我就知道。創意的最初連自己也不知道要什麽,很難讓人家執行。但是創新是最大的績效來源,創新到有結果的時候才能說成功,創新必須要執行。流程清晰的執行不難,難的是創意執行力。
所有的新事物本質上和舊事物是一個執行原理,都要分成結構分門別類的處理才能把這件事情做成。這個可能是我管理思想飛躍的大認識。我有這樣的認識,即一件事的方向選擇沒有絕對正確,如果說執行到位的話,那麽你可以把一件錯誤的事做正確。錯誤的事情做正確,靠的是執行中的修正,不斷尋找新方向。
修正是規律,直覺是天才。創業公司的成功不能依靠天才,要依靠規律。我比較相信明茨伯格關於戰略選擇的說法,戰略選擇是對環境的正確反應。修正能力才是最重要的能力,而不是一眼看到底。
商業模式設計不能靠咨詢公司,需要自己摸索
問題三:怎麽把零散巨大的機會變成一個整合模式?能不能找到模式的設計者,這種設計者是咨詢公司還是自己?
文躍然:咨詢公司在模式的設計方面,基本上不起作用。自己是最大的咨詢者,邊做邊思考邊探索。我不知道各位的情形是怎樣的,我可能一年看一百本書,不斷的找各種書看,去跟人交流,最後你可能就會搜集很多的信息來完善你的商業模式。商業模式的設計者不是咨詢公司,而是自己在實踐中摸索。但是在實踐中摸索一定需要有理論做指導,所以有一句話是說:你的問題不是思考太少了,而是不讀書,思考太多。多綜合一些知識再進行思考,可能會站得更高。
要不要授權是一個假命題
問題四:沒有流程和制度,用什麽樣的方法讓每個人都做出最大的貢獻?
文躍然:第一個管理方法就是關鍵人員的關鍵績效,一百個人里可能有十個人我特別重視,我支付一倍半兩倍的市場價格。關鍵人要識別出來,十來個人就可以做事。自己找方法很重要,一件事找到了方法以後可能會有很好的結果。很多人反對管理者親力親為,太細了時間不夠,但不細這件事就不能驅動,關鍵的細節讓事情往前跑。親力親為,讓關鍵人有願景,為願景奮鬥。這件事足夠大,因為足夠大,所以你花很少的時間都是人家數倍的效率。所以要不要親力親為,關鍵就是看你的事業值得不值得。
所有的管理觀點都要以結果為導向,而不要以理念為依據。比如說要不要親力親為,要不要授權?我特別推薦明茨伯格的書,他說過,要不要授權是一個假命題。授權與不授權,正確與否都要看這種行為對結果的影響,如果說授權對結果有好處就授權,如果說集權對結果有好處就集權,所以授權與集權本身沒有對錯。方向是相對的,結果是絕對的。及時複盤很重要,一周總結一下,聯想的複盤做法很值得學習。
快速發展的小公司如何吸引到高質量人才
問題五:快速發展的小公司如何吸引高質量的人才?
文躍然:最重要的人才是自己和周邊跟著的幾個人。做企業應該有四個人跟著我們:產品、市場、人力、財務。創業時期重要的就是創業者本人,這四種協助是不斷變化的。在創業時期組建一個非常完美的團隊,這個觀點是錯的,正確的是讓團隊能夠運行。搞投資的人不見得可以投資的準,教條式的看你的團隊,盲目追求完美團隊,可能沒有看準這里面的根本性東西,真正值得投的其實就是一把手本身。
創業公司戰略形成的核心是產品開發
問題六:聚焦目標與鼓勵創意是否平衡?
文躍然:又要創新,又要完成眼前任務,其實質是什麽?眼前任務是獲得現金流,長期目標是獲得更大的競爭力。所以一個企業在現在的目標和未來的發展之間總要把握住一件事,創新是需要子彈的,不斷把現金流弄過來,這才能活下去。談願景如果忽略了這一階段的現金流,基本上談幾年就談不下去了。創業公司戰略形成的核心階段是產品開發,戰略執行的核心就是思考,最後的結論是做一個構架,做一家機器,不要依賴人,而是要依賴規律。
廣東省韶關市樂昌市五山鎮坐落在南嶺山脈,屬中低山地貌,境內高山連亙,原管轄區有小王山、大王山、瓦片山、龍山、寺山等五座山峰,“五山”由此而得名。
1934年11月,紅軍長征到達這里,中央命令紅一方面軍從九峰打過去,掩護中央縱隊從九峰山以北至五指峰之間安全通過。紅一軍團11月6日3時到達麻坑墟時,麻坑墟的敵軍鄉公所(中山書院),被紅一軍團占領,並利用其作臨時指揮所。
“這里還有個典故,在指揮部,紅一軍團長林彪親自利用敵人的電話,裝作自己人的口氣,與樂昌廊田民團團長通了電話,清楚地打聽到粵敵鄧龍光部隊三個團,一個團當日開上九峰了。此時,林彪趕緊派紅二師回團,晝夜直奔九峰茶料與文洞交界的觀音山,阻擊國民黨軍隊,使紅軍長征大部隊安全地通過了樂昌境內,順利抵達宜章,繼續西進”,樂昌市博物館副館長白和琴說。
五山紅軍長征臨時指揮所里還保留著當時林彪使用的電話、方桌、條凳等物品。馮蕓清 攝
就在離臨時指揮所不遠的平和村江邊,有一座紅軍烈士墓,埋葬著18位犧牲的戰士。石下村村民賴世華告訴記者,這18位都是傷病員,本來是留在村里養傷的,但是被國民黨發現後,全部趕到江邊進行槍殺,當時整條河都被鮮血染紅了。
“當時我的曾祖父賴松生就在村委會工作,村民們等國民黨走後才敢去收屍,發現有一位紅軍還活著,後來他就在我們村生活下來了,當時那位小紅軍才15歲”,賴世華說。
1935年6月,山洪爆發,部分屍骨亥被水沖走。1970年4月,石下村小學與湖南省小沅鎢礦小學師生共同集資將墓移至江邊一級臺地上。1998年五山鎮鎮政府對該墓進行修繕,並樹立了標誌。
位於廣東省韶關市樂昌市五山鎮石下村委會平和村江邊的紅軍烈士墓。馮蕓清 攝
如今,這里早已不是當年的模樣。被譽為“毛竹之鄉”的五山鎮擁有8838畝竹海景觀,站在竹林里,仿佛置身於竹子的海洋中。盡管烈日炎炎,竹林里面卻透著涼爽。陽光透過層層疊疊的竹葉,灑下閃閃爍爍的光斑。
據五山鎮黨委書記張廣潤介紹,現在全鎮70%的人都外出打工了,剩下的村民主要就是依靠賣毛竹賺錢。“其實賣毛竹的利潤很低,不過張求華的富源毛竹合作社以‘經濟專業合作社+農戶’方式生產經營,已經幫助20個生活困難的家庭解決了就業問題,隨著合作社的做大,這種以自主創業帶領村民走上致富道路的新模式肯定會幫助我們鎮更多的人脫貧”,張廣潤說。
張廣潤口中的張求華是一名退伍軍人,也是五山竹筒酒的領頭人。記者見到張求華時,他正打算檢驗竹筒酒的成色。
張求華正在把竹子鋸開,打算看看里面的酒是否可以上市。馮蕓清 攝
“說起來,當初想到做竹筒酒還是受紅軍的啟發”,張求華說,“2012年,我無意中聽老人家講紅軍故事,說因為當時沒有塑料瓶,紅軍在山上就地取材,把山上的竹子裝水、裝酒,我就想,能否把酒放在這個竹子里面去賣,闖出一條致富之路?”
然而當張求華真正嘗試才發現並不容易,他前後花了整整三年才摸索出研制方法,2015年年中正式投產後立即受到市場的歡迎,年銷售收入超過80萬。
“簡單來說,就是將酒註入毛竹竹腔中,讓它與竹共融,自然生長到一定的時間再進行砍伐、銷售”,張求華告訴記者,“一根竹子最多只能註酒兩節,否則竹子會死,而且必須是在地窖里面儲藏到一年以上的用農村傳統的木樁釀出來的米酒,還必須用五山特有的‘竹根水’和本地梯田米作為純米酒釀制的原料,這四個條件缺一不可”。
由於竹子能分解米酒中的甲醇,而酒液能吸收竹子中的天然營養成分,因此竹筒酒成為一種對身體有益的綠色飲品。
竹筒酒基本上成功了,新鮮出爐的竹筒酒色澤淡雅,醇香撲鼻而來,既有農村傳統釀酒的純正香味,又帶有一股淡淡的竹香。馮蕓清 攝
找到致富之路的張求華以每條毛竹10元的價格和農戶達成協議,當竹筒酒制作完成,取酒後剩下的毛竹仍歸農戶所有,農戶可以根據市場所需求的毛竹標準再次銷售。
“原本一根生長2年的毛竹市場價大概是8-9元,經過竹筒酒制作後的毛竹一根的售價是15-16元,這樣一來,農戶的收入就翻倍了,現在已經有58戶跟我們簽了協議”,張求華說。
此外,由於酒廠開設的生產車間在五山鎮轄內,因生產需要也為當地創造了就業崗位20個。談到未來幾年的計劃,張求華表示,會改善生產車間條件和地窖設施,進一步擴大規模,為當地毛竹利用開辟一條新道路,同時提供更多的就業崗位,帶領村民走向共同富裕。
在五山鎮,這樣的竹林隨處可見。
羅輯思維不僅分享、分析了太多好公司和好商業模式,羅輯思維本身也是一家好公司好商業模式。
本文由插坐學院(微信ID:chazuomba)授權i黑馬發布,作者何川。
從2012年12月21日,到2016年12月21日,羅輯思維 4 周歲了,先說一聲:生日快樂。
過去四年,不論作為一個讀者、觀察者、合作夥伴,還是作為一個後輩,我從羅輯思維身上收獲的啟發,都非常多,在我看來,羅輯思維最難得是:
羅輯思維不僅分享、分析了太多好公司和好商業模式,羅輯思維本身也是一家好公司好商業模式。
所謂知易行難,羅輯思維扛過來了。
一、克制
如果你仔細翻看羅輯思維的內容,你會發現:
在同量級的“大V”中,羅振宇極少談及家國情懷等大的價值觀的話題,他無非就是把努力把一些前沿的碎片化的知識,梳理出來,呈現給大家。
換句話說,羅振宇在踏踏實實做知識服務。他最大程度克制了內心的情緒,也因此擺脫了”話語影響力”帶來的“社交虛榮”。
二、本分
如果你仔細翻看羅振宇的微信朋友圈,你會發現,他的底層人格,是一個三四線城市遊手好閑的段子手。除非偶爾特別嚴重的霧霾和假藥,他幾乎都不會發表什麽評論。
這並不是說,羅振宇沒有情感,而是他不輕易表達。他知道自己最大的責任,是做好知識服務這門生意。所以,克制也成就了他做為一個創業者的本分。
三、饑渴
直接表現,就是瘋狂的學習與思考。這一點,最能從羅輯思維聯合創始人、CEO 脫不花的朋友圈看到。她經常恨不得滿地打滾、下跪磕頭一樣的求:
大家認不認識誰誰誰?
大家認不認識誰誰誰?
大家認不認識誰誰誰?
一般這種情況,都是她發現一個問題太有意思,或者一個人太他媽牛逼了。她想了解,想學習。
然後,她就會發一條朋友圈。
四、死磕
這一點上,整個羅輯思維團隊都如此。
我曾聽羅輯思維聯合創始人快刀青衣講過一個故事。
他們做得到 APP ,一個工程師收到用戶投訴,說有一個 BUG ,但這個工程師怎麽都測不出來,又把全羅輯思維的手機,都當成測試機,依然沒測出來。
他就聯系那位用戶,說要上門拜訪,看看到底怎麽回事兒。那位用戶在上地,羅輯思維在通惠河北,兩個人正好從北京東南角到西北角,直線距離 20 公里的一條對角線,坐地鐵最快1個小時。然後這位工程師晚上下班就去了。回來把問題解決了。
快刀說,這其實是一個複現概率遠遠不到 1% 的BUG ,也不是核心功能。作為工程師,他完全可以不管,因為他上面有測試、有產品經理、有運營,但他能去,說明他在意用戶體驗。我們並沒有人安排他去,是他自己想去的。
五、仗義
只認交情,不論是非。
就是對朋友夠意思,不解釋了。
六、開放多元
開放是羅輯思維的基因,開放的具體表現就是不強加價值觀,就是接受多元。所以,從羅輯思維的發展脈絡到內容豐富性,我們都可以看到羅輯思維的開放性與包容度。
比如,他們會專門邀請一位冷門專家,講解一門冷門知識。他們會從知乎上邀請一位高手,來公司培訓如何拆解知識。
他們在得到的專欄內容上,也做到了這一點。開放多元的結果是豐富性,豐富性的結果,自然是更好的用戶體驗。
當然,如果你熟悉羅輯思維的趙小凡,你更能體會到,羅振宇的包容性有多大。
七、娛樂精神
羅輯思維的辦公室里長滿了逗比。
當你面對羅振宇、脫不花、快刀青衣,其中任何一位,坐到一起聊天,都會不停的發生一件事兒:
哈哈!
哈哈哈!
哈哈哈哈!
哈哈哈哈哈!
有時候真想問他們,那麽好笑嗎?
然後,他們笑聲更大了。
我也就不想問了。
另外,還有一件很奇葩的事兒。
羅輯思維曾經一口氣提拔了 10 個副總裁。
據說主要原因是,每次外部合作,對方都會挑 title 的毛病,比如“我們副總裁出來的,你們怎麽只來了一個總監啊”等等。
於是,羅輯思維就是一口氣提拔了 10 個副總裁。所以,這些副總裁對外才有效。對內只有一個情況下有效:發紅包的時候。比如春節,羅輯思維公司微信群會有這樣的場景:
大家過年好,我們長老會——羅振宇、脫不花、快刀青衣——給大家發紅包啦!新年快樂!
此處開始飄過一群搶紅包的消息。
搶完之後:
接下來,我們有請副總裁們給大家發紅包。
……
八、高舉高打
曾經有同學問我,羅振宇當初為什麽選擇 60 秒語音開始運營微信。要知道,那會兒可不是現在啊,那會兒內容都還一堆紅利呢,為什麽他那麽好的內容,一定要讓大家語音回複關鍵詞呢?還沒有閱讀量……
在我看來,這就是高舉高打。那怎麽才能做到高舉高打?
首先,沖破常規思維。
羅振宇早年在央視做制片人,那屬於央視里權力最大的一撥人,每年也掌握幾千萬預算,做的都是名人訪談。所以羅振宇自然不缺格局和視野。他在做微信的時候,雖然並不一定想清楚以後的事兒,但至少他應該明白,閱讀量不是他做微信的目標。
後來賣會員賣月餅都是這個玩法。會員不承諾任何服務,主打“愛的供養”。賣月餅呢?選擇了全中國人民最不喜歡吃但又基本都會買的一種食品。按理說真難啊,但難才有價值,出奇才有話題。
再後來,做跨年演講,一賣 20 年。也是從來沒有過的玩法。為什麽要選擇在元旦跨年演講?羅振宇的原話是:元旦三天,全國人民都在放假,只要我演講的內容在基本面以上,我就有機會刷屏三天,刷完這三天,我就拿到了全國人民一年話題份額的 1% 。這不就是一種頂尖的商業模式嗎?
最近,羅輯思維堅持在得到 APP 上直播周會,向自己的同事和所有用戶開放,這也是一種很反常規的運營手段。具體有多少背後的意義,大家思考吧!
其次,堅持頭部運營。
從李翔、李笑來、劉潤、萬維鋼、雪楓,這些人基本都是各個領域的 NO.1 ,只和最好的合作,就是羅輯思維選擇合作夥伴的潛規則。
九、大舍大得
這塊透露一條內部消息,據說得到APP前段時間決定放棄和一位特別出名的老師的專欄合作,這位老師是什麽量級?
只要在得到開通專欄,最少也能幫得到轉化 100 萬付費用戶(註意,不代表專欄訂閱用戶,因為得到的付費產品非常多),但打磨幾個月之後,羅輯思維團隊認為,這個內容氣質和內容基本面,和得到 APP 的內容要求不符合。
於是,堅決停止了合作。
如果不是在不佳體驗上的大舍,能有得到如今的快速增長嗎?
另外,據我所知還有一件事兒:
羅輯思維在戰略上從電商轉為知識服務,也是自斷了幾個億的收入的。但只要想清楚了戰略。羅輯思維都可以快速做出取舍決定。
十、定期清空
不戀戰,一心向前。
以上,是我這幾年,在羅輯思維身上收獲的啟發,至於得到 APP 的內容啟發就更不用說了。
今天插坐學院節選了曾經發過的 7 篇跟羅輯思維相關的幹貨,做了一個整版內容,作為禮物,感謝過去這兩年,羅輯思維對我們的各種幫助。
最後,再真心說一聲:
羅振宇老師、脫不花老師、快刀青衣老師,以及羅輯思維很多騷氣、可愛又能幹的夥伴們,小凡、諾諾、啟娜、麗莉、曾捷、朱瑪頂…
祝羅輯思維 4 周歲生日快樂!
我們無比期待越來越好的得到!
投資老兵,用三個不同的故事帶來新的啟迪。
本文由愉悅資本JoyCapital(ID:JOYCAPITAL)授權i黑馬發布。
近日,在飯桌活動上,愉悅資本創始及執行合夥人劉二海和大家分享了自己從業十余年來經歷的三個故事。這位投資老兵說,這三個故事帶給他的啟示是:要像滾雪球一樣積累;投資要有耐心、能決斷;投資人要認清位置,與企業家建立良好關系。
下面是這三個故事。
第一個就發生在我剛入行的2004年。我是2003年入行,當時也只有一年的投資從業經驗,就去山東參加了一個創投論壇。其中一位當時資格已經比較老的投資人說:我們很多朋友近期都不做VC了,因為新來幾個年輕人很快投了幾個項目,也不比我們這些資歷老的人投得差。這位老投資人得出的結論是:風險投資這行沒什麽積累。
這個結論對於剛入行的我來說是亦喜亦憂:喜的是,看來我做問題也不大,畢竟不用啥積累也能做嘛;憂的是,不用積累也能做,是不是也不能做太久呀?從這個時候開始,我就花很多時間反複琢磨,慢慢有了我們現在的“面向根據地的投資 ”策略。比如,大家比較熟悉的愉悅的“汽車/出行根據地”,從2005年投資易車開始,到神州租車、神州專車、蔚來汽車、途虎養車,以及剛剛完成了D輪2億多美元融資的摩拜單車。
第一個故事給我的啟發是,投資也要像滾雪球一樣,找到一塊濕的雪,把雪球滾起來,不斷去積累。
第二個故事發生在2002年。當時我在北大念EMBA,參加現地教學,去的是延安。1947年,在西北戰場打了三場仗,青化砭、羊馬河、蟠龍。組織現地教學是國防大學的教授,他拿出了一張很大的掛圖給我們講解,圖上寫著“首長決心圖”。我看了很驚訝,因為現在已經很少有人再談決心了。於是,我問教授這是什麽意思?教授說,這就是首長最後下決心選定的作戰方案。另外,彭老總打羊馬河這場仗,設計了八次方案,其中主力五次都調動到位了,但由於各種原因,到了第八次才動手,並打贏了這場西北戰場上舉足輕重的戰役。
其實,投資也一樣,關鍵是自己要有耐心、有決斷力。哪個項目的發展會一帆風順呢?我們做了很多項目,也不是特別在乎別人怎麽看,比如小豬,我們做了三輪融資的主導投資人;神州租車,我們主導了A輪投資,又做了B、C、D;途虎,A輪、C輪主導,一直投到D輪;摩拜單車,主導了A輪,又接著做了隨後的B、C、D輪。
第二故事給我的啟示是,投資人除了收集信息、分析、判斷,很重要的一點就是做決策,要麽投、要麽不投,你很難有中間的選擇。錢投進去,要麽贏、要麽輸。所以耐心和決斷特別重要。
第三個故事來自一部電影《七武士》,這部電影在日本知名雜誌評選的日本100部好電影中排名第一,是大導演黑澤明的力作。講的是日本戰國時代,農民經常受山賊襲擾,想找武士來幫助消滅山賊。但在當時,這是很難的一件事,因為農民的社會地位最低,而武士處於最高階層。頗費周折之後,農民還是找來了七個武士幫忙,這些都是境遇比較差的武士。武士教農民組成小分隊,構築工事,訓練農民拿竹竿圍攻騎馬的山賊。電影的結局是武士和農民消滅了山賊,四個武士戰死。最後的鏡頭是,農民唱著勞動的號子,在農田里插秧,村莊恢複了平靜的生活。帶頭的武士說了一句意味深長的話:武士不是最後的贏家,農民是。
第三個故事給我的啟示是,其實,我們投資人不是最後的大贏家,創業者才是。我們只是賺了點錢而已,而創業者成就的是自己的事業、擁有平臺、賺了更多的錢,為社會做了更大的貢獻。
這三個故事總結下來:
一, 要像滾雪球一樣積累;
二, 投資要有耐心、能決斷
三, 投資人要認清位置,與企業家建立良好關系。
很高興在小飯桌和大家分享我的一點感受,祝福創業的朋友們在2017年取得好成績,投資人在2017年投到好項目。
祝大家新年快樂,愉悅每一天!
謝謝大家!
1971年,星巴克在西雅圖開了第一家店,主要出售高質量的咖啡豆和咖啡器材。在成立的前十多年,星巴克止步於西雅圖地區本土咖啡豆零售商這樣的市場定位。
1983年,發生了一件對星巴克影響深遠的事情,讀過現任CEO舒爾茨自傳《將心註入》的讀者可能印象頗深:當時還是星巴克員工的舒爾茨遠赴米蘭出差,在參觀國際家具展的途中偶遇意式咖啡吧,便沈迷於濃縮咖啡的口感和店內的美好氛圍里。
這次難忘的咖啡體驗,讓舒爾茨有了回美國發展意式咖啡連鎖店的想法,但星巴克的創始人並不贊成。1985年,舒爾茨離開了星巴克,並於次年創辦了第一家自己的的意式咖啡館(IlGiornale)1。彼時,星巴克仍是一個在西雅圖擁有4家門店的咖啡豆零售店2。
1987年,舒爾茨殺了一個“回馬槍”,他買下星巴克,將星巴克重新定位成為連鎖業態的咖啡館3。至此,星巴克的現有業務真正成型。
這家年輕的巨頭用三十年的時間從西雅圖走向全球。它創造了屬於自己的品類(面向大眾的連鎖咖啡店),重新定義了咖啡零售。如今,星巴克不僅是咖啡零售商,更已成為大眾化生活方式的代名詞。
它帶來一種“買得起的奢侈”,無論是學生、卡車司機還是CEO都能在星巴克找到自己消費得起的咖啡,並享受同樣舒適的環境與消費體驗。舒爾茨曾表示:“我們並不是在從事咖啡業,而是在為顧客提供服務。我們是在經營顧客的生活,咖啡只是提供服務而已。”
星巴克於1992年上市。作為一級市場消費投資人,在這家巨頭三十年的發展歷史中,我們最關註星巴克從1987年業務步入正軌,到上市前期約十年的發展歷程。零售企業的擴張,不像互聯網公司的擴張那麽“輕”。在星巴克的發展初期,它究竟做對了什麽,奠定其今日成為連鎖行業王者的基礎?
“笨重”謹慎的擴張戰略:密集開店、區域深耕
1992年星巴克上市時,它擁有165家連鎖店,僅覆蓋美國和加拿大兩國的八個城市,它們分別是西雅圖、芝加哥、溫哥華、英屬哥倫比亞、波特蘭、洛杉磯、舊金山、聖地亞哥。彼時,星巴克在美國的門店主要分布在四個州,分別是華盛頓州、伊利諾伊州、俄勒岡州和加利福尼亞州6。
可以說,直到上市,星巴克仍然是一個“區域”企業,除芝加哥外只在美國西海岸經營,連美國最大的城市紐約都還沒進入,更別提廣闊的中西部地區。
CEO舒爾茨在星巴克發展早期選擇密集開店、區域深耕的策略,即用大量門店“侵略性”地覆蓋一個地區,當在一個地區站穩腳跟後,才考慮擴張至下一個地區或者輻射附近地區。
從需求端來看,“密集型”擴張戰略與消費者對星巴克的需求契合,也符合星巴克的早期定位。奠基人舒爾茨早期堅持將創造“第三空間”(註:第三空間,也被稱為城市第三空間,區別於住家和公司,是生活中的緩沖地帶。咖啡館是最典型的第三空間,其他第三空間還有酒吧、公共圖書館等。)作為星巴克的發展動力。
“第三空間”強調星巴克的社區屬性,是用戶除了工作和家庭以外社交的重要場所,其重要特征之一就是“高度接觸性(highlyaccessible)”,最好是人們只需要步行就可以到達的場所。如果同一區域能夠存在更多的星巴克門店,就能相對縮短了客戶找到任一門店的時間。
便利性能夠使消費者提高消費頻率,產生路徑依賴,從而增強品牌粘性——1990年代熱衷於星巴克的消費者平均每月光顧星巴克18次,這是其他零售企業難以企及的7。
在1990年代,一家新開的星巴克門店搶走臨近星巴克門店30%銷售額的情況並不稀罕8。雖然這樣加劇了同一地區不同門店之間的競爭,但能迅速加深當地消費者對星巴克的品牌印象。其次,通過提升店鋪密度將顧客分流到臨近門店,可以減少單店顧客排隊等候的時間,優化消費體驗,符合星巴克“賣服務而非咖啡”的本質。
從供應端來說,密集經營形成的規模效應是星巴克盈利的重要原因。其產品的主要形態為沖泡飲品,操作簡單,易實現標準化生產。換句話說,企業只要在一個地區設廠生產,隨著附近可支持的門店數量越多,規模越大,它的固定費用率不斷下降,盈利能力也就隨之增強。因此,星巴克想要提供標準化且高品質的咖啡,必然要依托於這樣的擴張模式。
在區域擴張模型跑通後,配合1992年的上市融資,星巴克才開始逐步提高開店速度。1990年代是星巴克在美國市場的快速成長期。不僅開店提速,星巴克進入一個區域的起勢也越來越快——星巴克在一個地區建立起的良好的口碑和品牌形象,往往能實現跨地區傳播。1995年,每家星巴克新門店在其設立的第一年平均貢獻的營業收入高達700,000美元,相較於1990年平均增長了60%9。
有趣的是,1993-1997年星巴克在美國的年均開店速度和2010-2014年其在中國的開店速度大概一致,1997年星巴克在美國的總門店數和2014年中國的總門店數也基本相同。
由此可見,在中美兩國,星巴克經歷了類似的快速增長期。而這段黃金期出現的時間點,都是在星巴克在各自地區開始運作的很多年以後(星巴克1999年進入中國)。一個新興品牌的打造,從用戶認知的培育,到標準化流程的建立,均需要多年的沈澱,但爆發點一旦來到,可能產生驚人的能量。
強化門店運營團隊:每一家門店都是最好的廣告牌
除了宏觀戰略得當,星巴克在早期擴張中的戰術執行也頗具先見之明:門店的運營與完善始終是星巴克的重要著力點。衡量門店運營能力,大致可從門店類型、店長團隊培養、員工培訓、店面設計這幾個維度來考察。
星巴克從早期就註重咖啡的高品質與標準化,為了保證這一點,星巴克在密集型的擴張戰略基礎上,幾乎在其所有商務區和購物中心的門店采取直營模式。
針對一些特殊的公共場所,包括機場、大學城、大型遊樂場等人流聚集地,星巴克則采取特許經營的方式。比如在星巴克發展早期,萬豪國際酒店就取得了星巴克在機場和學校開店的特許經營權。
然而,在1997年的年報中,特許經營門店對星巴克總營業收入的貢獻並不多,僅占12.2%10。直營經營的方式更重,對管理和團隊培養要求更高,但壁壘也更深。
要實現直營門店的擴張,關鍵是培養一支強大的店面運營團隊,店長的培養是重中之重。
每當星巴克進入一個新的市場,一般在開業前數月,就會在當地進行招聘並開始組織培訓,以確保其能夠在新的城市里站穩腳跟,塑造企業的影響力。
星巴克有一套獨特的垂直化職業發展路徑,門店店長與管理層往往是星巴克的門店員工與咖啡師,或者是從應屆生中招收的管培生,畢竟自家人知根知底。
▲星巴克品牌的一大用處是為工作人員帶來強烈的被尊重感。“我在星巴克工作,我是咖啡師”這兩句話足矣
在星巴克的培訓體系中,管培生要接受8-12周的培訓課程,除了要精通咖啡師所需的基本技能外,還要學習店面運營和人員管理的管理類課程。課程培訓結束後,管培生還必須要完成一段時間的門店見習考核,大致在9-15個月內成長為門店副理,而帶領他們的培訓師都是星巴克里門店經驗豐富的區域經理和店長們。
此外,星巴克不斷從外界招攬零售業精英進入其高級管理層,如聘任在連鎖店方面有豐富運營和推廣經驗的專業人士擔任地區副總裁,來統籌地區發展、“移植”企業文化。
星巴克以區域為管理單位,實行半獨立的門店管理與擴張模式。星巴克會在每個目標地區設立一個中心店,並在此配置一個專業團隊,用於支持該中心店以及該地區其余門店,用兩年時間實現至少支持20個門店的目標。
除了店長和管理層之外,完善的基層員工培訓體系也是星巴克的強項。而在培訓中,星巴克最重要的目的在於讓企業文化在新員工心底紮根,使員工充分掌握關於咖啡的知識、保持對星巴克的熱愛。
據統計,1990年代80%的星巴克員工為白人,85%以上的員工高中畢業,平均年齡在26歲。一般在進入新市場前數周,星巴克就會在當地招募咖啡師,再派遣資深團隊進行點對點的培訓。
星巴克甚至在舊金山開設了專門的咖啡學校。普通的咖啡師需要接受課時總計24個小時的培訓,包括咖啡的歷史知識、顧客服務、沖泡咖啡、零售技能等。同時,他們需要謹記許多規則以確保產品遵循嚴格的標準。比如,如果沖泡的濃縮咖啡沒有在23秒內取出就必須要丟棄作廢;不能將咖啡放在容器中超過20分鐘等11。
在團隊建設之外,店面運營還需比拼設計能力。從1991年起,星巴克開始組建自己的建築師和設計師隊伍來確保企業的風格特色能夠體現在每一個門店。
因為星巴克並不像麥當勞、沃爾瑪那樣拿下每家門店的地產所有權,而是租賃現有的商鋪,這使得星巴克的每個門店在規模和形狀上都有所差異,因此需要因地制宜設計店鋪。
星巴克雖然把大多數門店的規模控制在90-130平方米,但它通常開在人流密集的十字路口,並配上巨大的落地窗,來往行人也能直接感受到店內的壁爐、皮椅、報紙和長沙發所營造的愜意場景。
▲全球最早的星巴克門店就采用了大大的櫥窗設計
星巴克堅持一種理念,品牌是靠門店體驗本身而不是廣告營銷來打造的。在1990年代,廣告和營銷預算僅占到星巴克每年銷售收入的1%,而在同時期,其他多數零售商的推廣費用則高達每年銷售收入10%12。可以說,星巴克成功地將每一家門店運營成為自己最好的“廣告牌”。
成敗關鍵:門店選址依靠專業團隊和複雜的地理信息系統
一家門店在開業之後,運營能力是影響收入的關鍵因素。但開店之前,選址在很大程度上決定了這家門店的成敗。星巴克進行門店選址時,主要依靠一個專業的選址團隊和一套複雜的地理信息系統。
早在20世紀80年代末期,舒爾茨就在西雅圖總部組建了地產團隊,專門研究咖啡門店的選址。據統計,星巴克早期門店主要分布在辦公大樓、城區或郊區的社區購物中心、機場、大學城等,其中辦公大樓(商務區域)和社區中心(購物區域)占比最高。商務區門店主要開在辦公樓底層,外帶比例高,店面小。而購物區門店在進行選址和店面設計時需要考慮更多因素。
基於美國城市結構的特性,星巴克在發展初期的選址集中在社區購物中心(communityretailcenter),舍棄了大型購物商場(regionalshoppingmall)。
那麽社區購物中心和大型購物商場有什麽樣的區別,對於零售門店有哪些不同的影響?
▲大型購物商場與星巴克打造家庭和工作外“第三空間”消費場景的戰略目標並不契合
根據行業智庫TheInternationalCouncilofShoppingCenters對美國購物場所的分類13,大型購物商場多建設在高速公路邊,消費者從外部看不到里面的商店,停車場圍繞在購物商場外圍;而社區購物中心則指社區附近、道路兩側露天的零售商業區域,這些區域通常呈帶狀排列、彼此緊鄰,大致排列成“L”或“U”型。
相較於大型購物商場,社區購物中心的零售品牌一覽無遺,適合消費者步行,更有可能產生在某個門店停下來聊天社交的需求。而大型購物商場一般需要單獨劃地建造,靠近公路,需要消費者花費較長時間駕車前往。而且消費者從外面看不到商場內部有什麽商店,與消費者的社區生活脫節。
因此,為了契合星巴克打造家庭和工作外“第三空間”消費場景的戰略目標,社區購物中心成為星巴克開店選址的最優選擇。
▲典型的社區購物中心
除了專業的地產團隊外,星巴克通過GIS(地理信息系統),進行數據化分析,從而決定開店位置和營銷方式。
GIS是用於采集、存儲、處理、分析、檢索和顯示空間數據的系統,與傳統的地圖和GPS系統相比,GIS更像是一個數據庫,將不同來源的數據入庫並對其比較分析,從而使決策者能夠全面了解車流量、消費群體分布、安全信息、商業構成以及其他地理位置信息。
舉個例子,如果星巴克要在舊金山開設新門店,星巴克當地團隊會使用這個平臺定位出最佳門店選址,選址因素包括這個門店位置附近消費者步行可達範圍內有幾棟在建寫字樓,是否位於商業大街或者十字路口邊上,人流量是否密集等。
星巴克不僅把數據分析方法用於門店選址,他們還會利用地理數據來設定發布優惠活動的時間與區域。比如,星巴克會調取氣象數據,巧妙地將星冰樂的促銷時間與熱浪來襲的預測時間進行匹配。
星巴克在使用GIS和其它的數據服務時遵循一個簡單的邏輯:防止企業在不適宜的地點開店而浪費資金。
1994年以後,星巴克開始嘗試更多的選址類型。它在交通密集的區域開設免下車買單的特殊窗口(drive-throughwindow),在超市開設了售貨亭(kiosk),以及飲料吧、店中店、移動攤等規模更小、更為靈活的店鋪,滿足消費者多種場景下的消費需求。
富有遠見的選址能力保證了星巴克開店的“高命中率”,直到1997年,星巴克成立以來開設的近1500家門店中,只有兩家門店關閉14。
ToSumUp
優化效率是星巴克擴張過程的主要目標,也是零售業通用的致勝法寶。
20世紀後半段,美國各行各業出現了一系列被稱為“品類殺手”的垂直化專業零售商,星巴克是其中的佼佼者。在對星巴克崛起的分析當中,關於它如何打造舒適的“第三空間”,如何塑造“年輕人社交生活方式”的觀點隨處可見。
然而一個零售企業的崛起,不可能僅僅是因為以上兩種因素。更為關鍵的是,在它所在的品類中,它以合理的成本結構提升了客戶體驗,即大幅度優化運營效率。
從擴張節奏到店面運營再到店鋪選址,上文所討論的星巴克對每一個細節的處理都指向效率的優化。星巴克崛起的過程不可複制,但它對於效率的追求在今天仍有借鑒意義,促使我們去反思零售的本質。(完)
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1971年,星巴克在西雅圖開了第一家店,主要出售高質量的咖啡豆和咖啡器材。在成立的前十多年,星巴克止步於西雅圖地區本土咖啡豆零售商這樣的市場定位。
1983年,發生了一件對星巴克影響深遠的事情,讀過現任CEO舒爾茨自傳《將心註入》的讀者可能印象頗深:當時還是星巴克員工的舒爾茨遠赴米蘭出差,在參觀國際家具展的途中偶遇意式咖啡吧,便沈迷於濃縮咖啡的口感和店內的美好氛圍里。
這次難忘的咖啡體驗,讓舒爾茨有了回美國發展意式咖啡連鎖店的想法,但星巴克的創始人並不贊成。1985年,舒爾茨離開了星巴克,並於次年創辦了第一家自己的的意式咖啡館(IlGiornale)1。彼時,星巴克仍是一個在西雅圖擁有4家門店的咖啡豆零售店2。
1987年,舒爾茨殺了一個“回馬槍”,他買下星巴克,將星巴克重新定位成為連鎖業態的咖啡館3。至此,星巴克的現有業務真正成型。
這家年輕的巨頭用三十年的時間從西雅圖走向全球。它創造了屬於自己的品類(面向大眾的連鎖咖啡店),重新定義了咖啡零售。如今,星巴克不僅是咖啡零售商,更已成為大眾化生活方式的代名詞。
它帶來一種“買得起的奢侈”,無論是學生、卡車司機還是CEO都能在星巴克找到自己消費得起的咖啡,並享受同樣舒適的環境與消費體驗。舒爾茨曾表示:“我們並不是在從事咖啡業,而是在為顧客提供服務。我們是在經營顧客的生活,咖啡只是提供服務而已。”
星巴克於1992年上市。作為一級市場消費投資人,在這家巨頭三十年的發展歷史中,我們最關註星巴克從1987年業務步入正軌,到上市前期約十年的發展歷程。零售企業的擴張,不像互聯網公司的擴張那麽“輕”。在星巴克的發展初期,它究竟做對了什麽,奠定其今日成為連鎖行業王者的基礎?
“笨重”謹慎的擴張戰略:密集開店、區域深耕
1992年星巴克上市時,它擁有165家連鎖店,僅覆蓋美國和加拿大兩國的八個城市,它們分別是西雅圖、芝加哥、溫哥華、英屬哥倫比亞、波特蘭、洛杉磯、舊金山、聖地亞哥。彼時,星巴克在美國的門店主要分布在四個州,分別是華盛頓州、伊利諾伊州、俄勒岡州和加利福尼亞州6。
可以說,直到上市,星巴克仍然是一個“區域”企業,除芝加哥外只在美國西海岸經營,連美國最大的城市紐約都還沒進入,更別提廣闊的中西部地區。
CEO舒爾茨在星巴克發展早期選擇密集開店、區域深耕的策略,即用大量門店“侵略性”地覆蓋一個地區,當在一個地區站穩腳跟後,才考慮擴張至下一個地區或者輻射附近地區。
從需求端來看,“密集型”擴張戰略與消費者對星巴克的需求契合,也符合星巴克的早期定位。奠基人舒爾茨早期堅持將創造“第三空間”(註:第三空間,也被稱為城市第三空間,區別於住家和公司,是生活中的緩沖地帶。咖啡館是最典型的第三空間,其他第三空間還有酒吧、公共圖書館等。)作為星巴克的發展動力。
“第三空間”強調星巴克的社區屬性,是用戶除了工作和家庭以外社交的重要場所,其重要特征之一就是“高度接觸性(highlyaccessible)”,最好是人們只需要步行就可以到達的場所。如果同一區域能夠存在更多的星巴克門店,就能相對縮短了客戶找到任一門店的時間。
便利性能夠使消費者提高消費頻率,產生路徑依賴,從而增強品牌粘性——1990年代熱衷於星巴克的消費者平均每月光顧星巴克18次,這是其他零售企業難以企及的7。
在1990年代,一家新開的星巴克門店搶走臨近星巴克門店30%銷售額的情況並不稀罕8。雖然這樣加劇了同一地區不同門店之間的競爭,但能迅速加深當地消費者對星巴克的品牌印象。其次,通過提升店鋪密度將顧客分流到臨近門店,可以減少單店顧客排隊等候的時間,優化消費體驗,符合星巴克“賣服務而非咖啡”的本質。
從供應端來說,密集經營形成的規模效應是星巴克盈利的重要原因。其產品的主要形態為沖泡飲品,操作簡單,易實現標準化生產。換句話說,企業只要在一個地區設廠生產,隨著附近可支持的門店數量越多,規模越大,它的固定費用率不斷下降,盈利能力也就隨之增強。因此,星巴克想要提供標準化且高品質的咖啡,必然要依托於這樣的擴張模式。
在區域擴張模型跑通後,配合1992年的上市融資,星巴克才開始逐步提高開店速度。1990年代是星巴克在美國市場的快速成長期。不僅開店提速,星巴克進入一個區域的起勢也越來越快——星巴克在一個地區建立起的良好的口碑和品牌形象,往往能實現跨地區傳播。1995年,每家星巴克新門店在其設立的第一年平均貢獻的營業收入高達700,000美元,相較於1990年平均增長了60%9。
有趣的是,1993-1997年星巴克在美國的年均開店速度和2010-2014年其在中國的開店速度大概一致,1997年星巴克在美國的總門店數和2014年中國的總門店數也基本相同。
由此可見,在中美兩國,星巴克經歷了類似的快速增長期。而這段黃金期出現的時間點,都是在星巴克在各自地區開始運作的很多年以後(星巴克1999年進入中國)。一個新興品牌的打造,從用戶認知的培育,到標準化流程的建立,均需要多年的沈澱,但爆發點一旦來到,可能產生驚人的能量。
強化門店運營團隊:每一家門店都是最好的廣告牌
除了宏觀戰略得當,星巴克在早期擴張中的戰術執行也頗具先見之明:門店的運營與完善始終是星巴克的重要著力點。衡量門店運營能力,大致可從門店類型、店長團隊培養、員工培訓、店面設計這幾個維度來考察。
星巴克從早期就註重咖啡的高品質與標準化,為了保證這一點,星巴克在密集型的擴張戰略基礎上,幾乎在其所有商務區和購物中心的門店采取直營模式。
針對一些特殊的公共場所,包括機場、大學城、大型遊樂場等人流聚集地,星巴克則采取特許經營的方式。比如在星巴克發展早期,萬豪國際酒店就取得了星巴克在機場和學校開店的特許經營權。
然而,在1997年的年報中,特許經營門店對星巴克總營業收入的貢獻並不多,僅占12.2%10。直營經營的方式更重,對管理和團隊培養要求更高,但壁壘也更深。
要實現直營門店的擴張,關鍵是培養一支強大的店面運營團隊,店長的培養是重中之重。
每當星巴克進入一個新的市場,一般在開業前數月,就會在當地進行招聘並開始組織培訓,以確保其能夠在新的城市里站穩腳跟,塑造企業的影響力。
星巴克有一套獨特的垂直化職業發展路徑,門店店長與管理層往往是星巴克的門店員工與咖啡師,或者是從應屆生中招收的管培生,畢竟自家人知根知底。
▲星巴克品牌的一大用處是為工作人員帶來強烈的被尊重感。“我在星巴克工作,我是咖啡師”這兩句話足矣
在星巴克的培訓體系中,管培生要接受8-12周的培訓課程,除了要精通咖啡師所需的基本技能外,還要學習店面運營和人員管理的管理類課程。課程培訓結束後,管培生還必須要完成一段時間的門店見習考核,大致在9-15個月內成長為門店副理,而帶領他們的培訓師都是星巴克里門店經驗豐富的區域經理和店長們。
此外,星巴克不斷從外界招攬零售業精英進入其高級管理層,如聘任在連鎖店方面有豐富運營和推廣經驗的專業人士擔任地區副總裁,來統籌地區發展、“移植”企業文化。
星巴克以區域為管理單位,實行半獨立的門店管理與擴張模式。星巴克會在每個目標地區設立一個中心店,並在此配置一個專業團隊,用於支持該中心店以及該地區其余門店,用兩年時間實現至少支持20個門店的目標。
除了店長和管理層之外,完善的基層員工培訓體系也是星巴克的強項。而在培訓中,星巴克最重要的目的在於讓企業文化在新員工心底紮根,使員工充分掌握關於咖啡的知識、保持對星巴克的熱愛。
據統計,1990年代80%的星巴克員工為白人,85%以上的員工高中畢業,平均年齡在26歲。一般在進入新市場前數周,星巴克就會在當地招募咖啡師,再派遣資深團隊進行點對點的培訓。
星巴克甚至在舊金山開設了專門的咖啡學校。普通的咖啡師需要接受課時總計24個小時的培訓,包括咖啡的歷史知識、顧客服務、沖泡咖啡、零售技能等。同時,他們需要謹記許多規則以確保產品遵循嚴格的標準。比如,如果沖泡的濃縮咖啡沒有在23秒內取出就必須要丟棄作廢;不能將咖啡放在容器中超過20分鐘等11。
在團隊建設之外,店面運營還需比拼設計能力。從1991年起,星巴克開始組建自己的建築師和設計師隊伍來確保企業的風格特色能夠體現在每一個門店。
因為星巴克並不像麥當勞、沃爾瑪那樣拿下每家門店的地產所有權,而是租賃現有的商鋪,這使得星巴克的每個門店在規模和形狀上都有所差異,因此需要因地制宜設計店鋪。
星巴克雖然把大多數門店的規模控制在90-130平方米,但它通常開在人流密集的十字路口,並配上巨大的落地窗,來往行人也能直接感受到店內的壁爐、皮椅、報紙和長沙發所營造的愜意場景。
▲全球最早的星巴克門店就采用了大大的櫥窗設計
星巴克堅持一種理念,品牌是靠門店體驗本身而不是廣告營銷來打造的。在1990年代,廣告和營銷預算僅占到星巴克每年銷售收入的1%,而在同時期,其他多數零售商的推廣費用則高達每年銷售收入10%12。可以說,星巴克成功地將每一家門店運營成為自己最好的“廣告牌”。
成敗關鍵:門店選址依靠專業團隊和複雜的地理信息系統
一家門店在開業之後,運營能力是影響收入的關鍵因素。但開店之前,選址在很大程度上決定了這家門店的成敗。星巴克進行門店選址時,主要依靠一個專業的選址團隊和一套複雜的地理信息系統。
早在20世紀80年代末期,舒爾茨就在西雅圖總部組建了地產團隊,專門研究咖啡門店的選址。據統計,星巴克早期門店主要分布在辦公大樓、城區或郊區的社區購物中心、機場、大學城等,其中辦公大樓(商務區域)和社區中心(購物區域)占比最高。商務區門店主要開在辦公樓底層,外帶比例高,店面小。而購物區門店在進行選址和店面設計時需要考慮更多因素。
基於美國城市結構的特性,星巴克在發展初期的選址集中在社區購物中心(communityretailcenter),舍棄了大型購物商場(regionalshoppingmall)。
那麽社區購物中心和大型購物商場有什麽樣的區別,對於零售門店有哪些不同的影響?
▲大型購物商場與星巴克打造家庭和工作外“第三空間”消費場景的戰略目標並不契合
根據行業智庫TheInternationalCouncilofShoppingCenters對美國購物場所的分類13,大型購物商場多建設在高速公路邊,消費者從外部看不到里面的商店,停車場圍繞在購物商場外圍;而社區購物中心則指社區附近、道路兩側露天的零售商業區域,這些區域通常呈帶狀排列、彼此緊鄰,大致排列成“L”或“U”型。
相較於大型購物商場,社區購物中心的零售品牌一覽無遺,適合消費者步行,更有可能產生在某個門店停下來聊天社交的需求。而大型購物商場一般需要單獨劃地建造,靠近公路,需要消費者花費較長時間駕車前往。而且消費者從外面看不到商場內部有什麽商店,與消費者的社區生活脫節。
因此,為了契合星巴克打造家庭和工作外“第三空間”消費場景的戰略目標,社區購物中心成為星巴克開店選址的最優選擇。
▲典型的社區購物中心
除了專業的地產團隊外,星巴克通過GIS(地理信息系統),進行數據化分析,從而決定開店位置和營銷方式。
GIS是用於采集、存儲、處理、分析、檢索和顯示空間數據的系統,與傳統的地圖和GPS系統相比,GIS更像是一個數據庫,將不同來源的數據入庫並對其比較分析,從而使決策者能夠全面了解車流量、消費群體分布、安全信息、商業構成以及其他地理位置信息。
舉個例子,如果星巴克要在舊金山開設新門店,星巴克當地團隊會使用這個平臺定位出最佳門店選址,選址因素包括這個門店位置附近消費者步行可達範圍內有幾棟在建寫字樓,是否位於商業大街或者十字路口邊上,人流量是否密集等。
星巴克不僅把數據分析方法用於門店選址,他們還會利用地理數據來設定發布優惠活動的時間與區域。比如,星巴克會調取氣象數據,巧妙地將星冰樂的促銷時間與熱浪來襲的預測時間進行匹配。
星巴克在使用GIS和其它的數據服務時遵循一個簡單的邏輯:防止企業在不適宜的地點開店而浪費資金。
1994年以後,星巴克開始嘗試更多的選址類型。它在交通密集的區域開設免下車買單的特殊窗口(drive-throughwindow),在超市開設了售貨亭(kiosk),以及飲料吧、店中店、移動攤等規模更小、更為靈活的店鋪,滿足消費者多種場景下的消費需求。
富有遠見的選址能力保證了星巴克開店的“高命中率”,直到1997年,星巴克成立以來開設的近1500家門店中,只有兩家門店關閉14。
ToSumUp
優化效率是星巴克擴張過程的主要目標,也是零售業通用的致勝法寶。
20世紀後半段,美國各行各業出現了一系列被稱為“品類殺手”的垂直化專業零售商,星巴克是其中的佼佼者。在對星巴克崛起的分析當中,關於它如何打造舒適的“第三空間”,如何塑造“年輕人社交生活方式”的觀點隨處可見。
然而一個零售企業的崛起,不可能僅僅是因為以上兩種因素。更為關鍵的是,在它所在的品類中,它以合理的成本結構提升了客戶體驗,即大幅度優化運營效率。
從擴張節奏到店面運營再到店鋪選址,上文所討論的星巴克對每一個細節的處理都指向效率的優化。星巴克崛起的過程不可複制,但它對於效率的追求在今天仍有借鑒意義,促使我們去反思零售的本質。(完)
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